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Apprentissage : les branches professionnelles en première ligne

A partir du 1er janvier 2020, le système de l'apprentissage, jusqu'ici piloté par les régions, passe aux mains des branches professionnelles. Les contrats signés à partir de cette date, sont financés sur la base des règles de prises en charge définis par les commissions paritaires nationales de l'emploi des branches professionnelles (ou "coût contrat"). Une disposition nouvelle issue de la Loi Avenir professionnel. Les opérateurs de compétences (Opco) se retrouvent en première ligne sur le sujet. Ils sont chargés de financer ces contrats aux centres de formation d'apprentis (CFA) selon ces "coûts contrats" ou à défaut selon les tarifs définis par le décret dit de "carence" du 13 septembre 2019 ainsi que les frais annexes (hébergement, restauration). Selon le ministère du travail, 360 000 contrats basculent dans le nouveau système.

A noter : la procédure d'enregistrement du contrat auprès de la chambre consulaire est supprimée et remplacée par une procédure de transmission à l'opérateur de compétences.

Assurance chômage : taxe forfaitaire et bonus-malus

Afin de limiter le travail précaire - en sus du bonus-malus - le gouvernement met en place une taxe forfaitaire de 10 euros lors de la conclusion d'un CDD d'usage. Trois exceptions toutefois : les contrats conclus avec les salariés relevant des professions de la production cinématographique, de l'audiovisuel ou du spectacle ; par les associations intermédiaires qui relèvent du secteur des activités d'insertion par l'activité économique et ceux signés avec les ouvriers dockers occasionnels échappent à cette règle.

Par ailleurs, échappent également à la nouvelle taxation les contrats conclus dans les entreprises relevant de secteurs d'activité qui sont couverts par une convention ou un accord collectif de travail étendu qui prévoit une durée minimale applicable à ces contrats et qui définissent les conditions dans lesquelles il est proposé au salarié de conclure un CDI au terme d'une durée cumulée de travail effectif. Le secteur du déménagement dispose d'un tel accord.

En outre, pour contrer les difficultés de recrutement, un grand plan de mobilisation sera lancé au sein de Pôle emploi afin de renforcer son action auprès des entreprises : 1 000 conseillers volontaires seront mobilisés à partir de 2020, et remplacés par des CDD recrutés pour trois ans, pour accomplir leur mission.

Code du travail numérique : lancement du site

Le site internet gouvernemental du "code du travail numérique" est officiellement lancé. Il vise à donner aux salariés et aux employeurs des réponses simples et accessibles aux questions qu'ils se posent sur le droit du travail.

Congé proche aidant : plus de condition d'ancienneté

La LFSS pour 2020 facilite le recours au congé de proche aidant. Depuis le 1er janvier, le salarié qui souhaite bénéficier de ce congé n'aura plus à justifier d'une ancienneté d'un an dans l'entreprise : l'article 68 de la loi supprime toute condition d'ancienneté. Son indemnisation, en revanche, est reportée au deuxième semestre 2020.

Contentieux : les premiers pas du tribunal judiciaire

À partir du 1er janvier 2020, le tribunal d'instance est fusionné avec le tribunal de grande instance au profit d'un tribunal unique : le tribunal judiciaire. C'est l'une des mesures phares de la loi de programmation et de réforme de la justice du 23 mars 2019.

Emplois francs : fin de l'expérimentation et généralisation sur tout le territoire

Le dispositif des emplois francs est généralisé dans toute la France à compter du 1er janvier, au terme d'une phase d'expérimentation de plus d'un an et demi. Les employeurs peuvent percevoir en 2020 une aide de 15 000 euros sur trois ans lorsqu'ils embauchent en CDI un chômeur résidant dans l'un des quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) situés sur tout le territoire national (2 500 euros sur deux ans pour un CDD de plus de six mois). Cette aide est cumulable avec les autres aides financières mobilisables dans le cadre d'un recrutement en contrat de professionnalisation.

Entreprises à mission : une notion intégrée aux statuts

Le décret d'application de la loi Pacte relatif aux sociétés à mission entre en vigueur le 1er janvier. Une société peut désormais "faire publiquement état" de cette qualité lorsque ses statuts mentionnent : une raison d'être ; un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité (en plus de son objectif de réaliser des profits) ; les modalités de suivi de l'exécution de cette mission.

Formation professionnelle : de nouveaux opérateurs

Les conseils en évolution professionnelle (CEP) sont désormais, opérationnels. Créé par les partenaires sociaux dans les ANI de 2013 et institué par la loi de 2014, le CEP est renforcé dans la loi Avenir professionnel de 2018. Il doit permettre aux actifs d'améliorer leur qualification, d'évoluer professionnellement et de sécuriser leur parcours professionnel par un accompagnement gratuit et personnalisé, accessible tout au long de la vie professionnelle. La liste officielle des premiers opérateurs régionaux du CEP, chargés d'accompagner les personnes dans leur projet professionnel, a été validée par le conseil d'administration de France compétences du 17 octobre 2019. Elle fait la part belle aux Centres interinstitutionnels de bilan de compétences (CIBC), avec huit lots. Par ailleurs, quelques opérateurs privés font leur apparition : il s'agit de Tingari, ex Ingeus, de Catalys conseil, d'Aksis et d'Anthéa RH. Ces nouveaux opérateurs s'ajoutent aux acteurs "historiques" ; créés en 2014 : Pôle emploi, l'Apec, les Missions locales, les Cap emploi. L'offre de services du CEP rendu par ces conseillers s'établit suivant le nouveau cahier des charges du 29 mars 2019 .

Par ailleurs, une commission paritaire interprofessionnelle (CPIR), appelée association transition Pro (ATpro), est mise en place pour instruire les demandes de prise en charge financière du CPF de transition professionnelle. 18 structures sont agréées depuis le 1er janvier. Elles attesteront aussi du caractère réel et sérieux des projets de reconversion des démissionnaires souhaitant bénéficier du versement de l'allocation de retour à l'emploi (ARE).

A noter également pour le compte personnel de formation, la gestion de son financement est transférée entièrement à la Caisse des dépôts et consignations.

Licenciement économique : dématérialisation des ruptures

A compter du 1er janvier, les informations relatives aux ruptures de contrat de travail prononcées dans le cadre d'un licenciement pour motif économique de moins de 10 salariés dans une même période de 30 jours devront également être transmises de manière dématérialisée au Direccte dans les huit jours de l'envoi des lettres de licenciement. Jusqu'à présent, seules les procédures de 10 salariés et plus étaient concernées.

Mi-temps thérapeutique : le délai de carence est supprimé

La loi de financement de la sécurité sociale pour 2020 a supprimé le délai de carence de trois jours précédant le versement de l'indemnité journalière de sécurité sociale en cas de temps partiel thérapeutique. Le mi-temps thérapeutique est donc indemnisé dès la prescription de l'arrêt de travail.

Pacte : les obligations liées aux seuils d'effectifs modifiées

Dès le 1er janvier 2020, les obligations liées aux seuils d'effectifs sont allégées. Une disposition issue de la loi Pacte. Concrètement, ce texte harmonise le mode de calcul des effectifs. Il généralise le décompte de l'effectif selon les règles du code de sécurité sociale. L'objectif étant d'utiliser le mode de calcul de l'effectif mis en œuvre dans la DSN. Ainsi, c'est l'effectif annuel moyen de l'année N -1 qui sera pris en compte pour plusieurs obligations du droit du travail liées à un seuil d'effectif : désignation d'un référent "harcèlement", heures supplémentaires hors contingent ; assujettissement de l'obligation d'emploi de travailleurs handicapés ; aide à l'apprentissage, contribution formation...

En outre, les seuils d'effectifs sont regroupés sur les niveaux 11, 50 et 250 salariés. Et un seuil ne pourra être considéré comme franchi que s'il a été atteint pendant cinq années consécutives. Conséquences ? Seules les entreprises ayant durablement franchi un seuil se verront appliquer des obligations supplémentaires. Dans l'idée du gouvernement, il s'agit de ne pas exposer à des contraintes supplémentaires les entreprises dont la croissance est fragile et incertaine lorsqu'elles franchissent temporairement un seuil ( voir article dédié dans cette édition).

Parité : la loi Copé-Zimmermann étendue aux entreprises de plus de 250 salariés

Les entreprises de 250 salariés ou plus doivent désormais compter au moins 40 % de femmes dans leur conseil d'administration ou de surveillance. Cette obligation, qui s'applique depuis le 1er janvier 2017, aux sociétés cotées et aux entreprises de plus de 500 salariés, en vertu de la loi Copé-Zimmermann, est désormais étendue aux sociétés de plus de 250 salariés. A défaut, elles encourent des sanctions : nullité de la nomination ou de la désignation ; nullité des délibérations rendues par les conseils d'administration ou de surveillance ; suspension du versement des jetons de présence...

Prime de pouvoir d'achat : reconduite en 2020

En 2020, les employeurs pourront à nouveau verser une prime exceptionnelle de pouvoir d'achat exonérée de cotisations sociales et non imposable. Ils ont jusqu'au 30 juin. Mais le dispositif 2020 n'est pas la copie conforme du dispositif 2019. La liste des salariés éligibles au dispositif s'est quelque peu élargie, le plafond de rémunération n'est plus calculé sur l'année civile précédente mais sur les 12 derniers mois précédant le versement de la prime et une condition supplémentaire, l'existence ou la mise en place d'un accord d'intéressement, est requise pour bénéficier des exonérations sociale et fiscale.

Prime transport : nouvelles exonérations

A compter du 1er janvier, la participation de l'employeur aux dépenses d' alimentation des véhicules électriques, hybrides rechargeables et hydrogènes est exonérée de toute cotisation jusqu'à 400 euros par an. La participation aux frais d'essence et de diesel reste quant à elle exonérée de cotisations jusqu'à 200 euros par an seulement.

Protection sociale : zéro reste à charge

En application de l'article 51 de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2019, les entreprises ont l'obligation de mettre en conformité les contrats frais de santé conclus à compter du 1er janvier 2020 avec le dispositif du reste à charge zéro intégrant les frais d'optique et certains frais dentaires.

Représentants du personnel : place au CSE

Exit CE, DP et CHSCT ! Place au comité social et économique (CSE). Toutes les entreprises d'au moins 11 salariés ont l'obligation d'avoir mis en place cette nouvelle instance sous peine de délit d'entrave ou de remise en cause des décisions nécessitant une consultation. L'administration devrait donc rappeler à l'ordre les entreprises récalcitrantes en janvier prochain. Selon le dernier pointage du ministère du travail, début décembre, 500 000 CSE avaient été mis en place. Toutefois 15 % à 20 % des instances restaient à mettre en place début décembre. Pour les entreprises retardataires, le ministère a complété, le 20 décembre, son questions-réponses afin de les accompagner.

Retraites chapeaux : de nouvelles règles

La loi Pacte a prévu la transposition dans un délai de six mois de la directive communautaire du 16 avril 2014, dite portabilité retraite. Ce texte, qui entre en vigueur le 1er janvier, prévoit ainsi la fin de l'acquisition des nouveaux droits aléatoires au titre d'un dispositif de retraite chapeau antérieur au 4 juillet 201. Il met également un terme à la possibilité pour l'employeur de changer de régime social moyennant une contribution aléatoire. L'objectif étant d'encadrer le bénéfice de tels régimes et d'imposer des limites à la constitution de ces nouveaux droits acquis et transférables tout au long de la carrière comme au montant des rentes.

Travail dissimulé : sanction amoindrie si peu de salariés concernés

La sanction consistant à priver l'employeur de ses réductions et exonérations de cotisations en cas de recours au travail dissimulé est assouplie à compter du 1er janvier, selon la loi de financement de la sécurité sociale pour 2020. Cette sanction ne sera que partielle lorsque la dissimulation représente une proportion limitée des salariés régulièrement déclarés. La loi réduit également les situations dans lesquelles l'employeur ou le donneur d'ordre ne peut pas prétendre au bénéfice de la modulation. Elle prévoit également que l'entreprise de travail temporaire sous-traitante doit justifier de l'obtention de la garantie financière ( article L.1251-49 du code du travail) pour obtenir une attestation de vigilance auprès de l'Urssaf.

Travailleurs handicapés : la déclaration intégrée à la DSN

La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 et ses décrets d'application du 28 mai 2019 ont modifié l' obligation d'emploi des travailleurs handicapés (OETH) à compter du 1er janvier. Tous les contrats de travail doivent désormais être pris en compte intégralement au titre de de l'OETH (y compris les stagiaires, les personnes en période de mise en situation professionnelle et les personnes mises à disposition par les entreprises de travail temporaire ou les groupements d'employeurs), au prorata du temps de travail sur l'année. La déclaration d'emploi des travailleurs handicapés, rendue obligatoire pour toutes les entreprises y compris celles comptant moins de 20 salariés, est intégrée à la déclaration sociale nominative à compter de 2020. Les accords collectifs agréés ne peuvent plus être signés au niveau d'un seul établissement, et seront limités à trois ans, renouvelables une fois. Le calcul de la contribution des entreprises dans le cadre de l'OETH est également modifié, et son recouvrement est confié soit aux Urssaf soit aux caisses de MSA (qui reversent ensuite le montant à l'Agefiph).

Urssaf : droit à l'erreur

Un décret du 11 octobre 2019 prévoit une évolution de la procédure de contrôle Urssaf applicable à compter du 1er janvier 2020. La principale mesure accorde un délai supplémentaire à l'employeur pour répondre à la lettre d'observations. Jusqu'alors le délai de réponse de l'employeur était de 30 jours. Il pourra désormais, à la demande de l'employeur contrôlé, être prolongé de 30 jours supplémentaires. La période contradictoire pourra être portée à 60 jours. A défaut de réponse de l'Urssaf, la demande de prolongation du délai sera considérée comme étant acceptée. Par ailleurs, le décret supprime la majoration de 5 % en cas de redressement sauf si le montant est élevé et pour certaines infractions.

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Apprentissage : les branches professionnelles en première ligne A partir du 1er janvier 2020, le système de l'apprentissage, jusqu'ici piloté par les régions, passe aux mains des branches professionnelles. Les contrats signés à partir de cette date, sont financés sur la base des règles de prises en charge définis par les commissions paritaires nationales de l'emploi des branches professionnelles (ou "coût contrat").

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Une convention collective est un accord écrit qui compléte le Code du travail. Rédigée entre les organisations d'employeurs et les représentants des salariés, elle précise les règles et les conditions spécifiques d'un territoire et d'un secteur donnés.

Les salariés sont soumis au code du travail qui confère un certain nombre de droits. Ces derniers peuvent être améliorés par des conventions collectives qui sont rédigées par les partenaires sociaux, c'est à dire les représentants de salariés et les employeurs. Ils comportent un certain nombre de dispositions qui peuvent rendre la vie professionnelle plus agréable. Mais quelle est la définition d'une convention collective ? Que comporte-t-elle exactement ? Combien existe-t-il de conventions collectives en France ? Réponse dans le dossier ci-dessous.

La définition de la convention collective est la suivante : Il s'agit d'un document rédigé entre employeurs et employés et visant à spécifier les règles des contrats de travail. Elle établit un second cadre législatif et permet d'ajuster les dispositions générales du Code du travail à un environnement géographique et professionnel donné. Notons que la réforme du code du travail par ordonnances, dont les 117 mesures sont toutes entrées en vigueur à partir du 1er janvier 2018, vise à donner plus de pouvoirs aux accords d'entreprise. Ils pourront dans certains cas prendre le dessus sur les conventions collectives.
La convention collectivequi s'applique dans une entreprise doit être mentionnée sur le bulletin de paie des salariés, voire sur leur contrat de travail. Elle doit également être consultable librement dans l'entreprise et faire l'objet d'un affichage précisant où trouver le texte intégral.

Une convention collective définit par écrit les conditions de travail des salariés au sein d'un métier ou d'une activité. Elle comporte par exemple des dispositions en matière de salaire minimum. Dans certaines conventions collectives par exemples, les salariés doivent être payés au-dessus du Smic. Elles peuvent aussi comporter des dispositions en matière de préavis de licenciement, de nombre de jours de RTT, d' arrêt de travail, de préavis de démission... Elle peut préciser le processus d'embauche, les conditions de rémunération, les règles en matière de période d'essai ou encore de rupture de contrat. En somme, elle détermine les droits et les obligations spécifiques applicables aux salariés comme aux employeurs.

Une convention collective sert à fixer les règles et les conditions de travail des salariés. Chaque salarié est rattaché à une convention collective. Elles sont bénéfiques aux salariés puisque les dispositions qu'elles contiennent sont meilleures que ce qui est inscrit dans la loi. Cela permet à certains salariés d'être payés au dessus du salaire minimal alors qu'ils n'ont aucun niveau de qualification. De plus, la convention collective peut mettre en avant des dispositions et des garanties sociales que le Code du travail ne mentionne pas, comme une prime de fin d'année ou des conditions de travail de nuit. Elle définit par ailleurs la durée de validité de ses dispositions.

Les avantages méconnus des conventions collectives

Rédigée entre les représentants des deux parties signataires du contrat de travail, la convention collective est le résultat écrit issu de leurs négociations. Elle peut être négociée au niveau de l'entreprise ou, plus généralement, au niveau de la branche professionnelle. C'est généralement le code APE, caractérisant l'activité principale de l'entreprise, qui détermine la convention collective applicable.
La convention collective est composée d'un texte de base ainsi que de plusieurs avenants et annexes, issus de négociations ultérieures. En cas de non-respect des dispositions annoncées dans la convention collective, le salarié peut saisir le conseil de prud'hommes afin d'obtenir réparation.

En France, il existe en 2018 657 conventions collectives. Cependant 50 conventions collectives comprennent 80% des salariés Français. Certaines conventions comptent plus d'un demi million de membres. Tel est par exemple le cas du Syntec ( 778 000), des transports routiers (658 000) ou encore des hôtels cafés restaurants (600 000). Voici les plus grosses conventions collectives:

Et aussi

Voulue par Emmanuel Macron, la réforme du code du travail est la suite de la Loi Travail. Au total, 117 mesures sont entrées en vigueur. Elles traitent de nombreux sujets comme la démission, le démission ou le licenciement

L'accord d'entreprise porte sur les conditions de travail et les garanties sociales des salariés. Il est le résultat d'une négociation entre délégués syndicaux employeur. La Loi Travail, donne plus de pouvoir à ce type d'accord.

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Convention collective : les règles de votre branche

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Une convention collective est un accord écrit qui compléte le Code du travail. Rédigée entre les organisations d'employeurs et les représentants des salariés, elle précise les règles et les conditions spécifiques d'un territoire et d'un secteur donnés. Les salariés sont soumis au code du travail qui confère un certain nombre de droits.

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c’est un indicateur de différenciation.

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Le 28 avril 2020, le Gouvernement a présenté à l'Assemblée Nationale la stratégie nationale de déconfinement " avec une différenciation selon les territoires ".

Le Gouvernement a annoncé un déconfinement progressif à partir du 11 mai 2020, à la condition toutefois que les indicateurs attendus soient au rendez-vous avant cette date (indicateurs notamment basés sur le nombre de nouveaux cas par jour).

A défaut, le déconfinement pourrait être repoussé ou se fera plus " strictement ".

Un point sera fait sur ces indicateurs le 7 mai 2020. La vérification des indicateurs sera opérée " département par département "selon les critères suivants :

- si les cas nouveaux de covid restent élevés sur 7 jours

- en fonction des capacités hospitalières en réanimation

- si le système local de tests est suffisamment prêt

Le plan de déconfinement s'articule autour 3 axes principaux : protéger, tester, isoler. Celui-ci est principalement basé sur des tests massifs (700 000 tests virologiques par semaine à partir du 11 mai) et l'isolement des personnes contaminées. Une application de tracking " StopCovid " en cours d'élaboration, fera l'objet d'un débat spécifique et d'un vote.

Toute personne testée positive sera " immédiatement isolée ".

Le plan gouvernemental sera à adapter " localement " ; la circulation du virus n'étant pas " uniforme dans le pays ".

Le déconfinement pose question pour les employeurs et salariés.

La date du 11 mai 2020 marquera-t-elle un retour des salariés dans les entreprises ? Quels changements sont à prévoir ?

L'employeur est tenu à une obligation légale de protection de la sécurité et de la santé de ses salariés.

En application des articles L.4121-1 et L.4121-2 du Code du travail il doit " prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ".

En cas de manquement à ces obligations, sa responsabilité peut être engagée. Afin de s'exonérer de sa responsabilité, l'employeur devra démontrer avoir pris des mesures générales de prévention nécessaires et suffisantes pour éviter le risque.

Dans le cadre de l'épidémie du Coronavirus, le ministère du Travail a publié une plaquette d'information recensant les mesures à prendre par les employeurs pour protéger la santé des salariés :
https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/coronavirus-covid19-quelles-mesures-l-employeur-doit-il-prendre-pour-proteger
Pour les salariés dont l'activité est maintenue sur le site de l'entreprise, il appartient à l'employeur de renforcer et d'adapter les mesures aux impératifs sanitaires.

1. Recommandations / obligations de l'employeur

a/ Obligation générale de prévention de l'employeur

L'employeur doit réaliser une évaluation du risque professionnel afin de réduire autant que possible les risques de contagion sur le lieu de travail ou à l'occasion du travail. (Article R.4121-2 du Code du travail).

Les mesures de prévention à mettre en place dépendent de l'évaluation des risques.

Les actions de prévention des risques professionnels doivent être adaptées aux métiers de l'entreprise, avec l'aide du médecin du travail et du CSE.

Le Ministère du travail a mis en ligne pour les employeurs et les salariés des fiches conseils par métier ou par secteur professionnel.

L'employeur est tenu de se tenir à jour des consignes diffusées par le gouvernement qui évoluent régulièrement afin d'adapter les mesures de sécurité et de prévention selon les circonstances.

L'employeur est également tenu à une obligation d'information des salariés par la diffusion des consignes de sécurité au moyen de tout support (note de service diffusée par mail, affichage, intranet etc).

Il doit dans ce cadre rappeler les mesures d'hygiène et de sécurité, les gestes barrières, les règles de distanciation au travail, les mesures de prévention renforcées, la responsabilité de chaque salarié à prendre soin de sa santé.

S'agissant des gestes barrière et des règles de distanciation sociale un affichage a été mis à disposition par le ministère de la santé :
https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/affiche_gestes_barrieres_fr.pdf
En complément des gestes barrière, l'état devrait permettre à chacun de se procurer un masque.

L'employeur doit également former les salariés aux mesures de prévention mises en place dans l'entreprise et est tenu à une obligation de formation renforcée pour les salariés occupant des postes de travail à risques pour leur santé.

Il doit mettre à jour le document unique d'évaluation des risques pour tenir compte de la situation dans l'entreprise (articles R.4121-1 et R. 4121-2 du Code du travail).

En application de l'article R.4624-22 du Code du travail, l'employeur pourra compléter la liste des postes présentant des risques particuliers pour la santé ou la sécurité des travailleurs et devant bénéficier d'un suivi individuel médical renforcé.

b/ Le télétravail peut-il être imposé aux salariés avant et après le 11 mai 2020 ?

En principe, le télétravail est mis en place avec l'accord du salarié.

Toutefois, afin de limiter le risque de contagion du covid-19 et suite au passage au stade 3 de l'épidémie, il est demandé aux employeurs de placer le salarié en télétravail.

En effet, en cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d'épidémie, le télétravail peut être mise en place unilatéralement par l'employeur pour permettre la continuité de l'activité de l'entreprise et garantir la protection des salariés. (article L.1222-11 code du travail). Le salarié ne peut alors s'y opposer.

La mise en place du télétravail ne nécessite alors aucun formalisme particulier.

Dans le cas du coronavirus, le télétravail doit donc être la règle dès lors que le poste le permet.

L'employeur doit s'assurer du respect de la durée de travail et des droits aux repos du salarié. Il fixe les plages horaires durant lesquelles le salarié doit être joignable.

En principe et en situation normale, il appartient à l'employeur de prendre en charge une partie des frais liés au télétravail.

Cependant, dans le cadre du covid-19, l'on ignore si cette règle est maintenue, si elle peut être aménagée, et qu'elle en sera l'appréciation par les Juges en cas de contentieux alors que le confinement a été ordonné.

Bien que la date du 11 mai 2020 ait été annoncée pour un déconfinement progressif, le télétravail peut être recommandé et maintenu au-delà de cette date en application du principe de précaution.

Aussi le gouvernement a déclaré qu'après le 11 mai 2020, les gestes barrières et la distanciation sociale devront d'abord passer par le maintien du télétravail lorsque cela reste possible.

Bien qu'un déconfinement progressif ait été annoncé à partir du 11 mai 2020, le télétravail peut être recommandé et maintenu au-delà de cette date.

En effet, le gouvernement a déclaré qu'après le 11 mai 2020, les gestes barrières et la distanciation sociale devront davantage encore être respectés.

Toujours selon les déclarations du Gouvernement du 19 avril 2020, les gestes barrières et la distanciation sociale doivent d'abord passer par le maintien du télétravail " dans toute la mesure possible ".

Le 28 avril 2020, le Premier Ministre a également déclaré que le télétravail doit être maintenu " au moins dans les trois prochaines semaines ", tout en poursuivant " qu'il n'y-aura pas sur le sujet un avant et un après le 11 mai ".

L'objectif étant de " limiter le recours aux transports publics " et " les contacts ".

L'employeur étant responsable de la protection de la santé de ses salariés, un maintien du télétravail durant cette phase de déconfinement progressif doit être privilégié.

Après le 11 mai 2020, l'employeur pourra donc imposer le maintien du télétravail ou des horaires décalés.

c/ en cas d'impossibilité de recourir au télétravail = maintien et renforcement des gestes barrières

Si le télétravail n'est pas possible (poste incompatible avec le télétravail), l'employeur doit faire respecter les gestes barrière (se laver très régulièrement les mains, saluer sans se serrer la main, nettoyage régulier des locaux et des surfaces etc.) et organiser le travail de façon à garantir les règles de distanciation sociale (1 mètre minimum - éviter tout déplacement ou réunion non indispensable, privilégier la visioconférence, éviter les contacts avec les personnes vulnérables : notamment femmes enceintes, personnes âgées, etc.).

Dans le cadre de son obligation de prévention, l'employeur peut modifier l'organisation du travail autrement que par le télétravail (aménagement d'horaires, restriction de l'accès aux locaux etc.).

Le 28 avril 2020, le Premier Ministre a expressément rappelé la possibilité de recourir à des " horaires décalés " pour notamment étaler les " flux des salariés dans les transports " et diminuer la présence des salariés sur un même espace de travail.

