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Mon à planter, je n'ai pas réussit à le remettre en fonctionnement.
J'ai fait sur papier mais pas de scanner, se sont des photos.

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SOURRIS Nathan

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AFOUS Ali El Mehdi

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Grillot Théo

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PowerPoint - OUTILS DE GESTION DE PROJET

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PowerPoint - OUTILS DE GESTION DE PROJET

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Bon travail complet merci

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bien bon travail

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Nathan SOURRIS
Ali AFOUS
Theo GRILLOT
assez bon travail succint
QCM sobre sur le questionnement des différents points à traiter sur la note de cadrage

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Méthodes et résolution de problèmes (QCM)

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Méthodes et résolution de problèmes (QCM)

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PONCET Hugo et DURAND Rebecca
OK vu

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PONCET Hugo et DURAND Rebecca
Bon travail d'ensemble attention tout de même la notion de mesure et suivi  capitalisation dans la résolution de pb ne sont pas traitées

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Introduction :

Afin de réaliser le Pert vous allez dans un premier temps établir la matrice des antériorités , elle permet d'ordonner les tâches dans des niveaux, cette étape n'est pas obligatoire mais elle facilite grandement l'établissement du PERT.

En vous aidant du tableau résumant l'ensemble des tâches et leurs antériorités, établissez la matrice des antériorités :

Matrice des antériorités

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Gestion de projet - réaliser le diagramme de PERT

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Introduction : Afin de réaliser le Pert vous allez dans un premier temps établir la matrice des antériorités , elle permet d'ordonner les tâches dans des niveaux, cette étape n'est pas obligatoire mais elle facilite grandement l'établissement du PERT.

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Yohan Boirie, Jérémy Laot, Théo Sede

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Barouche Marwan
Crouche Gwenaël
Jaricot Jean-Florent
Maigrot Thomas

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bon travail sythétique un exemple d'évaluation et d'utilisation des seuils aurait pu éclairer les novices sur le sujet

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TEST sur socrative gestion des risques
OK vu

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En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode.

Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

PDCA

PDCA est formé des initiales des verbes d'action Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster ou Plan, Do, Check, Act en anglais. PDCA est une mnémonique rappelant la nécessité de prendre le temps de la structuration (Planifier) avant de se lancer dans la mise en œuvre (Déployer). En terme de résolution de problèmes, Planifier équivaut à poser des hypothèses dont la validité est vérifiée en phase de Contrôle. En fonction du résultat du contrôle, l'Ajustement est décidé : pérennisation de la solution, mise à l'épreuve d'une autre solution, etc.

La logique PDCA n'est pas réservée à la résolution de problèmes, on la retrouve en matière d'amélioration continue dans laquelle on enchaine des cycles PDCA pour améliorer en permanence.

DMAIC

DMAIC est lié à Six Sigma et reprend une logique analogue à PDCA en enchainant les cinq étapes de définition (Define), de mesure (Mesure), d'analyse des données (Analyze), d'amélioration ou de résolution (Improve) et finalement de validation de la solution au travers du contrôle (Control).
En savoir plus

Les rapports A3 ont été créés par Toyota et sont liés au Lean Management. Un rapport A3 est structuré selon la logique du PDCA et présente de manière synthétique toutes les phases. Le rapport synthétique doit tenir sur un papier de format A3, d'où son nom.

En > savoir plus<
En savoir plus

La méthode 8D est issue et prisée dans l'industrie automobile et parfaitement générique et utilisable dans tout contexte. Les huit étapes fixent avec plus de précision encore comment aborder le problème :

1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe

2. D - Décrire le problème

3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)

4. D - Déterminer les causes du problème

5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

6. D - Mise en oeuvre des solutions

7. D - Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs

8. D - Féliciter l'équipe

QRQC

Formé des initiales de Quick Response Quality Control (parfois le dernier " C " est attribué à Check), QRQC est également originaire de l'industrie automobile. QRQC est une approche en "réaction rapide" à des problèmes qualité et plus largement une posture managériale de vigilance et de réaction face aux problèmes en général.

