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Les places de marché ont pesé 1,86 millier de milliards de dollars dans le monde en 2018. © Internet Retailer

Les ventes en ligne réalisées sur des places de marché ont représenté 52% du chiffre d'affaires de l'e-commerce mondial en 2018, estime Internet Retailer dans son rapport annuel Top 100 Online Marketplaces . Les 100 plus grosses plateformes au monde ont vu leurs vendeurs tiers enregistrer un volume d'affaires cumulé de 1,86 millier de milliards de dollars l'an dernier, un [...]

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Plus de la moitié de l'e-commerce mondial a basculé sur les marketplaces [Internet Retailer]

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Les places de marché ont pesé 52% de l'e-commerce dans le monde en 2018. Commissions moyennes, part du mobile, localisation, ventilation des 100 premières par tranche de volume d'affaires... Le dernier rapport annuel d'Internet Retailer fait le point sur ce phénomène mondial.

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Caractériser une organisation consiste à définir précisément, à déterminer les caractéristiques d'une organisation.

Première chose: distinguer le type d'organisation

Le premier pas de votre démarche est de distinguer le type de l'organisation: est-ce une entreprise? est-ce une organisation publique? Une association?

Le seul et unique critère est la finalité: lucrative ou d'intérêt général.

Le type d'activité est un élément de caractérisation : l'entreprise a une fonction économique de production de bien et de services marchands.

SI l'activité de l'entreprise est une production de biens et de services, vous pouvez présumer que le type de l'organisation est celui d'une entreprise. Dès que vous voyez des éléments comme un chiffre d'affaires, clients, consommateurs, des actionnaires, une forme de société, un bénéfice, ce faisceau confirme la nature marchande et la finalité lucrative de l'organisation. C'est alors que vous serez certain de type.

A l'inverse, si l'activité est d'apporter un service à un usager, à un adhérent, aux citoyens vous pouvez présumer une activité non marchande, donc soit une organisation publique (Etat, service public, collectivité territoriale...) ou une organisation de la société civile. La nature juridique de l'organisation (publique ou privée) vous permettra ensuite de déterminer votre choix. Les organisations de la société civile sont de nature privée, à vocation d'intérêt général.

A noter que l'on assimile souvent une association à une activité non marchande, mais une association peut exercer une activité marchande à la condition de ne pas partager les bénéfices réalisés entre ses membres, mais pour financer de nouvelles actions dans le cadre de son objet social. Une association poursuit un but non lucratif, contrairement aux entreprises, et produit en premier lieu des services et des biens non marchands.

Finalité et missions des entreprises

Les entreprises n'ont qu'une finalité lucrative, elles peuvent exercer des missions en assumant leur responsabilité vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l'environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société.

Prend en compte les attentes des parties prenantes.

Respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales.

Est intégré dans l'ensemble de l'organisation et mis en oeuvre dans ses relations.

La RSE est une démarche volontaire de l'organisation et couvre les matières sociales et environnementales. Elle ne peut être séparée de la stratégie et des opérations commerciales : puisqu'il s'agit d'intégrer les préoccupations sociales et environnementales dans ses stratégies et opérations.

Secteur privé/secteur public

Le secteur privé.

Le secteur privé correspond au secteur d'activité de l'économie où l'État n'intervient pas ou du moins peu. Il s'agit principalement des entreprises privées, même si l'Etat en est actionnaire (exemple : Renault, dont l'Etat détient 15% du capital).

Le secteur public

Le secteur public rassemble les activités économiques et sociales prises en charge par les administrations, les entreprises publiques et les organismes publics de sécurité sociale (caisses nationales).

Déterminer la taille des organisations

La taille des organisations est déterminé par l'importance de ses ressources humaines d'une part et son volume d'activité. Les deux éléments sont interdépendants: pour qu'une organisation produise davantage de service, elle va nécessiter davantage de ressources et donc de travail.

Pour les entreprises, les critères à retenir sont le nombre de salariés et le chiffre d'affaires. La loi de modernisation de l'économie de 2008 distingue les entreprises par taille sur les critères suivants:

Pour les organisations de la société civile, ce sera le nombre d'actions réalisées qui donne une indication de la taille. Par exemple, pour les restaus du coeur, le nombre de repas servis.

Argumenter n'est pas affirmer

Vous ne pouvez pas vous contenter de dire: cette organisation est une grande entreprise. Vous devez le prouver.
Exemple
C'est une entreprise : elle a un but lucratif, une forme juridique d'entreprise (société anonyme), elle a des actionnaires.

C'est une grande entreprise: vous devez citer le chiffre d'affaires et le nombre de salariés. (au delà de 1500 millions d'€ de CA, au delà de 5000 salariés).

La prise en compte de la diversité des organisations

Chaque type d'organisation possède ses propres finalités, des missions et des ressources qui lui sont propres. Les critères à retenir seront différents. Ci-dessous, par type d'organisation les éléments à retenir.

L'entreprise

Les organisations publiques

Les organisations de la société civile

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Caractériser une organisation consiste à définir précisément, à déterminer les caractéristiques d'une organisation. Première chose: distinguer le type d'organisation Le premier pas de votre démarche est de distinguer le type de l'organisation: est-ce une entreprise? est-ce une organisation publique? Une association? Le seul et unique critère est la finalité: lucrative ou d'intérêt général.

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Depuis une quinzaine d'années, l'économie africaine affiche des taux de croissance positifs et qui connaissent une amélioration continue. Les prévisions futures sont encore plus optimistes, dans la mesure où plusieurs analystes admettent qu'au cours de la prochaine décennie, plus de la moitié des champions mondiaux de la croissance économique seront africains y compris le Maroc. Cette situation témoigne de la deuxième position de l'Afrique (5.2%) après l'Asie, hors Japon (5.7%), dans le classement mondial relatif à la croissance économique. Cette dernière qui pourrait être qualifiée d'exceptionnelle dans l'histoire du continent suscite des défis et des opportunités considérables. Or, le développement de l'économie et donc de la performance industrielle a eu des conséquences fortement négatives sur les trois piliers et composantes interdépendantes: Environnement, Social et Économie. Ce constat a justifié l'utilité et la pertinence du développement durable comme champ de réflexion et d'action pour les décideurs africains. Il est donc important aujourd'hui, pour ces derniers, d'évaluer l'impact de ces conséquences afin de réfléchir aux spécificités ainsi qu'aux singularités de l'innovation durable tant à l'échelle nationale qu'internationale. Ces réflexions permettent de revisiter les visions et les pratiques entrepreneuriales, afin de mieux les harmoniser avec les attentes et les aspirations des parties prenantes.

La question de la performance entrepreneuriale durable ici posée pourrait se résumer en une interrogation centrale: quel est l'impact de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) sur la performance durable? Cette question principale suggère bien d'autres questions secondaires: comment favoriser l'émergence d'entreprises socialement responsables? Comment les entreprises peuvent-elles intégrer le développement durable et l'inclure dans leur stratégie?

Cependant, l'objectif de cet article n'est pas de débattre du bien-fondé de la RSE, mais plutôt d'examiner les enjeux majeurs relatifs à la problématique de la performance industrielle en relation avec le développement durable, avec une mise en perspective des axes de Responsabilité Sociétale des Entreprises favorables à la transition vers un modèle de croissance plus viable et plus durable. L'intérêt majeur qui sous-tend sa rédaction tient à la mise en évidence des corrélations pouvant exister entre développement durable, RSE, gouvernance et performance, tout en tenant compte des intérêts quasi divergents des différentes parties prenantes. Ainsi, nous nous intéressons à explorer l'apport de la RSE en matière de performance durable. Il s'agit dans ce contexte d'apporter un éclairage sur la notion de performance durable, de présenter les enjeux du développement durable face à la performance classique, de mettre l'accent sur la RSE en tant que vecteur de nouveaux défis, d'expliquer comment la performance durable constitue une réponse aux enjeux de la RSE, de proposer une approche pour l'intégration de la RSE fondée sur la démarche PDCA et de définir des perspectives quant au maintien et au développement de cette RSE.

