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Glossaire de la Formation à Distance (FAD)

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Le Learning Lab-UO (service d’appui à la pédagogie de l’Université d’Orléans) propose une une actualisation du « Glossaire de la formation ouverte à distance « FOAD à la carte » (…

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Enseignement hybride et numérique. Une opportunité pour repenser ses pratiques pédagogiques

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Le CAF propose un document intitulé « ENSEIGNEMENT HYBRIDE ET NUMÉRIQUE, Une opportunité pour repenser ses pratiques pédagogiques ». Ce document s’adresse à tous les acteurs pédagogiques de tous le…

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Livre sur l'hybridation au secondaire Chenelière

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Livre sur l'hybridation au secondaire Chenelière

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Chenelière Éducation met à disposition un fascicule " Pédagogie à distance " et plus spécifiquement sur " L'enseignement hybride ou à distance au secondaire "

Ce fascicule est divisé selon six grands thèmes : des conseils pratiques pour favoriser le lien avec les élèves, planifier les cours, offrir des rétroactions efficaces, évaluer, maximiser l'apprentissage et favoriser la participation active des élèves.
https://iplusinteractif.com/dapps/pedagogie/sq/

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L'enseignement hybride ou à distance au secondaire (Chenelière Éducation)

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Chenelière Éducation met à disposition un fascicule " Pédagogie à distance " et plus spécifiquement sur " L'enseignement hybride ou à distance au secondaire " Ce fascicule est divisé selon six grands thèmes : des conseils pratiques pour favoriser le lien avec les élèves, planifier les cours, offrir des rétroactions efficaces, évaluer, maximiser l'apprentissage et favoriser la participation active des élèves.

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Le Département éducation et technologie de l'UNamur propose plusieurs fiches Pédagogiques PUNCh-TICE. Elles émergent d'observations de " terrain " et d'échanges de pratiques avec enseignants et étudiants.

L'une de celles-ci s'intéresse à la scénarisation d'une vidéo et propose plusieurs pistes complémentaires :
https://www.unamur.be/det/Fichepeda/Fichepeda

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Le Département éducation et technologie de l'UNamur propose plusieurs fiches Pédagogiques PUNCh-TICE. Elles émergent d'observations de " terrain " et d'échanges de pratiques avec enseignants et étudiants. L'une de celles-ci s'intéresse à la scénarisation d'une vidéo et propose plusieurs pistes complémentaires : https://www.unamur.be/det/Fichepeda/Fichepeda

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L'enseignement supérieur a dû jongler, ces derniers mois, avec des cours en présentiel et/ou à distance, de façon alternée ou simultanée, pour une partie ou pour l'entièreté du public étudiant. Ce bouleversement dans l'organisation de l'enseignement invite à se (re)pencher sur une pratique fondamentale de la conception pédagogique, qui s'avère encore plus importante dans la formation à distance ou hybride : la scénarisation pédagogique.

Qu'est-ce que scénariser un enseignement ?

Il s'agit de planifier le déroulement chronologique des activités que vont réaliser les étudiant·es durant une séquence d'apprentissage.

Que vont-ils faire pour apprendre ?

Avec quelles ressources et quels outils ?

Selon quelle succession d'étapes ?

Et que fait l'enseignant·e pendant ce temps-là, pour guider et accompagner les apprentissages ?

Cette étape de la conception pédagogique présuppose que les acquis d'apprentissage visés et les modalités d'évaluation aient déjà été déterminés, dans une logique d'alignement pédagogique.

Le mot " scénario " fait penser au contexte du cinéma ; il s'agit en effet de la même démarche : prévoir ce que va faire chaque acteur (les étudiant·es, individuellement ou en sous-groupe ; l'enseignant·e ; d'autres acteurs qui interviendraient éventuellement dans le processus d'enseignement-apprentissage) lors de chaque " scène ", identifier les " accessoires " nécessaires etc. La mise par écrit facilite ce processus de conception, soit sous forme de texte ou sous forme visuelle - voir des exemples ci-dessous.

Mais pourquoi scénariser est-il particulièrement utile dans un contexte d'enseignement hybride ?

Maximiser la valeur ajoutée de différentes formes d'organisation

Cette réflexion approfondie en amont du démarrage de l'enseignement permet de poser des choix pédagogiques qui vont chercher à maximiser la valeur ajoutée

Remarquez que les séances en présentiel sont en fait une modalité particulière d'interactions synchrones. Bien sûr, elles présentent des valeurs ajoutées spécifiques : la chaleur relationnelle de la rencontre humaine " en vrai ", la richesse des signes non verbaux en face à face, les bénéfices de l'informel et des apartés... Mais ces derniers temps nous ont amenés à devoir parfois concevoir des moments de formation sans présentiel, ce qui force à ébranler les réflexes habituels.

Ainsi, si vous deviez poser un choix pour l'organisation des activités d'apprentissage suivantes, quelle modalité d'organisation trouveriez-vous préférable dans l'absolu (plan A) ? Et en cas d'obligation d'enseignement à distance (plan B) ?

En présentiel, en groupe-classe

En présentiel, par sous-groupes

A distance de façon synchrone, en groupe-classe

A distance de façon synchrone, par sous-groupes

A distance, de façon asynchrone et individuelle

Activité d'apprentissage 2 : mettre en commun les notes prises durant un exposé pour aboutir à une synthèse complète et correcte

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Activité d'apprentissage 3 : trouver et partager des exemples issus de la vie quotidienne pour illustrer un concept scientifique récemment appris

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Mes choix personnels seraient les suivants :

Je préenregistre une vidéo avec l'exposé, je demande aux étudiant·es de l'écouter en prenant des notes et de poster leurs notes sur la plateforme (via la fonctionnalité " Devoir " de Moodle, utilisée de façon individuelle). Il s'agit donc d'une activité asynchrone individuelle.

Ensuite, je les invite à mettre leurs notes en commun par sous-groupes de 4 et à produire une synthèse qu'ils considèrent complète (selon le mode d'organisation qu'ils préfèrent et qui est autorisé : se rencontrer en présentiel ou bien réunion synchrone et utilisation d'un outil web de rédaction collaborative). Cette synthèse est à poster sur Moodle (en devoir de groupe, cette fois-ci). Il s'agit ici d'une activité synchrone et/ou asynchrone par sous-groupes.

Enfin, lors d'une séance de cours en présentiel (ou en ligne synchrone, si plan B obligatoire), je donne un feedback au groupe-classe à partir de 3 ou 4 devoirs de groupe choisis au hasard (feedback préparé avant la séance, bien sûr) et j'anime avec le groupe-classe l'activité de recherche et de partage d'exemples issus de la vie quotidienne. Je choisis pour la dernière activité du présentiel en groupe-classe.

Se focaliser sur l'activité des étudiant·es

On vient de le voir avec l'exemple ci-dessus, un autre bénéfice de la scénarisation pédagogique, c'est de se forcer à adopter une approche centrée sur l'activité des étudiant·es plutôt qu'une approche centrée sur les contenus à apprendre. Le processus de scénarisation invite à sans cesse se poser la question " Qu'est-ce que les étudiant·es vont faire pour apprendre dans cette étape-ci du cours ? " au lieu de la question peut-être plus naturelle en enseignement supérieur " Qu'est-ce que je vais dire lors de mon prochain cours ?" .

Dans l'apprentissage en ligne en particulier, organiser l'enseignement sur base d' activités qui vont donner lieu à des traces observables des étudiant·es sur la plateforme d'apprentissage est particulièrement important. Ces activités doivent permettre aux étudiant·es de s'engager dans une appropriation intellectuelle des ressources proposées (vidéos, articles, exercices...) et de produire des signes visibles de leur apprentissage, permettant alors du feedback et soutenant la motivation à réaliser les activités demandées malgré la distance. Mais bien sûr, les bénéfices de cette approche centrée sur l'activité des étudiant·es ne sont pas exclusifs à l'apprentissage en ligne 😉

Concevez votre scénario hybride : une technique simple

Comment faire alors, pour scénariser son enseignement hybride ? Il existe de nombreuses techniques, parfois élaborées, pour formaliser un scénario pédagogique. Nous vous en proposons ici une toute simple, à l'aide de PowerPoint utilisé comme outil d'élaboration visuelle. Téléchargez le fichier PowerPoint si vous voulez essayez.