Par contraste avec d'autres méthodes de résolution de problèmes, le QRQC traite le problème sur le lieu même de sa survenue, car c'est là que se constatent les vraies anomalies, que l'on peut voir la vraie pièce ou machine incriminée. D'autre part le QRQC intègre la notion d'urgence, pour protéger le client contre toute conséquence et éradiquer rapidement le problème.

CARRE D'AS ou CARREDAS

Cet acronyme est formé des initiales des verbes d'action des 7 étapes :

1. C hoisir un problème

2. A nalyser le problème

3. R echercher les causes

4. R echercher les solutions

5. Essayer / Tester les solutions

6. Décider quelle solution mettre en oeuvre

7. Appliquer la solution et Suivre les résultats

Ces sept étapes peuvent se résumer à quatre phases :

i. choix d'un problème

ii. recherche des causes

iii. recherche des solutions

iv. application / suivi

La boite à outils associée à la résolution de problèmes est richement garnie. Chacun trouve rapidement le petit nombre d'outils favoris qui vont convenir dans la majorité des cas.

Hérités de l'age d'or du management par la qualité totale (TQM) on trouve les sept outils classiques de la qualité, dont la composition peut d'ailleurs varier selon les auteurs de sorte que produite une liste véritable devient délicat.

Dans mes modules de formation à la résolution de problèmes je retiens les six suivants :

1. le brassage d'idées (brainstorming)

3. la représentation graphique (divers types de graphiques avec chacun leurs forces et faiblesses)

4. le graphique de Pareto

5. la matrice de décision ou vote pondéré

6. le diagramme causes/effet

En outre et en préalable à toute tentative de résolution de problèmes, je recommande fortement une analyse Est/n'est pas afin de circonscrire le périmètre et la nature du problème à traiter.

5 pourquoi ?

Les cinq pourquoi sont une approche analytique consistant à poser de manière itérative la question " pourquoi " à chaque affirmation, dans le but de déterminer les causes racines du problème. Celles-ci deviennent apparentes au bout du 5è pourquoi, l'expérience montre qu'il est souvent difficile d'arriver au-delà du 3è.

Explication au travers de la vidéo ci-dessous.

Les Thinking Processes ou "manières de penser" sont liés à la Théorie des Contraintes et proposent des outils d'analyse de problèmes complexes par l'analyse des relations causales. L'enchaînement le plus naturel des différents outils, pour une analyse complète est schématisé ci-dessous.

Ces outils permettent notamment de mettre à jour des blocages dus à des politiques, des croyances, des mythes, des hypothèses erronées. Parmi eux, l'Evaporating Cloud, également appelé Conflict Resolution Diagram (CRD), peut être utilisé isolément. C'est un outil simple et puissant pour mettre en évidence puis régler les conflits qui sont des intérêts ou objectifs opposés. Les conflits sont le plus souvent basés sur des hypothèses ou croyances fausses. Il suffit de démontrer que ces hypothèses ne sont pas valides ou d'injecter une action qui en invalide une pour que le conflit "s'évapore".

Pour s'assurer de l'effet d'une solution dans le temps et constater la disparition des problèmes, un outil mixe le diagramme de Pareto et l'histogramme en un tableau de bord graphique, le Quality Operating System ou QOS.

Le principe du QOS est expliqué dans la vidéo ci-dessous.

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Méthodes et outils de résolution de problèmes

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En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode. Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

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Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

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Exemples d'outils qualité : diagramme de Pareto * , approche processus , AMDEC * , 5S * , MRP * , métrologie , QQOCQP * , audit qualité , revue de direction, COQ, , 8D * , 5M * , brainstorming * , manuel qualité, système documentaire, indicateurs, tableaux de bord, vote pondéré, matrice de compatibilité, contrôle par échantillonnage, plans d'expériences, plans d'action ... Certains sont nécessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autres pour résoudre ou prévenir un problème, valider la conception d'un produit, vérifier la fiabilité d'un process, suivre la qualité d'une fabrication, identifier les causes d'un dysfonctionnement ...

Les ingénieurs conseil d'Axess Qualité maîtrisent ces outils de la qualité et peuvent vous aider à les mettre en œuvre (formation du personnel, aide au choix des outils les plus appropriés, animation de groupes de travail in situ,...) dans le cadre de votre projet .

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Les outils qualité : amdec, 5S, Pareto, 5M, brainstorming, 8D, résolution de problème...