La performance est un résultat chiffré exprimé par le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Elle tient compte à la fois de l'efficacité et de l'efficience. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixée; elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

On entend par performance durable, une stratégie de performance de l'entreprise prenant en compte les principes du développement durable. Organiser la performance durable suppose de repenser et de choisir des stratégies en intégrant de nouvelles compétences et de faire évoluer les critères d'appréciation de projets. Mais la performance durable, comme tous les processus qui ont lieu dans l'entreprise, requiert aussi des construits avec une forte dimension humaine, économique et environnementale. Cependant, elle s'inscrit dans plusieurs domaines notamment celui de la recherche responsable, de l'économie circulaire, de l'innovation sociale etc. Cette dernière peut ainsi déboucher sur:

D es produits ou des services éco-conçus, car elle est source d'amélioration des produits existants ou de conception de nouveaux produits à caractère écologique;

De nouveaux processus qui prennent en compte le respect de l'environnement (l'amélioration de son bilan carbone par exemple);

De nouveaux modèles de performance qui s'inscrivent dans une dimension sociale ou sociétale.

Le développement durable face à la performance de l'entreprise

Bien que la performance soit un enjeu qui ramène la société vers le développement économique, sociétal et environnemental, certains facteurs sont susceptibles d'influencer la performance durable. Ce sont:

La réglementation: il s'agit d'un facteur déterminant pour les entreprises qui s'engagent dans une démarche de développement durable notamment en matière de reporting et des normes en lien avec ce développement durable. Ceci peut mener des fois à refuser la réalisation ou la participation à quelques pratiques durables quand celles-ci ne s'alignent pas avec la réglementation en vigueur.

Les parties prenantes: elles peuvent influer de manière positive ou négative sur l'organisation de l'innovation durable; les clients et les consommateurs sont considérés comme des sources de motivation pour les entreprises au contraire des fournisseurs ou des actionnaires qui peuvent constituer des obstacles à cette création innovante. Cependant, on considère les parties prenantes comme des acteurs clés dans la réalisation de la performance durable.

Si on se place du point de vue de la direction en situation de gestion quotidienne, mettre en pratique les enjeux de RSE peut sembler extrêmement difficile puisqu'il s'agit de traduire les principes du développement durable à l'échelle de l'entreprise. Dans la perspective utilitariste de la RSE, l'entreprise est amenée à satisfaire toutes ses parties prenantes afin de soigner son capital réputation et garder ou acquérir sa légitimité. Or, cela n'est pas sans poser de multiples questions concernant la manière d'y parvenir. Il paraît extrêmement complexe, voire potentiellement paradoxal, de satisfaire des groupes d'individus différents lorsqu'ils ont des attentes susceptibles d'être divergentes. L'autre question qui se pose est celle de la capacité de toutes les parties prenantes intervenant dans le projet innovant à exprimer leurs demandes et à pouvoir entrer en négociation avec les autres membres pour parvenir à la conciliation de leurs attentes, quand elle est possible. Envisager la RSE de façon critique semble indiquer qu'il est nécessaire de prendre en compte l'existence de rapports de force entre les parties prenantes.

En outre, il faut croire que le processus peut paraître plus complexe. Et là, on rappelle la réglementation sévère en matière de reporting ainsi que les normes en lien avec le développement durable qu'on considère comme des obligations de résultat qui restent relativement floues quant aux moyens à mettre en œuvre afin de les atteindre. Ainsi, l'obligation des entreprises à rendre des comptes sur leurs impacts environnementaux et sociaux, par le biais du rapport annuel, laisse en suspens la question des parties prenantes à cibler, celle de la nature des informations à leur divulguer, des indicateurs de pilotage et de mesure de la performance à mettre en place, du périmètre à considérer etc.. Ainsi, malgré la mise en place de réglementations et la prise de conscience de devoir satisfaire les parties prenantes, articuler les trois piliers du développement durable - économique, social et environnemental - et atteindre une performance qualifiée de " globale ", restent extrêmement complexes.

La performance durable: une réponse aux enjeux de la RSE

Pour répondre aux attentes émanant des diverses parties prenantes en matière de RSE, les acteurs de projet seront amenés à repenser l'organisation et les moyens de produire de leur entreprise. La prise en compte de ces nouvelles valeurs est source de diverses formes de performance à caractère viable. L'intégration du développement durable dans les entreprises mène aussi bien à une performance au niveau des processus avec l'éco-conception par exemple qu'à des performances organisationnelles. Elle peut également transformer le modèle économique de l'entreprise et conduire à la création d'entreprises sociales qui intègrent directement la dimension humaine et sociale à leur mission.

La performance via des processus d'éco-conception

L'intégration des enjeux de développement durable conduit les chefs de projets à innover au niveau des processus. Cela se traduit notamment par des pratiques d'éco-conception. Apparue dans les années 1990, l'éco-conception se définit comme la prise en compte de l'environnement dans la conception des produits; elle traduit le passage d'une approche focalisée sur l'unité de production et sur les processus de fabrication à une approche plus globale, considérant toutes les nuisances environnementales des produits tout au long de leur cycle de vie. On parle aussi des termes d'éco-design ou de Design For Environment (DFE).

L'éco-conception fait l'objet d'un intérêt croissant par les organisations car cette méthode présente l'avantage d'être multicritère, c'est- à-dire qu'elle ne se concentre pas uniquement sur une catégorie d'impact environnemental, mais sur l'ensemble des impacts environnementaux générés par un produit ou service. La démarche d'éco-conception se base sur une analyse du cycle de vie (ACV), qui comptabilise les entrants (matériaux et énergie) et les sortants (émissions polluantes et déchets) des processus de fabrication, distribution, utilisation et élimination ². C'est donc un raisonnement en termes de prélèvements et de rejets occasionnés, depuis la conception et l'extraction des matières premières jusqu'au traitement des déchets en fin de vie. L'objet est de minimiser tous les impacts environnementaux en générant le moins d'externalités négatives possibles. Par conséquent, l'éco-conception se différencie de l'ingénierie environnementale dans la mesure où les impacts environnementaux ne sont pas seulement déplacés, mais éliminés sur l'ensemble du cycle de vie du produit.

Dans un souci de convergence de performance économique et environnementale, l'éco-conception des produits, pour qu'elle soit intégrée au sein de l'entreprise, doit être synonyme d'éco-efficacité. En effet, cette stratégie préventive doit non seulement être efficace (respect de l'environnement) mais aussi efficiente (coûts à supporter pour l'entreprise). Cela signifie que la dimension environnementale (surveillance du contenu chimique du produit, contrôle de la consommation énergétique et anticipation du traitement du produit en fin de vie) et la dimension économique (démarche d'anticipation permettant de diminuer de nombreuses sources de coûts) doivent être associées.

Développement durable et performance organisationnelle

Le développement durable est susceptible de conduire à une performance organisationnelle significative. Les vraies réponses de l'entreprise au challenge du développement durable demandent, en effet, la transformation de tous les aspects de l'organisation. Cette performance concerne tant le management direct du développement durable en tant qu'activité ou nouvelle fonction de l'entreprise, que son management indirect, par la création de structures plus généralistes permettant le développement de relations transversales ou hiérarchiques avec différentes parties prenantes. Pour décliner et piloter leur politique de développement durable, les entreprises développent des structures spécifiques dont le rôle est de transcrire en objectifs et actions concrètes les attentes des parties prenantes internes ou externes dans le cadre d'une gouvernance partenariale.

De la performance organisationnelle significative peut également naître de l'intégration du développement durable dans l'entreprise par les modifications de ses systèmes. Ceux-ci sont définis comme les modalités, au sein d'une organisation, de répartition des ressources, de communication et d'information ou encore d'apprentissage.