La première diapositive rassemble une série d'éléments dans lesquels vous allez puisez pour élaborer le scénario, par exemple d'un chapitre de votre cours : les activités que les étudiant·es vont réaliser (en vert), les ressources qu'ils devront mobiliser (en orange) et les outils qui vont soutenir l'activité si celle-ci se déroule en ligne (en bleu). Vous pouvez bien sûr compléter ces trois listes avec les éléments qui vous sont familiers ou qui seraient spécifiques à votre enseignement.

Élaborez le déroulement chronologique des activités que vont réaliser les étudiant·es pour atteindre les apprentissages visés par ce chapitre en choisissant les combinaisons les plus favorables au développement de ces apprentissages. Mettez en évidence, par exemple en encadré, les rendez-vous synchrones de ce déroulement chronologique. Ceux-ci peuvent se dérouler en présentiel ou en ligne. Consacrez une dispositive PowerPoint par chapitre/module/partie d'enseignement... comme bon vous semble.

Voici un exemple pour un module d'un cours d'anglais des affaires, qui se déroule entièrement en ligne mais articule des activités synchrones et asynchrones. 4 activités sont prévues, dont deux en synchrone (encadrées dans le schéma). Remarquez les guides prévus par l'enseignante pour soutenir les activités en groupe (rédiger un avis argumenté et mener la discussion de synthèse sur les vidéos vues).

Toute autre technique qui vous serait plus facile et inspirante est possible. Vous trouverez d'ailleurs deux autres exemples ci-dessous.

Zoom in et zoom out !

En matière de scénarisation pédagogique, il faut pouvoir adopter différents points de vue ! En effet, vous devrez tout autant envisager le déroulement détaillé d'une séquence d'enseignement-apprentissage (un chapitre, comme dans l'exemple ci-dessus) qu'envisager le déroulement global de l'ensemble de votre unité enseignement (vos 13 ou 14 semaines de cours qui permettront de valider 5 crédits ECTS, pour prendre un exemple). Voici deux exemples de scénarios qui illustrent ces deux perspectives.

Zoom in : Scénario - sous forme de tableau - du déroulement d'un module en ligne dans le cadre d'un enseignement hybride de stratégie d'entreprise

Ce module, d'une charge de travail estimée à 6-9 heures pour les étudiant·es, se déroule en ligne pendant 3 semaines. Il prévoit des activités individuelles (regarder une vidéo, lire différents documents, réaliser un quiz...) et en sous-groupes (analyser un cas et préparer une présentation) ainsi qu'une rencontre synchrone entre chaque sous-groupe et l'enseignant·e. Ce module en ligne sert à préparer une rencontre qui aura lieu en présentiel le mois suivant, au cours de laquelle les sous-groupes présenteront leur analyse de cas.
2. Zoom out : Scénario - sous forme de schéma - du déroulement d'une unité d'enseignement hybride

Cette unité d'enseignement hybride s'étend de janvier à juin, pour une charge de travail d'environ 2 crédits ECTS. Elle prévoit 3 rendez-vous en présentiel de 3,5 heures (en rouge dans le schéma) articulés à 5 modules en ligne (en orange). Les modules 1 et 2 servent à préparer la rencontre en présentiel du 19 février, elle-même complétée et clôturée par le module n°3 en ligne. Les modules en ligne 4 et 5 consistent en un travail écrit individuel évalué par les pairs, qui donne lieu à un feedback collectif au groupe-classe lors de la séance en classe du 13 mai. Ce travail individuel peut alors être amélioré en vue de sa soumission finale, à but certificatif, en juin.

Présence ou distance... ou les deux en même temps ?

L'approche proposée dans cet article invite l'enseignant·e à poser les choix pédagogiques qu'il ou elle estime les plus adaptés pour l'apprentissage. Mais au fond, les étudiant·es eux-mêmes ne seraient-ils pas mieux placés pour poser ces choix qui les concernent ? Le choix d'être en présence ou à distance, en temps réel ou en différé, peut d'ailleurs varier en fonction des préférences personnelles et des éventuelles contraintes qui s'imposent à certaines personnes. Le concept d'enseignement hybride place le contrôle du dispositif dans les mains de l'enseignant·e ; et si ce contrôle passait dans les mains de chaque étudiant ? C'est l'approche proposée dans l'enseignement comodal, qui commence à faire parler de lui entre autres à l'UCLouvain.

Pour aller plus loin

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Scénariser un enseignement hybride : tirer le meilleur parti de la présence et de la distance - Louvain Learning Lab Blog

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Comment concevoir un cours en optimisant les activités en présence et à distance ? Découvrez un principe simple de planification pédagogique.

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Enseigner et apprendre avec Twitter mode d'emploi

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Enseigner et apprendre avec Twitter mode d'emploi

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Sitographie des usages pédagogiques de Twitter Eduscol

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H5P empowers everyone to create, share and reuse interactive content - all you need is a web browser and a web site that supports H5P.

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360Learning - Découvrez nos derniers webinaires

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Inscrivez vous à nos sessions live ou bien profitez de nos webinaires en replay pour faire le plein d'inspiration et de bonnes pratiques dans la formation digitale.

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360° learning et faire de son organisation une OA

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Les Learning Management Systems ou LMS dédiés à la formation en entreprise font aujourd'hui débat. En tant que professionnel du digital learning, vous êtes bien placé(e) pour savoir combien ces plateformes de formation ont longtemps eu le vent en poupe.

Si les plateformes LMS ont longtemps été le graal du digital learning, des alternatives font désormais bouger les lignes de la formation en entreprise. D'après une étude menée en 2020 par le Brandon Hall Group, près de la moitié des entreprises sont insatisfaites de leur plateforme LMS et recherchent des solutions digital learning alternatives. En effet, les RH et la formation en entreprise subissent de plein fouet une transformation digitale sans précédent qui impacte les outils tels que les LMS.

La mise en place d'outils collaboratifs et l'engagement des collaborateurs sont devenus des priorités pour les entreprises qui se digitalisent. La formation digitale permet de toucher régulièrement tous les collaborateurs, et de les accompagner dans leurs parcours de développement des compétences en leur fournissant un service pédagogique de qualité. Pour de nombreuses entreprises, toutes tailles et secteurs confondus, le digital learning devient un pilier central de la culture d'entreprise, et le dispositif de formation se doit d'être à la hauteur des attentes des directions métiers.

En tant que professionnel de la formation en entreprise, vous souhaitez savoir si une plateforme LMS est la meilleure solution pour développer une formation performante et engageante. C'est ce que nous allons aborder ici.

Découvrez notre guide 2021 des meilleures plateformes de formation digitale selon Gartner.

Les plateformes LMS : des plateformes de formation qui ont fait leurs preuves

Qu'est-ce qu'une plateforme LMS ?

Les plateformes LMS ou Learning Management Systems sont apparues au début des années 2000. Elles administrent les offres pédagogiques tant présentielles que digitales et permettent de diffuser les parcours de formation auprès des apprenants.

Leur promesse, évidente, est d' aider les professionnels de la formation dans la gestion quotidienne des montées en compétences. Elles permettent d'aligner les compétences mais aussi le niveau d'information de communautés d'apprenants souvent très volumineuses.

Leur apparition sur le marché des solutions de formation a jeté les bases de la collaboration sur les plateformes de digital learning : envoyer de l'information à tous les collaborateurs, et vérifier son assimilation. Il s'agissait au moins autant d'informer que de former.

Les plateformes LMS s'interfacent avec l'ensemble du système d'information de l'entreprise pour permettre aux ressources humaines de piloter leurs actions uniformément. Les Learning Management Systems peuvent ainsi être intégrés avec des Solutions de Gestion de Talents, ou Talent Suites (gestion des compétences, suivi des plans de carrière, gestion des recrutements etc.).

Le Learning Management System n'étant pas à proprement parler une plateforme d'édition de parcours pédagogique, il s'interface également avec des outils-auteur divers, comme Power-Point, Adobe PDF ou Adobe Captivate. Le format SCORM sert de passerelle pour assurer le lien entre LMS et outil-auteur.

Ces 15 dernières années, le e-learning et la formation en entreprise se sont normalisés autour des notions d'outils-auteur et de LMS. L'environnement des solutions de digital learning que nous connaissons aujourd'hui est un héritage de ces pratiques, qui répondent à trois objectifs principaux :

1. Intégration des collaborateurs : former facilement les collaborateurs à la culture d'entreprise et à l'organisation dans son ensemble dès l'embauche,

2. Conformité : suivi des formations réglementaires qui n'étaient actualisées que sur des cycles longs (3 à 5 ans),

3. Connaissance produit : présenter l'offre de l'entreprise, qui est susceptible d'évoluer sur des cycles longs.

Les plateformes LMS s'interfacent avec l'ensemble du système d'information de l'entreprise pour permettre aux ressources humaines de piloter leurs actions uniformément.