S'agissant de la restauration collective, si celle-ci est maintenue, elle doit être organisée de façon à limiter les contacts entre les personnes (élargissement des plages horaires, espacement des tables, limiter le nombre de personnes présentes sur un même créneau horaire etc.).
Le CSE doit être consulté (de préférence par visioconférence) en cas de modifications importantes de l'organisation du travail.
Dans certains secteurs comme ceux de la grande distribution, la livraison et la logistique, et plus généralement pour les salariés en contact avec le public, le gouvernement donne des exemples de bonnes pratiques :

-la mise à disposition pour de gels hydroalcooliques en quantité suffisante

-la mise en place de paroi de plexiglas pour protéger les hôtesses et hôtes de caisse

- privilégier les caisses automatiques lorsqu'elles existent

- la livraison sans remise en main propre, avec dépose au sol en présence du client

-le fractionnement des temps de pause pour réduire la promiscuité dans les salles de repos

- Réaliser les chargements et déchargements de camions par une seule personne en s'assurant de la mise à disposition d'aides mécanique etc.

Le Gouvernement a annoncé que des " fiches métiers " (élaborées par les fédérations professionnelles et ministère du Travail) seront mises en ligne et disponibles pour le 11 mai 2020 afin de couvrir l'ensemble des secteurs d'activité.
- Le port du masque obligatoire pour les salariés en présentiel ?
Du fait de la pénurie de masques, le port du masque est aujourd'hui réservé à certaines catégories de professionnels (notamment professionnels de santé, transport sanitaire, services d'aide à domicile).

Toutefois, dans les autres secteurs, l'employeur peut mettre à disposition du personnel des masques et des gants pour assurer la santé et la sécurité de ses salariés.

Initialement le Gouvernement avait jugé " inutile " le port du masque pour les personnes non-contaminées. Celui-ci ne faisait donc pas partie des gestes barrières.

L'exclusion du port du masque des gestes barrières était vraisemblablement dictée par l'insuffisance des masques face aux besoins.

Compte tenu toutefois de l'obligation de sécurité de l'employeur, l'utilisation de masques alternatifs / grands publics réservés à des usages non sanitaires et de gants peut être envisagée et reste recommandée en particulier pour les salariés en contact avec le public. Rappelons que l'employeur doit prendre toutes les mesures de nature à assurer la protection de la santé de ses salariés.

Sans réelle surprise et dès lors que les commandes de masques ont été passées et doivent être livrées, le Gouvernement a déclaré le 28 avril 2020 qu'il " conviendra d'ajouter le port du masque dans certaines situations " en complément des gestes barrières.

Le Premier Ministre " invite " désormais les entreprises à équiper les salariés d'un masque " dès lors que la distanciation physique ne peut pas être mise en œuvre dans le cadre de l'organisation du travail ".

Le port du masque ne serait pas obligatoire en entreprise ?

Rien de moins sûr. En effet, le Premier Ministre a précisé que le port du masque est " une condition de la reprise " (du retour des salariés dans l'entreprise). Sans rendre expressément obligatoire le port du masque, le Premier Ministre appelle les employeurs à y recourir dès lors que les règles de distanciation ne pourront être garanties.

En toute hypothèse, il est fortement recommandé aux employeurs de prendre toutes les mesures de prévention visant à préserver la santé et éviter les risques de contamination sur les lieux de travail, dont celle de fournir aux salariés des équipements de protection : tels que le masque et autres matériels d'hygiène selon les risques liés aux postes.

En outre, les mesures de sécuritaires prises par l'employeur doivent être présentées aux salariés comme des consignes à respecter et non comme de simples recommandations. Le salarié doit se conformer aux instructions sanitaires de son employeur.

Il est à noter que le port du masque sera rendu obligatoire dans les transports publics ainsi que dans les taxis et VTC à compter du 11 mai prochain.
- Déplacements professionnels
Si les déplacements professionnels restent autorisés, depuis le 23 mars 2020, le salarié doit obligatoirement se munir de l'attestation de déplacement dérogatoire (soit un justificatif permanent soit un justificatif spécifique lorsque le déplacement ne peut être différé).

Dans le cadre du dispositif de déconfinement progressif, il sera possible de se déplacer librement les et sans motif dans un rayon de 100 kilomètres du domicile. Au-delà de cette distance, le salarié devra se munir d'une autorisation pour motif professionnel.

En outre, la capacité du métro parisien sera notablement réduite.

d/ En cas d'impossibilité de recourir au télétravail ET d'impossibilité d'adapter le poste du salarié pour faire respecter les gestes barrière

Le ministère du travail a précisé que l'employeur peut demander au salarié de rester à son domicile. Il est cependant conseillé à l'employeur de toujours s'entourer des conseils du médecin du travail. En principe, l'employeur devra maintenir la rémunération du salarié.

L'employeur pourra recourir aux RTT avec un préavis minimum d'un jour franc.

Il peut imposer au salarié de prendre les RTT ou d'en modifier la date, dans la limite de 10 jours.

Sous réserve d'un accord d'entreprise ou de branche, l'employeur peut de manière exceptionnelle imposer la prise de congés payés acquis ou modifier les dates d'un congé déjà posé, dans la limite de 6 jours ouvrables.

e/ Cas où le salarié présente des symptômes du covid-19 ou cas de contamination

En cas de suspicion de contamination ou de contamination par le virus, l'employeur doit consulter les mesures préconisées par le gouvernement qui continuent d'évoluer.

En cas de doute, selon les préconisations actuelles du gouvernement l'employeur doit renvoyer le salarié à son domicile, appeler le 15 si les symptômes sont graves, informer les salariés qui ont été en contact étroit avec le salarié, et nettoyer immédiatement les espaces du salarié concerné.

Ces préconisations soulèvent des interrogations quant au respect du respect des informations d'ordre médical.

L'employeur n'est pas pour autant autorisé à surveiller ses salariés en collectant de façon systématique et généralisée (par exemple au moyen d'un questionnaire) des données médicales (telles que la température, les symptômes, contact avec une personne infectée etc) lesquelles constituent des données personnelles protégées.

En revanche, l'employeur peut solliciter le service de médecine au travail en cas de suspicion. En cas de tests de dépistage, les prescriptions doivent normalement respecter le secret médical et les résultats sont communiqués uniquement aux salariés.

La médecine du travail étant désormais autorisée à pratiquer les tests, c'est donc par le service de santé au travail que les tests doivent être proposés.

Selon la CNIL, il lui est possible de consigner la date et l'identité de la personne suspectée d'avoir contracté le covid-19, et les mesures organisationnelles prises afin d'en faciliter l'éventuelle transmission aux autorités sanitaires qui en feraient la demande.

L'employeur ne peut tenir des fichiers relatifs à la santé des salariés au risque d'être confronté entre autres au principe de non-discrimination.

Le médecin habilité pourra établir un arrêt de travail durant la période d'isolement préconisée de 14 jours. Le salarié percevra les indemnités journalières ainsi que l'indemnisation complémentaire dans les mêmes conditions que pour les arrêts maladie (sans application toutefois du délai de carence ni condition d'ancienneté).

f/ Pour les salariés dits à risque pour la sécurité sociale

Pour les salariés dits à risque et qui ne peuvent pas télétravailler, ils doivent être placés en arrêt de travail par simple déclaration sur le site declare.ameli.fr. La liste des personnes à risque telles que les femmes enceintes dans leur 3eme trimestre de grossesse, les personnes âgées de plus de 70 ans, les assurés pris en charge en affection de longue durée au titre des pathologie listées par le Haut conseil de la santé publique, est consultable sur le site d'ameli.fr.

g/ place renforcée du médecin du travail

Certains services de santé au travail (médecine du travail) ont mis en place une cellule d'écoute téléphonique pour assurer un suivi avec les entreprises et salariés.

Le médecin du travail accompagne les employeurs pour diffuser les messages de prévention, pour renforcer les mesures de prévention, pour accroitre ou adapter leur activité.

Il assure le suivi des salariés qui participent à des missions essentielles pour garantir la continuité économique.

Les autres visites de suivi individuel doivent être reportées sauf si le médecin du travail les estime urgentes. Le report d'une visite ne fait en principe pas obstacle à l'embauche (visite d'information et de prévention) ou à la reprise du travail. Attention toutefois, à mettre en place la visite dès lors que l'état de santé du salarié le justifie.

Par exception, il pourra sous conditions prescrire un arrêt de travail ou un dépistage.

h/ Activité partielle et plan de déconfinement

Le dispositif spécifique de chômage partiel mis en place dans le cadre de la pandémie, est maintenu jusqu'au 1er juin 2020 pour être adapté après cette date.

i/ Réouverture des cafés et restaurants

Celle-ci sera décidée fin mai 2020, contrairement aux autres commerces qui pourront sous conditions ouvrir dès le 11 mai.

a/ Respecter les préconisations sanitaires

En application de l'article L. 4122-1 du Code du travail, " conformément aux instructions qui lui sont données par l'employeur, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. "

En conséquence le salarié doit :

* se conformer aux instructions données par son employeur en fonction de la situation de l'entreprise et de sa propre situation

* personnellement assurer sa propre sécurité et celle de ses collègues en respectant les consignes sanitaires qui sont données.

b/ cas des salariés dits à risque face au covid-19 identifiés selon une liste établie par le HCSP et sans possibilité de télétravail

Ces personnes qui présentent un risque de développer une forme sévère de la maladie peuvent se connecter directement, sans passer par leur employeur ni par leur médecin traitant, sur le site declare.ameli.fr pour demander à être mis en arrêt de travail (démarche par auto-déclaration qui donne lieu à un arrêt de travail pour une durée initiale de 21 jours).

Ces salariés doivent être reconnus en ALD (affection de longue durée). A défaut, ils ne pourront auto-déclarer leur arrêt de travail mais devront consulter leur médecin traitant.

c/ Suspicion de contamination : le salarié doit-il en informer son employeur ?

En cas d'apparition de symptômes évocateurs du covid-19 (fatigue, fièvre, douleurs musculaires, toux...), il est recommandé au salarié de consulter un médecin, d'éviter les contacts.

En cas de difficultés à respirer ou de symptômes graves, il convient d'appeler le Samu Centre 15. En cas de doute sur la conduite à tenir, le ministère de la Santé a mis en place un logiciel pour orienter sur la marche à suivre ( maladiecoronavirus.fr)

L'état de santé relève en principe de la vie privée du salarié. Il en résulte qu'en principe le salarié n'a pas à révéler son état de santé à son employeur.

Toutefois, au visa de l'article L. 4122-1 du Code du travail et en vertu des obligations de loyauté et de bonne foi, le salarié doit en principe signaler à son employeur sa crainte d'être contaminé par le virus en cas d'apparition des premiers signes, afin que ce dernier puisse prendre les mesures de prévention nécessaires.

Un salarié non placé en arrêt maladie qui n'informerait pas volontairement son employeur de sa possible contamination (probable contaminant) pourrait dans certaines situations être sanctionné.

d/ droit de retrait du salarié

En application de l'article L.4131-1 du Code du travail, le salarié peut se retirer d'une situation de travail lorsqu'il existe des motifs raisonnables de penser qu'elle présente pour sa vie ou sa santé un danger grave et imminent. Le droit de retrait ne doit cependant pas entraîner une nouvelle situation de danger grave et imminent pour autrui.

Dans le contexte du coronavirus, selon le Gouvernement, si l'employeur met en œuvre les recommandations du gouvernement, les conditions d'exercice du droit de retrait ne sont pas réunies sous réserve de l'appréciation souveraine des tribunaux.

Il est donc important de souligner que le suivi des recommandations du gouvernement par l'employeur ne suffira pas à l'exonérer automatiquement de sa responsabilité.

Dans le cas où l'employeur ne respecterait pas les gestes barrières, le salarié pourra en premier lieu en alerter sa hiérarchie et le cas échéant les représentants du personnel et l'inspection du travail, afin de l'appeler au respect des consignes.

e/ Arrêt maladie du salarié pour garde d'enfant

Lorsque le télétravail est impossible, les salariés dépourvus de solution de garde pour leurs enfants de moins de 16 ans peuvent solliciter un arrêt de travail indemnisé.

Seul un des deux parents peut le demander. Le gouvernement a annoncé une date de fin de ces arrêts spécifiques au 1er mai 2020. Ces salariés en arrêt de travail pour garde d'enfant basculeraient à cette date dans le dispositif du chômage partiel.

3. Risques professionnels : maladie professionnelle ou accident de travail ?

En cas de contamination survenue à l'occasion du travail, l'employeur sera susceptible de voir sa responsabilité engagée.

A ce jour, le covid-19 n'est désigné par aucun tableau de maladie professionnelle (liste des maladies professionnelles annexées au code de la sécurité sociale et au code rural). Le gouvernement a promis une reconnaissance systématique du covid-19 comme maladie professionnelle pour les soignants, sans toutefois apporter de précision.

Pour les autres travailleurs exposés au virus, quelle sera la prise en charge ?

Cette hypothèse est susceptible de concerner toutes les personnes qui ont poursuivi leur activité et ont contracté la maladie. Il sera rappelé que la ministre du travail a encouragé les travailleurs et les entreprises à poursuivre l'activité. De nombreux travailleurs ont été et sont encore exposés et subissent ou subiront des conséquences du Covid-19 sur leur santé.

Se pose donc la difficulté de démontrer que le Covid-19 a été contracté dans le cadre du travail. Une telle preuve risque d'être peu aisée à rapporter.

La reconnaissance en maladie professionnelle ou en accident du travail risque donc d'être difficile à obtenir au regard de notre système juridique actuel, lequel exige d'établir un lien de causalité entre l'infection et l'activité professionnelle.

La qualification juridique de la contamination (accident du travail ou maladie professionnelle) est elle-même à plusieurs égards incertaine.

En effet, l'accident du travail suppose que la maladie résulte d'un événement ou de plusieurs événements survenus à des dates certaines. L'accident du travail suppose par ailleurs un caractère de soudaineté. Sauf à élargir la notion d'accident de travail, les critères de soudaineté et de datation risquent donc de faire défaut.

En outre, n'étant pas inscrite dans un tableau spécifique, la possibilité d'une reconnaissance en maladie professionnelle risque de se heurter à une procédure peu adaptée.

En cas de survenance d'un accident de travail ou d'une maladie professionnelle, une éventuelle faute inexcusable de l'employeur pourra être recherchée.

Il est à noter que la législation en matière de maladie professionnelle et d'accident du travail ne fait pas obstacle selon les situations à la saisine du Conseil de Prud'hommes par le salarié en réparation des préjudices subis.

L'académie nationale de médecine préconise quant à elle de limiter la reconnaissance en affection de longue durée les personnes travaillant pour le fonctionnement indispensable du pays (soins, transports en commun, sécurité, alimentation etc.) et en accident de travail pour les autres.

En tout état de cause, pour beaucoup, le système d'indemnisation ne semble pas adapté à la crise sanitaire inédite. Nombreux sont ceux qui sollicitent la création d'un fonds de solidarité spécifique.

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Le 28 avril 2020, le Gouvernement a présenté à l'Assemblée Nationale la stratégie nationale de déconfinement " avec une différenciation selon les territoires ". Le Gouvernement a annoncé un déconfinement progressif à partir du 11 mai 2020, à la condition toutefois que les indicateurs attendus soient au rendez-vous avant cette date (indicateurs notamment basés sur le nombre de nouveaux cas par jour).

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la notion d'hygiéne et securuté  fait partie des indicateurs de qualité de vie au travail.

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Une DRH doit veiller à la bonne application de l'obligation de sécurité en matière de santé des salariés

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Un DRH doit veiller à la bonne application de l'obligation de sécurité en matière de santé des salariés et veiller à ce que les conditions de travail soient optimales. A défaut, il peut se voir licencier, s'il n'empêche pas les méthodes de management inacceptables d'un directeur (1).

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le salaire est fixé librement – bien qu’encadré par les planchers en vigueur (SMIC). C’est un élément fondateur dans le recrutement et la promotion des personnes les plus efficaces. Une augmentation salariale pouvant encourager ou récompenser un investissement personnel remarqué.

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C’est un nombre de points qui dépend de son ancienneté et sa catégorie. Certaines primes peuvent compléter le salaire selon les organisations.

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Le classement des salaires dans les ressources humaines

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Quels métiers touchent les salaires les plus élevés dans les ressources humaines ? Découvrez la page 1 du classement 2020 complet.

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Une déficience économique peut conduire à la fermeture d’une entreprise. Pour les salariés, la formation continue et la capacité d’adaptation sont donc importantes. Ils se vendent plus régulièrement auprès d’autres employeurs afin de progresser dans leurs carrières.

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A l'échelle mondiale, quelque 41% des salariés considèrent la sécurité de l'emploi comme une des raisons principales pour intégrer une entreprise. Cependant, la rémunération reste la principale motivation, tandis que la troisième place est occupée par les opportunités de progression de carrière.

En France, la sécurité de l'emploi est le deuxième facteur d'attractivité (39 % des salariés), devant la rémunération (35% des salariés). Sur la fidélisation des talents, la sécurité de l'emploi figure dans le Top 5 des facteurs qui retiennent les salariés.

Les Français seraient plus sensibles à la sécurité de l'emploi

Les Français sont particulièrement attentifs à la sécurité de l'emploi, davantage que leurs collègues allemands ou espagnols, pour qui ce facteur de fidélisation n'apparaît qu'en troisième position. En France, même les moins de 30 ans considèrent cet item comme un facteur clé d'attractivité.

Du côté des employeurs, la sécurité de l'emploi est identifiée comme la 7ème attente chez leurs salariés ou candidat. Pour Marie Pussier, responsable du département Rémunération chez Towers Watson France, " en sous-estimant les enjeux sous-jacents de ce facteur d'attraction et de fidélisation qu'est la sécurité de l'emploi, les entreprises risquent de se priver de talents clés. Si elles ne peuvent pas garantir un " emploi à vie ", elles peuvent néanmoins fournir un environnement de travail qui favorise la projection à moyen-long terme des salariés. "

Trois leviers possibles pour les RH

Pour répondre à ce besoin de sécurité, Towers Watson propose aux entreprises d'agir sur trois axes : le développement de l'employabilité de leurs salariés, un meilleur accompagnement dans l'explication des changements organisationnels et la formation d'un " deal " clair entre salariés et employeur.

Sur le développement de l'employabilité, il apparaît que, selon les salariés, seules 4 entreprises sur 10 proposent des outils de gestion de carrière. De plus, 4 salariés sur 10 jugent bénéficier d'opportunités de développement personnel. Ce manque peut constituer un risque de fuite des talents alors que l'accompagnement des collaborateurs dans le renforcement de leur employabilité est " un facteur décisif pour accroître le sentiment de sécurité de l'emploi. "

Concernant l'organisation de l'entreprise, quelques 43% des salariés français se disent lassés des changements organisationnels. Ce manque de perspective ou de clarté dans la prise de décisions les empêche d'adhérer à la stratégie de l'entreprise. L'objectif est donc d'offrir une communication qui donne du sens au projet de l'entreprise, notamment en s'appuyant sur le relais des managers. La visibilité du projet d'entreprise crée un sentiment de sécurité.

Enfin, l'existence d'un deal clair entre l'employeur et ses salariés est en mesure de renforcer l'engagement de ces derniers. L'idée est que le rôle de chacun soit bien défini dans le cadre du contrat. Ce " partenariat " doit être expliqué et s'inscrire dans la durée.

Romain Giry

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La sécurité de l'emploi, facteur clé d'attractivité pour les talents

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Le cabinet de conseil Towers Watson publie les résultats d'enquêtes miroirs biannuelles portant sur la gestion des talents et la performance au travail. Celles-ci rapportent que la sécurité de l'emploi et la rémunération sont les deux raisons principales invoquées par les salariés pour rejoindre une entreprise.

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La gestion des ressources humaines met en œuvre des programmes de mobilité interne pour des évolutions horizontales, transversales et verticales.

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Les mutations profondes qui affectent les piliers de l'emploi en France et qui ne se limitent pas au secteur du digital, invitent aussi à mesurer combien la confiance en son avenir professionnel dépend de quel " demain " nous avons en tête.
Dans un monde en pleine mutation, dans lequel de nombreux métiers disparaissent et où des activités qui semblaient pérennes peuvent très rapidement être remplacées par d'autres, la question de la sécurité des parcours professionnels ne saurait plus se poser aux candidats dans les mêmes termes qu'hier. Elle se situe désormais ailleurs que dans la simple opposition entre différents types de contrats à l'embauche.
S'il demeure associé à l'idée d'un emploi stable, aucun CDI (et peu importe son niveau de qualification), ne peut être considéré comme " éternel ". Sa durée peut aussi se révéler très courte : 13% des recrutements ne sont pas confirmés après une période d'essai et plus de 36% des CDI sont rompus avant leur premier anniversaire ; (un taux qui monte à 46,7% chez les salariés de moins de 24 ans)[1].
Par ailleurs, ce n'est un secret pour personne, il a toujours existé quantité de moyens pour mettre un terme à un CDI : un employeur fermement décidé à licencier qui lui déplaît n'aura qu'à mettre suffisamment d'argent sur la table pour qu'in fine, cela devienne possible. Parallèlement, un entrepreneur dont l'activité décline ne pourra jamais conserver tous ses employés en CDI. Enfin, armé de compétences qui n'ont plus cours sur le marché, inutile d'espérer une quelconque sécurité de l'emploi. Le job immuable n'existe pas. Le danger est-il plus grand aujourd'hui qu'hier ? Rien n'est moins certain.

Nouveaux défis et nouvelles possibilités
La part des CDD dans les embauches a atteint 87% en 2015[2], on le constate, les modèles du parcours professionnel ont déjà beaucoup changé et présentent de nouveaux défis. Il serait simpliste de n'y voir que le pire car il y a aussi du meilleur.
En effet, CDD ou CDI, mission en free-lance, (1 075 000 auto-entrepreneurs recensés en 2015[3]), les candidats n'ont pas tous une même sensibilité à la pérennité de leur poste ni à la nature de leur contrat. Si une majorité d'entre eux considère le CDI comme préférable, elle en mesure aussi les limitations : certains profils préfèreront rester sans engagement durable par choix, parfois aussi dans l'objectif de créer leur propre entreprise (et donc leur propre emploi) ; d'autres apprécieront de pouvoir à tout moment partir exercer à l'étranger ou bien rejoindre leur conjoint(e) rencontré(e) dans une autre région, voire changeront complètement de secteur d'activité. Pour d'autres, seuls le projet et sa réalisation comptent dans leur choix. Pas d'inquiétude pour demain, ils vivent le moment, pleinement et sereinement. La mission réussie, ils savent qu'ils se verront naturellement proposer une évolution en interne ou un poste ailleurs. Chaque mois, ce sont entre 20 000 et 32 000 ruptures conventionnelles de contrat qui sont enregistrées [4] pour des motifs divers. C'est aussi parce qu'il n'est pas toujours bon de conserver un même emploi. Le statu quo n'est pas forcément synonyme de sécurité car il ne renforce pas l'attractivité d'un profil dont aujourd'hui, on préfèrera s'assurer qu'il a su s'adapter et évoluer.

La priorité : cultiver son employabilité
Les jeunes talents ont-ils renoncé à toute idée de " sécurité " ? Certainement pas, mais ils ont tout intérêt aujourd'hui à s'appuyer sur d'autres certitudes que celles d'un même emploi à vie. Leur avenir est désormais étroitement lié à leur " employabilité ", c'est à dire à leur capacité à cultiver, tout au long de leur parcours des qualités (et pas seulement des compétences) qui leur permettront de rebondir plus facilement d'un emploi à un autre. (Selon une étude de Hay Group, le taux de turnover en entreprise en France pourrait dépasser les 15% dès 2018.) ...
Développer son employabilité c'est par exemple, ne pas chercher dès la fin des études, à sécuriser son parcours en privilégiant un poste dont les missions n'évolueront que très lentement, au risque de sortir de la course. C'est également ne pas restreindre sa recherche aux entreprises proposant immédiatement un CDI (alors même que de nombreux contrats dans le monde du digital se présentent sous la forme de CDD renouvelés, avant de se transformer en CDI.) Mais plus important encore, développer son employabilité, c'est savoir cultiver un ensemble de qualités aujourd'hui essentielles : savoir multiplier les rencontres et les échanges, savoir s'adapter et collaborer en bonne intelligence avec d'autres, être attentif aux transformations, savoir saisir les opportunités, et donc... savoir prendre des risques.

Vers une autre conception de la sécurité
Les attentes des candidats sont sensiblement les mêmes qu'hier : ils souhaitent pouvoir se projeter dans l'avenir sereinement. Pourtant, développer son employabilité suppose aussi d'abandonner certaines croyances : la sécurité ne peut plus être associée aux seuls grand groupes (les plans sociaux et la fragilisation de certains l'attestent) ou au secteur public, (qui ne recrute plus ou presque qu'en CDD). On estime aujourd'hui qu'un candidat changera 5 à 13 fois de poste au cours de sa vie professionnelle. Les plus à l'écoute estiment que la sécurité s'apparente à bien vivre les changements : " il y a des choses à faire, ce sont de bonnes choses et on peut les réaliser ".

Quel demain avons-nous en tête ?
De nouveaux modèles se mettent en place sous la pression de la transformation digitale. S'ils bouleversent les anciens, ils promettent aussi beaucoup de choses extrêmement positives. Sur le plan professionnel, c'est notamment : pouvoir travailler à distance, en réseau et plus librement ; sur un plan personnel, ce sont des distances raccourcies, une vie plus longue, des soins personnalisés (assistés de nouveaux services : e-santé, domotique dédiée...), etc.
In fine, il y aura toujours des nostalgiques des temps où " c'était mieux " car la vision du futur repose sur la personnalité de chacun. Mais il est aussi possible de développer la confiance en ses capacités à inventer, collectivement et individuellement des solutions nouvelles ; tout comme il est possible au long d'un parcours professionnel, d'évoluer, d'acquérir de nouvelles connaissances et d'innover. Les entreprises qui doivent se transformer recherchent, en interne comme en externe, ceux qu'il est aujourd'hui commun d'appeler des activistes : faire confiance à l'avenir et y prendre une part active sont aujourd'hui les moyens les plus sûrs de bien vivre cette révolution.

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Emmanuel Stanislas, Fondateur du cabinet de recrutement Clémentine, spécialiste du Digital et de l'IT

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La sécurité, c'est d'abord l'employabilité

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Les mutations profondes qui affectent les piliers de l'emploi en France et qui ne se limitent pas au secteur du digital, invitent aussi à mesurer combien la confiance en son avenir professionnel dépend de quel " demain " nous avons en tête.

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la performance individuelle est une exigence essentielle dans le parcours de carrière.