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Exemples d'outils qualité : diagramme de Pareto * , approche processus , AMDEC * , 5S * , MRP * , métrologie , QQOCQP * , audit qualité , revue de direction, COQ, , 8D * , 5M * , brainstorming * , manuel qualité, système documentaire, indicateurs, tableaux de bord, vote pondéré, matrice de compatibilité, contrôle par échantillonnage, plans d'expériences, plans d'action ...

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Ce projet de construction d'un nouveau modèle de voiture est décliné tout au long du cours (toute ressemblance avec une entreprise existante ou ayant existé serait fortuite).

C'est un projet long (plusieurs années) qui connaîtra des évolutions successives.

La plus grande partie des termes utilisés sera précisée ultérieurement.

1. Présentation du projet

Le Conseil de direction d'une grande entreprise automobile a arbitré, en janvier 2006, entre plusieurs projets :

1. Lancement d'une nouvelle version d'un modèle en cours de déclin

2. Rachat d'une entreprise concurrente, dans un pays éloigné, et lancement de modèles bon marché.

3. Déclenchement d'un nouveau modèle de voiture.

Après des débats argumentés (que nous retrouverons dans la partie financière), la troisième solution a été retenue, compte tenu des prévisions de forts changements dans le secteur de l'automobile.

Une grande partie de l'année 2006 est consacrée à préciser le cahier des charges qui est arrêté en octobre.

Le véhicule sera :

- une voiture familiale (5 places), de milieu de gamme

- consommation moins de 4,5 litres pour 100 km, un moteur hybride est souhaité

- normes de pollution les plus basses de sa catégorie

- 90 % recyclable

- Prix inférieur à 10000 €

- Fiabilité haute

- Vitesse maximum 150 km/h, avec une accélération convenable

- L'habitabilité doit permettre le transport de 4 personnes avec des bagages

Chaque point est précisé et décliné avec des indicateurs précis.

L'objectif est de disposer de cette berline en octobre 2012, dans le cadre d'un budget maximum de 25 millions d' €euros et avec un niveau de qualité de 90 %.

Monsieur Roupie, ingénieur confirmé, est nommé chef de projet

Dès sa nomination, Monsieur Roupie s'interroge sur le calendrier, la démarche, les grandes étapes et la faisabilité.

Il dispose d'un délai de 2 mois pour fournir un avant projet qui sera examiné par le conseil de direction.

Le délai de 6 ans sera-t-il suffisant ? le budget conviendra-t-il ? pourra-t-on atteindre tous les objectifs ?

Quelle est la priorité ? Respecter les délais ? Respecter le budget ? Respecter les caractéristiques ?

Application 1 : dans cet exemple, il est possible (on le verra plus tard) que la mise au point d'un moteur hybride fiable exige un budget total de 25 M € et 8 ans de mise au point, ou 40 M€ et 5 ans de mise au point.

(dans les triangles, le point se déplace).

Si on renonce au moteur hybride, peut-on tenir les autres objectifs de qualité (pollution, consommation, ...) en restant dans les délais et le budget ?

3. Constitution de l'équipe projet

L'urgent pour le chef de projet est de constituer autour de lui une équipe projet compétente.

Dans un premier temps il a besoin de plusieurs spécialistes :

a. Un spécialiste moteur qui viendra d'une usine du sud

b. Un spécialiste carrosserie qui vient d'une usine de l'est

c. Un expert châssis qui arrive du sud

d. Un habitué des transmissions qui est déjà dans la région

e. Un architecte d'intérieur qui travaille sur les prototypes

f. Un dessinateur qui travaille en CAO qui viendra des bureaux d'études de l'ouest.

Cette équipe de 7 personnes se consacrera à temps plein au projet et une réunion projet est programmée tous les lundis à 15 h.

Application 2 : l'équipe projet est transversale (arrivent de directions fonctionnelles différentes).

Cette équipe sera complétée ultérieurement selon les besoins.

L'équipe projet dispose de 2 mois et d'un budget de 300 000 € pour remettre une étude de faisabilité.

Chaque responsable de tâche se voit confier un objectif précis.

4. L'étude de faisabilité

Tous obtiennent des résultats en accord avec les objectifs, sauf le motoriste qui, comme on le pressentait, se heurte à des obstacles.