La plateforme LMS, pour une approche administrative de la formation

Les Learning Management Systems ont été développés au début des années 2000, à une époque où les iPhones n'existaient pas encore et il fallait faire des pieds et des mains pour démontrer les bénéfices des outils en ligne pour justifier la fin des formations en présentiel.

Les technologies elles-mêmes étaient totalement différentes de ce que l'on connaît aujourd'hui. À commencer par les pages web qui ne se composaient alors que de texte et d'images. Même la vidéo en streaming, aujourd'hui si naturelle, ne se démocratise qu'à partir de 2008, portée par Youtube (fondé en 2005) et par HTML5 qui n'apparaît que bien plus tard, en 2011. Les premiers smartphones qui finiront par signer la mort de Flash sont commercialisés en 2007 et ce n'est qu'en 2010 que l'on commence à anticiper avec certitude l'ampleur de leur impact.

Entre mobile learning, plateforme Cloud et 5G, les nouvelles technologies de l'information et de la communication nous forcent à structurer la formation en entreprise sous le prisme du digital learning.

En 2021, sommes-nous en train de vivre une révolution de la même ampleur ? L'heure est-elle venue de remplacer les Learning Management Systems par de nouvelles technologies plus performantes comme les Learning Engagement Platforms (LEP) ? Est-il possible de maximiser l'utilisation d'une plateforme LMS grâce à des intégrations au sein d'une Learning Suite, véritable écosystème dédié à la formation en entreprise ?

Quelles sont les limites des plateformes de Learning Management System ?
Une culture d'entreprise qui reste descendante
Les principales solutions LMS que nous connaissons aujourd'hui ont été développées dans le cadre de cultures d'entreprise descendantes, héritées du fordisme : leadership puissant, processus figés, et une base exécutante dont on n'attendait pas d'initiative. Ces systèmes de management avaient pour objectif de faire descendre le savoir érigé par le management. Le modèle des LMS conçu il y a 15 ans ne permet pas la participation des apprenants, ni l'implication des experts métier ou des formateurs. C'est pourtant le modèle qui domine encore aujourd'hui. C'est bel et bien un modèle descendant : l'administrateur envoie un contenu figé aux apprenants, qui n'a pas vocation à s'améliorer ou à s'enrichir.

Ce modèle convenait à une époque où les DRH et les DSI avaient pour rôle de contrôler l'information en circulation, quitte à devoir y allouer de très lourdes ressources. Elles n'avaient pas l'ambition de devenir des plateformes d'information au service de l'entreprise, mais plutôt de sécuriser leur place de centre névralgique de conception de toute l'information.

La création d'une dette technique qui freine la digitalisation
La complexité et la rigidité de l'administration des vieux LMS se combinent pour créer ce qu'on appelle une dette technique.

En effet, ces LMS impactent les processus de l'entreprise, qui doit donc investir pour non seulement s'adapter mais aussi se procurer les ressources nécessaires à la maintenance. Ainsi, elle crée elle-même durablement sa propre dépendance, en contradiction complète avec la promesse initiale du Cloud. Le serpent qui se mord la queue, en somme. Mais cette dette technique créée par les architectures logicielles des années 1990 / 2000 explique en grande partie le retard technologique des grandes organisations : le changement est complexe, sinon impossible.
Une plateforme de digital learning à l'UX pauvre
Si le terme "d'expérience utilisateur" (UX) a été créé au début des années 2000, le concept n'était à cette époque que peu répandu. L'UX n'était pas une priorité des DSI et des DRH. On était loin d'imaginer que l'ergonomie d'une interface pouvait modifier la valeur que les utilisateurs perçoivent et créent en l'utilisant. La qualité de l'interface n'était pas perçue comme quelque chose qui pouvait modifier l'utilisation d'un logiciel, ou en tout cas on considérait que cet impact serait très faible. Ce n'est qu'avec l'avènement du web grand public, collaboratif et social, que l'UX a gagné, au début des années 2010, ses lettres de noblesse.

La valeur de la simplicité, l'agilité, le lean, les slogans comme " Less is more " qui semblent aujourd'hui une évidence pour les technophiles n'étaient à l'époque pas des notions connues dans le monde du logiciel. Ainsi, on choisissait alors les logiciels uniquement en fonction de cahier des charges fonctionnels qui ne donnaient aucune place à l'ergonomie. L'évaluation de cette ergonomie par le test des parcours utilisateurs n'était pas une pratique réelle.

Les plateformes LMS sont-elles adaptées aux nouveaux besoins des professionnels de la formation en entreprise ?

Publications scientifiques, articles, webinars... On a rarement autant parlé de transformation digitale et de " future of work ", notamment dans le contexte de crise sanitaire que nous connaissons depuis l'année dernière. Il semblerait que tous les violons soient désormais accordés : la transformation d'une organisation doit obligatoirement passer par sa transformation culturelle que doivent accompagner l'ensemble des outils, y compris les plateformes de formation.

Future of work : se focaliser sur la culture d'entreprise pour accélérer sa transformation

On ne va pas se mentir : ce n'est pas en déployant pléthores d'outils numériques que l'on révolutionne les pratiques de travail au quotidien. Au mieux, on crée de nouveaux usages chez une poignée d'individus réceptifs qui en perçoivent les bénéfices. Au pire, on se heurte à une forme de résistance passive chez les salariés, et les outils sont abandonnés.

La transformation est véritablement un enjeu d'acculturation des collaborateurs aux nouvelles pratiques numériques, à grande échelle. C'est donc un véritable projet stratégique, dont l'impact peut être gigantesque. Il faut embarquer tout l'interne et impulser une nouvelle dynamique globale à l'organisation, en s'appuyant sur une culture d'entreprise et des méthodologies que l'on peut facilement déployer à grande échelle : "scalables".

La culture dope l'engagement et la motivation des individus, en les responsabilisant, en les associant pleinement au projet de l'entreprise et à sa vision, et en créant des espaces d'expression et de créativité nouveaux. Elle contribue à créer les conditions d'un travail quotidien efficient, en instaurant des logiques de collaboration performantes qui s'appuient sur les nouvelles technologies.

C'est également une manière d'agir sur l'innovation, en créant de nouveaux réflexes en interne. La culture est de fait un levier qui transforme l'entreprise en organisation apprenante, qui optimise en continu ses pratiques de travail pour améliorer sa réactivité par rapport au marché.

Elle peut également permettre de développer la résilience de son organisation, en facilitant la décentralisation des processus et en favorisant l'émergence de pratiques bottom-up, permettant ainsi aux dirigeants d'abandonner le micro-management pour se concentrer sur la vision purement stratégique.

Enfin, une culture forte devient un excellent argument de recrutement, et de rétention des talents quand elle comprend une forme d'apprentissage en continu.

Former ses collaborateurs à de nouvelles pratiques de travail

La culture est une affaire de pratiques et de méthodologies - et non de grandes valeurs éthérées. Ces pratiques vont conditionner tous les jours la manière dont les collaborateurs travaillent et interagissent au sein de l'organisation.

Transformer son organisation implique de développer une culture d'entreprise très opérationnelle, fondée sur des pratiques du quotidien. Comment gérer ses emails ? Comment fixer des objectifs clairs et mesurables ? Répondre à ces questions en développant et en implémentant des pratiques de travail rationnelles, concrètes et partagées par tous est la clé.

Inciter les experts métiers à partager leurs savoirs et leurs bonnes pratiques

Pour générer de l'engagement, pas de secret : valorisez le rôle de chacun dans l'organisation, en incitant les experts métiers à partager leurs savoirs. Ainsi, vous êtes en mesure de créer une organisation agile, capable de capitaliser sur ses compétences en les alignant avec ses priorités et l'activité.

Pour y arriver, il s'agit :

de designer des mécaniques qui vont permettre la documentation systématique des bonnes pratiques ;

d'inciter les collaborateurs à le faire, en développant des récompenses ("incentives") appropriées.

Valorisez le rôle de chacun dans l'organisation, en incitant les experts métiers à partager leurs savoirs.

Mesurer l'acculturation pour optimiser en continu son programme de transformation

Si mesurer la fréquence d'utilisation des outils vous donnera une bonne vision globale de l'acculturation au digital, il reste essentiel d'adopter une approche personnalisée des objectifs de chacun. Comme la culture évolue dans le temps, ces objectifs doivent pouvoir évoluer avec, en fonction non seulement des priorités stratégiques de l'entreprise, mais aussi de la progression des collaborateurs. Une bonne méthode est de passer d'objectifs annuels à des objectifs mensuels pour les collaborateurs.