Les systèmes d'allocation de ressources

Certaines entreprises peuvent choisir d'adopter des critères spécifiques liés à l'environnement ou au social pour allouer leurs ressources, financières notamment. On cite par exemple l'idée de mettre des critères sociaux et environnementaux pour ses acheteurs dans le cadre de la mise en œuvre d'une politique d'achat responsable ou de sélectionner ses projets d'investissement en fonction de préoccupations liées au développement durable. Il convient même de réfléchir sur l'intégration du développement durable dans la rémunération de leurs différents personnels. En effet, les systèmes d'évaluation et de récompense doivent inclure une mesure de la performance sociale et environnementale pour faciliter l'engagement dans le développement durable. En récompensant les meilleures initiatives dans ce domaine, l'entreprise crée ainsi une certaine émulation interne, propice à la prise d'initiatives et à l'innovation de la part de ses salariés.

Les systèmes d'information et de communication

On attribue une importance extrême à la communication et l'information qui forment des éléments centraux d'une politique de développement durable. En externe, les entreprises performent sur ce point par l'organisation de manifestations périodiques (journées portes ouvertes sur les sites, forums avec les parties prenantes etc.) et/ou sur la publication d'informations liées au développement durable (lettres d'information, rapport environnement, journal etc.). L'outil le plus performant et en pleine expansion ces dernières années est, certainement, le rapport de développement durable utile pour rendre compte des initiatives menées par une entreprise envers différentes parties prenantes. En interne, les entreprises tentent de faciliter une bonne circulation de l'information et des communications verticalement et horizontalement (Martinet & Reynaud, 2004). Elles cherchent à ne pas s'enfermer dans une communication hiérarchique top-down mais, au contraire, à faciliter les échanges au sein de l'entreprise du bas vers le haut pour faire remonter les expériences et les difficultés rencontrées à tous les niveaux.

Les systèmes d'apprentissage

Il faut noter que les entreprises performent également dans leurs méthodes d'apprentissage de nouvelles compétences liées aux enjeux du développement durable ou dans leur optimisation, par adaptation, de compétences existantes. Les compétences recherchées par l'entreprise durable sont de deux types: de nature technologique mais aussi informationnelle. Les compétences technologiques concernent la capacité de l'entreprise à innover tant dans ses processus de production que dans l'imagination de produits éco-efficients (Hart, 1995). Par contre, les compétences informationnelles concernent plus spécifiquement la capacité de l'entreprise à s'adapter, voire même à anticiper, les évolutions de son environnement en matière de développement durable en mettant en place des systèmes aboutis de veille orientée développement durable afin de s'informer des évolutions technologiques, concurrentielles mais aussi institutionnelles dans ce champ.

La force de la norme ISO 26000 (2010) réside principalement dans sa méthode appliquée d'approche dans le but de la faire vivre au quotidien au sein des organisations, en tenant compte de leurs caractéristiques et de la société dans laquelle elles opèrent. L'objectif de cette démarche qu'on propose est de construire un plan d'action opérationnel, pratique et durable tout au long du processus de transition vers une performance durable permettant aux organisations d'appréhender dans leurs activités quotidiennes les principes de la responsabilité sociétale. Ce plan d'action doit être suivi et mesurable, facilitant la lecture de la démarche par l'ensemble des parties prenantes et permettant ainsi à la société de développer les autres axes présentés par la norme: la communication et la crédibilité de la démarche.

Comme dans tout autre processus de mutation interne ou de conduite de changement, il convient d'intégrer la démarche de mise en œuvre de l'ISO 26000 et de ses recommandations, comme un vrai projet innovant qui va être construit avec ses étapes, ses jalons, son équipe, les responsabilités associées, etc. Ainsi, notre projet va se structurer de manière classique et raisonnable avec huit phases que nous estimons incontournables et qui adhèrent à la démarche PDCA.

C'est une étape préalable essentielle permettant de dimensionner le projet en déterminant les motivations réelles du corps de direction de la société à s'engager dans une telle démarche en se posant des questions sur le périmètre de cette démarche, les motivations de la direction dans cet engagement tout en prenant en considération le volet économique, sociétal et environnemental, les facteurs clés de succès de ce projet innovant, les risques potentiels à courir durant chaque étape, la structure et les budgets prévisionnels du projet, le temps que va prendre chaque étape pour sa réalisation.

C'est la plus importante des étapes et qui est étroitement liée aux recommandations du chapitre 5 de l'ISO 26000 dont le but implicite est la réalisation d'une analyse des forces et des faiblesses du projet en question face aux questions centrales et domaines d'action de l'ISO 26000 et donc de la pertinence et de l'importance de ces questions centrales et des domaines d'action pour l'entreprise et/ou le projet.

Identification des parties prenantes

Il s'agit de déterminer les acteurs qui répondent à la définition des individus ou groupes ayant un intérêt dans les décisions ou activités de la société menant le projet. Là, on propose d'y procéder concrètement en se posant de multiples questions pour définir les acteurs et caractériser les parties prenantes qu'il convient de dresser sur un tableau. Ensuite, il convient de faire recours à une hiérarchisation de celles-ci. Pour ce faire, on doit répondre à la question : Quel est le degré d'importance stratégique de cette partie prenante pour mon projet? Pour y répondre, on peut envisager d'utiliser une certaine grille d'analyse permettant la description de cinq niveaux d'importance:

La partie prenante est peu influente;

La partie prenante peut apporter une aide ou une remise en cause ponctuelle (dans l'espace et dans le temps);

La partie prenante peut mettre en cause la réussite du projet ou qu'elle est indispensable à sa réalisation;

La partie prenante peut mettre en cause l'accomplissement du projet innovant ou qu'elle est indispensable à sa réalisation;

La partie prenante peut mettre en cause la société dans son existence ou qu'elle est indispensable à son existence.

Les acteurs de la sphère d'influence

L'une des difficultés de la mise en œuvre de l'ISO 26000 est d'appréhender la responsabilité " élargie " des sociétés durant leurs phases de réalisation de projets. En effet, une démarche de RS ne saurait se borner aux portes de la société et à ses seules activités. L'entreprise a nécessairement une part de responsabilité sur les impacts générés par toutes les activités qui constituent sa chaîne de valeur. On passe enfin à la synthèse des résultats sur un tableau précisant les parties prenantes identifiées, les classer selon qu'elles soient impactantes ou impactées, faisant partie de la sphère d'influence ou non ainsi que de leur importance stratégique.

Détermination des domaines de la RS qui constituent les enjeux forts du projet

Il s'agit d'hiérarchiser les questions centrales et les domaines d'action, afin de déterminer les enjeux clés du projet et donc les priorités pour bâtir les premiers plans d'actions de nature à améliorer sa performance sur l'ensemble des domaines de la responsabilité sociétale. Toute société menant un ou plusieurs projets a nécessairement des impacts positifs et/ou négatifs sur les sept thématiques couvertes par les questions centrales de l'ISO 26000. Or, tous les domaines d'action qui composent ces sept questions centrales ne sont pas nécessairement pertinents. Ce qui signifie que les impacts générés par l'établissement, au regard de tous ces domaines d'action, ne sont pas tous de même nature et de même portée et donc, que la maîtrise de chacun de ces impacts ne constitue pas nécessairement un enjeu clé. Le degré d'importance stratégique est un deuxième facteur qui doit conduire le chef de projet innovant à différencier ces domaines d'action et à les hiérarchiser. Pour cela, il convient de définir des critères qui vont permettre au chef projet de déterminer ces enjeux clés. Cependant, on propose une série de critères traduits par trois étapes dans la réflexion:

Quel niveau de performance peut-on accorder aux pratiques incorporées au projet dans le domaine d'action considéré?

Quel niveau d'importance stratégique le projet accorde-t-il au domaine d'action considéré?

Quelles sont les parties prenantes impactées par mon projet sur le domaine d'action considéré? ou impactantes? Ou ayant des attentes sur le domaine d'action considéré? Pour déterminer le niveau de performance, il convient d'aborder une grille d'analyse à cinq niveaux qu'on propose:

Prise de conscience;

Mesure;

Mise en place d'actions visant à faire progresser la performance durable du projet;

Maitrise partielle de performance;

Excellence et exemplarité.

Ensuite, on propose une autre grille d'analyse à plusieurs niveaux pour déterminer le niveau d'importance stratégique, selon qu'il peut être:

Laissé de côté;

Non prioritaire;

Sa non-maitrise influence la réussite ou l'accomplissement du projet;

Sa maitrise et indispensable à son existence.