Le rapport remis au comité de direction présente plusieurs hypothèses :

a. Un délai supplémentaire de 3 ans sera nécessaire (octobre 2015)

b. Un budget de 42 M€ sera envisagé

c. On renonce à un moteur hybride et aux objectifs en matière de pollution

d. On propose de développer ce moteur hybride avec un partenaire (partage des coûts)

e. On propose d'acheter un moteur hybride existant à un concurrent

Application 3 : avantages et inconvénients de chaque solution ?

Réponses :

a) délai trop long,

b) budget trop grand,

c) projet perd de l'intérêt,

d) le moteur ne sera pas unique, donc moins vendeur,

e) on ne maîtrisera pas la technologie ni les développements ultérieurs et on sera dépendants.

Compte tenu des contraintes financières en cette fin d'année 2006, la direction refuse les solutions c, d, e.

La décision est prise de modifier le budget et le calendrier. On fixe le budget à 30 M€ avec une sortie du prototype pour décembre 2013.

L'avant projet doit être rendu pour le 30 juin 2007.La décision de lancer la réalisation de l'avant projet est prise sur cette base.

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Ce projet de construction d'un nouveau modèle de voiture est décliné tout au long du cours (toute ressemblance avec une entreprise existante ou ayant existé serait fortuite). C'est un projet long (plusieurs années) qui connaîtra des évolutions successives. La plus grande partie des termes utilisés sera précisée ultérieurement. 1.

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Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet pour toutes les personnes appelées à travailler sur le projet, ainsi que la hiérarchie, les chefs de service concernés, c'est un document de référence à usage strictement interne pour les informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,...

Elle comporte :

- Les éléments de contexte précisant l'origine du projet, les enjeux et la demande du marché ou d'un client ou tout autre élément ayant incité le lancement du projet.

- On peut y trouver aussi des documents d'entrée tels que des études antérieures, des expériences analogues, des documents de projets antérieurs.

- L'objet du projet doit y être détaillé : périmètre et phasage du projet et définition du produit du projet.

- La description du produit issu du projet présente les caractéristiques du produit ou du service pour la création duquel le projet est entrepris. Elle doit prendre en compte les éléments qui ont généré le lancement du projet. Même si le produit du projet évolue au cours du projet la description du produit doit être la plus précise possible afin de permettre la réalisation du projet. Elle comprend la liste des livrables du projet.

- Les objectifs du projet doivent être précisés sans ambiguïté : coût, performances (indicateurs qualité) et délai du projet.

- Les parties prenantes du projet maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc...

- Les contraintes telles que normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc...

- Evaluation des principaux risques.

# data[].attributes.attachment_link.title
La note de clarification (contenu du projet)

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Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet pour toutes les personnes appelées à travailler sur le projet, ainsi que la hiérarchie, les chefs de service concernés, c'est un document de référence à usage strictement interne pour les informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,...

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Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode.

Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

PDCA

PDCA est formé des initiales des verbes d'action Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster ou Plan, Do, Check, Act en anglais. PDCA est une mnémonique rappelant la nécessité de prendre le temps de la structuration (Planifier) avant de se lancer dans la mise en œuvre (Déployer). En terme de résolution de problèmes, Planifier équivaut à poser des hypothèses dont la validité est vérifiée en phase de Contrôle. En fonction du résultat du contrôle, l'Ajustement est décidé : pérennisation de la solution, mise à l'épreuve d'une autre solution, etc.

La logique PDCA n'est pas réservée à la résolution de problèmes, on la retrouve en matière d'amélioration continue dans laquelle on enchaine des cycles PDCA pour améliorer en permanence.

DMAIC

DMAIC est lié à Six Sigma et reprend une logique analogue à PDCA en enchainant les cinq étapes de définition (Define), de mesure (Mesure), d'analyse des données (Analyze), d'amélioration ou de résolution (Improve) et finalement de validation de la solution au travers du contrôle (Control).
En savoir plus

Les rapports A3 ont été créés par Toyota et sont liés au Lean Management. Un rapport A3 est structuré selon la logique du PDCA et présente de manière synthétique toutes les phases. Le rapport synthétique doit tenir sur un papier de format A3, d'où son nom.