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II - UNE CONCEPTION RENOUVELEE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Prcisons tout d'abord qu'il convient de distinguer la gestion des ressources humaines, dans toutes ses dimensions, du management dont la GRH est une composante, mme si c'est une composante essentielle. La GRH est ainsi une fonction stratgique, mais une fonction stratgique parmi d'autres. Elle est une composante du management du service public mais elle apporte aussi une contribution dcisive celui-ci surtout si l'on se situe dans une stratgie de changement et d'adaptation de l'administration.

Il convient donc de ne pas confondre GRH et management, comme il convient, tout autant, de ne pas opposer GRH et management.
1 - Spcificits et atouts de la gestion des personnels dans l'administration
Une caractristique de la gestion des ressources humaines dans l'administration est qu'elle doit s'appuyer rsolument sur les atouts du secteur public, et ils sont nombreux.

La comparaison rgulire des secteurs public et priv laquelle diffrentes publications de presse ont coutume de se livrer, tend, le plus souvent, clairer les spcificits de l'un par rapport l'autre. Or les spcificits des deux secteurs mritent d'tre nuances et l'opposition n'est sans doute pas aussi radicale qu'il peut sembler.

Pour forcer le trait, il pourrait tre tentant d'affirmer, au contraire, qu' certains gards il existe une forme de continuum, en matire de GRH, entre secteur public et secteur priv. Dans tous les cas, en effet, la GRH se fait sous contrainte, le statut gnral de la fonction publique n'tant pas ncessairement et a priori toujours plus " contraignant " pour les responsables de la gestion des ressources humaines que ne peuvent l'tre certaines conventions collectives, " quasi-statutaires ". Dans l'un ou l'autre cas, d'ailleurs, bien des dispositions laissent des marges d'action aux gestionnaires, charge pour eux de les mobiliser (avis des organisations paritaires, notation, dans le cas du secteur public).

Ainsi les difficults propres au secteur public ne doivent pas tre exagres. En revanche, ses atouts mriteraient d'tre davantage explicits et valoriss, dans une stratgie de mise en oeuvre de la gestion des ressources humaines.

Dans l'administration, plusieurs lments contribuent caractriser de faon plus spcifique la GRH.
a) Le sens du service public du personnel
Le premier de ces lments est le sens du service public, l'attachement au service public, qui, partag largement par les agents, apparat comme un lment essentiel de motivation.

La mission de la GRH, dans l'administration est alors bien de s'inscrire dans une dmarche " service public " visant amliorer le service public partir de la " variable RH " mais visant aussi, symtriquement, placer le service public au centre de la politique RH. Cela suppose, notamment, d'apporter des rponses aux besoins exprims par les services oprationnels en matire de profils d'activit et donc de comptences recherches (recrutement), en matire de suivi des besoins (gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences). Par ailleurs, dans la fonction publique, l'utilit de la GRH est aussi dans le " service " rendu aux agents (optimiser le droulement de carrire, rsoudre les problmes qu'ils rencontrent, amliorer la satisfaction des attentes professionnelles...) : un des objectifs d'une politique publique de gestion des ressources humaines est d'offrir chaque fonctionnaire une possibilit de carrire tout au long de sa vie professionnelle.

Dans cette perspective, il s'agit donc de mieux grer les agents pour mieux servir les usagers. De l'avis de tous, cela implique de replacer la dimension RH au cœur du processus de rforme administrative. Moderniser la GRH est une condition pour mieux grer la modernisation. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des agents, mais aussi une meilleure valuation des performances et des comptences, permettant une gestion dynamique des carrires, et encore une rnovation du dialogue social.
b) La stabilit et le trs bon niveau de recrutement du personnel
Un autre lment caractristique de la gestion des ressources humaines dans le secteur public tient la stabilit du personnel et son trs bon niveau de recrutement initial : il s'agit l d'un atout pour les gestionnaires de RH et pour les directions oprationnelles. Cette stabilit et ce niveau de recrutement plaident pour une gestion attentive du " patrimoine humain " que constitue, bien des gards, l'ensemble des agents. Il s'agit alors, grce la GRH, de donner la " ressource humaine ", au " patrimoine humain " la capacit s'adapter aux changements.

c) La garantie de l'emploi

L'essentiel des atouts de l'administration tient, aussi et surtout, aux fondements du cadre statutaire. Outre la forte motivation des agents, dj mentionne, et qui, fonde sur une certaine ide de leur mission de service public, confre une identit culturelle forte aux personnels de la fonction publique, la garantie de l'emploi offerte, aux fonctionnaires est un levier positif sur lequel peuvent aussi s'appuyer les politiques de GRH.

d) La place importante donne la formation continue

La forte tradition de formation interne, l'importance des formations d'adaptation qui prvalent dans la fonction publique sont galement des acquis culturels propices au dveloppement de politiques de GRH.

e) Le rle de la promotion interne

Dans le mme sens, le systme de gestion des carrires est de nature permettre certaines anticipations et prvisions. Et l'ensemble des mcanismes de promotion interne (slection professionnelle, liste d'aptitude, concours interne) que connat l'administration sont autant d'outils puissants de gestion des hommes et de valorisation de leurs potentiels ou de leurs comptences.

f) Le paritarisme

Enfin, la tradition de gestion paritaire, dans un contexte de relativement forte syndicalisation ne doit pas tre analyse principalement sous l'angle d'une contrainte pour la GRH mais tre aussi perue comme un atout, comme un lment dynamique d'une politique de gestion des ressources humaines.

Quels que soient les avantages et les contraintes du service public, il apparat donc que celui-ci se trouve dans une situation qui n'est ni meilleure, ni pire que celle des grandes entreprises. La plupart des contraintes sont grables et les atouts mritent d'tre mieux explors et exploits. Cela est surtout affaire de comportement.

2 - Description de la GRH dans l'administration

Dans l'administration la GRH doit intgrer, a priori et dans toutes ses dimensions, le cadre statutaire : il s'agit, en particulier, de veiller toujours articuler l'approche mtiers (gestion des emplois et des comptences) et l'approche carrires (dimension statutaire, gestion des corps et des grades).

Ainsi une conception rnove de la fonction " GRH " passera par un quilibre reposant la fois sur les impratifs statutaires et sur une volont de dveloppement des personnes et des comptences.

2.1 - Les diffrentes composantes de la fonction " gestion des ressources humaines "

La fonction " gestion des ressources humaines " recouvre quatre grands domaines qui peuvent tre assez nettement identifis :

- l'administration du personnel,

- les relations sociales,

- la gestion et le dveloppement des ressources humaines,

- l'organisation du travail et de la vie au travail.

a) L'administration du personnel

La gestion administrative du personnel constitue, l'vidence, le support et la base de la gestion du personnel: le respect du droit des agents, la qualit et la fiabilit des informations qui leur sont donnes par les gestionnaires - qu'il s'agisse de la nature et de la porte de leurs droits et de leurs devoirs, de l'volution de la rglementation qui leur est applicable - sont autant de conditions pralables toute action dans le domaine de la GRH.

Cette dimension de la GRH recouvre l'ensemble des tches lies aux aspects juridiques et administratifs de la fonction. Des prmisses du recrutement (organisation juridique et administrative des concours), la constatation des droits et la prparation des tats ncessaires la liquidation de la pension, il s'agit de suivre et de raliser la mise en oeuvre juridique de l'ensemble des oprations statutaires et non statutaires requises par la gestion administrative des grades et des emplois au sein des corps de fonctionnaires: nomination, titularisation, avancement d'chelon, avancement de grade, reclassement, intgration dans un autre corps, rgime des autorisations d'absence, dtachement, mise disposition, disponibilit, dmission, suivi du " dossier du fonctionnaire ", procdures disciplinaires, rmunration,...

Cette partie de la GRH qui en constitue, d'une certaine manire, le coeur de mtier dans le secteur public, requiert une connaissance prcise du cadre statutaire (statut gnral, statuts particuliers des corps concerns, lgislations et rglementations gnrales ou spcifiques...).

Elle ne souffre pas les approximations sous peine d'affaiblir la confiance des agents dans leurs gestionnaires et, par suite, de pnaliser la crdibilit de la dmarche de mise en oeuvre d'une politique de GRH.

b) Les relations sociales

C'est le domaine des relations de l'administration avec les partenaires sociaux et tout particulirement de la gestion du paritarisme.

Qu'il s'agisse de l'organisation des lections professionnelles, de la constitution des instances paritaires (commissions administratives paritaires, comits techniques paritaires,...), de leur convocation dans le respect des formes et des dlais, des conditions lgales de leur fonctionnement et des suites de leurs avis, des conditions d'exercice des droits syndicaux (affichage syndical, runions d'information syndicale, dcharges d'activit,...) la prise en charge des relations sociales suppose une matrise effective des rgles applicables au sein du secteur public.

Mais celle-ci ne se limite pas au respect des droits des lus du personnel et des syndicats, ni mme la convocation effective des instances paritaires, elle s'accompagne de la responsabilit de " faire vivre " le paritarisme et d'organiser ou d'assurer la continuit du dialogue social dans l'administration en dpassant le ct formel propre aux instances paritaires, en ouvrant de nouveaux champs de travail en commun avec les syndicats sur des domaines dans lesquels ils peuvent tre responsabiliss parce que pleinement lgitimes tels que la formation, l'action sociale, l'hygine et scurit.

c) La gestion et le dveloppement des ressources humaines

Cette partie de la GRH est aujourd'hui encore assez peu dveloppe, en particulier dans l'administration. Or elle recouvre des champs essentiels concernant tant la gestion collective (suivi et gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) que la gestion individuelle ou individualise: notation et valuation des agents en vue d'une gestion plus personnalise, formation, mobilit. Plus gnralement tout ce qui touche la responsabilisation, la valorisation et la motivation des agents. relve de la gestion et du dveloppement des ressources humaines.

Cet aspect de la GRH comporte aussi des missions de conseil, tant vis--vis des services " employeurs " que des agents, paralllement ou dans le cadre de la mise en oeuvre de pratiques d'valuation (orientation de carrire, choix de mobilit, promotion interne, formation).

Le dveloppement des ressources humaines enfin doit prendre appui sur une vritable gestion prvisionnelle.

En effet, face aux ncessits de s'adapter de nouvelles missions, aux volutions technologiques, organisationnelles et administratives, il est indispensable pour l'administration de parvenir une relle gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des carrires comme le prescrivait dj la circulaire du 23 fvrier 1989 relative au " renouveau du service public ".

Cette exigence s'impose plus encore pour l'administration que pour le secteur priv du fait qu'elle est tenue de s'adapter en jouant sur le " stock " de ses effectifs (en mettant l'accent sur la formation continue ou sur la mobilit) et non, comme le fait le secteur priv essentiellement, par les flux d'entre et de sortie des personnels.

Les enqutes menes sur ce thme ont montr les difficults rencontres jusqu' ce jour par les administrations pour dvelopper une gestion prvisionnelle, d'abord des effectifs, ensuite des comptences (cf. le rapport tabli, fin 1996, la demande de la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique, par un groupe de cinq inspections gnrales).

C'est un domaine de la GRH qui exige l'vidence un investissement particulier, notamment en termes d'laboration et de matrise des outils mettre en oeuvre, mais surtout de mthode et de stratgie de mise en place, l'objectif prioritaire devant tre de diffuser chez les gestionnaires une vritable culture de gestion prvisionnelle.

Les programmes de formation la GRH devront donc imprativement intgrer cette dimension, d'autant que, dans sa circulaire du 3 juin 1998 relative la prparation des programmes pluriannuels de modernisation des ministres, le Premier ministre demande aux ministres que leur plans pluriannuels de modernisation traitent du dveloppement des outils de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences.

d) L'organisation du travail et de la vie au travail

Ce domaine recouvre l'ensemble des attributions et des comptences de la GRH qui concernent l'organisation du travail, la rpartition des tches et des moyens, la gestion du temps et des espaces.

Il rencontre les proccupations de dfinition et d'explicitation des organigrammes, la pratique des dlgations et ses outils.

Il est, bien sr, concern par la mise en oeuvre des proccupations d'ergonomie du travail, ou, ce qui n'est pas sans rapport, par l'organisation spatiale des locaux d'activit ou des bureaux.

Cette partie de la GRH a naturellement pour objet de prendre en charge l'amlioration des conditions de travail, les questions d'hygine et de scurit, la sant (mdecine d'hygine de prvention).

On y inclut gnralement le suivi de l'action sociale, quelque soit son mode d'organisation (gestion directe en rgie de l'emploi des crdits sociaux, gestion associative, gestion paritaire) : logement, restauration, vacances,... Et l'on connat l'importance de cette fonction pour la sant physique, morale et psychologique des personnels.

2.2 - Les diffrents acteurs impliqus dans la GRH et leurs responsabilits respectives

La fonction GRH dans sa conception rnove concerne un ensemble d'acteurs -et pas seulement les spcialistes-, acteurs dont les rapports sont troitement articuls les uns par rapport aux autres et dont les rles et les responsabilits respectifs sont prciser, dans le cadre d'une politique de valorisation des hommes et des femmes en charge du service public.

a) Les professionnels de la GRH

En premier lieu, bien entendu, figurent les professionnels de la GRH, c'est--dire les directeurs des ressources humaines et leurs collaborateurs ainsi que les DRH des services dconcentrs. Ceux-ci ont la charge de la dfinition d'une politique de GRH et du pilotage de la fonction GRH dans toutes ses composantes. Mais outre cette dimension stratgique, ils assument ce qui relve de l'administration et de la gestion du personnel dans ses dimensions statutaire et rglementaire. Il s'agit l du socle de la GRH qui exige des connaissances et des comptences spcifiques ainsi qu'un bon niveau d'expertise juridique et qui requiert aussi une organisation de sa prise en charge garantissant l'efficacit dans la mise en oeuvre des diverses procdures.

Une " bonne GRH " c'est d'abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des dcisions administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de valorisation des ressources humaines dans un service o, par exemple, les arrts d'avancement d'chelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, o les dcisions individuelles seraient prises en mconnaissance des dernires volutions jurisprudentielles.

L'exercice de telles responsabilits, y compris au niveau local, renvoie des contenus de formation spcifiques.

b) Les non professionnels de la GRH

A ct des professionnels de la GRH, l'autre maillon essentiel dans la chane de gestion des ressources humaines est constitu par l'ensemble des dirigeants et l'encadrement oprationnel.

Si l'administration et la gestion du personnel dans ses dimensions statutaires et rglementaires constitue le socle de la GRH, l'attention porte au " facteur humain " est l'autre exigence majeure de la fonction personnel. La GRH n'est pas seulement l'affaire de spcialistes. C'est une fonction partage et aucun agent en charge d'une fonction d'encadrement ne peut s'exonrer de cette responsabilit.

Fonction stratgique parmi d'autres, la GRH est pour tout dirigeant, tout cadre oprationnel une composante de sa responsabilit globale, d'autant plus importante qu'il occupera des fonctions leves dans la hirarchie.

Concrtement, on peut la dcliner autour des fonctions de GRH de proximit centres sur ce qui relve du dveloppement des ressources humaines, en particulier la responsabilisation, l'valuation, le conseil, la formation, la valorisation, et relevant de l'organisation de la vie au travail.

La bonne prise en charge de ces responsabilits en matire de GRH incombant l'encadrement en gnral exige une formation adapte, dcrite dans le chapitre III, visant modifier en profondeur les pratiques quotidiennes de gestion des agents.

3 - Six principes pour l'action

Trois proccupations fortes doivent guider la mise en oeuvre d'une conception rnove de la GRH dans le secteur public :

- s'appuyer sur les bases reconnues, de la gestion administrative, dans le cadre statutaire et sans en ngliger l'importance ;

- mettre en oeuvre des outils de gestion personnalise (valuation, suivi individualis de la carrire professionnelle) ;

- rechercher un niveau de proximit suffisant pour assurer la gestion des hommes et le suivi des besoins du service.

Ces proccupations se dclinent en six principes pour l'action constituant autant de leviers pour engager la modernisation de la fonction personnel :

- la recherche d'une gestion de proximit,

- la professionnalisation des concours de recrutement,

- l'valuation individuelle des agents,

- la mobilit,

- la formation continue,

- la transparence dans la gestion.

a) La recherche d'une gestion de proximit

Dans le secteur public la recherche d'une gestion de proximit revt des enjeux considrables, en rapport avec la dconcentration des processus de dcision et de gestion ministriels voire interministriels.

La gestion des ressources humaines est une fonction partage depuis le niveau local jusqu'au niveau central: les relations sociales, la gestion et le dveloppement des ressources humaines, l'organisation du travail sont des aspects de cette gestion des ressources humaines qui relvent essentiellement et naturellement de la gestion de proximit.

L'administration du personnel, en revanche, peut relever, quant elle, pour partie du niveau local de gestion, pour partie du niveau central, en fonction du degr de dconcentration, lequel doit avoir pour objectif premier de favoriser la rencontre des attentes des agents avec les intrts du service.

Grer au plus prs des besoins des agents suppose de redfinir les rles respectifs des directions centrales de personnel et des services dconcentrs.

Au niveau central, il revient notamment de :

- dfinir et animer la politique de gestion des ressources humaines dans ses diffrentes dimensions : recrutement, gestion, formation, action sociale...,

- piloter et matriser la dconcentration de l'administration du personnel,

- garantir la cohrence de la mise en oeuvre de la politique de GRH travers l'valuation et le contrle,

- concevoir et diffuser les outils et mthodes de GRH,

- assurer l'animation des responsables de RH et mettre son expertise au service des services dconcentrs,

- concevoir et mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences,

- assurer la gestion personnalise de l'encadrement suprieur.

Au niveau local, il revient de :

- organiser la prise en charge de la fonction GRH dans sa dimension administrative pour les personnels gestion dconcentre (recrutements, mutations, gestion...),

- dvelopper le dialogue social,

- mettre en oeuvre la politique de GRH dans ses dimensions humaines et sociales en diffusant les nouvelles pratiques tous les niveaux de la hirarchie, cela pouvant prendre la forme de plans de dveloppement de la fonction GRH,

- organiser les plans de formation locaux,

- mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des effectifs des emplois et des comptences.

La gestion de proximit offre la possibilit d'un suivi personnalis comme l'illustre l'exemple suivant emprunt l'ducation nationale.

INVENTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

b) Le professionnalisation des concours de recrutement

Le recrutement dans l'administration est videmment un acte trs important du fait de son " caractre engageant " pour l'tat et pour l'agent recrut : le recrutement d'un fonctionnaire engage l'tat jusqu'au dpart la retraite de l'intress soit parfois prs de quarante ans plus tard. Il est donc essentiel d'en faire un des lments cls de la politique de gestion des ressources humaines.

La professionnalisation des concours

L'exprience du ministre de l'quipement

2 - La professionnalisation des acteurs

Le dernier maillon de la chane de recrutement, nous l'avons dit, est le stage dans le service avant titularisation. Pour en faire un outil de GRH, le stage doit tre bien compris dans sa porte. Compte tenu du " caractre engageant " du recrutement dans l'administration que nous avons soulign, le suivi professionnel du stagiaire est particulirement important puisque c'est de l'apprciation qui sera porte par le chef hirarchique de l'agent que dpendra sa titularisation ou non. Une titularisation, par manque de rigueur en terme d'valuation de ses aptitudes professionnelles, sera aussi grave de consquences pour l'agent que pour l'administration.

c) L'valuation individuelle des agents

Les objectifs de l'entretien individuel d'valuation

Reste que la mise en oeuvre de l'valuation requiert une attention toute particulire sur les modalits d'introduction des nouvelles techniques d'entretiens et sur leur couplage avec les autres outils de gestion des ressources humaines. Il s'agit, en effet, en se fondant sur l'analyse de la situation de dpart, d'apprcier le rythme d'introduction des nouvelles pratiques et de prvoir leur inscription dans la dure : l'exprience montre, en effet, qu'il existe une " courbe de vie " de l'valuation et qu'au-del de l'engouement de dpart, la routine des pratiques ou la difficult pour les agents de percevoir dans la dure les effets bnfiques de l'valuation, contribuent faire tomber, parfois, le dispositif en dsutude. Il convient donc d'assurer un ancrage trs fort de l'valuation sur le dispositif oprationnel de gestion des ressources humaines, de l'appuyer sur des outils techniques simples et connus de tous, et, en particulier d'assurer le lien concret entre l'valuation et les dcisions individuelles de gestion des ressources humaines : mobilit, promotion, formation.

* Pour le collaborateur

d) La mobilit

La mobilit constitue un instrument puissant d'enrichissement professionnel, par l'acquisition de nouvelles comptences, de nouvelles expriences, par la confrontation avec d'autres milieux professionnels, avec d'autres cultures professionnelles. Elle peut jouer, ce titre, le rle d'un levier efficace pour favoriser l'adaptation des agents aux changements continus de leur environnement professionnel, dans un systme de fonction publique de carrire o ces derniers sont recruts a priori pour effectuer l'ensemble de leur parcours professionnel au sein du secteur public.

La modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires

du Ministre de l'Intrieur

e) La formation continue

La formation et, plus gnralement, tout ce qui contribue l'acquisition, au dveloppement et l'actualisation des comptences des agents tout au long de leur carrire est un autre levier puissant d'adaptation des personnes, aux volutions de leur environnement professionnel.

4.1 - La valorisation de la fonction personnel est un pralable ncessaire la mise en oeuvre effective d'une stratgie de diffusion de la GRH dans l'administration

Cette valorisation de la fonction personnel, auprs des dcideurs comme auprs des autres acteurs de la vie administrative, passe, d'abord, par une professionnalisation de la fonction GRH.

4.2 - Articuler la stratgie de GRH et la stratgie de service

Autre point essentiel pour russir la mise en place dans l'administration d'une gestion des ressources humaines renouvele, la ncessaire articulation entre une mise en oeuvre des principes d'action de la nouvelle politique de gestion des ressources humaines et la conduite d'une stratgie de service passant, le cas chant, par l'laboration d'un projet de service.

4.4 - Crer une large sensibilisation la GRH par un processus de changement dbouchant sur une charte de la fonction GRH et sur un plan d'action

Sensibiliser l'ensemble de l'encadrement sur l'importance de la GRH dans l'exercice de leurs responsabilits suppose un investissement lourd sur ce que recouvre concrtement cette fonction et sur ses enjeux dans le cadre spcifique qui est celui de leur administration.

L'EXEMPLE DE LA CHARTE DE LA FONCTION PERSONNEL

Sensibiliser la GRH, c'est aussi valoriser toutes les innovations, tous les acteurs qui montreront la voie, en accompagnant la dmarche par des actions de communication permettant de diffuser les bonnes pratiques qui s'initient dans les services et de les capitaliser. Cela peut se traduire aussi par des forums, des colloques, l'utilisation de l'internet permettant de les faire connatre au plus grand nombre.

DU MINISTRE DE L'QUIPEMENT

4.5 - Moduler la mise en oeuvre des nouvelles pratiques de GRH

La mise en oeuvre d'une nouvelle politique de Gestion des ressources humaines dans une administration suppose de faire accepter et approprier les nouveaux outils, les nouvelles rfrences en se jouant des rsistances nes des pratiques antrieures, de " l'ancienne culture ".

4.6 - Le rle d'impulsion et de coordination de la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique

Il apparat judicieux -et pour tout dire indispensable- que la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique assure un rle d'impulsion et de coordination dans le processus de mise en mouvement d'une conception rnove de la GRH dans l'administration. Il semble tout aussi opportun que soit initie, sous l'gide du ministre de la fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation, une dmarche de dfinition et d'appropriation de ce que pourrait tre le cadre fondateur de cette conception rnove de la GRH.

A l'instar du processus suivi il y a quelques annes par le ministre de l'quipement, cela signifierait de mettre en discussion, avec les gestionnaires de personnel, mais aussi dans le cadre des instances paritaires de la fonction publique de l'tat, une sorte de " charte interministrielle de la gestion des ressources humaines " qui servirait de cadre de rfrence commun l'ensemble des dmarches que les gestionnaires pourraient dcliner, leur initiative, au plan ministriel.

Dans son rle d'impulsion et de coordination, la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique devra particulirement veiller, dans tous les domaines de la GRH, l'articulation entre les niveaux interministriels et ministriels.

A ce titre, elle assurera la connaissance et la mise en cohrence des expriences menes par diffrents dpartements ministriels et se donnera les moyens d'valuer rgulirement les politiques de GRH dveloppes par les ministres.

Assurant une fonction de tte de rseau des directeurs du personnel des ministres sur l'ensemble des sujets GRH et formation (voir chapitre III), la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique devrait s'appuyer sur un comit de pilotage destin jouer le rle d'un instrument de cohrence et de pilotage pour la dfinition, la mise en oeuvre et l'valuation des politiques de GRH.

Il apparatrait, ce titre, judicieux de prvoir les modalits d'appropriation et de suivi par la " communaut professionnelle " des directeurs du personnel, des recommandations oprationnelles que le ministre de la fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation entendrait tirer des conclusions et propositions formules dans le prsent rapport.

Il serait notamment utile de prvoir l'organisation sous forme de sminaires rguliers (tous les deux mois ?) conforts par une " universit d't ", de points de rendez-vous rguliers, sous l'gide de la DGAFP, entre les directeurs du personnel, pour assurer le suivi de la mise en oeuvre de la GRH dans chacun des ministres, selon ses propres perspectives et sous sa propre responsabilit.

Il apparat ce titre crucial, de choisir a priori, un petit nombre d'entres pour la mise en oeuvre de la GRH. Ces entres, qui privilgieront dans un premier temps un ou plusieurs des principes pour l'action dcrits ci-dessus, devraient tre illustratives des nouvelles pratiques dvelopper, au sein de l'administration.

Dans la mise en oeuvre d'ensemble de la dmarche " GRH " il est donc ncessaire de porter la plus grande attention la mthode et, de manire gnrale, aux principes de " conduite du changement ".

Il convient, notamment, d'attacher une grande importance la " crdibilit de la dmarche ": il s'agit, en effet, d'inscrire le changement dans la dure, de montrer des signes de la prise en compte du changement haut niveau -la valeur de l'exemple tant dterminante pour le succs de la dmarche- et de dgager les moyens permettant rellement et dans la dure de raliser ces changements sur le terrain.

Il est galement indispensable de sedoter d'instruments permettant de saisir les opportunits et d'exploiter les avantages qu'ouvre, en matire de GRH, l'implantation des nouvelles technologies. Outre son incidence sur l'organisation du travail, le recours ces technologies peut participer une meilleure transparence des dcisions de gestion, de mme qu'il peut contribuer amliorer la capacit de raction des administrations gestionnaires. Il constitue aussi, il ne faut pas l'oublier, un mode d'change trs performant pour les meilleures pratiques de gestion et permet la constitution de rseaux professionnels (internet et/ou intranet).