Ensuite, pour déterminer les parties prenantes associées au domaine d'action, il convient de passer en revue la liste constituée au préalable. Il convient alors de se poser, pour chacune d'entre elles, des questions sur la nature des impacts qu'elle génère, les activités responsables, les attentes potentielles/réelles sur le domaine d'action et les pratiques du projet en la matière etc. Ainsi, si les réponses à ces questions sont plutôt positives, alors il convient de retenir cette partie prenante comme " associée " au domaine d'action considéré.

Enfin, les résultats de la hiérarchisation peuvent être synthétisés graphiquement pour permettre de retenir, dans un premier temps, les domaines d'action prioritaires qui vont venir nourrir les premiers plans d'actions.

On choisit de mettre quatre catégories de domaines d'action (DA) déterminées en fonction de l'importance et de la performance. On y trouve:

La catégorie des DA clés sur laquelle il convient d'agir rapidement au cours du projet;

La catégorie qui constitue des enjeux à prendre en compte dans les 2-3 années à venir;

La catégorie qui représente des enjeux forts mais déjà maîtrisés;

La dernière appropriée aux DA constituant des enjeux à long terme.

Une sous-classification peut s'opérer dans chaque catégorie en fonction du nombre de parties prenantes associées aux domaines d'action et du degré d'importance de celles-ci. En effet, un domaine d'action auquel le projet a associé plusieurs parties prenantes d'importance majeure devra être considéré prioritaire. Concrètement, il suffit, pour chaque domaine d'action de calculer la somme des niveaux d'importance des parties prenantes associées.

De l'état des lieux au premier plan d'actions

C'est une étape où il convient de prendre dans l'ordre, les domaines d'action des catégories déterminés auparavant puis de définir les actions à mener. Pour ce faire, il importe de considérer plusieurs réflexions vis-à-vis des capacités de financement et ressources disponibles, les parties prenantes associées susceptibles d'apporter une aide financière/technique, la mesure des impacts des actions définies, faire intervenir les actions de lobbying etc.

Mise en œuvre du programme et mesure de la performance

Il convient de suivre le plan d'action et de le décliner au sein des activités et des processus contributeurs à l'amélioration de la performance de chaque domaine. En outre, la mise en œuvre de la démarche doit prendre appui sur les systèmes de management afin de les faire évoluer dans le sens d'une meilleure responsabilité sociétale et en accord avec les principes de l'ISO 26000 et les étapes du projet innovant. Il est nécessaire de revisiter les valeurs et de les partager lors de la traduction des données de sortie de l'état des lieux. Il convient également de définir les objectifs des capacités humaines et financières déclinants des domaines d'actions clés tout d'abord et d'en assurer le suivi via des indicateurs. Pour ce faire, il convient de passer nécessairement par une phase de sensibilisation à tous les niveaux, à un développement des compétences et à un appui sur les systèmes de management existants.

Il s'agit de passer en revue régulièrement les résultats de ces indicateurs mais aussi l'ensemble du contexte dans lequel opère la société pilote et d'analyser ces éléments. Ceci peut s'apparenter à des " revues de direction " s'appuyant sur l'analyse des données d'entrée, l'évaluation de l'adéquation et enfin les décisions à prendre. Ces revues peuvent prendre la forme de réunions dont la fréquence peut être plus ou moins annuelle, en cohérence avec la périodicité des évolutions du métier, et de ses enjeux clés.

Reporting auprès des parties prenantes

La communication auprès des parties prenantes est l'un des fondements de la démarche de Responsabilité Sociétale. En effet, dans le dialogue avec elles, les acteurs du projet se doivent de démontrer leur respect des principes de redevabilité et de transparence. Cependant, la communication permettra de démontrer le respect de ces principes. En interne comme en externe, il est recommandé de communiquer tout au long du projet. En interne d'abord, dès le début, le lancement d'une telle démarche mérite une annonce de la Direction, afin de recueillir l'adhésion de l'ensemble des acteurs de la société. De la même manière, chaque étape doit faire l'objet d'un reporting interne pour partager, tout au long de la démarche, les joies et les peines, les succès et les difficultés qu'impliquent ces changements de comportements décrits dans l'ISO 26000. En externe, l'ISO 26000 est explicite sur les aspects et les formes que peut prendre la communication. En effet, elle relève de 2 grands axes:

Le dialogue " au quotidien " avec les parties prenantes;

L'élaboration et la diffusion à intervalles appropriées d'un rapport sur la performance du projet innovant en matière de Responsabilité Sociétale.

Évaluation de l'intégration de la RS dans l'ensemble des pratiques, des processus, des résultats

Il s'agit d'une étape incontournable de la démarche. Qu'elle soit réalisée en interne ou en externe par un organisme tiers, elle doit permettre d'analyser la maturité du projet et, pour cela, se pencher sur des éléments tels que la conformité des pratiques à la vison et la stratégie, la recherche d'exemplarité, démonstration et pérennité des missions légitimes etc.

Dans cet article, il y'a eu emphase sur l'adoption de la Responsabilité Sociétale des Entreprises en se basant sur le développement durable pour assurer une performance à intérêt socio-économique et environnemental. L'innovation durable prend différentes formes et aspects que ce soit au niveau organisationnel ou technique. Or, l'objectif est seul à savoir garantir une performance durable. Aussi, la méthode proposée pour l'intégration de la RSE est d'une grande utilité surtout qu'elle est basée sur la démarche PDCA.

Afin de développer sa RSE, l'entreprise doit donc:

Utiliser la RSE pour une coopération renforcée entre les parties prenantes;

Penser à intégrer la RSE dans les contrats entre les différents acteurs: la RSE doit être intégrée dans le discours et la pratique des acteurs interrogés, car elle figure encore peu sous cette dénomination dans les différents textes;

Faire de la RSE un outil transversal à toute la société;

Favoriser l'engagement solidaire du personnel.

Références bibliographiques

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La performance durable au cœur des entreprises responsables

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Depuis une quinzaine d'années, l'économie africaine affiche des taux de croissance positifs et qui connaissent une amélioration continue. Les prévisions futures sont encore plus optimistes, dans la mesure où plusieurs analystes admettent qu'au cours de la prochaine décennie, plus de la moitié des champions mondiaux de la croissance économique seront africains y compris le Maroc.

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- Caractériser les différentes organisations.
- Comprendre que la forme d'une organisation dépend des intentions des organisateurs et des conditions de réalisation.
Comprendre que le développement d'une organisation nécessite des choix économiques.
- Identifier la responsabilité sociale de l'entreprise.

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Ubisoft 360° : Vivez l'expérience de l'intérieur !

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Fonction publique

Le régime de droit commun fixe à 35 heures hebdomadaires ou l'équivalent de 1 607 heures annuelles la durée légale du travail. Toutefois, certains agents relèvent d'une organisation du travail spécifique ou de " régimes dérogatoires " à cette règle motivés par des sujétions particulières, comme les horaires décalés ou le travail de nuit. Ces régimes peuvent également provenir du maintien d'accords antérieurs au passage aux 35 heures qui prévoyaient des durées inférieures, notamment dans les collectivités territoriales.

La direction générale de l'administration publique (DGAFP) décortique les pratiques dans les trois versants par rapport au secteur privé et fait le distinguo entre :

La semaine " standard ": travail du lundi au vendredi, entre 7h et 20h, rarement le week-end;

La " semaine longue " : longues journées et/ou de longues semaines et travail occasionnel selon des horaires de travail décalés par rapport aux horaires standard;

La " semaine décalée " : travail le samedi et souvent le dimanche

Les " horaires décalés " : tôt le matin, le soir, la nuit, le samedi et le dimanche;

Enfin, le temps partiel est " choisi " ou " subi "

Constat : c'est dans la territoriale que le " temps partiel subi " est le plus important.