Les bénéfices sont immédiats :

hausse de la motivation, en rendant visible ce qui est concrètement fait au quotidien ;

ajustement en continu du processus de transformation ;

identification en quasi temps réel des potentielles frictions ;

adaptation très rapide de la formation des salariés en fonction des besoins.

Capitaliser sur les managers pour développer un système résilient

Enfin, transformer son organisation implique forcément de repenser son système managérial. C'est l'un des principaux constats que nous avons recueillis ces derniers mois : le rôle du manager doit évoluer au sein des organisations. Le management d'une entreprise est souvent un ensemble de méthodes invisibles, non écrites et difficiles à mesurer, mais qui forment in fine la culture de l'organisation. De fait, celle-ci est le résultat, pour l'essentiel, du modèle de management en cours dans l'entreprise, et donc la somme des comportements individuels de tous les managers. Favoriser la montée en compétences et la circulation des bonnes pratiques en interne : voilà les rôles sur lesquels les managers doivent se concentrer.

Est-ce la fin des plateformes de Learning Management System ?

La modélisation fonctionnelle des Learning Management Systems s'est forgée il y a une vingtaine d'années, aux premiers balbutiements du web, à l'époque ou les smartphones et les tablettes étaient inexistants, tout comme les réseaux sociaux. Ces plateformes LMS se sont développées par et pour les départements formation, enracinés dans un monde traditionnel pensant le e-learning comme une dualité, entre un rapport d'opposition (la querelle des Anciens et des Modernes) ou un rapport (négocié) de prolongement comme on le voit à l'oeuvre dans les dispositifs Blended Learning.

Le LMS est directement inspiré de ce contexte et de ces pratiques de la formation : il "parle" processus, ressources, etc. Il ne se concentre pas sur les usages et a des difficultés à adopter l'orientation apprenant qui caractérise les nouvelles attentes. L'évolution de ces plateformes de formation suit les demandes des formateurs ou des gestionnaires de la formation. En effet, les ensembles de fonctionnalités qui sont venues s'ajouter au fur et à mesure prolongent la pratique des formateurs (classe virtuelle, communautés d'apprentissage), des concepteurs (outils auteurs) et des gestionnaires (tracking des temps et des scores) dans le digital.

Tels sont les constats de groupes d'analystes comme la Féfaur, dans leurs activités de consulting ou d'études : les départements formation ont un usage très conservateur de leur plateforme LMS. En effet, cet usage reflète la difficulté rencontrée par toutes les activités de l'entreprise à opérer leur transformation digitale. Comme la plupart de ces autres activités, la formation est le plus souvent "digitally reactive", dans le sens indiqué par Paul Hoskins, c'est-à-dire tactique, on injecte du digital dans une solution déjà existante, par obligation. On ne prend donc pas en compte les usages mobiles et sociaux pourtant prédominants aujourd'hui.

Les LMS appréhendent mal la prise en compte de ce qu'on appelle "l'expérience apprenant", la notion d'apprentissage continue, la bonne exploitation des données. Les LMS ont encore des progrès à faire pour permettre la génération de contenus comme la vidéo par exemple. On est encore loin d'une solution qui soit à la fois plateforme de diffusion et plateforme auteur ouverte aussi bien aux utilisateurs qu'aux formateurs ou au concepteurs.

Combiner les plateformes LMS et les nouvelles Learning Suites disponibles

On assiste donc à une croissance des disparités entre les LMS et les LEP, guidée par le focus sur les outils. Différents focus, différents rôles. Le LMS va se concentrer sur la gestion et l'administration, la LEP se concentre sur la notion d'engagement au sein de l'écosystème de formation. C'est aussi LA raison de la grande complémentarité de ces plateformes de formation.

Quels critères pour choisir une plateforme de digital learning adaptée à vos besoins de formation ?

1. Un design et une ergonomie à jour, en phase avec les nouveaux usages numériques.

2. De la flexibilité : elle doit pouvoir s'intégrer à tous les formats et les systèmes existants.

3. Une prise en main rapide, sans connaissance technique particulière.

4. Une mise en relation directe des experts-métiers et des apprenants : empowerment d'un côté, engagement de l'autre.

5. Une mesure de l'engagement grâce à des indicateurs fiables comme le Net Promoter Score (NPS), utilisé sur la majorité des plateformes en ligne que nous utilisons déjà au quotidien.

6. La possibilité de générer des interactions : forums contextuels, partages et likes.

7. Des outils de gamification et des récompenses pour fidéliser les apprenants

8. Une capacité à favoriser le sentiment d'appartenance à une communauté, à générer de l'émulation et de l'enthousiasme autour de la formation,

9. Des outils pour recueillir du feedback en continu, pour améliorer les formations dispensées et initier une démarche de co- construction de la formation.

Chaque semaine, notre condensé des dernières tendances formation, directement dans votre boîte mail.

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Plateforme LMS : une solution adaptée à votre formation en entreprise ? | 360Learning

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Les Learning Management Systems ou LMS dédiés à la formation en entreprise font aujourd'hui débat. En tant que professionnel du digital learning, vous êtes bien placé(e) pour savoir combien ces plateformes de formation ont longtemps eu le vent en poupe.

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Des pratiques pédagogiques différenciées 

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Des pratiques pédagogiques différenciées 

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Accueil/Actualités/5 pratiques pédagogiques différenciées et leurs activités

Par le PédagoLab de l'Université de Poitiers

Le document à destination des enseignants est une production du PédagoLab de l'Université de Poitiers.

5 pratiques de pédagogie différenciée y sont abordées avec les modalités pratiques, une liste des points de vigilance, des exemples d'applications et d'activités, des ressources internes à l'Université et externes.

On peut consulter la ressource dans une version en ligne sur cette présentation interactive Genially :

ou le télécharger au format pdf (12,9 Mo)
https://imedias.univ-poitiers.fr/pedagolab/wp-content/uploads/sites/246/2021/10/Guide_2021_PratiquePedagogique_Diversifie_V.2.pdf

Le PedagoLab met d'autre part de nombreuses autres ressources en accès libre, notamment dans la section " Maîtriser les outils " avec des tutoriels pdf ou vidéos sur des outils comme Moodle, Genially, OBS ou encore Wooclap.

Accès direct:
https://imedias.univ-poitiers.fr/pedagolab/

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5 pratiques pédagogiques différenciées et leurs activités - L'atelier du formateur

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Accueil / Actualités /5 pratiques pédagogiques différenciées et leurs activités Par le PédagoLab de l'Université de Poitiers Le document à destination des enseignants est une production du PédagoLab de l'Université de Poitiers. 5 pratiques de pédagogie différenciée y sont abordées avec les modalités pratiques, une liste des points de vigilance, des exemples d'applications et d'activités, des ressources internes à l'Université et externes.

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Bonnes pratiques d’enseignement | Enseigner | Université Laval

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L’Université Laval propose le premier guide de bonnes pratiques en enseignement supérieur multimodes (en présence, à distance, hybride, comodal) et interordres (collégial et universitaire).

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Des fiches pour passer de la pédagogie à l'andragogie

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Des fiches pour passer de la pédagogie à l'andragogie

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Des communautés en harmonie avec l'Univers
1. Introduction au stade évolutif Opale 2. Entreprises Opale 3. Institutions Opale 4. Autres champs d'application Opale 5. Remarques & questionnements 6. Pour aller plus loin 7. Vos commentaires
Je suis un jeune analyste social, autodidacte et indépendant. En 2005, après avoir étudié seul le droit constitutionnel, j'ai rédigé une constitution visant à établir un système démocratique sans élu et adapté à de grands ensembles démographiques. Deux ans plus tard, alors étudiant, j'ai créé et administré une université alternative permettant à ses membres de co-créer leurs parcours d'apprentissages, sans restriction ni de formes ni de contenus. Sans le savoir, j'avais intuitivement appliqué l'alchimie Opale au cœur de ces deux projets.

Ainsi, lorsque j'ai lu le livre Reinventing Organizations de Frédéric Laloux (écrivain et ancien partenaire associé chez McKinsey), sa présentation m'a fait l'effet d'une évidence. Cette page vise à présenter le stade évolutif Opale, conceptualisé par Laloux, ainsi que sa déclinaison dans les mondes entrepreneurial et institutionnel. (Ici le mot Opale est toujours utilisé comme nom propre, donc avec majuscule et invariable, il peut se traduire par Teal en Anglais.) Je compléterai aussi l'enseignement de Laloux par mes expériences et réflexions.