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La méthode 8D est issue et prisée dans l'industrie automobile et parfaitement générique et utilisable dans tout contexte. Les huit étapes fixent avec plus de précision encore comment aborder le problème :

1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe

2. D - Décrire le problème

3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)

4. D - Déterminer les causes du problème

5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

6. D - Mise en oeuvre des solutions

7. D - Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs

8. D - Féliciter l'équipe

QRQC

Formé des initiales de Quick Response Quality Control (parfois le dernier " C " est attribué à Check), QRQC est également originaire de l'industrie automobile. QRQC est une approche en "réaction rapide" à des problèmes qualité et plus largement une posture managériale de vigilance et de réaction face aux problèmes en général.

Par contraste avec d'autres méthodes de résolution de problèmes, le QRQC traite le problème sur le lieu même de sa survenue, car c'est là que se constatent les vraies anomalies, que l'on peut voir la vraie pièce ou machine incriminée. D'autre part le QRQC intègre la notion d'urgence, pour protéger le client contre toute conséquence et éradiquer rapidement le problème.

CARRE D'AS ou CARREDAS

Cet acronyme est formé des initiales des verbes d'action des 7 étapes :

1. C hoisir un problème

2. A nalyser le problème

3. R echercher les causes

4. R echercher les solutions

5. Essayer / Tester les solutions

6. Décider quelle solution mettre en oeuvre

7. Appliquer la solution et Suivre les résultats

Ces sept étapes peuvent se résumer à quatre phases :

i. choix d'un problème

ii. recherche des causes

iii. recherche des solutions

iv. application / suivi

La boite à outils associée à la résolution de problèmes est richement garnie. Chacun trouve rapidement le petit nombre d'outils favoris qui vont convenir dans la majorité des cas.

Hérités de l'age d'or du management par la qualité totale (TQM) on trouve les sept outils classiques de la qualité, dont la composition peut d'ailleurs varier selon les auteurs de sorte que produite une liste véritable devient délicat.

Dans mes modules de formation à la résolution de problèmes je retiens les six suivants :

1. le brassage d'idées (brainstorming)

3. la représentation graphique (divers types de graphiques avec chacun leurs forces et faiblesses)

4. le graphique de Pareto

5. la matrice de décision ou vote pondéré

6. le diagramme causes/effet

En outre et en préalable à toute tentative de résolution de problèmes, je recommande fortement une analyse Est/n'est pas afin de circonscrire le périmètre et la nature du problème à traiter.

5 pourquoi ?

Les cinq pourquoi sont une approche analytique consistant à poser de manière itérative la question " pourquoi " à chaque affirmation, dans le but de déterminer les causes racines du problème. Celles-ci deviennent apparentes au bout du 5è pourquoi, l'expérience montre qu'il est souvent difficile d'arriver au-delà du 3è.

Explication au travers de la vidéo ci-dessous.

Les Thinking Processes ou "manières de penser" sont liés à la Théorie des Contraintes et proposent des outils d'analyse de problèmes complexes par l'analyse des relations causales. L'enchaînement le plus naturel des différents outils, pour une analyse complète est schématisé ci-dessous.

Ces outils permettent notamment de mettre à jour des blocages dus à des politiques, des croyances, des mythes, des hypothèses erronées. Parmi eux, l'Evaporating Cloud, également appelé Conflict Resolution Diagram (CRD), peut être utilisé isolément. C'est un outil simple et puissant pour mettre en évidence puis régler les conflits qui sont des intérêts ou objectifs opposés. Les conflits sont le plus souvent basés sur des hypothèses ou croyances fausses. Il suffit de démontrer que ces hypothèses ne sont pas valides ou d'injecter une action qui en invalide une pour que le conflit "s'évapore".

Pour s'assurer de l'effet d'une solution dans le temps et constater la disparition des problèmes, un outil mixe le diagramme de Pareto et l'histogramme en un tableau de bord graphique, le Quality Operating System ou QOS.

Le principe du QOS est expliqué dans la vidéo ci-dessous.

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Méthodes et outils de résolution de problèmes

# data[].attributes.attachment_link.description
En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode. Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

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SI VOUS VOULEZ ALLER PLUS LOIN