62 % des ouvriers de la fonction publique ont des " semaines standard ", contre un peu moins de 50 % des cadres et professions intellectuelles et 40 % des fonctionnaires " qualifiés et " non qualifiés ". Ces derniers sont ceux qui connaissent le plus le temps partiel subi, suivis par les professions intermédiaires et les enseignants.

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L'organisation et les contraintes du temps de travail dans la fonction publique décryptés

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Fonction publique Le régime de droit commun fixe à 35 heures hebdomadaires ou l'équivalent de 1 607 heures annuelles la durée légale du travail. Toutefois, certains agents relèvent d'une organisation du travail spécifique ou de " régimes dérogatoires " à cette règle motivés par des sujétions particulières, comme les horaires décalés ou le travail de nuit.

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L'innovation est un terme fréquemment employé par les entreprises. Alors, un nouveau produit, une amélioration ou une découverte technologique relèvent-ils de l'innovation ou de l'invention ? Si l'innovation et l'invention ont bien en commun le concept de nouveauté, ces deux termes présentent deux réalités différentes. Vous trouverez ici les éléments nécessaires pour comprendre la différence entre innovation et invention ainsi que l'importance que cela représente pour une entreprise.

Qu'est-ce-qu'une invention ?

Définition d'une invention

Une invention est le fruit de l'imagination, la création d'un concept totalement nouveau. C'est la création d'un produit, procédé ou service pour la première fois. Une invention est une découverte scientifique et technique qui répond à un problème pratique donné. Cependant, lorsqu'une invention voit le jour, il n'y a pas forcément de marché lui correspondant. Toutes les inventions ne se développent pas ni ne rencontrent un enjeu commercial. En revanche il est souvent nécessaire de protéger les inventions contre le vol

Exemples d'inventions

Pour illustrer la définition de l'invention, de fameux exemples d'inventions existent. Ainsi, le procédé d'impression par pressage de Johannes Gutenberg en 1450 est une invention qui a permis de diffuser le savoir tout autour du globe. On peut également citer les prémices de la photographie avec la fixation d'images sur des plaques d'étain par Joseph Nicéphore Niépce en 1826.

Qu'est-ce-qu'une innovation ?

Définition d'une innovation

Une innovation représente l'amélioration d'un concept existant grâce à de nouvelles caractéristiques. L'innovation est également liée à la diffusion massive d'une invention. L'innovation est la transformation de l'invention par l'esprit ajoutée à son intégration commerciale. Contrairement à l'invention, l'innovation a donc trouvé son marché.

Exemples d'inventions

Pour apporter un exemple d'innovation, nous pouvons reprendre le sujet de l'appareil photo. Bien que Joseph Nicéphore Niépce ait inventé le concept de photographie, le premier appareil photo est attribué à Louis Daguerre et son daguerréotype en 1839. Puis c'est Thomas Sutton qui a créé la photographie couleur en 1861. Ainsi, Louis Daguerre et Thomas Sutton ont apporté des contributions significatives à l'appareil photo de Joseph Nicéphore Niépce pour en faire des produits innovants, aboutis et commercialisés. Ce sont donc deux innovations à succès.

L'importance de la différence entre innovation et invention pour les entreprises

Invention et innovation, deux concepts complémentaires

Si l'innovation et l'invention relèvent du concept de nouveauté, l'innovation propose une amélioration permettant d'accéder à un nouveau marché et à un succès commercial. Cependant, dans l'intérêt de l'entreprise, il est important d'accorder de l'attention aussi bien aux inventions qu'aux innovations. L'entrepreneur reconnaît le potentiel d'une invention et le transforme en une innovation qui fera la différence sur son marché. D'un point de vue entrepreneurial, il est donc nécessaire d'être visionnaire et de pouvoir miser sur l'invention qui représentera une innovation pleine de valeur ajoutée.

L'innovation ne suffit pas

La plupart du temps les entreprises focalisent sur l'innovation et la technologie plutôt que sur le réel problème des clients. Mais pour qu'une idée novatrice face la différence, d'autres éléments entrent en jeu. Ainsi, pour qu'une innovation soit réussie, il faut aligner l'idée sur la stratégie globale de l'entreprise en prenant en compte les points suivants :

Alignement commercial : Les facteurs de différenciation de l'innovation doivent s'aligner autour de la stratégie et des objectifs commerciaux de l'entreprise.

Avantage concurrentiel : L'innovation doit offrir une position concurrentielle forte et unique sur son marché.

Réalisation : Pour que l'exécution se déroule de manière optimale, il faut identifier les ressources existantes et celles nécessaires mais aussi les fournisseurs et partenaires. Connaître son marché est essentiel pour réussir l'implantation de l'innovation sur celui-ci.

Valeur commerciale : Il est important d'évaluer la valeur de l'innovation, notamment ce qu'elle représente au niveau monétaire et quelle est l'envergure de son marché. Egalement, il est recommandé d'évaluer comment cette innovation apportera cette valeur commerciale à l'organisation de l'entreprise.

En somme, une invention menant à une innovation à succès doit pouvoir trouver sa place sur le marché, apporter des bénéfices à l'entreprise tout en s'adaptant à l'organisation existante. En effet, une idée décalée par rapport à la réalité du marché ou nécessitant de grands changements au sein de l'entreprise accumule les freins et pourrait ne jamais voir le jour.

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Quelle différence entre innovation et invention ? - Fidealis

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L'innovation est un terme fréquemment employé par les entreprises. Alors, un nouveau produit, une amélioration ou une découverte technologique relèvent-ils de l'innovation ou de l'invention ? Si l'innovation et l'invention ont bien en commun le concept de nouveauté, ces deux termes présentent deux réalités différentes.

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McDonald's semble bien décider à se démarquer de l'image de malbouffe qui lui colle à la peau. Depuis l'année dernière, le groupe américain n'a eu de cesse de communiquer sur ses efforts pour proposer des menus plus sains.

Dernière initiative en date: le géant américain du fast-food a annoncé lundi 1er août qu'il allait retirer aux États-Unis les colorants artificiels de plusieurs de ses produits, y compris ses fameux Nuggets ainsi que les bagels et les biscuits de ses petits-déjeuners. Il va également abandonner le sirop de maïs à haute teneur en fructose contenu dans ses burgers et accusés de causer des problèmes de surpoids et de diabète. Enfin, il ne sera plus question d'élever des poulets élevés aux antibiotiques.

"Plus que jamais, les gens se soucient de leur alimentation, de savoir d'où les aliments proviennent, comment ils sont composés et de quelle façon. Nous opérons ainsi ces changements pour être sûr que nos consommateurs aiment et apprécient de manger les repas que nous leur proposons", a commenté le président de McDonald's USA, Mike Andres, cité dans un communiqué.

Quinoa et choux de Bruxelles

Il s'agit de la nouvelle étape de la stratégie du patron de McDonald's, Steve Eastbrook, qui vise à faire monter en gamme son groupe tout en lui donnant une image plus saine. En septembre, la chaîne avait ainsi promis de n'utiliser que des œufs de poules élevées en liberté d'ici à 2025. Auparavant la même année, elle avait décidé de remplacer la margarine par du vrai beurre dans son Egg Mc Muffin, et de proposer des salades avec des épinards et du chou. McDonald's avait même ouvert au Canada, fin 2015, un McCafé très "bobo", avec des recettes à base de quinoa et de choux de Bruxelles.

Des menus plus équilibrés donc, et qui doivent permettre à McDo de continuer à remonter la pente, alors que, depuis 2013, ses résultats s'érodent sans cesse, au point que depuis mai 2015 le groupe a cessé de publier ses ventes mensuelles.

Dernièrement McDonald's a commencé à sortir la tête de l'eau. Ses ventes ont progressé pendant trois trimestres d'affilée. Mais ce léger mieux reste encore fragile, comme l'ont d'ailleurs prouvé les derniers résultats, qui, en dépit des meilleures ventes, avaient déçu les investisseurs.

Mashable remarquait, en janvier dernier, que cette amorce de redressement était d'abord due au petit déjeuner de McDonald's, désormais disponible 24h sur 24, mais aussi aux aliments plus sains. "Ces changements sont survenus après que la direction de McDonald's a reconnu avoir échoué à rester au contact des évolutions avec les goûts plus pointus des consommateurs", relevait le site.