Précision : dans le texte ci-dessous, les numéros de pages entre parenthèses renvoient tous à l'édition française éditée chez Diateino en 2015.

Au cours de ses presque 4 millions d'années d'évolution, notre espèce a connu différents stades de conscience et d'organisation.

Tels que présentés à l'aide de couleurs par Frédéric Laloux, ces stades chronologiques seraient : Infrarouge, Magenta, Rouge, Ambre, Orange, Vert et Opale. Le paradigme dominant actuellement dans nos États, entreprises et écoles serait le stade Orange.

Le stade Opale est considéré comme étant le dernier de ces stades. 5% de la population occidentale serait à ce jour en phase avec ce stade naissant, une proportion que nous pouvons espérer voir grossir par contagion.

Cette page vous permet de rapidement comprendre ce paradigme et de voir comment vous vous positionnez par rapport à lui. Si vous êtes déjà sur un mode de conscience Opale, le présent contenu vous semblera limpide et passionnant. Si ce n'est pas le cas, vous aurez au moins appris l'émergence d'un paradigme autre et, peut-être, y reviendrez-vous plus tard.

Voici quelques caractéristiques du stade évolutif Opale :

On dépasse les peurs de son égo pour percevoir l'abondance de la vie.

La notion de propriété est futile, on pourra plutôt rechercher la "gestion" d'une chose tant qu'on en prend soin, la rend utile et accepte de la transmettre si les deux premiers points (soin + utilité) ne sont plus satisfaits.

La diversité maximale n'est pas perçue comme une menace, elle est célébrée comme une chance et une force.

On est conscient de l'interdépendance et de l'unité de tous les éléments.

On sort des logiques consigne-surveillance, bâton-carotte ; on fait confiance.

La finitude des ressources de notre planète et la notion de limites ne sont plus des tabous idéologiques.

Ce site permet notamment d'observer les différentes déclinaisons pratiques du stade Opale dans les entreprises ou les institutions.

Je vous invite vivement à partager vos impressions et à enrichir cette page en utilisant l'espace commentaires en bas de cette page.

Bonne lecture !

Qu'elle soit à but lucratif ou non, une entreprise Opale (ou "entreprise libérée") n'est pas une compilation de "trucs" prêts à l'emploi. C'est avant tout une approche globale et radicalement singulière reposant sur d'autres convictions, d'autres valeurs.

Tout comme pour la permaculture ou encore la philosophie taoïste, l'idée centrale est de se mettre en phase avec les grands principes de l'Univers, de surfer dans le sens de la vie en épousant ses logiques, plutôt que de lui imposer les nôtres par peur de perdre notre prétendu contrôle.

Pas de mode d'emploi absolu donc, mais des récurrences. Voici les principales :
La raison d'être de l'entreprise
Toute entreprise Opale doit avoir une raison d'être. C'est son but, sa boussole. C'est à cette raison d'être que tous doivent se référer lorsqu'ils agissent, créent, décident et conseillent. Pour que tous convergent, la raison d'être doit être parfaitement comprise et intégrée de tous.

Astuce : ne pas figer par écrit la raison d'être de l'organisation, mais la partager sans cesse verbalement, lui permet une existence plus souple pouvant évoluer selon les besoins et les ressentis.
Une vision négative ou positive de l'humain ?
Nous avons généralement été habitués à nous méfier des autres (Sartre : "L'enfer c'est les autres"; Einstein : "Deux choses sont infinies : l'Univers et la bêtise humaine"; etc.), si bien que lorsqu'il s'agit de prendre des décisions importantes, nous sommes peu enclins à la confiance ! Les postulats les plus courants au sein des entreprises dépeignent les salariés comme paresseux, interchangeables, égoïstes, motivés prioritairement par l'argent, irresponsables, etc.

Aucune entreprise Opale ne s'est construite sur de tels postulats. Pour elles, les êtres humains sont a priori dignes de confiance, singuliers, capables, responsables, mais aussi faillibles.

L'expérience (cf. Douglas McGregor, années 1960) montre qu'une organisation fonctionnant sur la suspicion et le contrôle créera des individus réfractaires et tricheurs, tandis que les postulats positifs engendreront un climat vertueux (p. 163). Ainsi, il me semble essentiel, qu'en parallèle à sa raison d'être, l'entreprise définisse clairement les postulats qu'elle entend défendre au sujet des individus.
Le directeur général (DG)
Tel un jeu de poupées gigognes, le dirigeant est la poupée qui englobe les autres. Ainsi, une organisation ne peut pas dépasser le niveau de conscience de ceux qui la dirigent.

Une entreprise Opale durable est donc une entreprise dont les dirigeants et propriétaires (actionnaires) ont eux-mêmes atteint un niveau de conscience Opale. Il n'est pas nécessaire que ce soit le cas de ses salariés, même si cela facilite les choses. La magie Opale est de parvenir à recueillir, grâce à l'agilité inclusive de ses structures, la participation active d'individus aux faibles niveaux de conscience. Ici il n'est pas indispensable que tous soit X pour que tous expérimentent et contribuent à X.

Dans un premier temps, le rôle du DG est d'initier un élan en faveur d'une raison d'être, matérialisée sous la forme d'une entreprise. Puis il instaure et maintient le cadre Opale de celle-ci, permettant à tous de s'y sentir en sécurité afin d'être pleinement eux-mêmes et d'agir au maximum de leur potentiel. Le DG est aussi souvent l'ambassadeur de l'entreprise à l'extérieur. Enfin, comme tout un chacun, il contribue au maximum de son potentiel à développer l'entreprise dans le sens de sa raison d'être.

Le DG doit être le premier défenseur du fonctionnement Opale, notamment lors des coups durs où les anciens réflexes viendront l'assaillir. Il doit être exemplaire, y compris en exprimant ses possibles difficultés à suivre les principes Opale.
Le recrutement, la formation et l'accompagnement
Il est essentiel de s'assurer que chaque nouvelle recrue comprenne et adhère avec enthousiasme à la raison d'être de l'entreprise et à son fonctionnement Opale. Il est également crucial que cette raison d'être collective soit compatible (et bénéfique) avec la raison d'être personnelle de celui qui la rejoint. Pour ces raisons, les entretiens d'embauche peuvent demander plus de temps. On préférera laisser un poste vacant plutôt que de le remplir avec quelqu'un qui ne convienne pas vraiment.

Certaines entreprises demandent à leur nouvelle recrue de passer par tous les postes de l'entreprise sur une durée de quelques mois afin qu'elle acquière une conscience globale du système qu'elle vient de rejoindre. Il n'est pas rare, au terme de ce parcours interne, que l'individu se découvre des aptitudes insoupçonnées et rejoigne un poste plus adapté que celui initialement ciblé.

Les nouvelles recrues suivent également un premier corpus de formations identique pour tous leur permettant d'acquérir les bases des fonctionnements Opale de l'entreprise. Par la suite, tous les membres de l'entreprise sont continuellement formés et accompagnés pour profiter au mieux des dispositifs Opale. Il s'agit en effet de rattraper tout ce que l'école ne nous a pas enseigné et de déconstruire nombre des automatismes qu'elle nous a inculqués (compétition, autorité descendante, formatage impersonnel, auto-censure, etc.).

Certaines entreprises mettent à disposition de leurs équipes une enveloppe fixe et périodique (ex: 3% du CA divisés par le nombre d'équipes, tous les 6 mois) qu'elles sont libres de dépenser dans les formations qui leur semblent les plus pertinentes pour concourir à la raison d'être de l'entreprise.
La sincérité et la transparence
En mode Opale, il ne s'agit plus de porter un masque, mais d'être sincère. Les employés doivent être pleinement eux-mêmes, dans le respect de la raison d'être de l'entreprise et de leurs collègues.

La sincérité implique une réelle transparence. Celle-ci se joue sur deux niveaux :

La transparence quantitative : nombre d'employés, salaires de chacun, chiffres d'affaires, impôts, etc.

La transparence qualitative : situations, problématiques, enjeux, émotions, etc.

Une écoute authentique et une réponse juste
Pour servir au mieux la raison d'être de l'entreprise, il faut entendre nos intuitions profondes. Ne pas s'autocensurer dans nos réponses, nos choix.
L'autodétermination des rôles
Dans une organisation Opale, les hiérarchies de pouvoir font place aux hiérarchies de rôles, tous mutuellement importants. Dans une forêt, les mycéliums, les herbacées, les arbres, les animaux, sont tous nécessaires à l'équilibre et à la luxuriance de l'ensemble. Une fougère ne peut se prétendre écureuil bien longtemps.