La dmarche de l'administration de l'quipement dveloppe au dbut des annes 80 pour revaloriser la fonction gestion du personnel est partie d'une rflexion mene par un groupe de travail associant responsables de l'administration et partenaires syndicaux.

Se fondant sur une analyse partage des dysfonctionnements constats en matire de GRH, l'instance de rflexion, dans le cadre de dbats aliments par des tmoignages de responsables de GRH appartenant au secteur public, para-public, mais aussi priv, a pu dboucher sur la rdaction d'un document recueillant, aprs ngociation, l'adhsion de tous les participants.

Ce document qui constitue la " charte de la fonction personnel " du ministre de l'quipement a t, compte tenu des conditions de son laboration, l'lment fondateur d'une nouvelle conception de la gestion des ressources humaines. Il se prsente sous la forme suivante :

1 - Le champ de la fonction personnel

* ses missions,

* quelques axes directeurs,

* les attentes du personnel.

2 - Les quatre domaines de la fonction personnel

* l'administration du personnel,

* la gestion humaine,

* l'organisation du travail,

* les relations sociales.

3 - Les axes de changement et la dfinition d'un programme d'action

* au niveau local

* au niveau de l'administration centrale

4 - Le point de vue des syndicats

Les premiers axes du plan d'action lanc en 1982 ont t la qualification des nouveaux responsables de personnel slectionns aprs valuation, la valorisation de leur carrire, la pratique d'changes d'expriences en matire d'innovation dans l'exercice de la fonction personnel, la constitution d'un rseau national des chefs de service de personnel.

Cette rflexion se dveloppant aprs la phase diagnostic voque ci-dessus, et associant cadres gestionnaires de personnel, cadres oprationnels, et partenaires syndicaux, doit permettre de dgager une vision moyen terme de ce qui devrait tre une fonction GRH rnove, rpondant aux insuffisances constates en la matire. Cela peut prendre la forme d'une vritable charte de la fonction GRH assorti d'un programme d'actions et des moyens d'accompagnement ncessaires, dmontrant la volont de l'administration de faire de cette fonction un axe prioritaire de sa politique.

A l'origine de sa politique de modernisation, on trouve au ministre de l'quipement une dmarche de ce type rsume dans l'encadr ci-dessous, et dont il a t fait tat au chapitre II.

Ces dmarches sont, en effet, sous-tendues par des enjeux distincts mais, souvent, convergents.

Pour l'administration, il s'agit, notamment, d'amliorer le service public partir de la variable GRH.

Pour les agents, la GRH est l'occasion de dvelopper la qualit de vie au travail, en optimisant leur droulement de carrire et, le cas chant, leur rmunration individuelle, et en les valorisant professionnellement.

Pour les acteurs, directement impliqus dans les missions de GRH, et en particulier pour les spcialistes, c'est l'opportunit de mettre en avant un professionnalisme accru et une valorisation de leurs fonctions, le passage, devenu naturel, dans des fonctions de GRH, devenant un lment reconnu et positif dans un droulement de carrire.

Enfin, il est important de dvelopper une GRH cohrente avec les volutions de l'organisation du travail et les changements en cours au sein des administrations (nouveaux mtiers, nouveaux recrutements, etc.), et donc d'intgrer dans la stratgie de mise en place de la GRH les volutions organisationnelles et technologiques de l'administration.
4.3 - Responsabiliser les syndicats et leur donner les moyens de s'impliquer
La gestion du personnel est un domaine dans lequel les syndicats sont, de par les rgles du statut gnral des fonctionnaires, impliqus au premier chef. C'est aussi, l'vidence, l'une de leurs principales proccupations. A ce titre, ils constituent des partenaires indispensables pour la conduite de tout projet de modernisation de la gestion des ressources humaines, domaine dont ils savent les insuffisances et pour lequel ils attendent un certain nombre d'avances.

Aussi en amont de toute dmarche visant redfinir la fonction de gestion des ressources humaines convient-il d'engager avec les syndicats une mise plat des pratiques actuelles en la matire. L'attention qui sera porte leurs tmoignages sera dterminante pour crdibiliser la volont de l'administration de responsabiliser les organisations syndicales dans la conception et la conduite d'une nouvelle politique de gestion des ressources humaines.

A ce titre, il apparat ncessaire de faire du passage dans des fonctions GRH un temps fort de la carrire, l'instar de ce que pratiquent, d'ores et dj, certains ministres (exemple des secrtaires gnraux des DDE, au ministre de l'quipement, fonctions qui sont un point de passage valorisant pour l'accs des emplois suprieurs).

Il semble utile, dans ce cadre, de dfinir les types de carrire permettant d'accder aux fonctions de gestion des ressources humaines: alors que pour les experts en GRH, cela peut tre un temps long de carrire pass au sein de services en charge de la GRH, il y a, pour les DRH eux-mmes, intrt la pratique d'une certaine forme d'alternance entre des responsabilits oprationnelles et des responsabilits fonctionnelles de GRH. Il est clair qu'il convient, pour ce faire, de dfinir pralablement ce que sont les qualits attendues d'un cadre charg de la GRH, tant entendu qu'il s'agit de rechercher des cadres motivs pour la fonction RH et que l'aptitude grer le personnel est affaire de comportement autant que de comptences. L'intrt des DRH pour leur fonction est un facteur de succs des politiques qu'ils sont chargs de mettre en oeuvre.

Valoriser la fonction GRH, c'est aussi pour les DRH, organiser leur travail autour de priorits d'action GRH, c'est dire :

- l'laboration des politiques de GRH, en veillant tout particulirement l'quilibre entre les variables d'action de la GRH; et la cohrence entre la politique de RH et les orientations gnrales de l'administration ;

- la gestion des agents par les comptences autant que dans le cadre de la logique statutaire, en se donnant les moyens de dfinir les besoins en emplois et en comptences (pas seulement dans le coeur de mtier) ; et en se donnant les moyens de connatre ses personnels, en articulant la gestion des emplois et des comptences et la gestion des corps et des grades ;

- la gestion et la formation des experts qui les assistent et la valorisation de leur carrire ;

- le rquilibrage des pratiques de mobilit la fois fonctionnelle et gographique (forte mobilit des cadres A au plan fonctionnel, trop faible mobilit fonctionnelle des autres catgories) ;

- une meilleure anticipation dans la gestion, en liaison avec les investissements techniques et organisationnels des administrations et l'volution de leurs missions ds que les bases en sont connues ;

- l'amlioration de l'organisation des structures et des moyens de gestion des ressources humaines.

Variable d'action essentielle, la formation continue est, en effet, un outil d'adaptation constante des agents aux nouvelles missions qui leur sont confies, en particulier l'occasion d'une prise de poste, de changement d'organisation, d'introduction de nouvelles technologies.

Elle constitue galement un outil permanent d'adaptation l'volution des mtiers et aux nouvelles comptences exiges des agents pour exercer leurs fonctions.

C'est pour cela qu'elle constitue, en quelque sorte, une variable transversale toutes les autres laquelle des dveloppements seront consacrs au chapitre III.

f) La transparence

Promouvoir des pratiques nouvelles en matire de gestion des ressources humaines, mettre en oeuvre des outils nouveaux suppose que ces pratiques et ces outils soient, autant que les principes qui les inspirent, connus de tous.

La transparence des rgles et des critres de gestion, vis--vis des syndicats et des organes paritaires comme vis--vis des agents eux-mmes, est, ce titre, une condition de succs de l'mergence d'une nouvelle culture de GRH.

Au-del des rgles et des critres de gestion, il doit s'agir d'atteindre une information des uns et des autres sur les rsultats (moyennes de notation, carts-types) et sur les consquences de l'valuation et de l'apprciation individuelle (moyennes, carts-types) en matire de promotion, de mutation, de formation voire de modulation de la part variable des rmunrations (primes modulables).

La dfinition et la mise en oeuvre d'une conception renouvele de la fonction GRH telle qu'elle vient d'tre dcrite suppose une mise en cohrence d'ensemble.

4 - Une mise en oeuvre progressive

(environ 1200 personnes)

La modernisation de la gestion du corps prfectoral et des administrateurs civils, engage depuis plusieurs annes, s'appuie sur les principes et objectifs suivants :

* une gestion personnalise des hauts fonctionnaires,

* l'ouverture du corps vers les autres ministres,

* l'alternance des postes (administration centrale et territoriale),

* le renforcement des mthodes d'valuation,

* la dfinition de parcours de formation obligatoire.

Une gestion personnalise

Une sous-direction spcifique gre les hauts fonctionnaires du ministre de l'Intrieur (sous-direction du corps prfectoral et des administrateurs civils). En 1990, son organigramme a t adapt pour rpondre aux besoins d'une gestion personnalise. Ont t crs :

* un bureau du management, charg d'amliorer les mthodes d'valuation, la dfinition des besoins de formation, la connaissance des contenus des postes, l'adquation profil-personnalit et profil-poste ;

* une mission mobilit-dbouchs, charge d'aider les hauts fonctionnaires effectuer leur mobilit statutaire, rechercher des dbouchs pour les administrateurs civils et les sous-prfets, et mieux accueillir les candidats une mobilit au ministre de l'Intrieur.

Chaque haut-fonctionnaire est reu en moyenne au moins une fois par an par l'quipe charge de la gestion personnalise.

Le respect du principe de l'interministrialit

Alors qu' peine plus de 10 % des emplois de responsabilit de l'ensemble des ministres sont occups par des agents venant d'autres administrations, plus d'un tiers des postes de sous-prfets sont tenus par des fonctionnaires provenant de l'extrieur du ministre.

Les possibilits d'accueil en dtachement dans le corps des sous-prfets (dj offertes aux magistrats de l'ordre judiciaire, ingnieurs recruts par la voie de polytechnique, aux administrateurs territoriaux...) vont tre largies, dans certaines conditions, au bnfice des directeurs des services dconcentrs de l'Etat.

La gestion alterne des carrires

Le dveloppement des carrires alternes entre les postes de centrale, ceux de territoriale et les postes de dbouchs est encourag par :

* une incitation la mobilit : la tenue d'un poste en centrale ou l'extrieur du ministre, en plus de la mobilit statutaire, est encourage pour l'accs certains grades (sous-directeur, directeur, prfet, poste de prfet hors classe) ;

* la cotation des postes : le ministre de l'Intrieur a class tous les postes d'encadrement. Le classement des postes, outre le surcrot de lisibilit et de rationalit qu'il apporte dans le droulement des carrires, tablit une correspondance officielle entre les postes de centrale et les postes de territoriale.

Un effort rcent de transparence pour la diffusion des vacances de postes

Les postes de chefs de bureau, de sous-directeurs et les postes de sous-prfets, vacants ou susceptibles de se librer, sont dsormais diffuss.

Une valuation plus rigoureuse et la constitution de viviers de promouvables

Les grilles de notation des administrateurs civils et des sous-prfets sont exhaustives. Depuis 1990, elles ont t adaptes tous les trois ans. Elles comportent des critres sur le contenu du poste occup et la personnalit. Elles incitent la fixation des objectifs et constituent le support d'un entretien annuel d'valuation approfondi (dont bnficient, de fait, plus de 80 % des sous-prfets).

Un dispositif de renforcement de l'valuation est en cours d'application :

- plus grande slectivit dans le renouvellement des dtachements,

- valuation plus rigoureuse des sous-prfets grce, entre autres, l'expertise " sur le terrain " par des prfets expriments nomms auprs du directeur gnral de l'administration,

- organisation d'entretiens approfondis pour prslectionner les candidats prioritaires l'accs aux grades de sous-directeurs, et aux postes territoriaux de sous-prfets en premire catgorie.

L'tablissement d'un lien plus fort entre la formation et la progression des carrires

Des formations obligatoires existent dj l'occasion de la prise de fonctions. En outre, stage de communication, gestion des crises, management des services dconcentrs vont tre rendus obligatoires pour les hauts-fonctionnaires affects sur un poste " prfectable ".

Des efforts pour grer " la deuxime carrire "

Grce l'importance de ses postes de dbouchs (22 postes de directeurs et 116 postes de prfets territoriaux), le ministre de l'Intrieur connat, beaucoup moins que la plupart des autres, le problme de la deuxime carrire.

15 % seulement de l'ensemble des anciens lves de l'ENA parviennent au grade de directeur ou quivalent (aprs une anciennet moyenne de 18 ans). Ce taux d'accs au grade de directeur ou de prfet est proche de 50 % pour les anciens lves de l'ENA ayant choisi le ministre de l'Intrieur, entre 1965 et 1980, la sortie de l'cole.

Toutefois, un prfet vient d'tre nomm auprs du directeur gnral de l'administration, pour s'occuper plein temps des hauts fonctionnaires sans affectation, les recevoir longuement, les soutenir et les aider trouver un poste de dbouch ou les rinsrer au sein du ministre en utilisant leurs savoir-faire (missions d'expertise et de proposition, participation des jurys de concours, accueil de dlgations trangres...).

Il est clair que, vis--vis de la mobilit, il existe des diffrences de comportements et de pratiques trs fortes entre ministres et au sein d'un mme ministre comme le montre l'exemple des prfets (mobilit forte) et du cadre national des prfectures (mobilit limite).

Il est non moins clair que ces diffrences renvoient, pour partie aux distinctions entre les acteurs de la mobilit: l'intrt de la mobilit, ou pour la mobilit, varie bien entendu selon les acteurs concerns. En ce qui concerne les cadres, pour le " mobile " lui-mme, il s'agit d'un choix individuel sur l'activit qu'il entend exercer ou d'un choix gographique, inscrit dans une perspective de dveloppement professionnel (mobilit choisie), o d'une contrainte (mobilit force). Pour les services ce peut tre l'occasion de favoriser la diffusion des cultures et des pratiques, ce peut tre galement un outil permettant d'accentuer ou de corriger les tendances de la rpartition gographique des agents. Mais cela peut aussi avoir pour consquence de dstabiliser la communaut professionnelle du fait de l'instabilit des agents sur un emploi.

Pour des personnels non cadres n'ayant connu aucun changement d'affectation sur une longue priode, la mobilit, y compris sans changement de cadre gographique mais, assortie d'une formation approprie, peut tre un outil de remobilisation professionnelle en offrant un changement relatif de l'environnement professionnel. On peut mme dire que la formation constitue une prparation naturelle la mobilit.

La mobilit bien gre et bien matrise est l'vidence un facteur d'efficacit et de dynamisme pour les personnes comme pour les services. Elle doit tre une possibilit ouverte toutes les catgories de personnel en sachant que pour les non-cadres la mobilit gographique tant plus difficile -en raison des problmes matriels qu'elle peut engendrer- cela doit conduire tre plus attentifs leur faciliter une mobilit fonctionnelle. Une politique active de mobilit suppose une capacit orienter, guider, conseiller les agents, aprs avoir pris le temps de connatre leurs aspirations, les comptences non utilises dans le poste actuel, de discuter avec eux de leurs perspectives de carrire. C'est dans le cadre d'une gestion de proximit que ces conditions seront remplies, l'entretien d'valuation tant l'instrument privilgi pour assurer cette fonction.

Enfin, les verrous qui s'opposent la mobilit sont aujourd'hui relativement bien identifis: verrous statutaires (rle possible de la dconcentration des procdures par rapport aux rserves apparaissant dans les corps d'accueil), verrous budgtaires (possibilit d'amliorer le fonctionnement des mises disposition croises assurant les compensations entre administrations), verrous professionnels (ncessit de mesurer l'importance de la question des mtiers et des savoir faire, notamment au niveau local, d'identifier des familles de mtiers en vue de la mobilit), verrous familiaux (logement, activit du conjoint, tudes des enfants...).

Les travaux de modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires du ministre de l'Intrieur exposs dans l'exemple suivant sont l'illustration d'une dmarche de gestion personnalise s'efforant mieux grer leur mobilit.

L'entretien permet au collaborateur d'tre entendu sur le contenu de son travail, de connatre l'apprciation de son responsable hirarchique sur son activit professionnelle, d'apprhender son avenir au travers des objectifs fixs et de s'auto-valuer, et, enfin, de dvelopper son autonomie par une meilleure perception de son rle et de ses responsabilits dans l'activit du service.

* Pour le responsable hirarchique

Pour le responsable hirarchique, c'est l'occasion d'amliorer sa connaissance de ses collaborateurs, de rflchir sa part de responsabilit dans le degr d'atteinte des objectifs et de prendre la mesure des dimensions quotidiennes de la gestion des ressources humaines (telles que l'organisation du travail, la mobilit fonctionnelle, la formation) qui relvent directement de sa responsabilit. C'est aussi l'occasion de mieux se faire comprendre, d'apprcier les prestations et les potentialits de chacun dans la ralit des postes de travail, de rpartir de la manire la plus pertinente les objectifs atteindre au sein de l'quipe de travail et enfin, de prvoir et d'anticiper l'volution de ses collaborateurs et des emplois, de contribuer la cration d'une vritable dynamique de service.

* Pour le service

La bonne conduite et la systmatisation des entretiens offrira su service des perspectives essentielles. Elles permettent d'abord d'adapter les moyens (mobilit, formations...) aux objectifs de l'administration en s'appuyant sur une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences efficace. Elles favorisent, ensuite, la communication interne (circulation de l'information, motivations individuelles, climat social). Elles sont enfin un instrument permettant de perfectionner la stratgie de gestion des carrires grce une meilleure connaissance des hommes et des femmes de l'administration, de leur potentiel, de leurs fonctions dans l'administration et de leurs motivations.

L'valuation et tout particulirement l'entretien individuel qui en est le support, constitue un instrument essentiel de la gestion des ressources humaines. L'entretien individuel d'valuation s'apparente, ce titre, un moment clef de la gestion sociale. C'est en effet pour le responsable hirarchique et son collaborateur une occasion privilgie de communication partir d'un examen, fond sur une analyse bilan-objectif, de l'implication du collaborateur dans les activits de son unit.

L'entretien d'valuation est aussi un outil de la gestion individuelle des carrires et de l'adquation entre un homme ou une femme, des comptences, et un poste. Il est, par suite, une fois collectes les donnes de l'valuation, une base de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences car il sert de point de rfrence la politique de formation (avec ses dclinaisons individuelles et collectives), la gestion des effectifs et plus gnralement, l'volution des comptences. Il constitue galement une occasion privilgie de dtermination et d'analyse des besoins de formation.

Pour l'administration, en particulier la sous-direction en charge des recrutements, il s'est agi d'acqurir la capacit prciser les objectifs du recrutement dans chaque grade considr (quels savoirs, savoir-faire et savoir-tre pour un adjoint administratif, un contrleur des TPE, un secrtaire administratif) et tablir des rfrentiels de comptences, mais aussi d'arriver avoir une bonne connaissance des filires d'enseignement, d'analyser les viviers des recrutements internes, de dfinir les critres de chaque mode de slection et les complments de formation ncessaires, d'valuer enfin, pour faire retour sur les jurys.

Pour les jurys, la professionnalisation exigeait la capacit traduire de manire oprationnelle la commande de l'administration, valuer et slectionner les candidats de manire pertinente et objective (grille d'valuation, techniques d'valuation des savoir tre) et enfin rendre compte du travail d'valuation et de slection.

Pour tout cela le ministre a fait appel des consultants dans certains domaines (rfrentiels de comptences, formation des jurys l'valuation des savoir-tre l'oral,...), et des personnes-ressources d'autres ministres (ducation nationale, formation professionnelle) dans d'autres domaines (connaissance des filires d'enseignement, bilans de comptences,...) ce qui a permis l'administration et aux jurys de se qualifier.

La dmarche engage sur la base d'un programme dfini en 1989 s'est dveloppe progressivement en commenant par la professionnalisation des concours d'adjoints et de secrtaires administratifs, de chefs d'quipe, contrleurs et techniciens des T.P.E.

Professionnaliser les concours signifie au ministre de l'quipement :

* rechercher la meilleure adquation possible entre des objectifs de recrutement visant garantir le professionnalisme des services d'une part, et les caractristiques du systme ducatif comme des viviers internes d'autre part ;

* raisonner en terme de chane de recrutement, partant du principe que les concours ne peuvent tre compris indpendamment de ce qui les prcde et leur succde ;

* travailler la professionnalisation des acteurs de ces chanes.

1 - Les chanes de recrutement

- Un pralable

L'administration se doit de dfinir les objectifs de recrutement dans le grade considr comme un rfrentiel de comptences formules en termes de savoirs (connaissances), savoir faire (ce qui est acquis par l'exprience) et savoir tre (comportement) ncessaires l'exercice des diffrentes fonctions du grade. Ce rfrentiel correspond au profil du grade. Il est complt par l'indication de :

==> qui doit (ou peut) tre valu au concours,

==> ce qui sera apport par la formation post-concours,

==> ce qui relve de la formation prise de poste ou de la formation continue, voir de l'exprience pure (formation sur le tas).

- La chane de recrutement externe

La professionnalisation du recrutement a consist reprer les viviers (formations ou filires d'enseignement) intressants, construire des preuves adaptes aux populations vises compte tenu des objectifs de recrutement afin d'liminer les autres, mme d'un niveau suprieur mais ne correspondant pas aux comptences requises, et mettre en place une stratgie de communication des plus cibles. La formation post-concours mise en place a t le moyen de combler l'cart entre les objectifs initiaux du concours et le " produit " de la slection.

- La chane de recrutement interne

Pour les recrutements internes, la professionnalisation a consist privilgier le potentiel et les aptitudes des candidats sur les connaissances requises dans le grade de dbouch et articuler troitement le concours et le dispositif de formation (amont et aval). Dans cette logique, la prparation aux examens et concours a t repense. Elle s'appuie d'abord sur des bilans individuels de comptences permettant de distinguer clairement une phase pralable de mise niveau lorsque celle-ci est ncessaire, et la prparation au concours proprement dite. Elle s'accompagne par la mise en place d'une formation post-concours permettant aux laurats d'acqurir les connaissances ncessaires.

- L'valuation

Pour vrifier si les potentiels dcels par le jury se sont bien dvelopps et si les apports de la formation post-concours taient adapts, un questionnaire est envoy l'ensemble des laurats et leurs suprieurs hirarchiques deux ou trois ans aprs le recrutement, puis nouveau deux ou trois ans plus tard.

Cela signifie pour l'administration de se donner les moyens pour expliciter quels sont ses objectifs en matire de recrutement afin d'en tirer les consquences en termes de conception de ses concours administratifs. Et de traduire systmatiquement ces objectifs dans des profils de postes et des rfrentiels de comptences pour les tenir.

Il est clair qu'aujourd'hui, d'une faon gnrale, l'accent devrait tre mis sur un systme de slection mettant plus l'accent sur le potentiel des candidats, en rfrence aux missions prsentes ou futures afin de permettre une prise en compte anticipe des volutions, plutt que sur le seul contrle de connaissances thoriques, par ailleurs dj sanctionnes par le systme scolaire.

Cette exigence devrait conduire largir notre conception du recrutement en considrant que l'acte de slection, le concours, ne peut tre conu indpendamment de ce qui le prcde et lui succde. Le concours est en fait un lment d'une chane complte qui va de la prparation aux concours jusqu' la titularisation, aprs une formation post-concours et un stage dans les services. Le concours proprement dit n'est qu'un moment dans cette chane, le moment o se fait la slection entre ceux qui entrent l'une des extrmits de la chane et ceux qui, finalement, en sortiront laurats. C'est l'ensemble de cette chane qui doit garantir la qualit du recrutement et sa bonne adquation avec les objectifs que l'administration s'est fixs.

Le problme se pose tout particulirement pour les catgories B et C pour lesquelles une vritable professionnalisation de nos concours devrait tre recherche dans la ligne de l'exemple donn dans l'encadr ci-dessous (voir en annexe le dtail d'une dmarche de professionnalisation des concours).

A L'DUCATION NATIONALE

Un exemple de gestion personnalise : aider un professeur en panne

Sur proposition d'un groupe de directeurs des ressources humaines de l'ducation nationale, une recherche-action a t lance en 1996 anime par Renaud Sainsaulieu et une quipe de chercheurs de son laboratoire de sociologie du changement des institutions (CNRS) dans le cadre de deux universits d't, les principaux objectifs viss par le groupe tant de dmontrer l'utilit collective et la valeur ajoute de la fonction DRH et de contribuer la construction d'un mtier, en laborant et en formalisant des pratiques, des mthodes et des rfrences communes.

La dmarche adopte par le groupe a consist analyser sur des cas concrets les solutions trouves et celles qui auraient pu tre envisages, permettant ainsi de travailler au plus prs des proccupations des DRH et de mener de front un travail de prise de recul et d'laboration opratoire.

Quatre cas ont t retenus pour le rapport rendant compte de cette recherche-action(1) : " Aider un professeur en panne ", " Qui a droit aux congs de formation professionnelle ? ", " Profiler les postes dans un service de formation ", " Hriter d'un tablissement scolaire ".

Nous prsentons comme exemple d'une bonne pratique de gestion personnalise le cas "aider un professeur en panne".

Aider un professeur " en panne "

Le cas prsent concerne un ancien instituteur, devenu professeur d'enseignement gnral de collge de mathmatiques et physique dans un petit collge rural, puis intgr depuis 2 ans dans le corps des professeurs certifis en mathmatiques, non inspect depuis plus de 5 ans, se trouvant en difficult et attaqu par les parents d'lves. Le problme a t soulev par des parents puis par le nouveau principal au moment de son arrive, lequel sollicite immdiatement le DRH de l'acadmie. Le DRH dcouvre dans le dossier de l'enseignant des notes brillantes, et la dernire inspection plutt positive. Il demande une expertise de l'I.P.R.. Le rapport conclut une certaine insuffisance des connaissances fondamentales et des difficults comportementales dans la tenue de classe.

La solution retenue par le D.R.H. et le recteur est d'affecter l'enseignant dans un autre tablissement, en surnombre, et de lui faire suivre des stages de mathmatiques pour pallier son manque de formation initiale. Des stages de gestion des conflits sont galement programms. L'enseignant est plac sous la responsabilit d'un tuteur, qui le remet niveau et lui confie rgulirement des heures d'enseignement. Quelques semaines aprs la rentre, l'I.P.R. de mathmatiques constate une volution trs positive. Un an aprs, l'enseignant reprend ses cours habituels.

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La gestion des ressources humaines une conception renouvelee dans la grh

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II - UNE CONCEPTION RENOUVELEE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES __________ Prcisons tout d'abord qu'il convient de distinguer la gestion des ressources humaines, dans toutes ses dimensions, du management dont la GRH est une composante, mme si c'est une composante essentielle. La GRH est ainsi une fonction stratgique, mais une fonction stratgique parmi d'autres.