Reste à savoir si les dernières initiatives de McDonald's vont lui permettre de continuer à redresser la barre. Interrogé par le Wall Street Journal, Mark Kalinowski, analyste chez Nomura Securities, n'est pas franchement optimiste: "je pense que les gens qui sont contents d'aller chez McDonald's continueront de l'être, et ceux qui ont des réticences les garderont", affirme-t-il.

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McDonald's s'engage à rendre ses repas plus sains aux États-Unis

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McDonald's semble bien décider à se démarquer de l'image de malbouffe qui lui colle à la peau. Depuis l'année dernière, le groupe américain n'a eu de cesse de communiquer sur ses efforts pour proposer des menus plus sains.

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©Régis Duvignau/Reuters/Le Slip français Tous droits réservés

La voix douce, le geste posé, ce garçon poli, tout juste trentenaire, est un redoutable entrepreneur. Avec une idée qui tient en deux mots dont un adjectif (slip français), Guillaume Gibault a créé la success story la plus marrante de la décennie. Mine de rien, en effet, son business constitue un véritable cas d'école. Comment réussir en France, dans un secteur a priori sinistré, en misant sur la communication virale et la sympathie du public ? On est allé lui poser la question.
Management : De quelle manière a commencé l'aventure du Slip français ?
Guillaume Gibault : Par un pari un peu stupide. Au chômage depuis quinze jours, j'avais envie de créer mon entreprise dans le secteur de la fringue. J'avais LVMH en tête. Il me manquait juste l'essentiel : le produit et l'histoire qui va avec. C'est en discutant avec des potes que j'ai eu l'illumination : Le Slip français ! J'ai parié que j'arriverais à vendre des slips 100% made in France avec cette marque.
Management : Ça ressemblait à une blague, non ?
Guillaume Gibault : Faire rire, c'est déjà exister. J'avais confiance dans mon idée. J'ai commencé par acheter des slips pour m'initier, car je n'y connaissais rien. Sur Google, j'ai trouvé un atelier de confection en Dordogne. J'ai rencontré les responsables, on a créé un modèle et je suis reparti avec 600 slips, en bleu, blanc, rouge et noir. Au pire, me suis-je dit, j'en ai assez pour toute ma vie. En quatre mois, j'ai réalisé 40.000 euros de chiffre d'affaires. En fait, à peine avait-on ouvert le site Web qu'on courait déjà après les stocks !
Management : Pourquoi un tel engouement ?
Guillaume Gibault : Dès le début, Le Slip a suscité le sourire et la sympathie. Un nom pareil, ça ne s'oublie pas ! Et le made in France a été un activateur de notoriété. Les gens cherchent du sens, dans leur vie, dans leur travail... Et dans leurs achats. On est la seule marque de sous-vêtements masculins à faire travailler les ouvriers de la confection en France. Notre démarche a consisté à faire fructifier ce capital de sympathie.
Management : Comment avez-vous fait ?
Guillaume Gibault : J'ai harcelé les rédactions. Dès le premier article - dans Metro -, le tourbillon a démarré. Puis il y a eu la campagne présidentielle de 2012. En déconnant, j'ai détourné l'affiche de François Hollande : "Le changement de slip, c'est maintenant". Le buzz a été énorme. Là, j'ai compris un truc : en créant du contenu décalé, mais lié à la marque, on trouve de vrais clients.
Management : Depuis, vous avez industrialisé cette façon de créer du contenu viral...
Guillaume Gibault : Oui. On ne dépense rien en pub, mais on réunit l'équipe chaque semaine et on trouve des idées en rebondissant sur l'actualité. On a 60.000 fans sur Facebook, plein d'infos à raconter et toujours un tweet marrant sur le feu. Cet été, on a lancé le camion du slip sur les plages, un concours Instagram... Il y a des pop-up stores un peu partout, des partenariats avec d'autres marques, telle Agnès b., qui nous a lancé au Japon. L'objectif, c'est le buzz. Pour une petite boîte comme la nôtre, le storytelling est essentiel pour se démarquer. Ce travail, c'est la vraie rigueur du Slip français. C'est ce qui fait qu'on ne ressemble à aucune autre start-up.
Management : Comment définissez-vous votre image ?
Guillaume Gibault : On assume ce côté franchouillard, décalé. Notre modèle, c'est OSS 117, le remake, pas l'original. D'ailleurs, si Jean Dujardin nous faisait l'honneur d'une photo en slip... Il y a beaucoup de second degré chez nous, on s'amuse.
Management : Vous êtes le chaînon manquant entre la Dordogne et les réseaux sociaux ?
Guillaume Gibault : En France, on a la chance d'avoir un vrai savoir-faire dans la mode. On trouve des ateliers avec des ouvrières qui ont quarante ans de maison et qui travaillent avec amour. C'est vraiment un truc d'un autre temps. Mais on est compatibles. Les ouvrières viennent liker nos pages. Et nous, on leur donne du travail.
Management : Pourtant, on dit le secteur du textile sinistré. Vous n'avez pas eu peur de vous y lancer ?
Guillaume Gibault : Je préfère voir les opportunités plutôt que les freins. Ce qui est sinistré, c'est la production, pas le marché. Les coûts en France sont certes dix fois plus élevés qu'en Chine. Mais les clients, eux, sont de plus en plus attentifs à leurs sous-vêtements. Sur le plan économique, l'essentiel est de réduire le nombre des intermédiaires. En vendant sur Internet ou dans nos boutiques en propre, on préserve notre marge, alors qu'un distributeur en prend 60%. Bien sûr, les coûts d'une boutique sont élevés. Mais si le chiffre d'affaires est bon, ça va !
Management : L'argument made in France, cela suffit pour cartonner ?
Guillaume Gibault : C'est un argument parmi d'autres. Ce qui compte, c'est la qualité, et là, le made in France reste un label. Dites "France" à un Américain ou à un Japonais et vous verrez briller ses yeux. On n'est pas très conscients de nos atouts, mais la France, c'est génial pour entreprendre. Les créatifs, les ingénieurs, les marketeurs qui en veulent, les banquiers et les business angels constituent un écosystème porteur.
Management : Pas un reproche pour notre beau pays ?
Guillaume Gibault : Peut-être une certaine frilosité face au risque, même si c'est de moins en moins vrai. Et puis une tendance à juger un peu vite les entrepreneurs. On attend d'eux des résultats immédiats, alors qu'il faut du temps pour concrétiser. Moi, j'ai beaucoup de respect pour ceux qui se lancent. C'est quand même ça le plus dur.
Management : Et les formalités administratives, les charges sociales, les banques ?
Guillaume Gibault : Les banques ne sont pas forcément là pour prendre de gros risques. Moi, j'ai décroché mon premier prêt sans business plan, grâce à un chiffre d'affaires prometteur. Il a fallu se bagarrer, et cela prend du temps. Mais c'est la règle du jeu. Les charges salariales, c'est pareil. Ce serait bien si on était exonéré au début, mais ça ne change pas fondamentalement la donne. Quant à la lourdeur administrative, elle n'est pas propre à la France. Il faut trois jours pour créer sa boîte : ce n'est pas la mer à boire !
Management : Vous aviez quel statut au départ ?
Guillaume Gibault : J'ai été auto-entrepreneur pendant cinq mois, à l'époque où je squattais chez ma grand-mère. Puis j'ai créé l'entreprise, pris des stagiaires, fait appel à des prestataires pour rester souple. Il faut se débrouiller. Au final, tous les salariés du Slip ont commencé en stage et notre premier contrôle Urssaf s'est très bien passé !
Management : Avoir fait HEC, ça vous sert à quoi ?
Guillaume Gibault : Je me pose souvent la question. C'est utile, oui. On y acquiert une culture de l'entreprise. Mais à l'école, on rationalise beaucoup. On perd un peu le côté commerçant, qui est primordial. Vendre, c'est noble, c'est convaincre quelqu'un. Et ça, ça s'apprend sur le tas. Peut-être qu'on apprend plus vite en ayant fait HEC ?
Management : Et vous, qu'avez-vous appris ?
Guillaume Gibault : D'abord, à ne jamais lâcher le morceau. Ensuite, que le bon sens est la seule chose qui compte pour avancer. Je suis cartésien. C'est très français, non ? Il faut prendre les choses dans le bon ordre et les faire l'une après l'autre. Rien n'est jamais trop compliqué. Et rien ne se crée par magie. Derrière le succès, il y a beaucoup de travail et un grain de folie. Ce qui fait qu'on y va ou pas.
Management : Quelle est votre méthode de travail ?
Guillaume Gibault : Je regarde et je compare. Je me mets toujours à la place de celui qui découvre. Quand on ne connaît pas, on fait table rase, on répond à chaque question. Par exemple [il prend un verre sur la table], comment est-ce fait, avec quoi, pourquoi comme ça, etc. ? J'ai procédé ainsi avec les slips, je continue au quotidien. Je suis une éponge. J'observe ce que font les autres marques. Les boutiques, le recrutement, les sites... C'est un benchmark permanent.
Management : Le Slip français dans dix ans ?
Guillaume Gibault : Je suis pessimiste. Je dirais 50 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Management : Et si un grand groupe vous rachetait ?
G. G.: Il ne faut pas en avoir peur. Dans cinq ans, si on continue à ce rythme, on n'aura peut-être pas d'autre choix. Grandir, ça demande des moyens. On veut que les boîtes françaises deviennent des championnes ? Elles ne pourront pas forcément le faire seules, surtout à l'international. Si, un jour, on fait 20 millions d'euros de chiffre d'affaires au Japon, ce n'est pas idiot qu'un groupe japonais prenne 30% du Slip et triple nos ventes sur place. Au contraire, ça donnera encore plus de boulot en France !
Propos recueillis par André Mora