Chacun détermine les rôles qui lui conviennent le mieux. Si notre rôle cesse d'avoir une place viable, il convient de le faire évoluer ou d'en changer totalement.

Ainsi est-il rare qu'on l'on recoure à des intitulés de postes lors des recrutements.
Tout le monde a du pouvoir à condition qu'il consulte les personnes concernées avant de l'exercer
Tout le monde est invité à prendre des décisions pouvant contribuer à la raison d'être de l'entreprise. Elles peuvent être petites, comme renouveler un stock de fournitures, ou plus conséquentes, comme décider de l'ouverture d'une filiale à l'étranger. Mais dans tous les cas, la personne doit consulter l'ensemble de ses collègues pouvant être concernés par sa décision, recueillir attentivement leurs avis individuels et agir en conscience. Lorsque le nombre d'individus à consulter est grand, voir très grand, la personne les consulte via l'Intranet de l'entreprise. À la fin de ce processus, personne, pas même le DG, ne peut s'opposer à l'exécution de la décision.

Ne pas respecter cette étape est grave et peut être motif de licenciement.

L'absence d'ascenseurs décisionnels a plusieurs conséquences de taille : elle évite la détérioration de l'information dans un sens comme dans l'autre, enfin les épuisantes réunions périodiques et la strate des managers n'ont plus lieu d'être (ces derniers sont invités à se recycler vers des rôles productifs), générant des allégements temporels, financiers et structurels considérables. On peut, empiriquement, s'attendre à ce qu'au cours des deux premières années suivant la réforme Opale d'une entreprise, la moitié de ses managers choisisse de la quitter (p.253). Les fonctions de support - ressources humaines, planning stratégique, juridique, finance, communication, management du risque, audit, contrôle qualité, relations publiques, etc. - sont aussi nettement réduites. Chez Buurtzorg, le siège, avec ses fonctions de support, ne compte que 30 salariés pour 7000 infirmier(ère)s sur le terrain (p.112) !
Pas plus de performance, mais moins de gâchis
La vision taoïste extrême-orientale s'oppose à celle de l'activisme occidental. Ainsi pour le taoïste la plénitude est atteinte lorsqu'il n'y a plus rien à retirer (et non pas lorsqu'il n'y a plus rien à accumuler, quête insatiable et destructrice).

Une récente étude (cf. mypandora.io) montre que 90% des cadres français n'osent pas exprimer leurs idées au sein de leur entreprise, en raison de l'atmosphère non sécurisante qui y règne (peur du jugement, de l'exclusion). Cette auto-censure représente un gâchis de talents/temps/énergie/argent vertigineux.

Plutôt que de courir après la performance, valorisons l'existant et elle adviendra en conséquence.
Rechercher l'amélioration, pas la perfection
Alors que le paradigme Vert cherche le consensus, l'Opale cherche le consentement. Le consensus ambitionne d'établir LA solution parfaite qui convient à tous. Cette logique du tout ou rien est bien souvent épuisante et frustrante. Le consentement cherche plutôt une voie médiane permettant d'établir une bonne solution ultérieurement corrigeable qui ne bloque pas les choses.
Ne pas empêcher les individus de fonctionner à l'optimum de leurs potentiels
Les outils traditionnellement mis en place pour conformer et surveiller les employés sont souvent restrictifs et démotivants. En théorie, ils donnent aux dirigeants une impression de contrôle et un sentiment de supériorité. En pratique, ils sont contre-productifs et font que 8 salariés sur 10 ne se sentent nullement investis dans leur travail et reportent leurs élans dans leurs activités extra-professionnelles ou la perspective de la retraite.

Les individus veulent généralement être davantage (et sont frustrés, consciemment ou inconsciemment, d'être tant limités); laissons-les faire !
Liberté et responsabilité, un binôme indissociable
Chaque individu ou groupe fixe ses propres objectifs. Il a l'entière responsabilité de trouver lui-même le chemin pour les atteindre, avec l'aide que peuvent lui apporter ses pairs. Il n'y a pas d'autorité supérieure sur laquelle se décharger ou rejeter le blâme.

Nous avons la responsabilité totale des conséquences de nos choix, car personne ne peut ni nous empêcher de prendre une décision (si nous avons bien préalablement consulté ceux concernés), ni nous imposer nos rôles ou agissements.

Nous sommes libres et responsables dans un contexte fait de multiples acteurs et contraintes.
On arrête de chiffrer
Dans les entreprises Opale il n'y a ni prévisionnel à long terme (pas plus loin que le prochain trimestre ; le mouvement constant du monde rend illusoire la maîtrise du temps), ni budgets, ni objectifs chiffrés (trop souvent castrateurs ou intenables).
Acceptation et lâcher-prise

Les dirigeants doivent accepter que leurs collaborateurs en sont là où ils en sont (en termes de conscience, d'efficacité, de capacités), notamment en intégrant l'idée d'une certaine "marge d'erreur, d'imperfection". En lâchant prise ils adoucissent le climat général et s'abstiennent de le parasiter.
De petites équipes autonomes
La forme la plus commune des entreprises Opale est la fédération de petites équipes autonomes. Leur taille à échelle humaine facilite la connaissance mutuelle, la communication, la transparence, l'adaptabilité, et les prises d'initiatives. Chaque équipe fixe ses objectifs et son fonctionnement, détermine et réclame son budget auprès du siège, recrute les employés dont elle a besoin.
La permanence du mouvement
L'ancien modèle mécanique voulait que les entreprises adoptent épisodiquement de grands changements décidés par un comité directeur, puis imposés du haut vers le bas dans un climat de peur de la concurrence. L'entreprise Opale est un organisme vivant qui évolue par micro réajustements permanents décidés à tout instant par l'ensemble des particules qui le composent.
Difficultés internes : la résolution des conflits
Enseignée dès le départ, la résolution de conflit type peut être résumée comme suit :
parmi les individus en conflit, l'un doit initier un tête-à-tête en utilisant le processus de la communication non violente (CNV), c'est-à-dire partir de ses émotions pour mettre en lumière ses besoins insatisfaits, puis formuler une proposition claire, sans jugement ni exigences. Si cette première tentative échoue, les individus en conflit sont invités à se choisir une personne en qui ils ont confiance comme médiateur. Si on ne parvient à aucune solution, alors un jury composé de collègues compétents sur le sujet de la discorde les aidera à trouver un arrangement. En dernier recours, le DG peut intégrer ce jury (cas rare). Les médiateurs ne peuvent imposer leurs vues, ils sont là pour accompagner et proposer. De plus, tous s'engagent à ce que les échanges restent privés et confidentiels.

Conseils généralistes :

Mieux vaut faire les remarques à chaud.

Si un individu souhaite faire une remarque, il lui est conseillé de préalablement questionner son interlocuteur "Es-tu disposé(e) à ce que je t'expose ma pensée ?" et à ne le faire que s'il obtient une réponse positive.

Mieux vaut dire "J'ai un souci avec le rôle X", plutôt "qu'avec untel/unetelle". Cela crée une distance moins passionnelle.

Difficultés externes : la gestion des crises
Toutes les organisations connaissent des phases difficiles, la différence réside dans la manière de les désamorcer et de les traverser.

En cas de crise, il est préférable de rester fidèle à la gouvernance partagée, car la trahir abruptement nuirait à la confiance patiemment élaborée jusque là. Là encore, la transparence est la clé (pp. 155-158). Partager ouvertement avec tous la problématique qui nous assaille permet d'en partager la charge et de faire appel à l'engagement de chacun pour dégager une solution commune.

Dans le cas où les dirigeants décideraient d'un retour en mode autocratique, ils devraient le faire uniquement sur un temps et un sujet préalablement délimités, en confier la charge à une personne n'ayant pas d'ambition personnelle au sein de l'entreprise (ex: un consultant extérieur), et être transparents auprès de tous sur ce changement temporaire et les raisons qui le motivent.

Éviter à tout prix d'imposer, via un simulacre participatif, des solutions préétablies en catimini.
Développer la gratitude
Les entreprises Opale cultivent la gratitude. Des rituels sont inventés pour favoriser les compliments entre collègues et le remerciement.