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II - UNE CONCEPTION RENOUVELEE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Prcisons tout d'abord qu'il convient de distinguer la gestion des ressources humaines, dans toutes ses dimensions, du management dont la GRH est une composante, mme si c'est une composante essentielle. La GRH est ainsi une fonction stratgique, mais une fonction stratgique parmi d'autres. Elle est une composante du management du service public mais elle apporte aussi une contribution dcisive celui-ci surtout si l'on se situe dans une stratgie de changement et d'adaptation de l'administration.

Il convient donc de ne pas confondre GRH et management, comme il convient, tout autant, de ne pas opposer GRH et management.
1 - Spcificits et atouts de la gestion des personnels dans l'administration
Une caractristique de la gestion des ressources humaines dans l'administration est qu'elle doit s'appuyer rsolument sur les atouts du secteur public, et ils sont nombreux.

La comparaison rgulire des secteurs public et priv laquelle diffrentes publications de presse ont coutume de se livrer, tend, le plus souvent, clairer les spcificits de l'un par rapport l'autre. Or les spcificits des deux secteurs mritent d'tre nuances et l'opposition n'est sans doute pas aussi radicale qu'il peut sembler.

Pour forcer le trait, il pourrait tre tentant d'affirmer, au contraire, qu' certains gards il existe une forme de continuum, en matire de GRH, entre secteur public et secteur priv. Dans tous les cas, en effet, la GRH se fait sous contrainte, le statut gnral de la fonction publique n'tant pas ncessairement et a priori toujours plus " contraignant " pour les responsables de la gestion des ressources humaines que ne peuvent l'tre certaines conventions collectives, " quasi-statutaires ". Dans l'un ou l'autre cas, d'ailleurs, bien des dispositions laissent des marges d'action aux gestionnaires, charge pour eux de les mobiliser (avis des organisations paritaires, notation, dans le cas du secteur public).

Ainsi les difficults propres au secteur public ne doivent pas tre exagres. En revanche, ses atouts mriteraient d'tre davantage explicits et valoriss, dans une stratgie de mise en oeuvre de la gestion des ressources humaines.

Dans l'administration, plusieurs lments contribuent caractriser de faon plus spcifique la GRH.
a) Le sens du service public du personnel
Le premier de ces lments est le sens du service public, l'attachement au service public, qui, partag largement par les agents, apparat comme un lment essentiel de motivation.

La mission de la GRH, dans l'administration est alors bien de s'inscrire dans une dmarche " service public " visant amliorer le service public partir de la " variable RH " mais visant aussi, symtriquement, placer le service public au centre de la politique RH. Cela suppose, notamment, d'apporter des rponses aux besoins exprims par les services oprationnels en matire de profils d'activit et donc de comptences recherches (recrutement), en matire de suivi des besoins (gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences). Par ailleurs, dans la fonction publique, l'utilit de la GRH est aussi dans le " service " rendu aux agents (optimiser le droulement de carrire, rsoudre les problmes qu'ils rencontrent, amliorer la satisfaction des attentes professionnelles...) : un des objectifs d'une politique publique de gestion des ressources humaines est d'offrir chaque fonctionnaire une possibilit de carrire tout au long de sa vie professionnelle.

Dans cette perspective, il s'agit donc de mieux grer les agents pour mieux servir les usagers. De l'avis de tous, cela implique de replacer la dimension RH au cœur du processus de rforme administrative. Moderniser la GRH est une condition pour mieux grer la modernisation. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des agents, mais aussi une meilleure valuation des performances et des comptences, permettant une gestion dynamique des carrires, et encore une rnovation du dialogue social.
b) La stabilit et le trs bon niveau de recrutement du personnel
Un autre lment caractristique de la gestion des ressources humaines dans le secteur public tient la stabilit du personnel et son trs bon niveau de recrutement initial : il s'agit l d'un atout pour les gestionnaires de RH et pour les directions oprationnelles. Cette stabilit et ce niveau de recrutement plaident pour une gestion attentive du " patrimoine humain " que constitue, bien des gards, l'ensemble des agents. Il s'agit alors, grce la GRH, de donner la " ressource humaine ", au " patrimoine humain " la capacit s'adapter aux changements.

c) La garantie de l'emploi

L'essentiel des atouts de l'administration tient, aussi et surtout, aux fondements du cadre statutaire. Outre la forte motivation des agents, dj mentionne, et qui, fonde sur une certaine ide de leur mission de service public, confre une identit culturelle forte aux personnels de la fonction publique, la garantie de l'emploi offerte, aux fonctionnaires est un levier positif sur lequel peuvent aussi s'appuyer les politiques de GRH.

d) La place importante donne la formation continue

La forte tradition de formation interne, l'importance des formations d'adaptation qui prvalent dans la fonction publique sont galement des acquis culturels propices au dveloppement de politiques de GRH.

e) Le rle de la promotion interne

Dans le mme sens, le systme de gestion des carrires est de nature permettre certaines anticipations et prvisions. Et l'ensemble des mcanismes de promotion interne (slection professionnelle, liste d'aptitude, concours interne) que connat l'administration sont autant d'outils puissants de gestion des hommes et de valorisation de leurs potentiels ou de leurs comptences.

f) Le paritarisme

Enfin, la tradition de gestion paritaire, dans un contexte de relativement forte syndicalisation ne doit pas tre analyse principalement sous l'angle d'une contrainte pour la GRH mais tre aussi perue comme un atout, comme un lment dynamique d'une politique de gestion des ressources humaines.

Quels que soient les avantages et les contraintes du service public, il apparat donc que celui-ci se trouve dans une situation qui n'est ni meilleure, ni pire que celle des grandes entreprises. La plupart des contraintes sont grables et les atouts mritent d'tre mieux explors et exploits. Cela est surtout affaire de comportement.

2 - Description de la GRH dans l'administration

Dans l'administration la GRH doit intgrer, a priori et dans toutes ses dimensions, le cadre statutaire : il s'agit, en particulier, de veiller toujours articuler l'approche mtiers (gestion des emplois et des comptences) et l'approche carrires (dimension statutaire, gestion des corps et des grades).

Ainsi une conception rnove de la fonction " GRH " passera par un quilibre reposant la fois sur les impratifs statutaires et sur une volont de dveloppement des personnes et des comptences.

2.1 - Les diffrentes composantes de la fonction " gestion des ressources humaines "

La fonction " gestion des ressources humaines " recouvre quatre grands domaines qui peuvent tre assez nettement identifis :

- l'administration du personnel,

- les relations sociales,

- la gestion et le dveloppement des ressources humaines,

- l'organisation du travail et de la vie au travail.

a) L'administration du personnel

La gestion administrative du personnel constitue, l'vidence, le support et la base de la gestion du personnel: le respect du droit des agents, la qualit et la fiabilit des informations qui leur sont donnes par les gestionnaires - qu'il s'agisse de la nature et de la porte de leurs droits et de leurs devoirs, de l'volution de la rglementation qui leur est applicable - sont autant de conditions pralables toute action dans le domaine de la GRH.

Cette dimension de la GRH recouvre l'ensemble des tches lies aux aspects juridiques et administratifs de la fonction. Des prmisses du recrutement (organisation juridique et administrative des concours), la constatation des droits et la prparation des tats ncessaires la liquidation de la pension, il s'agit de suivre et de raliser la mise en oeuvre juridique de l'ensemble des oprations statutaires et non statutaires requises par la gestion administrative des grades et des emplois au sein des corps de fonctionnaires: nomination, titularisation, avancement d'chelon, avancement de grade, reclassement, intgration dans un autre corps, rgime des autorisations d'absence, dtachement, mise disposition, disponibilit, dmission, suivi du " dossier du fonctionnaire ", procdures disciplinaires, rmunration,...

Cette partie de la GRH qui en constitue, d'une certaine manire, le coeur de mtier dans le secteur public, requiert une connaissance prcise du cadre statutaire (statut gnral, statuts particuliers des corps concerns, lgislations et rglementations gnrales ou spcifiques...).

Elle ne souffre pas les approximations sous peine d'affaiblir la confiance des agents dans leurs gestionnaires et, par suite, de pnaliser la crdibilit de la dmarche de mise en oeuvre d'une politique de GRH.

b) Les relations sociales

C'est le domaine des relations de l'administration avec les partenaires sociaux et tout particulirement de la gestion du paritarisme.

Qu'il s'agisse de l'organisation des lections professionnelles, de la constitution des instances paritaires (commissions administratives paritaires, comits techniques paritaires,...), de leur convocation dans le respect des formes et des dlais, des conditions lgales de leur fonctionnement et des suites de leurs avis, des conditions d'exercice des droits syndicaux (affichage syndical, runions d'information syndicale, dcharges d'activit,...) la prise en charge des relations sociales suppose une matrise effective des rgles applicables au sein du secteur public.

Mais celle-ci ne se limite pas au respect des droits des lus du personnel et des syndicats, ni mme la convocation effective des instances paritaires, elle s'accompagne de la responsabilit de " faire vivre " le paritarisme et d'organiser ou d'assurer la continuit du dialogue social dans l'administration en dpassant le ct formel propre aux instances paritaires, en ouvrant de nouveaux champs de travail en commun avec les syndicats sur des domaines dans lesquels ils peuvent tre responsabiliss parce que pleinement lgitimes tels que la formation, l'action sociale, l'hygine et scurit.

c) La gestion et le dveloppement des ressources humaines

Cette partie de la GRH est aujourd'hui encore assez peu dveloppe, en particulier dans l'administration. Or elle recouvre des champs essentiels concernant tant la gestion collective (suivi et gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) que la gestion individuelle ou individualise: notation et valuation des agents en vue d'une gestion plus personnalise, formation, mobilit. Plus gnralement tout ce qui touche la responsabilisation, la valorisation et la motivation des agents. relve de la gestion et du dveloppement des ressources humaines.

Cet aspect de la GRH comporte aussi des missions de conseil, tant vis--vis des services " employeurs " que des agents, paralllement ou dans le cadre de la mise en oeuvre de pratiques d'valuation (orientation de carrire, choix de mobilit, promotion interne, formation).

Le dveloppement des ressources humaines enfin doit prendre appui sur une vritable gestion prvisionnelle.

En effet, face aux ncessits de s'adapter de nouvelles missions, aux volutions technologiques, organisationnelles et administratives, il est indispensable pour l'administration de parvenir une relle gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des carrires comme le prescrivait dj la circulaire du 23 fvrier 1989 relative au " renouveau du service public ".

Cette exigence s'impose plus encore pour l'administration que pour le secteur priv du fait qu'elle est tenue de s'adapter en jouant sur le " stock " de ses effectifs (en mettant l'accent sur la formation continue ou sur la mobilit) et non, comme le fait le secteur priv essentiellement, par les flux d'entre et de sortie des personnels.

Les enqutes menes sur ce thme ont montr les difficults rencontres jusqu' ce jour par les administrations pour dvelopper une gestion prvisionnelle, d'abord des effectifs, ensuite des comptences (cf. le rapport tabli, fin 1996, la demande de la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique, par un groupe de cinq inspections gnrales).

C'est un domaine de la GRH qui exige l'vidence un investissement particulier, notamment en termes d'laboration et de matrise des outils mettre en oeuvre, mais surtout de mthode et de stratgie de mise en place, l'objectif prioritaire devant tre de diffuser chez les gestionnaires une vritable culture de gestion prvisionnelle.

Les programmes de formation la GRH devront donc imprativement intgrer cette dimension, d'autant que, dans sa circulaire du 3 juin 1998 relative la prparation des programmes pluriannuels de modernisation des ministres, le Premier ministre demande aux ministres que leur plans pluriannuels de modernisation traitent du dveloppement des outils de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences.

d) L'organisation du travail et de la vie au travail

Ce domaine recouvre l'ensemble des attributions et des comptences de la GRH qui concernent l'organisation du travail, la rpartition des tches et des moyens, la gestion du temps et des espaces.

Il rencontre les proccupations de dfinition et d'explicitation des organigrammes, la pratique des dlgations et ses outils.

Il est, bien sr, concern par la mise en oeuvre des proccupations d'ergonomie du travail, ou, ce qui n'est pas sans rapport, par l'organisation spatiale des locaux d'activit ou des bureaux.

Cette partie de la GRH a naturellement pour objet de prendre en charge l'amlioration des conditions de travail, les questions d'hygine et de scurit, la sant (mdecine d'hygine de prvention).

On y inclut gnralement le suivi de l'action sociale, quelque soit son mode d'organisation (gestion directe en rgie de l'emploi des crdits sociaux, gestion associative, gestion paritaire) : logement, restauration, vacances,... Et l'on connat l'importance de cette fonction pour la sant physique, morale et psychologique des personnels.

2.2 - Les diffrents acteurs impliqus dans la GRH et leurs responsabilits respectives

La fonction GRH dans sa conception rnove concerne un ensemble d'acteurs -et pas seulement les spcialistes-, acteurs dont les rapports sont troitement articuls les uns par rapport aux autres et dont les rles et les responsabilits respectifs sont prciser, dans le cadre d'une politique de valorisation des hommes et des femmes en charge du service public.

a) Les professionnels de la GRH

En premier lieu, bien entendu, figurent les professionnels de la GRH, c'est--dire les directeurs des ressources humaines et leurs collaborateurs ainsi que les DRH des services dconcentrs. Ceux-ci ont la charge de la dfinition d'une politique de GRH et du pilotage de la fonction GRH dans toutes ses composantes. Mais outre cette dimension stratgique, ils assument ce qui relve de l'administration et de la gestion du personnel dans ses dimensions statutaire et rglementaire. Il s'agit l du socle de la GRH qui exige des connaissances et des comptences spcifiques ainsi qu'un bon niveau d'expertise juridique et qui requiert aussi une organisation de sa prise en charge garantissant l'efficacit dans la mise en oeuvre des diverses procdures.

Une " bonne GRH " c'est d'abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des dcisions administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de valorisation des ressources humaines dans un service o, par exemple, les arrts d'avancement d'chelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, o les dcisions individuelles seraient prises en mconnaissance des dernires volutions jurisprudentielles.

L'exercice de telles responsabilits, y compris au niveau local, renvoie des contenus de formation spcifiques.

b) Les non professionnels de la GRH

A ct des professionnels de la GRH, l'autre maillon essentiel dans la chane de gestion des ressources humaines est constitu par l'ensemble des dirigeants et l'encadrement oprationnel.

Si l'administration et la gestion du personnel dans ses dimensions statutaires et rglementaires constitue le socle de la GRH, l'attention porte au " facteur humain " est l'autre exigence majeure de la fonction personnel. La GRH n'est pas seulement l'affaire de spcialistes. C'est une fonction partage et aucun agent en charge d'une fonction d'encadrement ne peut s'exonrer de cette responsabilit.

Fonction stratgique parmi d'autres, la GRH est pour tout dirigeant, tout cadre oprationnel une composante de sa responsabilit globale, d'autant plus importante qu'il occupera des fonctions leves dans la hirarchie.

Concrtement, on peut la dcliner autour des fonctions de GRH de proximit centres sur ce qui relve du dveloppement des ressources humaines, en particulier la responsabilisation, l'valuation, le conseil, la formation, la valorisation, et relevant de l'organisation de la vie au travail.

La bonne prise en charge de ces responsabilits en matire de GRH incombant l'encadrement en gnral exige une formation adapte, dcrite dans le chapitre III, visant modifier en profondeur les pratiques quotidiennes de gestion des agents.

3 - Six principes pour l'action

Trois proccupations fortes doivent guider la mise en oeuvre d'une conception rnove de la GRH dans le secteur public :

- s'appuyer sur les bases reconnues, de la gestion administrative, dans le cadre statutaire et sans en ngliger l'importance ;

- mettre en oeuvre des outils de gestion personnalise (valuation, suivi individualis de la carrire professionnelle) ;

- rechercher un niveau de proximit suffisant pour assurer la gestion des hommes et le suivi des besoins du service.

Ces proccupations se dclinent en six principes pour l'action constituant autant de leviers pour engager la modernisation de la fonction personnel :

- la recherche d'une gestion de proximit,

- la professionnalisation des concours de recrutement,

- l'valuation individuelle des agents,

- la mobilit,

- la formation continue,

- la transparence dans la gestion.

a) La recherche d'une gestion de proximit

Dans le secteur public la recherche d'une gestion de proximit revt des enjeux considrables, en rapport avec la dconcentration des processus de dcision et de gestion ministriels voire interministriels.

La gestion des ressources humaines est une fonction partage depuis le niveau local jusqu'au niveau central: les relations sociales, la gestion et le dveloppement des ressources humaines, l'organisation du travail sont des aspects de cette gestion des ressources humaines qui relvent essentiellement et naturellement de la gestion de proximit.

L'administration du personnel, en revanche, peut relever, quant elle, pour partie du niveau local de gestion, pour partie du niveau central, en fonction du degr de dconcentration, lequel doit avoir pour objectif premier de favoriser la rencontre des attentes des agents avec les intrts du service.

Grer au plus prs des besoins des agents suppose de redfinir les rles respectifs des directions centrales de personnel et des services dconcentrs.

Au niveau central, il revient notamment de :

- dfinir et animer la politique de gestion des ressources humaines dans ses diffrentes dimensions : recrutement, gestion, formation, action sociale...,

- piloter et matriser la dconcentration de l'administration du personnel,

- garantir la cohrence de la mise en oeuvre de la politique de GRH travers l'valuation et le contrle,

- concevoir et diffuser les outils et mthodes de GRH,

- assurer l'animation des responsables de RH et mettre son expertise au service des services dconcentrs,

- concevoir et mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences,

- assurer la gestion personnalise de l'encadrement suprieur.

Au niveau local, il revient de :

- organiser la prise en charge de la fonction GRH dans sa dimension administrative pour les personnels gestion dconcentre (recrutements, mutations, gestion...),

- dvelopper le dialogue social,

- mettre en oeuvre la politique de GRH dans ses dimensions humaines et sociales en diffusant les nouvelles pratiques tous les niveaux de la hirarchie, cela pouvant prendre la forme de plans de dveloppement de la fonction GRH,

- organiser les plans de formation locaux,

- mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des effectifs des emplois et des comptences.

La gestion de proximit offre la possibilit d'un suivi personnalis comme l'illustre l'exemple suivant emprunt l'ducation nationale.

INVENTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

b) Le professionnalisation des concours de recrutement

Le recrutement dans l'administration est videmment un acte trs important du fait de son " caractre engageant " pour l'tat et pour l'agent recrut : le recrutement d'un fonctionnaire engage l'tat jusqu'au dpart la retraite de l'intress soit parfois prs de quarante ans plus tard. Il est donc essentiel d'en faire un des lments cls de la politique de gestion des ressources humaines.

La professionnalisation des concours

L'exprience du ministre de l'quipement

2 - La professionnalisation des acteurs

Le dernier maillon de la chane de recrutement, nous l'avons dit, est le stage dans le service avant titularisation. Pour en faire un outil de GRH, le stage doit tre bien compris dans sa porte. Compte tenu du " caractre engageant " du recrutement dans l'administration que nous avons soulign, le suivi professionnel du stagiaire est particulirement important puisque c'est de l'apprciation qui sera porte par le chef hirarchique de l'agent que dpendra sa titularisation ou non. Une titularisation, par manque de rigueur en terme d'valuation de ses aptitudes professionnelles, sera aussi grave de consquences pour l'agent que pour l'administration.

c) L'valuation individuelle des agents

Les objectifs de l'entretien individuel d'valuation

Reste que la mise en oeuvre de l'valuation requiert une attention toute particulire sur les modalits d'introduction des nouvelles techniques d'entretiens et sur leur couplage avec les autres outils de gestion des ressources humaines. Il s'agit, en effet, en se fondant sur l'analyse de la situation de dpart, d'apprcier le rythme d'introduction des nouvelles pratiques et de prvoir leur inscription dans la dure : l'exprience montre, en effet, qu'il existe une " courbe de vie " de l'valuation et qu'au-del de l'engouement de dpart, la routine des pratiques ou la difficult pour les agents de percevoir dans la dure les effets bnfiques de l'valuation, contribuent faire tomber, parfois, le dispositif en dsutude. Il convient donc d'assurer un ancrage trs fort de l'valuation sur le dispositif oprationnel de gestion des ressources humaines, de l'appuyer sur des outils techniques simples et connus de tous, et, en particulier d'assurer le lien concret entre l'valuation et les dcisions individuelles de gestion des ressources humaines : mobilit, promotion, formation.

* Pour le collaborateur

d) La mobilit

La mobilit constitue un instrument puissant d'enrichissement professionnel, par l'acquisition de nouvelles comptences, de nouvelles expriences, par la confrontation avec d'autres milieux professionnels, avec d'autres cultures professionnelles. Elle peut jouer, ce titre, le rle d'un levier efficace pour favoriser l'adaptation des agents aux changements continus de leur environnement professionnel, dans un systme de fonction publique de carrire o ces derniers sont recruts a priori pour effectuer l'ensemble de leur parcours professionnel au sein du secteur public.

La modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires

du Ministre de l'Intrieur

e) La formation continue

La formation et, plus gnralement, tout ce qui contribue l'acquisition, au dveloppement et l'actualisation des comptences des agents tout au long de leur carrire est un autre levier puissant d'adaptation des personnes, aux volutions de leur environnement professionnel.

4.1 - La valorisation de la fonction personnel est un pralable ncessaire la mise en oeuvre effective d'une stratgie de diffusion de la GRH dans l'administration

Cette valorisation de la fonction personnel, auprs des dcideurs comme auprs des autres acteurs de la vie administrative, passe, d'abord, par une professionnalisation de la fonction GRH.

4.2 - Articuler la stratgie de GRH et la stratgie de service

Autre point essentiel pour russir la mise en place dans l'administration d'une gestion des ressources humaines renouvele, la ncessaire articulation entre une mise en oeuvre des principes d'action de la nouvelle politique de gestion des ressources humaines et la conduite d'une stratgie de service passant, le cas chant, par l'laboration d'un projet de service.

4.4 - Crer une large sensibilisation la GRH par un processus de changement dbouchant sur une charte de la fonction GRH et sur un plan d'action

Sensibiliser l'ensemble de l'encadrement sur l'importance de la GRH dans l'exercice de leurs responsabilits suppose un investissement lourd sur ce que recouvre concrtement cette fonction et sur ses enjeux dans le cadre spcifique qui est celui de leur administration.

L'EXEMPLE DE LA CHARTE DE LA FONCTION PERSONNEL

Sensibiliser la GRH, c'est aussi valoriser toutes les innovations, tous les acteurs qui montreront la voie, en accompagnant la dmarche par des actions de communication permettant de diffuser les bonnes pratiques qui s'initient dans les services et de les capitaliser. Cela peut se traduire aussi par des forums, des colloques, l'utilisation de l'internet permettant de les faire connatre au plus grand nombre.

DU MINISTRE DE L'QUIPEMENT

4.5 - Moduler la mise en oeuvre des nouvelles pratiques de GRH

La mise en oeuvre d'une nouvelle politique de Gestion des ressources humaines dans une administration suppose de faire accepter et approprier les nouveaux outils, les nouvelles rfrences en se jouant des rsistances nes des pratiques antrieures, de " l'ancienne culture ".

4.6 - Le rle d'impulsion et de coordination de la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique

Il apparat judicieux -et pour tout dire indispensable- que la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique assure un rle d'impulsion et de coordination dans le processus de mise en mouvement d'une conception rnove de la GRH dans l'administration. Il semble tout aussi opportun que soit initie, sous l'gide du ministre de la fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation, une dmarche de dfinition et d'appropriation de ce que pourrait tre le cadre fondateur de cette conception rnove de la GRH.

A l'instar du processus suivi il y a quelques annes par le ministre de l'quipement, cela signifierait de mettre en discussion, avec les gestionnaires de personnel, mais aussi dans le cadre des instances paritaires de la fonction publique de l'tat, une sorte de " charte interministrielle de la gestion des ressources humaines " qui servirait de cadre de rfrence commun l'ensemble des dmarches que les gestionnaires pourraient dcliner, leur initiative, au plan ministriel.

Dans son rle d'impulsion et de coordination, la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique devra particulirement veiller, dans tous les domaines de la GRH, l'articulation entre les niveaux interministriels et ministriels.

A ce titre, elle assurera la connaissance et la mise en cohrence des expriences menes par diffrents dpartements ministriels et se donnera les moyens d'valuer rgulirement les politiques de GRH dveloppes par les ministres.

Assurant une fonction de tte de rseau des directeurs du personnel des ministres sur l'ensemble des sujets GRH et formation (voir chapitre III), la direction gnrale de l'administration et de la fonction publique devrait s'appuyer sur un comit de pilotage destin jouer le rle d'un instrument de cohrence et de pilotage pour la dfinition, la mise en oeuvre et l'valuation des politiques de GRH.

Il apparatrait, ce titre, judicieux de prvoir les modalits d'appropriation et de suivi par la " communaut professionnelle " des directeurs du personnel, des recommandations oprationnelles que le ministre de la fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation entendrait tirer des conclusions et propositions formules dans le prsent rapport.

Il serait notamment utile de prvoir l'organisation sous forme de sminaires rguliers (tous les deux mois ?) conforts par une " universit d't ", de points de rendez-vous rguliers, sous l'gide de la DGAFP, entre les directeurs du personnel, pour assurer le suivi de la mise en oeuvre de la GRH dans chacun des ministres, selon ses propres perspectives et sous sa propre responsabilit.

Il apparat ce titre crucial, de choisir a priori, un petit nombre d'entres pour la mise en oeuvre de la GRH. Ces entres, qui privilgieront dans un premier temps un ou plusieurs des principes pour l'action dcrits ci-dessus, devraient tre illustratives des nouvelles pratiques dvelopper, au sein de l'administration.

Dans la mise en oeuvre d'ensemble de la dmarche " GRH " il est donc ncessaire de porter la plus grande attention la mthode et, de manire gnrale, aux principes de " conduite du changement ".

Il convient, notamment, d'attacher une grande importance la " crdibilit de la dmarche ": il s'agit, en effet, d'inscrire le changement dans la dure, de montrer des signes de la prise en compte du changement haut niveau -la valeur de l'exemple tant dterminante pour le succs de la dmarche- et de dgager les moyens permettant rellement et dans la dure de raliser ces changements sur le terrain.