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FRENCH CHIC. BIO EXPRESS Outre ses deux adresses parisiennes, la marque a ouvert une boutique à Hong Kong et garde les Etats-Unis et la Corée en ligne de mire. EN CHIFFRES
1985 : Naissance le 17 juin.
2009 : Diplômé d'HEC.
2011 : Lancement du Slip français.
2014 : Ouverture du premier magasin.
2015 : Levée de fonds de 2 millions d'euros auprès du fonds d'investissement 360 Capital partners.

3,5 millions d'euros de chiffre d'affaires
C'est l'objectif du Slip français pour 2015. Ambitieux, son patron compte tripler ce montant en 2017.

30 salariés directs en France
Mais la marque fait aussi travailler une soixantaine d'ouvriers dans la confection.

Source: Le Slip français
60 000 slips par an
La production est assurée par neuf sous-traitants en France.

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Guillaume Gibault, fondateur du Slip français : "La France, c'est un pays génial pour entreprendre !"

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La voix douce, le geste posé, ce garçon poli, tout juste trentenaire, est un redoutable entrepreneur. Avec une idée qui tient en deux mots dont un adjectif (slip français), Guillaume Gibault a créé la success story la plus marrante de la décennie. Mine de rien, en effet, son business constitue un véritable cas d'école.

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Les Restos du cœur naissent au mitan des années 80 quand la pauvreté et le chômage sont de retour en France et que, dans toute l'Europe, les surplus alimentaires sont stockés ou détruits plutôt que d'être distribués. Face aux injustices de l'époque, la mode est aux chansons caritatives : "SOS Ethiopie" en France, "Do they know it's Christmas" en Grande-Bretagne, "We are the World" aux Etats-Unis. De son côté, Coluche anime son émission quotidienne sur Europe 1 et l'utilise comme tribune pour dénoncer les travers de son temps. En septembre 1985, il lance "sa petite idée comme ça" pour créer une cantine gratuite fonctionnant grâce aux dons. Trente ans plus tard, les Restos du cœur sont devenus une institution indispensable à des centaines de milliers de Français.

Coluche et la première naissance des Restos

"Les Restos du cœur naissent de l'indignation de Coluche face à une situation absurde", raconte Valérie Péronnet, écrivaine, journaliste et auteure d' un livre sur l'histoire des Restos du cœur. "En 1985, c'est la famine en Ethiopie et le show biz se mobilise pour lever des fonds en écrivant des chansons caritatives. Mais à la même époque, l'Europe détruit aussi régulièrement des stocks de nourriture : on retire du lait, du beurre et de la viande du marché afin de soutenir les prix pour aider les agriculteurs et c'est quelque chose qui met Coluche hors de lui."

J'en ai marre de voir les pauvres crever de faim dans le pays de la bouffe.
Coluche

Car l'humoriste reçoit aussi de nombreux messages de la part des auditeurs d'Europe 1 : après la vague de chansons pour aider les Éthiopiens (notamment "SOS Ethiopie" écrit par Renaud en 1985, à laquelle Coluche a participé), de nombreux Français l'interpellent sur leurs propres difficultés à se nourrir. L'idée fait son chemin dans l'esprit de l'ancien candidat à la présidentielle de 81 et le 26 septembre 1985 dans son émission "Y'en aura pour tout le monde", il improvise un appel en direct (voir vidéo ci-dessus) :

On reçoit beaucoup, beaucoup de courriers de chômeurs (...). Et j'ai une petite idée comme ça, si des fois y'a des marques qui m'entendent (...), si y'a des gens qui sont intéressés pour sponsorer une cantine gratuite qu'on pourrait commencer par faire à Paris, par exemple, et puis qu'on étalerait après dans les grandes villes de France. Nous, on est prêts à aider une entreprise comme ça (...) qui aurait comme ambition au départ, de faire 2 000 ou 3 000 couverts par jour gratuitement (...). On est prêts à recevoir les dons de toute la France (...). Quand y'a des excédents de bouffe et qu'on les détruits pour maintenir les prix sur les marchés. A ce moment-là, on pourrait peut-être les récupérer. Et puis on essaiera un jour de faire une grande cantine, peut-être cet hiver, gratos.
Voilà. Je lance l'idée comme ça. S'il y en a qui nous écoutent et que ça intéresse, ils nous écrivent.
Coluche, le 25 septembre 1985, sur Europe 1

"Son idée était surtout de mettre un grand coup de pied dans la fourmilière et de faire parler les gens qui vivaient dans la pauvreté", raconte Marie Sisco, bénévole historique des Restos du cœur qui a rejoint l'association en 1987, "et ça n'était pas censée durer, en tout cas pas au tout début". Mais l'aventure prend rapidement de l'ampleur : "l'appel de Coluche rencontre très vite un écho important", explique Jean-Noël Retière, sociologue et historien, auteur d' un livre sur l'histoire de l'aide alimentaire. "Il faut se rappeler de la notoriété de Coluche à ce moment là, il avait été candidat à la présidentielle de 81 et il animait son émission quotidienne à la radio : il disposait d'une force de frappe médiatique très importante."

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A l'époque, Coluche compte effectivement de nombreux appuis et relais : en 1984, il gagne le César du meilleur acteur pour son rôle de pompiste dépressif dans Tchao Pantin de Claude Berri. La veille de son appel sur Europe 1, il célébrait aussi son fameux faux mariage avec Thierry Le Luron. Pour trouver de l'argent, il commande une chanson au faiseur de tubes de l'époque, Jean-Jacques Goldman, qu'il va voir dans sa loge au Zénith un soir de décembre. Le Figaro cite l'échange : "Salut ! Il nous faudrait une chanson pour les Restos du cœur, un truc qui cartonne, qui nous fasse gagner beaucoup d'argent. Toi, tu sais faire". "Pour quand ?", demande Goldman. "La semaine prochaine", réplique l'humoriste. La chanson est bouclée en trois jours et cet hiver là, les Restos du cœur ouvrent dans 200 villes de France. Plus de 8 millions de repas seront servis.