En fin d'année peut se dérouler un bilan individuel de chaque salarié. Cet événement ne doit pas déboucher sur une liste de critiques blessantes (les choses à améliorer doivent être discutées à chaud tout au long de l'année), mais, au contraire, sur une gratitude générale et une perspective positive, afin que l'individu, ainsi remercié, se sente reconnu et encouragé. C'est une conclusion en forme de marchepied pour l'année à venir, envisagée comme meilleure encore.

Idée de pratique : les membres de l'entreprise peuvent définir les qualités qui leur sont chères (fiabilité, compétence, partage et bonne communication, adaptabilité, amabilité...). Chacune de ces qualités est associée à une couleur et chaque membre de l'entreprise reçoit X perles de chaque couleur qu'il doit entièrement distribuer au cours de l'année à ses collègues en fonction des qualités qu'il reconnaît chez eux. Si un individu voit qu'une ou plusieurs couleurs lui font défaut, il en déduira qu'il devra faire des efforts dans ces domaines pour rétablir l'équilibre.
Auto-détermination de l'implication
Il est judicieux de faire des réunions périodiques, où l'on se demande mutuellement combien de temps et d'énergie nous sommes prêts à consacrer à l'organisation. Chacun peut ainsi librement estimer la répartition de son temps entre la raison d'être collective et sa raison d'être personnelle.
Auto-détermination des salaires
La plupart des entreprises Opale :

1. Fixent une échelle des salaires visant à proscrire les écarts indécents.

2. Laissent le soin à leurs employés de fixer leurs salaires sur cette échelle. Pour se faire ils peuvent être invités à considérer leur implication, à s'évaluer mutuellement ou à soumettre à leur collègues les arguments en faveur d'une éventuelle augmentation. On veillera aussi à ce que les rémunérations de chacun soient rendues publiques et que les dirigeants jouent le jeu (notamment en modulant leurs salaires selon la santé de l'entreprise). L'expérience montre que lorsqu'ils sont responsabilisés, les individus sont très aptes à s'auto-évaluer avec justesse et sans abus.
Bonus financiers
Les bonus individuels sont déconseillés en raison de leur capacité à susciter les jalousies et à disloquer l'unité et la coopération. En effet, si la guerre civile n'a jamais permis à un pays de se développer, cela ne marche guère mieux au sein d'une entreprise.

Si les bénéfices de l'entreprise sont bons, une partie peut en être partagée, à parts égales, entre l'ensemble de ses membres.
La confiance remplace le contrôle
Une personne qui est sommée d'exécuter des décisions vis-à-vis desquelles elle n'a pas eu son mot à dire, parce que considérée comme inapte, n'est pas à son optimum. Ainsi, les entreprises classiques se sentent-elles obligées de contrôler, pressuriser, menacer, appâter une grande partie de leur personnel pour avancer. Ce fonctionnement est lourd, coûteux, désagréable, non optimal, pathogène.

En mode Opale, l'ambiance est toute autre. On se fait confiance et on s'accompagne.
La concurrence ? Quelle concurrence ?
La notion de concurrence en mode Opale se vide presque de toute substance. Il n'y a pas plus de luttes internes pour monter les échelons en se marchant les uns sur les autres, que de luttes externes pour arracher des parts de marché à des ennemis menaçants. Le seul et unique but est la raison d'être de l'entreprise. Le but est tellement impérieux que Jos de Blok, fondateur de la très florissante entreprise de soins à domicile, Buurtzorg, aux Pays-Bas, se rend régulièrement dans les autres entreprises de son secteur (que nombreux appelleraient ses "concurrents") pour leur donner des conseils pour optimiser leurs activités, et ce bénévolement ! Pourquoi ? Parce que la raison d'être de Buurtzorg est de dispenser des soins qui mettent la relation humaine au centre, non pas de devenir les leaders d'un marché (ils le sont du reste devenus en moins de 10 ans, sans que ce ne soit jamais leur priorité).

Tout le monde (employés, clients, fournisseurs...) cherche à améliorer ses conditions (pour prolonger son existence). Ainsi nombreux seront ceux à se rediriger vers une entreprise proposant des conditions objectivement meilleures (pas du green washing ou du marketing enjoliveur). Très vite les infirmières et les patients ont compris qu'il était dans leur intérêt objectif de choisir Buurtzorg. L'entreprise Opale qui gagne ainsi des parts de marché a la responsabilité de faire mieux (humainement, écologiquement, qualitativement) que ceux à qui elle a pris ces parts.
Les licenciements
Les licenciements sont rares. Ils adviennent la plupart du temps à la suite de fautes graves (vols, violences, non respect des règles clés du fonctionnement Opale) ou de sureffectif. Dans ce cas, les licenciements se font autant que possible sur la base de départs volontaires accompagnés de primes significatives. Si les partants créent leur propre structure, l'entreprise peut en devenir cliente pour les soutenir.

À savoir : souvent, l'apparition de conflits de territoire est un symptôme typique du sureffectif.
Créer ou convertir une entreprise en mode Opale
Il est impératif que les dirigeants soient profondément convaincus par le mode Opale.

Il est important de se former et de se faire accompagner.

Il est toujours plus facile de créer une entreprise Opale que d'en convertir une n'ayant pas été bâtie sur ces bases. Cela parce que les classiques organisations pyramidales et statiques favorisent généralement l'ascension des individus les plus arrivistes et insensibles (cf les études sur les sociopathes), et ceux-ci voient rarement d'un bon œil l'idée de partager un pouvoir si durement gagné. Ensuite parce qu'une organisation est empreinte d'une inertie culturelle qu'il est difficile de réformer.

Pour convertir son groupe, le DG peut fixer une période transitoire et proposer à ses salariés qui ne souhaitent pas poursuivre sur ce nouveau mode de fonctionnement une prime de départ volontaire. Il s'agira ensuite d'investir en formation des salariés et de veiller à ce que les futurs arrivants soient en phase avec le mode Opale.

Il est crucial que les principes de fonctionnement de l'entreprise (raison d'être, vision de l'humain, processus de prise de décision, de recrutement, de rémunération, de gestion des difficultés internes et externes, d'exclusion) soient coconstruits par l'ensemble de ses acteurs. Ils ne devraient pas être rédigés par une équipe restreinte, puis imposés a l'ensemble du groupe.
En conclusion
Dans une entreprise Opale, on fait confiance. C'est avoir foi dans un postulat simple : si ensemble, nous vivons pleinement nos potentiels en les mettant au service d'un objectif commun qui nous tient à cœur (la raison d'être de l'entreprise), dans un cadre bienveillant, préservé par le DG et l'exercice de la communication authentique et de la gratitude, alors les résultats seront bons et tout chiffrage et outil de contrôle inutiles. Concrètement, l'utopie marche : des entreprises pouvant compter jusqu'à des milliers de salariés fonctionnent ainsi depuis des décennies, atteignant des performances généralement supérieures aux autres acteurs de leur secteur, dans un climat général incomparablement plus qualitatif.
Quelques entreprises pionnières du monde Opale
1. Patagonia, depuis 1957, vêtements d'extérieur, États-Unis, 1350 collaborateurs.

2. Morning Star, 1970, transformation de tomates, Californie, États-Unis, jusqu'à 2400 collaborateurs.

3. Sun Hydraulics, 1970, appareils hydrauliques, États-Unis et international, 900 collaborateurs.

4. FAVI, fonctionnant en mode Opale depuis 1983, métallurgie, France, 500 collaborateurs.

5. Heiligenfeld, groupe allemand d'hôpitaux psychiatriques.

6. Valve, création de jeux vidéo, Seattle, Washington, États-Unis, 400.

7. Usine Volvo de Uddevalla en Suède : a expérimenté le remplacement d'une chaîne de montage rigide par la liberté d'action de ses acteurs réunis en petits groupes de compétence. Plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Uddevalisme

8. La production des contenus de l'encyclopédie en ligne Wikipédia.

Vous trouverez ici une carte (très incomplète) localisant des entreprises Opale : https://www.google.com/maps/d/embed?mid=1DYZ1rMolNLKhFPlHC5t8tJPnRAw

Mes travaux en droit constitutionnel et en anthropologie m'ont convaincu que les organisations publiques peuvent être pensées selon le mode Opale. Nous disposons de très peu d'exemples concrets à ce jour, ni même de candidats portant cette dynamique. Mais on peut parier que cela viendra.

Le fonctionnement du ministère de la Sécurité sociale belge a été repensé avec succès dans les années 2000, sur le modèle des "entreprises libérées", sous l'impulsion de Frank Van Massenhove et de Laurence Vanhée.