Il est galement indispensable de sedoter d'instruments permettant de saisir les opportunits et d'exploiter les avantages qu'ouvre, en matire de GRH, l'implantation des nouvelles technologies. Outre son incidence sur l'organisation du travail, le recours ces technologies peut participer une meilleure transparence des dcisions de gestion, de mme qu'il peut contribuer amliorer la capacit de raction des administrations gestionnaires. Il constitue aussi, il ne faut pas l'oublier, un mode d'change trs performant pour les meilleures pratiques de gestion et permet la constitution de rseaux professionnels (internet et/ou intranet).

La dmarche de l'administration de l'quipement dveloppe au dbut des annes 80 pour revaloriser la fonction gestion du personnel est partie d'une rflexion mene par un groupe de travail associant responsables de l'administration et partenaires syndicaux.

Se fondant sur une analyse partage des dysfonctionnements constats en matire de GRH, l'instance de rflexion, dans le cadre de dbats aliments par des tmoignages de responsables de GRH appartenant au secteur public, para-public, mais aussi priv, a pu dboucher sur la rdaction d'un document recueillant, aprs ngociation, l'adhsion de tous les participants.

Ce document qui constitue la " charte de la fonction personnel " du ministre de l'quipement a t, compte tenu des conditions de son laboration, l'lment fondateur d'une nouvelle conception de la gestion des ressources humaines. Il se prsente sous la forme suivante :

1 - Le champ de la fonction personnel

* ses missions,

* quelques axes directeurs,

* les attentes du personnel.

2 - Les quatre domaines de la fonction personnel

* l'administration du personnel,

* la gestion humaine,

* l'organisation du travail,

* les relations sociales.

3 - Les axes de changement et la dfinition d'un programme d'action

* au niveau local

* au niveau de l'administration centrale

4 - Le point de vue des syndicats

Les premiers axes du plan d'action lanc en 1982 ont t la qualification des nouveaux responsables de personnel slectionns aprs valuation, la valorisation de leur carrire, la pratique d'changes d'expriences en matire d'innovation dans l'exercice de la fonction personnel, la constitution d'un rseau national des chefs de service de personnel.

Cette rflexion se dveloppant aprs la phase diagnostic voque ci-dessus, et associant cadres gestionnaires de personnel, cadres oprationnels, et partenaires syndicaux, doit permettre de dgager une vision moyen terme de ce qui devrait tre une fonction GRH rnove, rpondant aux insuffisances constates en la matire. Cela peut prendre la forme d'une vritable charte de la fonction GRH assorti d'un programme d'actions et des moyens d'accompagnement ncessaires, dmontrant la volont de l'administration de faire de cette fonction un axe prioritaire de sa politique.

A l'origine de sa politique de modernisation, on trouve au ministre de l'quipement une dmarche de ce type rsume dans l'encadr ci-dessous, et dont il a t fait tat au chapitre II.

Ces dmarches sont, en effet, sous-tendues par des enjeux distincts mais, souvent, convergents.

Pour l'administration, il s'agit, notamment, d'amliorer le service public partir de la variable GRH.

Pour les agents, la GRH est l'occasion de dvelopper la qualit de vie au travail, en optimisant leur droulement de carrire et, le cas chant, leur rmunration individuelle, et en les valorisant professionnellement.

Pour les acteurs, directement impliqus dans les missions de GRH, et en particulier pour les spcialistes, c'est l'opportunit de mettre en avant un professionnalisme accru et une valorisation de leurs fonctions, le passage, devenu naturel, dans des fonctions de GRH, devenant un lment reconnu et positif dans un droulement de carrire.

Enfin, il est important de dvelopper une GRH cohrente avec les volutions de l'organisation du travail et les changements en cours au sein des administrations (nouveaux mtiers, nouveaux recrutements, etc.), et donc d'intgrer dans la stratgie de mise en place de la GRH les volutions organisationnelles et technologiques de l'administration.
4.3 - Responsabiliser les syndicats et leur donner les moyens de s'impliquer
La gestion du personnel est un domaine dans lequel les syndicats sont, de par les rgles du statut gnral des fonctionnaires, impliqus au premier chef. C'est aussi, l'vidence, l'une de leurs principales proccupations. A ce titre, ils constituent des partenaires indispensables pour la conduite de tout projet de modernisation de la gestion des ressources humaines, domaine dont ils savent les insuffisances et pour lequel ils attendent un certain nombre d'avances.

Aussi en amont de toute dmarche visant redfinir la fonction de gestion des ressources humaines convient-il d'engager avec les syndicats une mise plat des pratiques actuelles en la matire. L'attention qui sera porte leurs tmoignages sera dterminante pour crdibiliser la volont de l'administration de responsabiliser les organisations syndicales dans la conception et la conduite d'une nouvelle politique de gestion des ressources humaines.

A ce titre, il apparat ncessaire de faire du passage dans des fonctions GRH un temps fort de la carrire, l'instar de ce que pratiquent, d'ores et dj, certains ministres (exemple des secrtaires gnraux des DDE, au ministre de l'quipement, fonctions qui sont un point de passage valorisant pour l'accs des emplois suprieurs).

Il semble utile, dans ce cadre, de dfinir les types de carrire permettant d'accder aux fonctions de gestion des ressources humaines: alors que pour les experts en GRH, cela peut tre un temps long de carrire pass au sein de services en charge de la GRH, il y a, pour les DRH eux-mmes, intrt la pratique d'une certaine forme d'alternance entre des responsabilits oprationnelles et des responsabilits fonctionnelles de GRH. Il est clair qu'il convient, pour ce faire, de dfinir pralablement ce que sont les qualits attendues d'un cadre charg de la GRH, tant entendu qu'il s'agit de rechercher des cadres motivs pour la fonction RH et que l'aptitude grer le personnel est affaire de comportement autant que de comptences. L'intrt des DRH pour leur fonction est un facteur de succs des politiques qu'ils sont chargs de mettre en oeuvre.

Valoriser la fonction GRH, c'est aussi pour les DRH, organiser leur travail autour de priorits d'action GRH, c'est dire :

- l'laboration des politiques de GRH, en veillant tout particulirement l'quilibre entre les variables d'action de la GRH; et la cohrence entre la politique de RH et les orientations gnrales de l'administration ;

- la gestion des agents par les comptences autant que dans le cadre de la logique statutaire, en se donnant les moyens de dfinir les besoins en emplois et en comptences (pas seulement dans le coeur de mtier) ; et en se donnant les moyens de connatre ses personnels, en articulant la gestion des emplois et des comptences et la gestion des corps et des grades ;

- la gestion et la formation des experts qui les assistent et la valorisation de leur carrire ;

- le rquilibrage des pratiques de mobilit la fois fonctionnelle et gographique (forte mobilit des cadres A au plan fonctionnel, trop faible mobilit fonctionnelle des autres catgories) ;

- une meilleure anticipation dans la gestion, en liaison avec les investissements techniques et organisationnels des administrations et l'volution de leurs missions ds que les bases en sont connues ;

- l'amlioration de l'organisation des structures et des moyens de gestion des ressources humaines.

Variable d'action essentielle, la formation continue est, en effet, un outil d'adaptation constante des agents aux nouvelles missions qui leur sont confies, en particulier l'occasion d'une prise de poste, de changement d'organisation, d'introduction de nouvelles technologies.

Elle constitue galement un outil permanent d'adaptation l'volution des mtiers et aux nouvelles comptences exiges des agents pour exercer leurs fonctions.

C'est pour cela qu'elle constitue, en quelque sorte, une variable transversale toutes les autres laquelle des dveloppements seront consacrs au chapitre III.

f) La transparence

Promouvoir des pratiques nouvelles en matire de gestion des ressources humaines, mettre en oeuvre des outils nouveaux suppose que ces pratiques et ces outils soient, autant que les principes qui les inspirent, connus de tous.

La transparence des rgles et des critres de gestion, vis--vis des syndicats et des organes paritaires comme vis--vis des agents eux-mmes, est, ce titre, une condition de succs de l'mergence d'une nouvelle culture de GRH.

Au-del des rgles et des critres de gestion, il doit s'agir d'atteindre une information des uns et des autres sur les rsultats (moyennes de notation, carts-types) et sur les consquences de l'valuation et de l'apprciation individuelle (moyennes, carts-types) en matire de promotion, de mutation, de formation voire de modulation de la part variable des rmunrations (primes modulables).

La dfinition et la mise en oeuvre d'une conception renouvele de la fonction GRH telle qu'elle vient d'tre dcrite suppose une mise en cohrence d'ensemble.

4 - Une mise en oeuvre progressive

(environ 1200 personnes)

La modernisation de la gestion du corps prfectoral et des administrateurs civils, engage depuis plusieurs annes, s'appuie sur les principes et objectifs suivants :

* une gestion personnalise des hauts fonctionnaires,

* l'ouverture du corps vers les autres ministres,

* l'alternance des postes (administration centrale et territoriale),

* le renforcement des mthodes d'valuation,

* la dfinition de parcours de formation obligatoire.

Une gestion personnalise

Une sous-direction spcifique gre les hauts fonctionnaires du ministre de l'Intrieur (sous-direction du corps prfectoral et des administrateurs civils). En 1990, son organigramme a t adapt pour rpondre aux besoins d'une gestion personnalise. Ont t crs :

* un bureau du management, charg d'amliorer les mthodes d'valuation, la dfinition des besoins de formation, la connaissance des contenus des postes, l'adquation profil-personnalit et profil-poste ;

* une mission mobilit-dbouchs, charge d'aider les hauts fonctionnaires effectuer leur mobilit statutaire, rechercher des dbouchs pour les administrateurs civils et les sous-prfets, et mieux accueillir les candidats une mobilit au ministre de l'Intrieur.

Chaque haut-fonctionnaire est reu en moyenne au moins une fois par an par l'quipe charge de la gestion personnalise.

Le respect du principe de l'interministrialit

Alors qu' peine plus de 10 % des emplois de responsabilit de l'ensemble des ministres sont occups par des agents venant d'autres administrations, plus d'un tiers des postes de sous-prfets sont tenus par des fonctionnaires provenant de l'extrieur du ministre.

Les possibilits d'accueil en dtachement dans le corps des sous-prfets (dj offertes aux magistrats de l'ordre judiciaire, ingnieurs recruts par la voie de polytechnique, aux administrateurs territoriaux...) vont tre largies, dans certaines conditions, au bnfice des directeurs des services dconcentrs de l'Etat.

La gestion alterne des carrires

Le dveloppement des carrires alternes entre les postes de centrale, ceux de territoriale et les postes de dbouchs est encourag par :

* une incitation la mobilit : la tenue d'un poste en centrale ou l'extrieur du ministre, en plus de la mobilit statutaire, est encourage pour l'accs certains grades (sous-directeur, directeur, prfet, poste de prfet hors classe) ;

* la cotation des postes : le ministre de l'Intrieur a class tous les postes d'encadrement. Le classement des postes, outre le surcrot de lisibilit et de rationalit qu'il apporte dans le droulement des carrires, tablit une correspondance officielle entre les postes de centrale et les postes de territoriale.

Un effort rcent de transparence pour la diffusion des vacances de postes

Les postes de chefs de bureau, de sous-directeurs et les postes de sous-prfets, vacants ou susceptibles de se librer, sont dsormais diffuss.

Une valuation plus rigoureuse et la constitution de viviers de promouvables

Les grilles de notation des administrateurs civils et des sous-prfets sont exhaustives. Depuis 1990, elles ont t adaptes tous les trois ans. Elles comportent des critres sur le contenu du poste occup et la personnalit. Elles incitent la fixation des objectifs et constituent le support d'un entretien annuel d'valuation approfondi (dont bnficient, de fait, plus de 80 % des sous-prfets).

Un dispositif de renforcement de l'valuation est en cours d'application :

- plus grande slectivit dans le renouvellement des dtachements,

- valuation plus rigoureuse des sous-prfets grce, entre autres, l'expertise " sur le terrain " par des prfets expriments nomms auprs du directeur gnral de l'administration,

- organisation d'entretiens approfondis pour prslectionner les candidats prioritaires l'accs aux grades de sous-directeurs, et aux postes territoriaux de sous-prfets en premire catgorie.

L'tablissement d'un lien plus fort entre la formation et la progression des carrires

Des formations obligatoires existent dj l'occasion de la prise de fonctions. En outre, stage de communication, gestion des crises, management des services dconcentrs vont tre rendus obligatoires pour les hauts-fonctionnaires affects sur un poste " prfectable ".

Des efforts pour grer " la deuxime carrire "

Grce l'importance de ses postes de dbouchs (22 postes de directeurs et 116 postes de prfets territoriaux), le ministre de l'Intrieur connat, beaucoup moins que la plupart des autres, le problme de la deuxime carrire.

15 % seulement de l'ensemble des anciens lves de l'ENA parviennent au grade de directeur ou quivalent (aprs une anciennet moyenne de 18 ans). Ce taux d'accs au grade de directeur ou de prfet est proche de 50 % pour les anciens lves de l'ENA ayant choisi le ministre de l'Intrieur, entre 1965 et 1980, la sortie de l'cole.

Toutefois, un prfet vient d'tre nomm auprs du directeur gnral de l'administration, pour s'occuper plein temps des hauts fonctionnaires sans affectation, les recevoir longuement, les soutenir et les aider trouver un poste de dbouch ou les rinsrer au sein du ministre en utilisant leurs savoir-faire (missions d'expertise et de proposition, participation des jurys de concours, accueil de dlgations trangres...).

Il est clair que, vis--vis de la mobilit, il existe des diffrences de comportements et de pratiques trs fortes entre ministres et au sein d'un mme ministre comme le montre l'exemple des prfets (mobilit forte) et du cadre national des prfectures (mobilit limite).

Il est non moins clair que ces diffrences renvoient, pour partie aux distinctions entre les acteurs de la mobilit: l'intrt de la mobilit, ou pour la mobilit, varie bien entendu selon les acteurs concerns. En ce qui concerne les cadres, pour le " mobile " lui-mme, il s'agit d'un choix individuel sur l'activit qu'il entend exercer ou d'un choix gographique, inscrit dans une perspective de dveloppement professionnel (mobilit choisie), o d'une contrainte (mobilit force). Pour les services ce peut tre l'occasion de favoriser la diffusion des cultures et des pratiques, ce peut tre galement un outil permettant d'accentuer ou de corriger les tendances de la rpartition gographique des agents. Mais cela peut aussi avoir pour consquence de dstabiliser la communaut professionnelle du fait de l'instabilit des agents sur un emploi.

Pour des personnels non cadres n'ayant connu aucun changement d'affectation sur une longue priode, la mobilit, y compris sans changement de cadre gographique mais, assortie d'une formation approprie, peut tre un outil de remobilisation professionnelle en offrant un changement relatif de l'environnement professionnel. On peut mme dire que la formation constitue une prparation naturelle la mobilit.

La mobilit bien gre et bien matrise est l'vidence un facteur d'efficacit et de dynamisme pour les personnes comme pour les services. Elle doit tre une possibilit ouverte toutes les catgories de personnel en sachant que pour les non-cadres la mobilit gographique tant plus difficile -en raison des problmes matriels qu'elle peut engendrer- cela doit conduire tre plus attentifs leur faciliter une mobilit fonctionnelle. Une politique active de mobilit suppose une capacit orienter, guider, conseiller les agents, aprs avoir pris le temps de connatre leurs aspirations, les comptences non utilises dans le poste actuel, de discuter avec eux de leurs perspectives de carrire. C'est dans le cadre d'une gestion de proximit que ces conditions seront remplies, l'entretien d'valuation tant l'instrument privilgi pour assurer cette fonction.

Enfin, les verrous qui s'opposent la mobilit sont aujourd'hui relativement bien identifis: verrous statutaires (rle possible de la dconcentration des procdures par rapport aux rserves apparaissant dans les corps d'accueil), verrous budgtaires (possibilit d'amliorer le fonctionnement des mises disposition croises assurant les compensations entre administrations), verrous professionnels (ncessit de mesurer l'importance de la question des mtiers et des savoir faire, notamment au niveau local, d'identifier des familles de mtiers en vue de la mobilit), verrous familiaux (logement, activit du conjoint, tudes des enfants...).

Les travaux de modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires du ministre de l'Intrieur exposs dans l'exemple suivant sont l'illustration d'une dmarche de gestion personnalise s'efforant mieux grer leur mobilit.

L'entretien permet au collaborateur d'tre entendu sur le contenu de son travail, de connatre l'apprciation de son responsable hirarchique sur son activit professionnelle, d'apprhender son avenir au travers des objectifs fixs et de s'auto-valuer, et, enfin, de dvelopper son autonomie par une meilleure perception de son rle et de ses responsabilits dans l'activit du service.

* Pour le responsable hirarchique

Pour le responsable hirarchique, c'est l'occasion d'amliorer sa connaissance de ses collaborateurs, de rflchir sa part de responsabilit dans le degr d'atteinte des objectifs et de prendre la mesure des dimensions quotidiennes de la gestion des ressources humaines (telles que l'organisation du travail, la mobilit fonctionnelle, la formation) qui relvent directement de sa responsabilit. C'est aussi l'occasion de mieux se faire comprendre, d'apprcier les prestations et les potentialits de chacun dans la ralit des postes de travail, de rpartir de la manire la plus pertinente les objectifs atteindre au sein de l'quipe de travail et enfin, de prvoir et d'anticiper l'volution de ses collaborateurs et des emplois, de contribuer la cration d'une vritable dynamique de service.

* Pour le service

La bonne conduite et la systmatisation des entretiens offrira su service des perspectives essentielles. Elles permettent d'abord d'adapter les moyens (mobilit, formations...) aux objectifs de l'administration en s'appuyant sur une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences efficace. Elles favorisent, ensuite, la communication interne (circulation de l'information, motivations individuelles, climat social). Elles sont enfin un instrument permettant de perfectionner la stratgie de gestion des carrires grce une meilleure connaissance des hommes et des femmes de l'administration, de leur potentiel, de leurs fonctions dans l'administration et de leurs motivations.

L'valuation et tout particulirement l'entretien individuel qui en est le support, constitue un instrument essentiel de la gestion des ressources humaines. L'entretien individuel d'valuation s'apparente, ce titre, un moment clef de la gestion sociale. C'est en effet pour le responsable hirarchique et son collaborateur une occasion privilgie de communication partir d'un examen, fond sur une analyse bilan-objectif, de l'implication du collaborateur dans les activits de son unit.

L'entretien d'valuation est aussi un outil de la gestion individuelle des carrires et de l'adquation entre un homme ou une femme, des comptences, et un poste. Il est, par suite, une fois collectes les donnes de l'valuation, une base de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences car il sert de point de rfrence la politique de formation (avec ses dclinaisons individuelles et collectives), la gestion des effectifs et plus gnralement, l'volution des comptences. Il constitue galement une occasion privilgie de dtermination et d'analyse des besoins de formation.

Pour l'administration, en particulier la sous-direction en charge des recrutements, il s'est agi d'acqurir la capacit prciser les objectifs du recrutement dans chaque grade considr (quels savoirs, savoir-faire et savoir-tre pour un adjoint administratif, un contrleur des TPE, un secrtaire administratif) et tablir des rfrentiels de comptences, mais aussi d'arriver avoir une bonne connaissance des filires d'enseignement, d'analyser les viviers des recrutements internes, de dfinir les critres de chaque mode de slection et les complments de formation ncessaires, d'valuer enfin, pour faire retour sur les jurys.

Pour les jurys, la professionnalisation exigeait la capacit traduire de manire oprationnelle la commande de l'administration, valuer et slectionner les candidats de manire pertinente et objective (grille d'valuation, techniques d'valuation des savoir tre) et enfin rendre compte du travail d'valuation et de slection.

Pour tout cela le ministre a fait appel des consultants dans certains domaines (rfrentiels de comptences, formation des jurys l'valuation des savoir-tre l'oral,...), et des personnes-ressources d'autres ministres (ducation nationale, formation professionnelle) dans d'autres domaines (connaissance des filires d'enseignement, bilans de comptences,...) ce qui a permis l'administration et aux jurys de se qualifier.

La dmarche engage sur la base d'un programme dfini en 1989 s'est dveloppe progressivement en commenant par la professionnalisation des concours d'adjoints et de secrtaires administratifs, de chefs d'quipe, contrleurs et techniciens des T.P.E.

Professionnaliser les concours signifie au ministre de l'quipement :

* rechercher la meilleure adquation possible entre des objectifs de recrutement visant garantir le professionnalisme des services d'une part, et les caractristiques du systme ducatif comme des viviers internes d'autre part ;

* raisonner en terme de chane de recrutement, partant du principe que les concours ne peuvent tre compris indpendamment de ce qui les prcde et leur succde ;

* travailler la professionnalisation des acteurs de ces chanes.

1 - Les chanes de recrutement

- Un pralable

L'administration se doit de dfinir les objectifs de recrutement dans le grade considr comme un rfrentiel de comptences formules en termes de savoirs (connaissances), savoir faire (ce qui est acquis par l'exprience) et savoir tre (comportement) ncessaires l'exercice des diffrentes fonctions du grade. Ce rfrentiel correspond au profil du grade. Il est complt par l'indication de :

==> qui doit (ou peut) tre valu au concours,

==> ce qui sera apport par la formation post-concours,

==> ce qui relve de la formation prise de poste ou de la formation continue, voir de l'exprience pure (formation sur le tas).

- La chane de recrutement externe

La professionnalisation du recrutement a consist reprer les viviers (formations ou filires d'enseignement) intressants, construire des preuves adaptes aux populations vises compte tenu des objectifs de recrutement afin d'liminer les autres, mme d'un niveau suprieur mais ne correspondant pas aux comptences requises, et mettre en place une stratgie de communication des plus cibles. La formation post-concours mise en place a t le moyen de combler l'cart entre les objectifs initiaux du concours et le " produit " de la slection.

- La chane de recrutement interne

Pour les recrutements internes, la professionnalisation a consist privilgier le potentiel et les aptitudes des candidats sur les connaissances requises dans le grade de dbouch et articuler troitement le concours et le dispositif de formation (amont et aval). Dans cette logique, la prparation aux examens et concours a t repense. Elle s'appuie d'abord sur des bilans individuels de comptences permettant de distinguer clairement une phase pralable de mise niveau lorsque celle-ci est ncessaire, et la prparation au concours proprement dite. Elle s'accompagne par la mise en place d'une formation post-concours permettant aux laurats d'acqurir les connaissances ncessaires.

- L'valuation

Pour vrifier si les potentiels dcels par le jury se sont bien dvelopps et si les apports de la formation post-concours taient adapts, un questionnaire est envoy l'ensemble des laurats et leurs suprieurs hirarchiques deux ou trois ans aprs le recrutement, puis nouveau deux ou trois ans plus tard.

Cela signifie pour l'administration de se donner les moyens pour expliciter quels sont ses objectifs en matire de recrutement afin d'en tirer les consquences en termes de conception de ses concours administratifs. Et de traduire systmatiquement ces objectifs dans des profils de postes et des rfrentiels de comptences pour les tenir.

Il est clair qu'aujourd'hui, d'une faon gnrale, l'accent devrait tre mis sur un systme de slection mettant plus l'accent sur le potentiel des candidats, en rfrence aux missions prsentes ou futures afin de permettre une prise en compte anticipe des volutions, plutt que sur le seul contrle de connaissances thoriques, par ailleurs dj sanctionnes par le systme scolaire.

Cette exigence devrait conduire largir notre conception du recrutement en considrant que l'acte de slection, le concours, ne peut tre conu indpendamment de ce qui le prcde et lui succde. Le concours est en fait un lment d'une chane complte qui va de la prparation aux concours jusqu' la titularisation, aprs une formation post-concours et un stage dans les services. Le concours proprement dit n'est qu'un moment dans cette chane, le moment o se fait la slection entre ceux qui entrent l'une des extrmits de la chane et ceux qui, finalement, en sortiront laurats. C'est l'ensemble de cette chane qui doit garantir la qualit du recrutement et sa bonne adquation avec les objectifs que l'administration s'est fixs.

Le problme se pose tout particulirement pour les catgories B et C pour lesquelles une vritable professionnalisation de nos concours devrait tre recherche dans la ligne de l'exemple donn dans l'encadr ci-dessous (voir en annexe le dtail d'une dmarche de professionnalisation des concours).

A L'DUCATION NATIONALE

Un exemple de gestion personnalise : aider un professeur en panne

Sur proposition d'un groupe de directeurs des ressources humaines de l'ducation nationale, une recherche-action a t lance en 1996 anime par Renaud Sainsaulieu et une quipe de chercheurs de son laboratoire de sociologie du changement des institutions (CNRS) dans le cadre de deux universits d't, les principaux objectifs viss par le groupe tant de dmontrer l'utilit collective et la valeur ajoute de la fonction DRH et de contribuer la construction d'un mtier, en laborant et en formalisant des pratiques, des mthodes et des rfrences communes.

La dmarche adopte par le groupe a consist analyser sur des cas concrets les solutions trouves et celles qui auraient pu tre envisages, permettant ainsi de travailler au plus prs des proccupations des DRH et de mener de front un travail de prise de recul et d'laboration opratoire.

Quatre cas ont t retenus pour le rapport rendant compte de cette recherche-action(1) : " Aider un professeur en panne ", " Qui a droit aux congs de formation professionnelle ? ", " Profiler les postes dans un service de formation ", " Hriter d'un tablissement scolaire ".

Nous prsentons comme exemple d'une bonne pratique de gestion personnalise le cas "aider un professeur en panne".

Aider un professeur " en panne "

Le cas prsent concerne un ancien instituteur, devenu professeur d'enseignement gnral de collge de mathmatiques et physique dans un petit collge rural, puis intgr depuis 2 ans dans le corps des professeurs certifis en mathmatiques, non inspect depuis plus de 5 ans, se trouvant en difficult et attaqu par les parents d'lves. Le problme a t soulev par des parents puis par le nouveau principal au moment de son arrive, lequel sollicite immdiatement le DRH de l'acadmie. Le DRH dcouvre dans le dossier de l'enseignant des notes brillantes, et la dernire inspection plutt positive. Il demande une expertise de l'I.P.R.. Le rapport conclut une certaine insuffisance des connaissances fondamentales et des difficults comportementales dans la tenue de classe.

La solution retenue par le D.R.H. et le recteur est d'affecter l'enseignant dans un autre tablissement, en surnombre, et de lui faire suivre des stages de mathmatiques pour pallier son manque de formation initiale. Des stages de gestion des conflits sont galement programms. L'enseignant est plac sous la responsabilit d'un tuteur, qui le remet niveau et lui confie rgulirement des heures d'enseignement. Quelques semaines aprs la rentre, l'I.P.R. de mathmatiques constate une volution trs positive. Un an aprs, l'enseignant reprend ses cours habituels.