A la fin de l'hiver, qui a été particulièrement rigoureux - il a fait jusqu'à - 22° à Reims, la Loire a gelé, le froid n'avait pas été aussi intense depuis 1956 d'après Météo France -, les Restos ont leur trésor de guerre : 5 000 bénévoles enthousiastes et de l'argent qui n'a pas été dépensée. "A la fin de l'opération, Coluche demande combien il reste dans les caisses", raconte Valérie Péronnet, "l'un des gestionnaires, Paul Houdart, [qui était aussi patron de l'une des filiales du groupe Lesieur], lui a répondu '1 million et demi de francs'. Coluche a récupéré l'argent et donné le chèque à l'Abbé Pierre. Mais en fait, il s'avérait qu'il restait encore 500 000 francs !", précise Valérie Péronnet, car l'équipe de gestion préférait être prudente avec Coluche, dont la réputation de panier percée n'était plus à faire. Paul Houdart avait été présenté à Coluche par Henri Nallet, le ministre de l'Agriculture socialiste d'alors. Paul Houdart était un chef d'entreprise qui fréquentait également un cercle de réflexion dont les quelques membres ont aidé à fonder les Restos.

"[Nous avions] quelque inquiétude sur la capacité de Coluche à gérer dans la rigueur une telle opération", racontait l'un des membres de ce cercle, le polytechnicien Francis Bour, lors d'une conférence donnée en 1998. "C'est pourquoi nous lui avons demandé une délégation. Après avoir poussé des cris, Coluche a finalement remis, en décembre 1985, une lettre à Paul Houdart, le chef de file, lui donnant délégation de responsabilité et de management des Restos du Cœur, étant entendu que lui, Coluche, se réservait la stratégie."

Après la mort de Coluche, les Restos continuent et s'organisent

Mais Coluche ne fera qu'une seule saison avec les Restos du cœur. Il meurt dans un accident de moto le 19 juin 1986 : un camion coupe la route de sa moto et Coluche ne portait pas de casque. Au delà de l'impulsion déterminante donnée par l'humoriste, les Restos sont une réussite et rencontrent un public qui a besoin d'eux pour subsister. "Quand Coluche est mort, tout le monde s'est demandé ce qu'il aurait souhaité", explique Valérie Péronnet, "il avait donné rendez-vous à la rentrée pour décider de la suite. C'est à ce moment là que Véronique Colucci, sa compagne dont il était séparé, s'est impliquée. C'est la deuxième naissance des Restos en quelque sorte, qui ont pu continuer en s'appuyant sur les 5 000 bénévoles et les 500 000 francs qui restaient dans les caisses".

Cette deuxième époque rime également avec professionnalisation : "On est passé à une vraie organisation de l'association", précise Valérie Péronnet, "et il ne reste finalement plus grand chose de l'idée de départ qui était de faire une cantine de quartier gratuite". "Les Restos du cœur s'étendent rapidement à l'ensemble du territoire, dans des régions aussi bien marquées à droite qu'à gauche", complète le sociologue et historien Jean-Noël Retière, "on peut même dire qu'à ses débuts, l'initiative profite du soutien de ceux qu'on appelle les catholiques de gauche".

Malgré la mort de Coluche, les artistes qui ont aidé au lancement des Restos continuent de se mobiliser. Les "Enfoirés" continuent d'exister et organisent même des tournées pour lever des fonds et faire vivre l'association. "Coluche utilisait ce mot, 'enfoiré', pour désigner tous ses amis de façon affectueuse et provocante mais ça n'était pas un nom anodin à cette époque", explique Valérie Péronnet.

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Par ailleurs, les Restos s'implantent durablement dans le paysage car le contexte les rend nécessaires : au sortir des Trente Glorieuses, la période du plein emploi est terminée et la pauvreté et l'exclusion sont de retour. "Il existait aussi une pauvreté sous les Trente Glorieuses mais elle était intégrée", précise Jean-Noël Retière, "dans les années 80, elle devient massive et visible dans l'espace public. Et ça n'est pas un hasard si les Restos du cœur apparaissent à cette époque, en même temps que la Banque alimentaire. Ces deux associations bénéficient également du déblocage des stocks alimentaires décidé par la Commission européenne, ce qui permet de récupérer et de distribuer des stocks de lait, de beurre, de viande qui, autrement, auraient été détruits."

"Avec l'arrivée des Restos du cœur, la perception du 'pauvre' évolue"

Le milieu des années 80 correspond au deuxième moment d'apparitions d'associations caritatives en France : "le premier moment avait été celui de la Libération", explique Jean-Noël Retière, "avec la création du Secours populaire, du Secours catholique et des Petits frères des pauvres en 1946. Des associations dont la couverture est nationale alors que les organisations philanthropiques du XIXe siècle (la soupe populaire, les dames patronnesses) étaient plutôt locales".

Avec l'arrivée des Restos du cœur et de la Banque alimentaire, il faut noter aussi que la perception du 'pauvre' évolue. Auparavant, le discours pouvait être très stigmatisant vis à vis des bénéficiaires de l'aide alimentaire. Dans les années 50 et 60, à l'époque du plein emploi, on considérait que les personnes étaient responsables de leur condition. En ce temps là, l'association hégémonique était Saint-Vincent de Paul et elle accordait son aide en fonction de critères moraux : les Confrères vérifiaient s'il y avait un crucifix dans le logement, si la famille scolarisait ses enfants dans le privé, si le couple était bien marié et s'assurait que l'homme n'était pas porté sur la boisson. Il y avait des pauvres dignes et indignes et l'apparition de la Banque alimentaire et des Restos du cœur a mis à mal cette distinction.
Jean-Noël Retière, sociologue et historien

Les Restos du cœur ont ainsi contribué à classer la pauvreté sur des critères objectifs et aujourd'hui, on devient bénéficiaire des Restos sur conditions de ressources uniquement. "Le problème est qu'en 2018, on peut avoir un emploi ou des minimas sociaux mais cela ne protège pas de la pauvreté. De nombreux travailleurs pauvres, des femmes seules avec enfants, viennent aux Restos. En 85, Coluche n'avait sans doute pas l'idée que cela arriverait", conclut Jean-Noël Retière.

Aujourd'hui, les Restos du cœur comptent environ 70 000 bénévoles et plus de 2 000 centres de distribution dans toute la France ; ils ont distribué 133 millions de repas à 900 000 bénéficiaires lors de la dernière campagne en 2018-2019. Mais le budget est serré : le 23 décembre 2019, le président bénévole des Restos Patrice Blanc annonçait un manque de 3 à 4 millions d'euros de dons par rapport au budget prévisionnel. Sur la campagne 2018-2019, les Restos ont disposé de 194 millions d'euros de ressources dont 93 millions en dons (défiscalisés à 75%) et 27 millions de la part de l'Union européenne.

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Les Restos du coeur : la "petite idée" de Coluche qui n'était pas censée durer

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Le 26 septembre 1985, Coluche lançait sur Europe 1 un appel à la générosité pour aider ceux qui n'arrivaient pas à manger. L'idée des Restos du cœur était née mais l'humoriste était loin de se douter de l'ampleur qu'allait prendre son initiative. La 38e campagne débute ce mardi 22 novembre 2022.

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- Comprendre que les technologies numériques changent le rapport au temps et à l'espace et accompagnent la globalisation.
- Comprendre que les technologies numériques transforment les relations et les interactions.
- Comprendre que les technologies numériques permettent de concevoir autrement les projets.

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- Comprendre que l'organisation possède une structure représentée dans l'organigramme.
- Comprendre que l'organisation des taches est essentielle au sein de l'organisation.
- Comprendre que la prise en compte des contraintes d'espaces et de temps sont nécessaires.
- Comprendre que toutes les compétences, les ressources, les technologies sont mobilisées autour de finalités communes et partagées.

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- Comprendre que les idées créatrices peuvent prendre différentes formes diverses et émergent de différentes manières.
- Comprendre que toute idée créatrice se concrétise par une action individuelle ou collaborative.
- Comprendre que le succès de toute initiative suppose l'engagement des acteurs du projet.
- Comprendre que la réalisation s'inscrit dans un contexte social et juridique.

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"L'obsitination est la clé de la réussite."
Charlie Chaplin