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1. 구매업무계획
- 매년 연말 차년도/중기 업무계획 수립 (OE, GS, 육성,  등)
- 업무계획 중 중요한 과제는 MBO와 연계
- 관련내용은 담당전체 대상 설명회 실시

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1. 회사 전체 경영에 관심이 많으셨음. 타 BG 및 회사 전반적인 중요 PJT에 대한 정보공유가 현업 PJT 수행 및 방향결정에 도움이 되었음.
2. 관련 도서 독서광

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1) 주요 긴급 이슈 발생시 회의나 토론 보다는 CFT(Cross Function Team) 구성으로 소수의 인력들이 참여하는 회의체 구성하여 목적과 범위,최종 결과물, 기간등을 설정하여 활동
2) CFT팀원은 주어진 과제에 집중하여 결과물을 도출할 수 있도록 업무 배려
3) 진행과정 모니터링을 통해 성과 평가 및 보상

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1. 1200억 공사 수행 중 1600억 투입. 경험이 없는 리스크 많은 PJT에서 추가 비용 투입 의사결정을 빨리 해 주셔서 빠른 보고 및 신속한 조치로 최소한의 손실을 보게 되었음.
2. 잔소리 많은 전무님이 계셨는데, 전문성이 없는 사항에 대한 보고를 받을 때 경청, 많은 질문 및 경청, 그것에 대한 피드백을 받고 빠른 의사결정을 해 주시는 프로세스가 일하면서 좋았음.

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1. MHPS GT Hot parts 관련 구매계약 건
- Sole vendor(MHPS) 대상 8시간 장기 가격협상을 통하여 Target대비 10%이상 절감함
- 예산수준으로 협상해도 Best 협상이라고 판단
- 수차례 협상을 통하여 성과 도출

2. 풍력 영업전략
- 후발주자로써 기술/가격 경쟁력이 떨어지지만, 영업전략을 잘 세워서 대규모 해상풍력단지 PJT의 기자재 부문을 수주함
- 2년여간의 발주처, 정부기관, 지방자치단체 등 다양한 관련기관 대상으로 체계적인 영업전략

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1. 논의의 초점을 맞추어 대화를 생산적으로 못 이끈다
- 과거 상사분중에 문제해결에 이야기 하다가 엉뚱한 잔소리로 흘러가고 부정적인 말만 하다가 문제 해결의 집중이 되지 않았음

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1. 자발적으로 관련부서와 협력을 이끌어 낸다
- 현장의 Risk 발생시 관련부서의 의견 및 협의를 바로 함

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1. 발주처 Claim
- 문제 :  계약보증 성능 하자 발생
-하자 배상금 :  40억
- 해결 : 공급사와 성능검증을 통하여 해결하고자 했으나, 해당 공급사의 중도포기로 자체 성능검증으로 방향선회
발주처 설득을 통하여 자체 성능검증 승인 받고, 자체 성능검증 결과 배상금을 8/1수준으로 마무리하였음
발주처에서도 책임감을 가지고 문제를 해결하고자 하는 두산의 책임감 있는 자세에 협조함

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1. 1년 내내 하루도 빠짐없이 출근하셔서 모든 업무를 꼼꼼히 챙기시면서 일만 하시던 분이 계셨음. 조직의 미래 보다는 현업에 너무 치중하셨음.

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1. 개개인의 역할 및 중요성 이해시킨다

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회의를 자주 하는 경우 목표에 대한 인식이 좋아지는데, 이것이 업무 집중을 높이는데 도움이 되는 경우 있음. 반면에 시간을 효율적으로 사용하지 못하는 Case이어서 이 중간이

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1. 소통 : 경청, 이해,배려,나눔

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1. 모든 의사결정을 팀장이 의사결정
- 실무자 Level의 업무까지도 팀장이 관여해서 의사결정
. 사례: 실무자가 참석해서 의사결정을 해도 되는 일을 팀장이 일일이 참석해서 의견제시하고 의사결정.

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1) 두산 프로세스 이해 부족 및 내부 네트워크 미흡으로 영업, 구매, 생산, Staff 조직과의 긴밀한 소통 및 협업이 되지 않음
2) 의사결정 지연 및 과제 일정 지연 초래
3) 팀장들의 업무 과중으로 조직 사기 저하, 평가 저조등의 부정적 결과 초래
--> 결국 퇴사하심.

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1. 문제 및 이슈 발생 시 본인 조직의 책임을 회피하기 위해 타 조직으로 의사결정을 미루며 한발 뒤로 빠지는 임원이 계셨음. 나중에 타 담당의 지원이 필요할 때 다들 그 담당을 지원해 주기 싫어하셨음.
2. 견적, 계약 협상 시 타 팀의 출장지원 요청에 대해 가지 않는 것으로 의사결정함. 합리적인 의사결정이 아니라 개인 감정에 의한 의사결정을 하신 이해하기 힘든 상황을 본 적이 있음. 자신의 생각이 맞다는 생각에 경청의 모습을 보기 어려움.

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1. 과정상의 노력보다는 결과에 중요성을 강조한다.
문제를 해결하고자 여러대안과 방안을 찾지만 문제는 해결되지않고 남아 있을때 과정상의 노력을  인정받지 못하는 경우가 종종 있음

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팀장을 부르지 않고 팀원과 이야기 한 사항을 나중에 팀장에게 이렇게 저렇게 지시를 하면서 상호 이해가 다를 때 또는 내용을 Challenge하는 경우, 팀장으로서 매우 힘듬.

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1. PJT 수주초기단계에서 팀 R&R 의사결정 이슈
- 좋은 PJT와 나쁜 PJT에 대한 호불호가 있는데, 합리적 기준에 따라 수행조직을 결정해야 되는데, 그러지 못한 사례가 있었음
. 합리적기준이 아닌 즉흥적인 기준에 따라 수행조직을 결정
. 이로 인한 조직간 재무실적 Balance 불균형 발생되고, 조직원들의 불만 제기됨

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1. 도전적인 목표와 성과에 대한 보상의 약속이 제대로 이행되지 않음
- 구성원들에게 도전적인 목표 수립과 책임지는 업무 환경을 잘 조성 하였음
- 하지만, 도전적인 목표대비 성과창출에 대한 약속했던 보상을 해 주지 못함으로써 조직원들의 동기부여 및 사기진작에 이슈가 되었음

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1. 경험,테크닉,노하우 미전수
2. 조직 부적응