Au-delà des entreprises privées et des institutions publiques, le mode Opale peut imprégner les associations, les écoles, les ONG, les partis politiques, les religions, les équipes sportives, les familles, etc. En bref, toutes les entités formées d'humains se regroupant pour atteindre des buts.

Plus largement, le stade de conscience Opale permet d'appréhender l'ensemble des activités humaines à sa lumière. Ainsi, modifie-t-il en profondeur nos manières de jardiner, de soigner, d'enseigner, de créer, etc.

L'idée fondamentale est que l'Univers a ses principes autonomes et qu'en les comprenant et les adoptant, on cesse de lutter contre lui pour bénéficier de son élan.
Remarques :
Frédéric Laloux reproduit au début de son ouvrage la classique vision d'un progrès linéaire de la conscience. J'ai trop étudié la paléoanthropologie pour tomber dans ce panneau aux allures d'évidence. Il serait difficile de prétendre que les Chinois, les Français ou les Grecs actuels soient plus conscients que leurs illustres ascendants taoïstes, celtes ou philosophes ! Précisons par ailleurs que l'intelligence n'est synonyme ni de conscience, ni de sagesse. Cependant elle stimule les facultés d'apprentissage (curiosité, esprit critique, abstraction, mémorisation, etc.), qui, dans un contexte favorable, peuvent faciliter l'accès à la conscience et à la sagesse. Or la pollution généralisée aurait déjà fait chuter de 4 points le QI moyen des Français entre 1999 et 2009 ( source). En Occident, la population aurait perdu en moyenne 13,35 points de QI au cours du siècle dernier ( source).

De plus, on sent que pour l'auteur, "conscience plus complexe" et "agissements meilleurs" semblent liés. Cela me semble discutable, mais n'enlève rien au grand intérêt de son ouvrage.

Une critique en anglais a été produite à ce sujet sur le site P2PFoundation : lire le texte.

Le stade Opale n'est pas LE stade ultime de la conscience. Une plus grande conscience encore impliquerait la déconstruction radicale de nos tabous, peurs, addictions, pathologies. En somme, la grande majorité des entreprises actuelles, même Opale, deviendraient obsolètes, faute de marchés.
Questionnements :
1. Il semble possible qu'une organisation Opale serve une raison d'être néfaste. Ainsi, certaines entreprises Opale sont engagées dans des activités extrêmement dommageables (industries automobile et aéronautique, transformation de fruits issus de la monoculture et de ses logiques comme chez Morning Star) et il ne semble pas impossible que des entreprises d'armement ou minières, par exemple, puissent fonctionner en mode Opale.

2. Que faire des salariés présentant de lourds problèmes psychologiques ?

3. Comment protéger efficacement des données cruciales et sensibles en mode Opale (secret défense, données confidentielles, R&D) ?

4. Le fait que les employés doivent trouver des solutions par eux-mêmes présuppose un certain socle d'acquis permettant d'atteindre un certain niveau de solution. Comment faire lorsque ce socle est manquant ?

5. Il semble nécessaire que les employés des entreprises Opale soient préalablement formatés aux paradigmes de la production: travaillisme, technicisme, étatisme, monétarisme.

6. L'organisation Opale semble toujours dépendante du système monétaire et sa survie conditionnée par le rapport temps/gains financiers.

7. Ces entreprises peuvent-elles aisément surmonter le départ de leur dirigeant charismatique ?

8. Si tous les humains fonctionnaient à l'optimum de leurs potentiels, cela accroîtrait-il le degré de production/consommation/ponction des ressources non renouvelables, pressurisant davantage la capacité de charge de notre planète ?

9. Des dirigeants Opale trop performants et dérangeants pourraient-ils être menacés physiquement par leurs concurrents ou les autorités politiques fonctionnant en mode Rouge, Ambre ou Orange ?

10. Le mode Opale nécessite-t-il des prérequis propres à un fonds culturel occidentalo-normé ? (Cette question est atténuée par le nivellement planétaire croissant sur le référentiel occidental.)

Ces questionnements ne visent pas à renoncer ou invalider, mais à pousser la réflexion plus loin.
Documents :
Le site du livre de Frédéric Laloux : reinventingorganizations.com et son wiki proposant des ressources thématiques: reinventingorganizationswiki.com. Pour les traductions en langues étrangères du livre c'est par ici.

La page Wikipédia en français sur les entreprises libérées : https://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_libérée

L'Université du Nous est un centre de formation français Opale dédié à la gouvernance partagée. Leur site web, page Vimeo et compte Twitter.

Le documentaire Bonheur au travail diffusé sur Arte en février 2015.

Le livre de Ricardo Semler, décrivant l'entreprise Opale Semco qu'il dirige au Brésil : Maverick! : The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace, 1993.
Modèles similaires :
Il existe au moins deux méthodes complètes de référence s'inscrivant dans la dynamique Opale :

La sociocratie est une méthode élaborée dans les années 70 pour une organisation plus agile des entreprises. Plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie

L'holacratie est une méthode très structurée, initiée en 2001 par l'étasunien Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels, Ternary Software, puis conceptualisée en 2007. Elle est actuellement adoptée totalement ou partiellement par quelque 300 organisations lucratives ou non, dont de très grands groupes (Zappos, Danone, Castorama...). Plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Holacratie

L'adhocratie est une méthode présentée en 1970 visant à réunir, en un temps limité, des profils divers en vue d'élaborer une réponse pertinente à un problème précis (utilisée par la Nasa, Motorola). Plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Adhocratie

Design Thinking est un processus d'innovation développé dans les années 80 à Stanford, qui conjugue pensées analytique et intuitive, ainsi que des allers-retours entre le créateur et l'utilisateur. Plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

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Université du Nous - Faire ensemble autrement - Gouvernance Partagée

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L’Université du Nous expérimente la gouvernance partagée depuis 2010, elle propose des outils d’intelligence collective et des approches pédagogiques pour un nouveau paradigme du faire ensemble. Partage du pouvoir et relation a soi, à l’autre, a l’organisation.

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Évolution de la notion d'apprentissageexpérientiel en éducation des adultes: vingt-cinq ans de recherche André BalleuxÉtudiant au doctoratUniversité de MontréalVolume 26, Numéro 2, 2000, p. 263–286RésuméCe texte porte sur le thème de l'experiential learning qui, au cours des vingt-cinq dernièresannées, a traversé l'espace de l'éducation des adultes et en a modifié les pratiques. Sur le plande la recherche, ce vaste courant a fait progresser la notion d'apprentissage aussi bien quecelle d'expérience. Définie à ses débuts comme une démarche de construction de savoirs, lanotion d'experiential learning glisse insensiblement au fil du temps vers la recherche de senset entraîne avec elle dans cette direction la notion d'apprentissage.

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Gérer son temps et ses priorités : la matrice d’Eisenhower

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Nous sommes tous régulièrement face à une montagne de tâches qui nous sont assignées ... Mais comment ne pas se laisser submerger et comment choisir les bonnes actions à prendre ...
Par ou commencer ? Voila une question bien pertinente ... qui peut trouver une réponse toute simple via l’application de quelques principes de base. Ils ne sont pas de moi ( :-)) mais bien d’un illustre président des États-Unis d’Amérique : Dwight D. Eisenhower.
Est-ce la panacée universelle ? Certainement pas mais si vous n’avez pas d’autres impératifs plus impérieux, cette méthode (et sa matrice) vous permettra de trier rapidement vos tâches et ensuite de les exécuter (ou pas :-)) selon une logique contrôlée.
La matrice d’Eisenhower est donc un outil d’analyse qui permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance. Cette matrice est un tableau à double entrée (deux axes) : axe vertical : urgence des tâches
axe horizontal : importance des tâches La matrice comprend donc quatre zones : Activités importantes et urgentes = tâches à exécuter immédiatement et soi-même
Activités importantes mais peu urgentes = tâches à différer et à planifier mais à exécuter soi-même
Activités urgentes mais peu importantes = tâches à déléguer rapidement
Activités peu urgentes et peu importantes = tâches inutiles à abandonner ou à postposer. Et, si en plus, au niveau de vos tâches à exécuter immédiatement (Urgentes et Importantes), vous commencez par les tâches très simples (ne demandant pas beaucoup de temps ni d’énergie) alors, vous verrez votre liste de tâches urgentes se réduire très rapidement (ce qui psychologiquement fait un bien fou :-).
Très simple et qui a réellement fait ses preuves ... mais demande malgré tout d’être capable (ou d’oser) de décider ce qui est important et ce qui ne l’est pas ...
Et comme un schéma en dit souvent plus que les mots :