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La gestion des ressources humaines une conception renouvelee dans la grh

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II - UNE CONCEPTION RENOUVELEE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES __________ Prcisons tout d'abord qu'il convient de distinguer la gestion des ressources humaines, dans toutes ses dimensions, du management dont la GRH est une composante, mme si c'est une composante essentielle. La GRH est ainsi une fonction stratgique, mais une fonction stratgique parmi d'autres.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Intitulé de l'emploi référence

RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES

Piloter la mise en œuvre opérationnelle des politiques de ressources humaines d'une administration ou d'un établissement public de l'Etat.

Conduire le dialogue social

Contrôler la mise en œuvre des procédures administratives de gestion des personnels

Organiser la communication et l'information des agents et des services

Piloter la mise en œuvre de la politique ministérielle de rémunération et d'action sociale des personnels

Piloter la mise en œuvre des politiques de ressources humaines en fonction des objectifs stratégiques du ministère et de l'organisation et dans le cadre du plan d'actions de GPRH (gestion des emplois et des compétences, recrutement, formation, promotion, mobilité, rémunération, action sociale, qualité de vie au travail ...)

Réaliser le bilan des politiques de ressources humaines de l'organisation, notamment celui du plan d'action de GPRH

Superviser la production et la diffusion du bilan social

Valider le plan d'action de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences de la structure

Animer une équipe

Anticiper

Communiquer

Conduire le changement

Négocier

Travailler en réseau

Etre à l'écoute

Réactivité

Sens de l'innovation / créativité

Sens des responsabilités

Droit syndical

Démarche, dispositifs et outils de GRH, GPRH, référentiels

Gestion budgétaire des emplois des effectifs et de la masse salariale

Statut général de la fonction publique et statuts particuliers

Compétences managériales requises

Conditions particulières d'exercice

Respect des règles de confidentialité

Respect des règles de déontologie

Impact sur l'emploi-référence

Développement du mode de travail collaboratif

Recrutements sur des métiers émergents

Prise en compte de la dimension compétence-métier dans la GRH

Facteurs clés à moyen terme

Convergence des règles de gestion RH au sein de la fonction publique de l'Etat et entre les 3 versants de la fonction publique

Développement de l'approche prévisionnelle pluriannuelle

Développement des réseaux sociaux et de la technologie " digitale "

Individualisation des processus RH

Renforcement des politiques RH dans la fonction publique

Mutualisation des fonctions ressources

Ministère / Filière

Intitulé de l'emploi type

Exemples de libellés d'emploi-types ministériels associés

Intérieur

Cadre chargé(e) du recrutement et de la formation

Environnement-Energie-Mer-Logement et Habitat Durable

Responsable des ressources humaines

Intérieur

Responsable des ressources humaines

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RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES | Portail de la Fonction publique

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Intitulé de l'emploi référence RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES Piloter la mise en œuvre opérationnelle des politiques de ressources humaines d'une administration ou d'un établissement public de l'Etat.

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Dans le public, le statut de fonctionnaire titulaire passe d’abord par la réussite d’un concours. Il répond à des exigences d’anonymat soulignant le fait qu’un fonctionnaire est une personne qui tient une fonction, en raison de ses compétences et de ses capacités.

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Intitulé de l'emploi référence

RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES

Piloter la mise en œuvre opérationnelle des politiques de ressources humaines d'une administration ou d'un établissement public de l'Etat.

Conduire le dialogue social

Contrôler la mise en œuvre des procédures administratives de gestion des personnels

Organiser la communication et l'information des agents et des services

Piloter la mise en œuvre de la politique ministérielle de rémunération et d'action sociale des personnels

Piloter la mise en œuvre des politiques de ressources humaines en fonction des objectifs stratégiques du ministère et de l'organisation et dans le cadre du plan d'actions de GPRH (gestion des emplois et des compétences, recrutement, formation, promotion, mobilité, rémunération, action sociale, qualité de vie au travail ...)

Réaliser le bilan des politiques de ressources humaines de l'organisation, notamment celui du plan d'action de GPRH

Superviser la production et la diffusion du bilan social

Valider le plan d'action de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences de la structure

Animer une équipe

Anticiper

Communiquer

Conduire le changement

Négocier

Travailler en réseau

Etre à l'écoute

Réactivité

Sens de l'innovation / créativité

Sens des responsabilités

Droit syndical

Démarche, dispositifs et outils de GRH, GPRH, référentiels

Gestion budgétaire des emplois des effectifs et de la masse salariale

Statut général de la fonction publique et statuts particuliers

Compétences managériales requises

Conditions particulières d'exercice

Respect des règles de confidentialité

Respect des règles de déontologie

Impact sur l'emploi-référence

Développement du mode de travail collaboratif

Recrutements sur des métiers émergents

Prise en compte de la dimension compétence-métier dans la GRH

Facteurs clés à moyen terme

Convergence des règles de gestion RH au sein de la fonction publique de l'Etat et entre les 3 versants de la fonction publique

Développement de l'approche prévisionnelle pluriannuelle

Développement des réseaux sociaux et de la technologie " digitale "

Individualisation des processus RH

Renforcement des politiques RH dans la fonction publique

Mutualisation des fonctions ressources

Ministère / Filière

Intitulé de l'emploi type

Exemples de libellés d'emploi-types ministériels associés

Intérieur

Cadre chargé(e) du recrutement et de la formation

Environnement-Energie-Mer-Logement et Habitat Durable

Responsable des ressources humaines

Intérieur

Responsable des ressources humaines

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RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES | Portail de la Fonction publique

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Intitulé de l'emploi référence RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES Piloter la mise en œuvre opérationnelle des politiques de ressources humaines d'une administration ou d'un établissement public de l'Etat.

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il s’avère primordial de disposer au moins un BAC + 2 ou BTS assistant de gestion PME-PMI ; ou un DUT GEA option RH ou notamment une licence, ou parcours RH, MST et MSG

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Travailler dans le public et le privé sont deux expériences très différentes. Il en est de même pour la gestion des ressources humaines. Les contraintes opérationnelles, le degré de liberté et les attentes des collaborateurs peuvent être diamétralement opposés. Faisons le tour de la question ensemble.

Le recrutement

Dans le public, le statut de fonctionnaire titulaire passe d'abord par la réussite d'un concours. Il répond à des exigences d'anonymat soulignant le fait qu'un fonctionnaire est une personne qui tient une fonction, en raison de ses compétences et de ses capacités. Travailler dans le public consiste donc à vouloir assurer une mission au service de ses concitoyens.

Dans le privé, l'entreprise est beaucoup plus libre. Le recrutement est au service de l'objectif économique et tous les leviers peuvent être utilisés, tant qu'ils restent dans la légalité. Travailler dans le privé consiste donc à se construire une carrière basée sur ses propres marqueurs sociaux (salaire, reconnaissance, statut social, responsabilité, etc.).

La sécurité de l'emploi

Indiscutablement liée à la fonction publique, la sécurité de l'emploi assure une stabilité qui n'existe pas dans le privé. Éloignés des impacts des fluctuations économiques et financières, les fonctionnaires ne sont pas pour autant immobiles. La gestion des ressources humaines met en œuvre des programmes de mobilité interne pour des évolutions horizontales, transversales et verticales.

Dans le privé, l'emploi n'est pas aussi protégé. Une déficience économique peut conduire à la fermeture d'une entreprise. Pour les salariés, la formation continue et la capacité d'adaptation sont donc importantes. Ils se vendent plus régulièrement auprès d'autres employeurs afin de progresser dans leurs carrières. Pour les employeurs, le plus difficile est d'attirer et de fidéliser les talents qui recherchent les outils et l'environnement de travail à la hauteur de leurs attentes et de leurs ambitions.

Le management des performances

L'objectif de l'organisation publique vise à assurer un service de qualité dans un cadre légal. La performance est alors normée selon des critères précis et n'a pas toujours un impact immédiat sur le rôle ou la fonction du collaborateur.

Dans le privé, la performance individuelle est une exigence essentielle dans le parcours de carrière. Un salarié jugé peu performant selon les critères de l'entreprise peut voir sa carrière ralentir, voire prendre fin. Le management de la performance implique donc des leviers de motivation très différents.

La rémunération

La rémunération d'un fonctionnaire est déterminée par son indice. C'est un nombre de points qui dépend de son ancienneté et sa catégorie. Certaines primes peuvent compléter le salaire selon les organisations.

Dans le privé, le salaire est fixé librement - bien qu'encadré par les planchers en vigueur (SMIC). C'est un élément fondateur dans le recrutement et la promotion des personnes les plus efficaces. Une augmentation salariale pouvant encourager ou récompenser un investissement personnel remarqué.

La santé et le bien-être

Dans le public, la notion de santé et de bien-être fait partie des indicateurs de qualité de vie au travail. La plupart des organisations disposent d'avantages très structurés sur la santé grâce à une mutuelle, des journées d'absence pour maladie, des équipements sportifs et certains avantages financiers.

Dans le privé, c'est un indicateur de différenciation. Alors que les nouvelles générations sont à la recherche d'un meilleur équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, un employeur capable de proposer des solutions innovantes peut attirer de nouvelles recrues et créer un climat de travail plus productif et propice à l'innovation.

Malgré des différences importantes, le public et le privé s'accordent au moins sur un point : l'emphase sur la qualité de vie au travail est déterminante pour un climat professionnel bénéfique. C'est la raison pour laquelle de nouvelles solutions émergent, comme la télémédecine, le travail à la maison ou les nouvelles fonctions du Chief Happiness Officer.

# data[].attributes.attachment_link.title
RH : Quelles sont les différences entre le privé et le public ? - Medaviz

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Travailler dans le public et le privé sont deux expériences très différentes. Il en est de même pour la gestion des ressources humaines. Les contraintes opérationnelles, le degré de liberté et les attentes des collaborateurs peuvent être diamétralement opposés. Faisons le tour de la question ensemble.

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Travailler dans le public et le privé sont deux expériences très différentes. Il en est de même pour la gestion des ressources humaines. Les contraintes opérationnelles, le degré de liberté et les attentes des collaborateurs peuvent être diamétralement opposés. Faisons le tour de la question ensemble.

Le recrutement

Dans le public, le statut de fonctionnaire titulaire passe d'abord par la réussite d'un concours. Il répond à des exigences d'anonymat soulignant le fait qu'un fonctionnaire est une personne qui tient une fonction, en raison de ses compétences et de ses capacités. Travailler dans le public consiste donc à vouloir assurer une mission au service de ses concitoyens.

Dans le privé, l'entreprise est beaucoup plus libre. Le recrutement est au service de l'objectif économique et tous les leviers peuvent être utilisés, tant qu'ils restent dans la légalité. Travailler dans le privé consiste donc à se construire une carrière basée sur ses propres marqueurs sociaux (salaire, reconnaissance, statut social, responsabilité, etc.).

La sécurité de l'emploi

Indiscutablement liée à la fonction publique, la sécurité de l'emploi assure une stabilité qui n'existe pas dans le privé. Éloignés des impacts des fluctuations économiques et financières, les fonctionnaires ne sont pas pour autant immobiles. La gestion des ressources humaines met en œuvre des programmes de mobilité interne pour des évolutions horizontales, transversales et verticales.

Dans le privé, l'emploi n'est pas aussi protégé. Une déficience économique peut conduire à la fermeture d'une entreprise. Pour les salariés, la formation continue et la capacité d'adaptation sont donc importantes. Ils se vendent plus régulièrement auprès d'autres employeurs afin de progresser dans leurs carrières. Pour les employeurs, le plus difficile est d'attirer et de fidéliser les talents qui recherchent les outils et l'environnement de travail à la hauteur de leurs attentes et de leurs ambitions.

Le management des performances

L'objectif de l'organisation publique vise à assurer un service de qualité dans un cadre légal. La performance est alors normée selon des critères précis et n'a pas toujours un impact immédiat sur le rôle ou la fonction du collaborateur.

Dans le privé, la performance individuelle est une exigence essentielle dans le parcours de carrière. Un salarié jugé peu performant selon les critères de l'entreprise peut voir sa carrière ralentir, voire prendre fin. Le management de la performance implique donc des leviers de motivation très différents.

La rémunération

La rémunération d'un fonctionnaire est déterminée par son indice. C'est un nombre de points qui dépend de son ancienneté et sa catégorie. Certaines primes peuvent compléter le salaire selon les organisations.

Dans le privé, le salaire est fixé librement - bien qu'encadré par les planchers en vigueur (SMIC). C'est un élément fondateur dans le recrutement et la promotion des personnes les plus efficaces. Une augmentation salariale pouvant encourager ou récompenser un investissement personnel remarqué.

La santé et le bien-être

Dans le public, la notion de santé et de bien-être fait partie des indicateurs de qualité de vie au travail. La plupart des organisations disposent d'avantages très structurés sur la santé grâce à une mutuelle, des journées d'absence pour maladie, des équipements sportifs et certains avantages financiers.

Dans le privé, c'est un indicateur de différenciation. Alors que les nouvelles générations sont à la recherche d'un meilleur équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, un employeur capable de proposer des solutions innovantes peut attirer de nouvelles recrues et créer un climat de travail plus productif et propice à l'innovation.

Malgré des différences importantes, le public et le privé s'accordent au moins sur un point : l'emphase sur la qualité de vie au travail est déterminante pour un climat professionnel bénéfique. C'est la raison pour laquelle de nouvelles solutions émergent, comme la télémédecine, le travail à la maison ou les nouvelles fonctions du Chief Happiness Officer.

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RH : Quelles sont les différences entre le privé et le public ? - Medaviz

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Travailler dans le public et le privé sont deux expériences très différentes. Il en est de même pour la gestion des ressources humaines. Les contraintes opérationnelles, le degré de liberté et les attentes des collaborateurs peuvent être diamétralement opposés. Faisons le tour de la question ensemble.

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Après ces nombreux mois de grève perlée de la SNCF, ce billet ne tombe peut-être pas au moment le plus opportun... mais j'ai le goût du risque !

Qui a dit que travailler en RH dans ces 2 secteurs était différent ? Certainement pas moi ! J'ai mené ma carrière de salariée dans le privé & dans le public et ai pu mesurer surtout ce qui les rassemble. Et continue en tant qu'indépendante aujourd'hui.

De parents à la fois fonctionnaires & agriculteurs (non, ce n'est pas antinomique), j'ai toujours baigné dans ces 2 sphères et ne les ai jamais dissociées, cela m'était normal, avec leurs avantages et inconvénients respectifs.

Quand j'ai commencé à travailler parallèlement à mes études, c'était dans le secteur privé, dans le commerce principalement. Puis, j'ai du réaliser un stage dans le cadre de mes études, dans la formation professionnelle. J'ai fait, entre autres démarches, appel à mes proches. Un cousin (fonctionnaire), travaillant à la Préfecture, m'a permis de réaliser mon stage d'études au sein d'un de leur service : la formation professionnelle des personnels de préfecture. J'avais mis les pieds dans la fonction publique ! Cette expérience m'a par ailleurs permis de contracter des emplois saisonniers par la suite. Puis, j'ai réalisé mes premiers contrats RH dans le secteur parapublic (association privée avec des fonds publics). J'avoue ne pas avoir vraiment fait attention au secteur... seules les Ressources Humaines, et les missions à réaliser, comptaient ! Et c'est ce qui a toujours guidé mes choix.

Ensuite, j'ai alterné au fur et à mesure des opportunités qui m'étaient offertes entre les secteurs public, parapublic et privé. Ceux qui ne connaissaient pas jugeaient péjorativement l'expérience précédente (idem entre les fonctions publiques d'ailleurs). Certains curieux, ou personnes plus ouvertes, tiraient profit de ma différence, respectueusement, et se nourrissaient des autres pratiques, qu'ils soient cabinets de recrutement ou directeurs divers.

Les humains à gérer sont tous les mêmes et par exemple, les absences de chacun amènent des actions en termes de gestion RH. Quid du code du travail allez-vous me dire ?

Ce que j'en ai retenu : la seule différence réside dans le VOCABULAIRE !

Pour ce qui est du code du travail >> quand vous changez de secteur dans une entreprise privée, vous devez parfois appliquer une autre convention collective ?

Le statut définit les règles à appliquer pour tout fonctionnaire = équivalent du code du travail. Ensuite, il existe 3 " livres ", un par fonction publique (territoriale, d'Etat ou hospitalière) qui fixe les règles spécifiques applicables en terme de gestion des personnels. Ces livres sont donc les équivalents des conventions collectives.

Pour aller encore plus loin, on parle d' agents (publics ndlr) en lieu et place des salariés du privé et de traitement pour ce qui est de leur rémunération (pas aussi haute qu'on le dit, les salaires du public sur une carrière sont majoritairement inférieurs à ceux du privé). Cette carrière publique est souvent bien nébuleuse, même pour les premiers intéressés ! Elle obéit à des règles strictes et des procédures techniques très encadrées.

De surcroît, ils obéissent à des droits et devoirs qui guident tant leur vie pro que personnelle. En effet, les obligations qui pèsent sur les agents publics sont nombreuses et contraignantes et ne se limitent pas à leur seul environnement professionnel. D'ailleurs, en cette période estivale, se lâcher sur son administration ou son supérieur hiérarchique au cours d'un barbecue ne serait pas la meilleure idée au monde ni la moins risquée en terme de conséquence disciplinaire... Je dis ça... je dis rien ! Bref. Pour ce qui est de la hiérarchie, elle est assez forte, mais cela n'est pas toujours un mal (surtout si la hiérarchie est bienveillante, et ça ne dépend pas du secteur d'activité mais des valeurs de la personne qui occupe ses fonctions : les chefs ne sont pas tous des tyrans inutiles ou incompétents non plus si on reste sur des préjugés). Certaines entreprises privées qui ont tenté des modes d'organisation plus libérale sont d'ailleurs en train de revenir à ces mêmes pratiques.

Quant à leur organisation, plus les entreprises privées sont grandes, plus elles s'apparentent à la gestion réalisée dans le public, notamment par la multiplicité des métiers à coordonner, qui en fait une richesse indéniable. J'ai rencontré des personnes de tout métier : musiciens, animateurs extrascolaires, agents administratifs, cuisiniers, personnels d'entretien, élus locaux... Que cela a été riche !

L'une des différences principales entre les 2 secteurs est l'origine de leur existence. Dans le privé, le principal objectif est la rentabilité par opposition à celle du service public. Ce dernier d'ailleurs est principalement fondé sur le principe de satisfaire un besoin d'intérêt général, dont le financement est en partie réalisé par des fonds publics (nos fameux impôts locaux, sur le revenus ou fonciers le cas échéant). D'ailleurs, je me disais souvent quand je travaillais dans le public que je payais mon propre salaire avec mes impôts...

C'est d'ailleurs ce qui fait que chacun se sent le droit de juger le travail des agents publics. D'expérience, j'ai trouvé autant de personnes méritantes dans le privé que dans le public. Je vous jure ! Et comme dans le privé, d'autres qui n'avaient pas les mêmes valeurs ou le même engagement professionnel.

En tant que développeuse d'intelligence collective, j'interviens dans la formation des actuels ou futurs professionnels RH entre autres, et ce pour des organismes privés & publics. Cette dualité est une de mes richesses que je tiens à entretenir et à faire profiter au plus grand nombre.
Attention ! je ne prône ni l'un ni l'autre, mais je les comprends et les respecte chacun pour ce qu'ils font et ce qu'ils sont. Je vous présente, une fois n'est pas coutume, leur principale ressemblance et leur plus grande richesse : ceux qui y travaillent. Et par là même, qu'en matière de gestion / management des ressources humaines, "c'est la même". Et vous, si vous aviez une opportunité dans "l'autre" secteur et dont les missions vous correspondent parfaitement, accepteriez-vous ? Des questions ? Une expérience ou réflexion à partager ? Commentez !

# data[].attributes.attachment_link.title
les ressources humaines dans le public vs dans le privé

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Après ces nombreux mois de grève perlée de la SNCF, ce billet ne tombe peut-être pas au moment le plus opportun... mais j'ai le goût du risque ! Qui a dit que travailler en RH dans ces 2 secteurs était différent ? Certainement pas moi !

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Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c'est parce qu'elles disposent d'un élément un peu spécial : leur personnel.
D'ailleurs, de nombreux entrepreneurs n'hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.

Cependant, gérer ce personnel n'est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?

La fonction Ressources humaines doit donc essayer d'utiliser au mieux cette ressource un peu spéciale, les hommes.

La fonction Ressources humaines : quelle définition pour quels enjeux ?

La définition
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l'organisation, tout en s'épanouissant.

Quels enjeux?

L'importance de la fonction Ressources humaines peut s'appréhender à plusieurs niveaux :

Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l'entreprise de disposer d'un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l'entreprise.

Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.

Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l'entreprise, mais un investissement.

Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l'entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l'excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l'entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

Quelles tâches au sein de la fonction Ressources humaines ?

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s'attaque à plusieurs tâches que l'on pourrait regrouper selon 4 grands axes.

Le recrutement des salariés
Le recrutement d'un salarié est la recherche d'une adéquation entre les besoins de l'entreprise et les compétences d'un individu.

Ayant repéré ses besoins en personnel, l'entreprise devra formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y répondre.
Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir d'autres à l'avenir, si l'entreprise en a besoin.

La rémunération du personnel
Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie des salaires.

La rémunération a une double dimension :
c'est un coût pour l'entreprise (on parle de charges de personnel) ;
mais c'est en même temps un facteur de motivation pour le salarié.

Le salaire est donc l'équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l'entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des performances du salarié (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone portable, assurance-vie,...

La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences
La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné.
La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les besoins futurs de l'entreprise.

Des scenarios concernant le futur de l'entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les besoins en personnel de l'entreprise.
La fonction Ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne, recours à des sous-traitants...

L'amélioration des conditions de travail
La gestion des conditions de travail s'est longtemps concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
L'objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail.

Cette approche en termes purement physiques s'est doublée d'une approche plus psychologique.
Les conditions de travail concernent désormais le stress et la motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures seront ses performances dans l'entreprise.

La fonction Ressources humaines : débats et perspectives

Quelle flexibilité pour le personnel ?
Comme toutes les autres fonctions, la fonction Ressources humaines est soumise à un impératif de flexibilité. Or s'il est possible de flexibiliser un processus de production, il est plus difficile de demander à des travailleurs d'arrêter de travailler pendant une période (car ils ne toucheraient plus de salaires).

De nombreuses entreprises concentrent donc leurs efforts sur un noyau dur de collaborateurs très performants.
Pour faire face aux fluctuations de l'activité, elles font appel à des travailleurs intérimaires ou en CDD. Pour autant, ce type de fonctionnement n'est pas sans limite puisqu'il a pour effet de développer le phénomène des travailleurs précaires.

Le développement du stress au travail
La recherche de motivation et de flexibilité du personnel s'est traduite par une pression croissante de l'entreprise sur ses salariés.
Or si une certaine forme de pression peut-être positive sur la performance des salariés, trop d'attente de la part de l'entreprise peut s'avérer néfaste.

Ainsi, plus de 20% des salariés déclarent que leur santé s'est dégradée du fait du trop fort stress au travail. Les cas les plus extrêmes sont les suicides liés au stress au travail.
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# data[].attributes.attachment_link.description
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c'est parce qu'elles disposent d'un élément un peu spécial : leur personnel. D'ailleurs, de nombreux entrepreneurs n'hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts. Cependant, gérer ce personnel n'est pas une chose facile.

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Bien sûr, ce ne sont pas les seuls éléments à prendre en compte. Le management joue un rôle essentiel mais, aussi et surtout, l'évolution de l'environnement et des mentalités challengent énormément les pratiques des entreprises.

Cette tribune vise à resituer l' évolution et le changement vers un rôle toujours plus stratégique de la fonction ressources humaines, dans un contexte actuel de mouvement constant et de globalisation qui touche toutes les organisations.

Retour aux fondamentaux : les 4 rôles clés d'un responsable RH

Il est toujours utile de rappeler les rôles clefs de la fonction ressources humaines.

Dave Ulrich, grand gourou américain spécialiste des ressources humaines, en identifie quatre dans son désormais célèbre ouvrage " Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" (1997).

Le premier est d'être un partenaire stratégique en alignant la stratégie de l'entreprise et celle des ressources humaines pour une parfaite cohérence. Cela donnera d'ailleurs naissance au concept d'HR Business Partner.

Le deuxième rôle est d'être un agent du changement en animant et accompagnant les transformations de l'entreprise auprès des collaborateurs par des formations ou encore le développement de leurs compétences.

Le troisième rôle est de maintenir son rôle d'expert administratif en répondant aux besoins quotidiens de l'entreprise de gestion du personnel.

Enfin le dernier rôle est d'être au plus près des intérêts des salariés afin d'optimiser l'expérience globale au travail en mesurant par exemple la satisfaction ou en mettant en place des initiatives concrètes permettant de maintenir les salariés motivés.

Ainsi, l'objectif de la fonction RH est de concilier ces quatre rôles et d'aligner les intérêts de l'organisation et ceux des salariés.

Qu'en est-il de la situation et des rôles assumés par les ressources humaines en France ?

C'est la question à laquelle nous avons tenté de répondre dans notre thèse qui visait à définir le positionnement de la fonction RH dans les entreprises françaises et son état de transformation.

A partir d' entretiens approfondis menés auprès de huit responsables et directeurs RH travaillant dans des entreprises de tailles et de secteurs d'activité différents (agroalimentaire, cosmétique, composants automobiles, matériau, transports et service de gestion de logement), nous avons constaté que la situation en France se rapproche de ce que Dave Ulrich mentionne, même si la réalité est tout de même moins reluisante que la théorie. Et si l'échantillon reste réduit, sa diversité et l'expérience des personnes interrogées le rendent pertinent.

Notre étude souligne que le facteur déterminant de l'avancement de la fonction RH au sein d'une entreprise est la taille de l'entreprise et, dans une moindre mesure, sa structure et sa dimension internationale.

Ainsi, la fonction RH dans un contexte français devient progressivement beaucoup plus stratégique avec la diversification des expertises (formation, recrutement, paie, rémunération, marque employeur, qualité de vie au travail, SIRH...).

L'évolution historique de la fonction RH tend vers une position toujours plus stratégique

La fonction RH a beaucoup évolué depuis le début du XXe siècle. Initialement considérée comme une fonction administrative, elle commence à se structurer autour des années 1940.

Mais c'est en 1970 que les entreprises prennent conscience plus sérieusement de la dimension stratégique que représentent les employés. La gestion des RH est alors intégrée dans la stratégie de l'entreprise et considérée comme un atout essentiel de l'organisation, aidée en parallèle par un système d'information qui se met progressivement en place.

A partir des années 2000, avec l'accélération de la globalisation des entreprises, de nombreux sujets apparaissent et deviennent centraux dans l'activité d'un responsable RH. Il doit désormais jouer un rôle clé dans le processus de création de valeur de son organisation tout en démontrant une extraordinaire capacité d'adaptation et de transformation.

La pression de l'environnement extérieur pour cette transformation de la fonction RH

Plus que jamais, le contexte actuel oblige la fonction RH à se renouveler et à évoluer vers un rôle stratégique dans la transformation des organisations. Deux principaux éléments influent sur cette transformation :

L'avènement des technologies implique l'implémentation d'outils au sein des entreprises pour faciliter le quotidien et améliorer les performances. Ceci requiert un rôle actif des services RH, eux-mêmes impactés par l'arrivée de ces outils, et qui doivent, dans le même temps, accompagner les collaborateurs dans l'appropriation de ces mêmes outils.

L'évolution des attentes individuelles des nouvelles générations (la génération Y représentera près de 50% des travailleurs en 2020) met au cœur de l'entreprise les collaborateurs. Une étude menée par The Boston Consulting Group la positionnait parmi les principaux challenges de la fonction RH de demain. Ces attentes se portent principalement sur de nouveaux sujets contemporains liés à l'expérience des salariés, voire à des préoccupations sociétales, comme la qualité de vie au travail, la diversité, la responsabilité sociale, etc.

Le rôle des responsables RH est central dans leur traitement et cela représente pour eux des opportunités d'avoir une influence stratégique sur l'entreprise.

Les conséquences de ces changements

Cette nouvelle considération des collaborateurs et de leurs attentes met sur le devant de la scène la fonction RH et la rapproche des préoccupations du business. L'attraction et la rétention des talents sont devenues des enjeux majeurs. La concurrence est aujourd'hui rude et ne se situe pas seulement à une échelle régionale, mais bien nationale et internationale qui touche à la fois les entreprises et les collaborateurs. Elle a constitué ces dernières années un sujet principal en termes de politiques RH (Frank & Taylor, 2004 ; Lewis & Heckman, 2006).

Concernant les rôles de la fonction RH, la digitalisation ainsi que l'automatisation de certaines tâches devraient lui permettre de consacrer moins de temps à son rôle d'expert administratif et davantage à ceux d'agent du changement et de partenaire stratégique, telles que les activités liées au bien-être, aux nouvelles méthodes de travail ou à l'analyse des données RH.

Demain, la fonction RH sera de plus en plus partagée entre généralistes et spécialistes, les premiers auront des compétences transverses en lien avec le management et la compréhension générale du business alors que les seconds deviendront des experts dans leur domaine (rémunération et avantages sociaux, droit, organisation, analyse de données, formations).

Les attentes seront grandissantes concernant les professionnels RH et ils devront être de plus en plus polyvalents. Comprendre et faciliter l'activité de l'entreprise, faire preuve d' intelligence émotionnelle avec les collaborateurs, montrer de l' empathie mais rester impartial, être à l'écoute des attentes des collaborateurs et être capable de les guider, développer le relationnel et rester confidentiel sont autant de caractéristiques que les professionnels RH devront avoir ou acquérir selon nos interlocuteurs. Elles ressemblent à ce que Zenger et Folkman (2015) ont établi comme étant les compétences que les meilleurs RH doivent parfaitement maîtriser : être connectés au monde extérieur, développer des perspectives stratégiques, réussir à résoudre les problèmes et à les analyser, et établir des objectifs flexibles.

La question sera : est-il vraiment possible qu'une seule personne puisse concentrer toutes ces qualités ? Sommes-nous trop exigeants à l'égard des professionnels RH ?

Comment va évoluer la fonction RH ?

Nous constatons que la fonction RH ne signifie pas la même chose pour chaque entreprise, et peut donc avoir un positionnement différent. Ceci provient d'une part à cette idée générale qui place la fonction RH comme support du business et non créatrice de valeur, et d'autre part tout simplement car chaque entreprise est différente et adapte sa structure organisationnelle à sa stratégie et sa vision.

Pour terminer, et c'est un message clé relayé par nos interlocuteurs : la fonction RH va continuer d'évoluer en prenant une place plus centrale dans les entreprises. Certaines activités vont disparaître, de nouvelles apparaîtront, mais son cœur de métier, celui d'accompagner le développement de l'entreprise et de ses collaborateurs, existera toujours. L'idée que les RH pourraient disparaître ne fait en tout cas pas partie des préoccupations de nos personnes interrogées.

Par contre, les professionnels RH devront penser différemment, en incorporant d'autres disciplines, ou en s'affranchissant des limites établies entre les RH, l'organisation et l'environnement extérieur pour devenir plus efficaces, ou enfin en acceptant tout simplement différentes définitions du rôle des RH, propre à chaque entreprise et son degré de maturité. Par conséquent, nous devons considérer l'avenir des RH dans une perspective large (Boudreau et Ziskin, 2011).
Chaque fonction RH définira ses objectifs et la façon de les atteindre (en termes d'organisation, de leadership, de culture, de structure...). L'important pour les RH n'est pas d'avoir de bons rôles, mais de concevoir la bonne organisation afin d'atteindre ses objectifs.
A propos des auteurs

Stéphanie Chasserio est professeure associée, PHD, à Skema Business School.

Marie Lion, est diplômée Skema Business School.

Dorian Saorin est diplômé Skema Business School et consultant chez Wavestone.

Boudreau, J. & Ziskin, I. (2011). The future of HR and effective organizations. By John Boudreau and Ian Ziskin. Center for Effective Organisations.

Frank, F. D., & Taylor, C. R. (2004). Talent management: Trends that will shape the future. Human Resource Planning, 27(1): 33-41.

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.

Zenger, J. & Folkman, J. (2015). What Separates Great HR Leaders from the Rest

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evolution rh stephanie chasserio skema strategie

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Quel rôle stratégique pour les RH dans les entreprises françaises ? Par S. Chasserio, M. Lion et D. Saorin

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La fonction RH est-elle aujourd'hui aussi stratégique que le disent certains auteurs ? Il est difficile de donner une réponse exacte à cette question car la position du service des Ressources Humaines dépend de nombreux éléments comme par exemple la taille, la dimension internationale, la structure voire le secteur d'activité de l'entreprise.

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LA FONCTION RH DANS LES DIFFÉRENTES SECTEURS

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LA FONCTION RH DANS LES DIFFÉRENTES SECTEURS

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L'eagalité entre les hommes et kles femmes dans le métier de RH

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L'eagalité entre les hommes et kles femmes dans le métier de RH

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L'inégalité hommes- femmes dans la fonction RH ne serait que le reflet de la situation générale française... Les hommes et les femmes seront-ils enfin égaux en entreprise?

69% des professionnels de la fonction Ressource Humaines sont des femmes ! Cependant, elles sont moins présentes au COMEX des grandes entreprises... Et leur rémunération suit la tendance nationale...

L'INÉGALITÉ HOMMES - FEMMES: UNE RÉALITÉ

Les écarts de salaires entrehommes & femmes sont révélés chaque année, grâce à des études menées à grande échelle. Et la fonction RH n'est pas épargnée, bien que de nombreuses entreprises luttent contre l'inégalité salariale!

Même s'il s'agit d'une activité féminine, les hommes sont mieux rémunérés. Par ailleurs, ils ont plus de chances d'obtenir un poste à responsabilité, notamment le titre de DRH.

Une professionnelle RH de la fonction sur deux dit percevoir un salaire moins conséquent que son homologue homme. A compétences égales, le genre féminin est un obstacle, même dans une profession ultra féminisée...

Deux facteurs influencent négativement la rémunération des femmes:

Tout d'abord, elles interrompent davantage leur carrière (congé maternité, congé parental...).

Ensuite, elles travaillent plus à temps partiel.

Je vous conseille de lire à ce sujet l'article " Enfants, interruptions d'activité des femmes et écart de salaire entre les sexes " dans la Revue de l'OFCE : https://www.cairn.info/revue-de-l-ofce-2010-3-page-113.htm)

On compte un écart de salaire de l'ordre de 15% entre une RH femme et un RH homme. Pour les postes de Direction, l'écart monte à 20% alors que 60% des postes Rh sont tenus par des femmes!

Le principe " à travail égal, salaire égal " est encore loin d'être appliqué...

A regarder : https://www.youtube.com/watch?v=ZsU1m5IedLI

QUELLES MESURES POUR AMÉLIORER L'ÉQUITÉ?

Comment faire face à cet effroyable déséquilibre ?

Comment mettre en avant les femmes dirigeantes?

Est-ce aux femmes salariées de s'affirmer plus et de mieux négocier leur salaire? D'oser?

C'est à la société toute entière de prendre conscience du phénomène d'inégalité entre hommes et femmes au travail et de traiter la racine du problème. Demander un effort supplémentaire aux femmes ne serait qu'une injustice de plus!

Les mesures actuelles en faveur des femmes

Les mesures pour équilibrer vie professionnelle et vie privée des salariés émergent: télétravail, places en crèche, charte de la parentalité....

Les salariés peuvent aussi bénéficier d'ateliers, conférences ou coachings afin de les aider à trouver l'équilibre...

https://info.kiddizy.com/bien-etre-2/psychologie/equilibre-personnelle-professionnelle-karlyne-demetz/2019/01/16/ )

Mais ces mesures ne sont pas encore suffisantes!

Veiller au pur respect de l'égalité hommes-femmes doit être LA priorité de l'entreprise.

Que mettre en place dans mon entreprise?

Tout d'abord, connaissez-vous précisément les écarts de salaires entre hommes et femmes dans votre entreprise?

Menez-vous des enquêtes de rémunération annuelle sur chaque poste?

Avez-vous opté pour la transparence des salaires? Sans aller jusqu'aux salaires fixés par les collègues, une mesure opérée par certaines startups, pouvez-vous nommer des garants de l'équité en interne?

Une fois ces données clarifiées, pourquoi ne pas mettre en place un dispositif de rémunération complémentaire visant à parvenir à la parité le plus rapidement? Et ensuite, appliquer des grilles de salaires identiques et les vérifier chaque année.
La flexibilité doit devenir légion. Si l'égalité n'est pas appliquée, réagir vite.

Allons plus loin, comme dans certains pays: pourquoi ne pas pousser les hommes à prendre le congé paternité? Quid de donner une véritable place aux pères dans l'entreprise? ttp://www.blog.qvt.kiddizy.com/2019/03/26/paternite-parentalite/

Ce sont quelques pistes de réflexion.

La grande enquête QVT
Nous menons une enquête d'envergure sur l'égalité, la santé, le bien-être et la parentalité en entreprise, afin d'établir des benchmarks nationaux. Prenez 5 minutes pour répondre à ce questionnaire
Et vous, qu'envisagez-vous pour réduire les inégalités hommes-femmes au sein de votre entreprise? Partagez vos bonnes pratiques en commentaire.

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdc0c03U3IN8TC3dE7DSeDnZXtYkOC9IZmSRrFcE3FJewsj5g/viewform

Sources :

https://www.latribune.fr/carrieres/dans-les-ressources-humaines-aussi-les-femmes-sont-moins-payees-que-les-hommes-759743.html

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L'INEGALITE HOMMES - FEMMES DANS LA FONCTION RH ? - Kidd'Izy Entreprises

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L'inégalité hommes- femmes dans la fonction RH ne serait que le reflet de la situation générale française... Les hommes et les femmes seront-ils enfin égaux en entreprise? 69% des professionnels de la fonction Ressource Humaines sont des femmes ! Cependant, elles sont moins présentes au COMEX des grandes entreprises...

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BFM BUSINESS

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Le salaire médian des cadres RH avoisine les 45.000 euros brut par an, selon un baromètre réalisé par l'Apec. Mais dans cette profession majoritairement féminine, les inégalités salariales avec les hommes restent très fortes.

A la faveur de la reprise économique, les entreprises embauchent de plus en plus des cadres. Si les fonctions commerciales sont les plus recherchées, les spécialistes des ressources humaines bénéficient aussi de cette embellie : ils représentent 16% des intentions de recrutement, selon un baromètre réalisé par l'Apec, soit deux points de plus que l'année dernière.

En moyenne, la rémunération des cadres RH s'élève à 45Keuros brut par an, un niveau proche des autres fonctions supports telle que la comptabilité, la gestion ou encore l'administration. Dans près d'un cas sur deux, ils perçoivent une part variable, le plus souvent sous le forme d'une prime d'objectif, qui peut aller jusqu'à 20% de leur rémunération.

Un cadre sur huit est une femme

Fait marquant de cette profession, les femmes y sont majoritaires : elles représentent 80 % des effectifs, contre 37% dans les autres secteurs. Mais cette situation n'aide pas au respect des égalités salariales : les femmes sont moins rémunérées que leurs homologues masculins. "Les écarts de salaires dans la fonction RH sont même plus élevés que dans de nombreuses fonctions où les femmes sont peu représentées", souligne l'association pour l'emploi des cadres.

L'écart de salaire atteint 15% dans les services administratifs des ressources humaines, et 12% dans celui de développement. Dans les postes de directions, occupées à 65% par des femmes, les hommes gagnent 20% de plus. Et la situation ne fait que s'accentuer au fil des ans. Un comble quand on sait que l'une des missions des personnels des ressources humaines est de veiller au respect de l'égalité salariale !

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Les ressources humaines, une activité très féminine où les hommes sont mieux payés

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Le salaire médian des cadres RH avoisine les 45.000 euros brut par an, selon un baromètre réalisé par l'Apec. Mais dans cette profession majoritairement féminine, les inégalités salariales avec les hommes restent très fortes. A la faveur de la reprise économique, les entreprises embauchent de plus en plus des cadres.

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Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c'est parce qu'elles disposent d'un élément un peu spécial : leur personnel.
D'ailleurs, de nombreux entrepreneurs n'hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.

Cependant, gérer ce personnel n'est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?

La fonction Ressources humaines doit donc essayer d'utiliser au mieux cette ressource un peu spéciale, les hommes.

La fonction Ressources humaines : quelle définition pour quels enjeux ?

La définition
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l'organisation, tout en s'épanouissant.

Quels enjeux?

L'importance de la fonction Ressources humaines peut s'appréhender à plusieurs niveaux :

Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l'entreprise de disposer d'un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l'entreprise.

Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.

Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l'entreprise, mais un investissement.

Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l'entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l'excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l'entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

Quelles tâches au sein de la fonction Ressources humaines ?

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s'attaque à plusieurs tâches que l'on pourrait regrouper selon 4 grands axes.

Le recrutement des salariés
Le recrutement d'un salarié est la recherche d'une adéquation entre les besoins de l'entreprise et les compétences d'un individu.

Ayant repéré ses besoins en personnel, l'entreprise devra formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y répondre.
Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir d'autres à l'avenir, si l'entreprise en a besoin.

La rémunération du personnel
Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie des salaires.

La rémunération a une double dimension :
c'est un coût pour l'entreprise (on parle de charges de personnel) ;
mais c'est en même temps un facteur de motivation pour le salarié.

Le salaire est donc l'équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l'entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des performances du salarié (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone portable, assurance-vie,...

La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences
La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné.
La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les besoins futurs de l'entreprise.

Des scenarios concernant le futur de l'entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les besoins en personnel de l'entreprise.
La fonction Ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne, recours à des sous-traitants...

L'amélioration des conditions de travail
La gestion des conditions de travail s'est longtemps concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
L'objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail.

Cette approche en termes purement physiques s'est doublée d'une approche plus psychologique.
Les conditions de travail concernent désormais le stress et la motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures seront ses performances dans l'entreprise.

La fonction Ressources humaines : débats et perspectives

Quelle flexibilité pour le personnel ?
Comme toutes les autres fonctions, la fonction Ressources humaines est soumise à un impératif de flexibilité. Or s'il est possible de flexibiliser un processus de production, il est plus difficile de demander à des travailleurs d'arrêter de travailler pendant une période (car ils ne toucheraient plus de salaires).

De nombreuses entreprises concentrent donc leurs efforts sur un noyau dur de collaborateurs très performants.
Pour faire face aux fluctuations de l'activité, elles font appel à des travailleurs intérimaires ou en CDD. Pour autant, ce type de fonctionnement n'est pas sans limite puisqu'il a pour effet de développer le phénomène des travailleurs précaires.

Le développement du stress au travail
La recherche de motivation et de flexibilité du personnel s'est traduite par une pression croissante de l'entreprise sur ses salariés.
Or si une certaine forme de pression peut-être positive sur la performance des salariés, trop d'attente de la part de l'entreprise peut s'avérer néfaste.

Ainsi, plus de 20% des salariés déclarent que leur santé s'est dégradée du fait du trop fort stress au travail. Les cas les plus extrêmes sont les suicides liés au stress au travail.
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Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c'est parce qu'elles disposent d'un élément un peu spécial : leur personnel. D'ailleurs, de nombreux entrepreneurs n'hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts. Cependant, gérer ce personnel n'est pas une chose facile.

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Églantine voulait changer d'univers professionnel, quitter son poste d'assistante de direction pour se tourner vers les métiers RH. Diplômée de la formation Assistante en ressources humaines IFOCOP, elle est aujourd'hui en poste chez Eurelis, une agence spécialisée dans la conception et la réalisation de sites web. Une reconversion professionnelle réussie qu'Églantine évoque avec enthousiasme.

Bonjour Églantine, quel était votre parcours professionnel avant d'intégrer l'IFOCOP ?

J'étais assistante de direction depuis 10 ans ce qui m'avait donné l'occasion de participer au recrutement dans mon entreprise. J'avais fait le tour de la question et je commençais à m'ennuyer ferme. Je me suis tournée vers les ressources humaines par intérêt et opportunité mais cela ne s'improvise pas, il faut y être formé sérieusement.

Pourquoi avez-vous choisi la formation Assistante en ressources humaines de l'IFOCOP ?

A Pôle Emploi, j'ai eu la chance d'être accompagnée par une assistante au projet professionnel exceptionnelle. Elle connaissait bien l'IFOCOP et m'a orientée vers l'institut quand j'ai mûri mon souhait de reconversion professionnelle. Le cursus de formation en présentiel et en alternance avec un diplôme reconnu par l'état correspondait à mes attentes. J'ai choisi de suivre la formation Assistante en ressources humaines dans le centre IFOCOP Paris 13 car c'était le plus proche de mon domicile.

Concrètement, quelles étaient vos attentes à l'issue de cette formation ?

Je souhaitais que la formation me permette d'accéder réellement à l'univers RH que j'avais approché par le biais du recrutement mais qui nécessite une vraie formation complète. Mon objectif était d'acquérir des bases solides et une première expérience significative pour me donner la légitimité.

Qu'avez-vous pensé de la formation théorique ?

Au début de la formation, c'était l'impatience et curiosité. Après avoir mûri mon projet et géré le dossier de demande de formation, j'étais fin prête et j'avais hâte de relever le défi.

Au bout de trois mois, c'était place à la fatigue ... et la détermination ! Les cours, le travail personnel et les examens s'enchaînaient et se superposaient, un vrai marathon ! Il a fallu puiser dans des ressources jusqu'alors insoupçonnées... Par moment l'épuisement physique et intellectuel m'a submergée... Mais l'intérêt de ce que l'on apprend et pratique tous les jours permet de reprendre vite le dessus. Je voyais la progression, les résultats étaient là, et nous étions soutenus, encouragés. Il y a eu des fous rires et des victoires...comme par exemple la première fiche de paie sans erreur !

Avez-vous rencontré des difficultés ?

Le rythme est intense et la quantité d'informations que l'on doit ingurgiter et digérer avec intelligence est impressionnante. J'ai beaucoup travaillé, vraiment beaucoup, et très tard le soir quand ma fille dormait. Le plus difficile est de se remettre en situation d'apprentissage à temps plein. Remettre son cerveau en marche est laborieux...mais c'est aussi très agréable de constater à quel point il fonctionne bien ! Face à la pression et au stress, j'ai eu besoin de beaucoup parler pour relativiser. Heureusement, j'étais très soutenue et aidée par mon entourage.

Comment avez-vous trouvé votre entreprise d'accueil pour la période d'application pratique ?

Tout simplement grâce à mon responsable de formation qui sentait que je correspondais au profil recherché par l'entreprise d'accueil. Le module d'accompagnement à la recherche de stage " Entreprise Mode d'Emploi " n'existait pas encore dans sa forme actuelle mais la préparation aux entretiens fut d'une efficacité redoutable.

Je me suis bien entendue avec l'équipe dès le premier entretien de recrutement. Seule la durée du trajet me faisait hésiter. Rapidement, j'ai décidé que ce ne serait pas un obstacle tant l'ambiance chaleureuse dans l'entreprise m'attirait.

Quelles étaient vos missions durant le stage ?

J'ai travaillé chez Eurelis, une agence spécialisée dans la conception et la réalisation de sites web à Courbevoie. Ma mission première était le recrutement de profils techniques rares. Je rédigeais et diffusais les annonces puis je sélectionnais les candidatures afin de préparer les entretiens. Au cours de mon stage, j'ai ainsi recruté 3 nouveaux collaborateurs ! Au bout d'un mois, on m'a également confié des missions d'administration du personnel. Il n'y a pas eu deux journées identiques, à l'exception du point RH hebdomadaire chaque lundi.

Que retenez-vous de cette expérience en entreprise ?

J'avais les bases et les connaissances indispensables et je me suis rapidement sentie légitime et autonome dans mes fonctions. Forte de cette immersion métier réussie, j'ai également obtenu mon diplôme avec mention très bien. J'ai fait mes preuves : une double satisfaction personnelle et professionnelle !

Quel est votre avis global sur la formation ?

L'un des points forts de la formation tient aux formateurs et leurs personnalités. Ce sont tous des professionnels en activité et des spécialistes de la matière qu'ils enseignent. Leurs interventions sont concrètes et pratiques. La théorie n'est jamais gratuite, toujours en lien avec la vraie vie.

J'étais par ailleurs dans un très bon groupe. La diversité des parcours et le niveau de motivation rendaient la dynamique très agréable et réactive.

Enfin, la période d'application pratique en entreprise, c'est la formule indispensable. Sans elle, la formation IFOCOP serait orpheline.

Ce sont les trois composantes qui à mes yeux font la qualité de cette formation. Si je devais donner une note générale, ce serait 4/5... parce que c'est toujours perfectible !

Comment avez-vous trouvé votre emploi actuel ?

C'est mon poste actuel qui m'a trouvée ! Après ma période d'application pratique chez EURELIS, on m'a proposé d'intégrer définitivement l'équipe en CDI. Une belle preuve de confiance !

Aujourd'hui, je m'y sens bien. L'autonomie, les responsabilités, la participation à certaines décisions, tout me plaît. J'ai trouvé une vraie place dans cette entreprise à taille humaine (35 salariés) et j'y joue un vrai rôle.

Quels sont vos prochains défis ?

Concernant l'entreprise, mon premier défi est d'augmenter l'effectif jusqu'à 50 salariés et mettre en place un comité d'entreprise. J'aimerais aussi faire participer les salariés à la prochaine Color Run de Paris... 5 kilomètres de course, on en est tous capable !

Sur un plan plus personnel, mon ambition à terme est de devenir Responsable ressources humaines. Beaucoup de travail en perspective parce ce qu'il faut maîtriser tous les aspects du droit social, mettre constamment à jour ses connaissances et plus que jamais intégrer le digital dans la pratique RH.

3 conseils pour réussir sa formation à l'IFOCOP ?

Préparer très sérieusement son entretien de recrutement - c'est-à-dire savoir expliquer aux recruteurs le choix de l'IFOCOP et de sa formation - et être attentif en cours, sans distinction car tout peut servir et tout sert au travail. Enfin, toujours garder le sens professionnel, même si c'est une formation, elle n'en est pas moins... professionnelle !

Votre mot de la fin ?

L'IFOCOP a été la clef de la suite !
Ce témoignage vous a plu et vous souhaitez en savoir plus ?

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J'ai choisi la formation Assistante en ressources humaines de l'IFOCOP parce qu'évoluer dans les métiers RH ne s'improvise pas, il faut être formé sérieusement. - IFOCOP

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J'étais assistante de direction depuis 10 ans ce qui m'avait donné l'occasion de participer au recrutement dans mon entreprise. J'avais fait le tour de la question et je commençais à m'ennuyer ferme. Je me suis tournée vers les ressources humaines par intérêt et opportunité mais cela ne s'improvise pas, il faut y être formé sérieusement.

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Stratégie SIRH

Chaque année, le secteur public fait de la digitalisation l'une de ses priorités. Pour moderniser les services de l'État, il sera nécessaire de repenser la gestion de ses RH.

Les départements Ressources Humaines des organisations publiques seront donc aux premières loges de l'innovation publique. En effet, 67% des agents souhaitent une modernisation de la gestion de leur carrière et 91% sont favorables à la transformation numérique. Une volonté de modernisation formalisée par le gouvernement sous la forme de la feuille de route " SIRH 2022 ".

Des initiatives accélérées par la crise sanitaire

La crise sanitaire a imposé au secteur public de réinventer ses pratiques professionnelles et d'ajuster les conditions de travail de ses agents. Tout cela en accélérant des transitions numériques parfois déjà engagées : formation, management à distance, recrutement,...

Retrouvez ainsi dans notre livre blanc les différents axes et enjeux de digitalisation des RH dans le secteur public illustrés par les initiatives de nos clients.

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Innovation publique et digitalisation des RH : nouveaux enjeux | Ebook

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Stratégie SIRH Chaque année, le secteur public fait de la digitalisation l'une de ses priorités. Pour moderniser les services de l'État, il sera nécessaire de repenser la gestion de ses RH. Les départements Ressources Humaines des organisations publiques seront donc aux premières loges de l'innovation publique.

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De nombreux diplômes et formations, tous niveaux confondus (de bac + 2 à bac +5), préparent à la fonction RH et permettent de continuer à se former une fois en poste. En effet, se former régulièrement est crucial pour les professionnels RH, dont le métier est soumis à de nombreuses mutations. Pour découvrir les dernières tendances en matière de formation professionnelle, rendez-vous dans cette rubrique. Vous y trouverez les actualités des différents cursus, ainsi que des interviews de responsables formation. L'objectif : mieux cerner ce que proposent les établissements aux futurs diplômés en RH ainsi qu'aux professionnels.

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La clef d'un parcours réussi dans les RH repose certes sur une formation initiale solide, basée sur les fondamentaux du métier, mais aussi sur des savoirs complémentaires venant nourrir et étoffer ce socle au fur et à mesure qu'évoluent les attentes des organisations.

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Cette veille porte sur le projet de faire connaître le métier d'assistant (e) en Ressource humaines, l’évolution,les critères pour l'être , les différentes lois à respecter et les contrats.

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La définition
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.