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La administración por objetivos  es   una filosofía de la administración propuesta

originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeño de los

empleados a través de la  consulta con los superiores, este sistema que conlleva

un   ciclo   que   inicia   al   establecer   más   metas   y   objetivos   comunes     de   la

organización   y en última estancia regresa a ese paso. El sistema actúa   como

unos procesos de fijación de las metas por el que se establecen los objetivos de la

organización, los departamentos, y los gerentes y empleados

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Un método de productividad personal es ante todo un sistema, un conjunto de reglas bien pensado que funciona como una maquinaria engrasada.

Piensa que todos los días, como persona que eres, tienes tareas, se te ocurren ideas, tienes objetivos en la vida, concibes planes y te delegan obligaciones. Todo eso puede convertirse relativamente rápido en un enredo demasiado grande y complejo como para que podamos llevarlo todo y resolverlo en la cabeza.

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En la sección de Resultados, simplemente indique lo que ha encontrado, pero no interprete los resultados ni discuta sus implicaciones.

Al igual que en la sección de Materiales y Métodos, use subtítulos para separar los resultados de diferentes experimentos.

Los resultados deben presentarse en un orden lógico. En general esto quiere decir en orden de importancia, no necesariamente en el orden en que se realizaron los experimentos. Utilice el tiempo pasado para describir sus resultados; sin embargo, utilice el tiempo presente para referirse a las figuras y tablas.

No duplique datos entre figuras, tablas y texto. Un error común es volver a relacionar gran parte de los datos de una tabla en el texto del manuscrito. En su lugar, utilice el texto para resumir lo que el lector encontrará en la tabla, o mencionar uno o dos de los puntos de datos más importantes. Por lo general, es mucho más fácil leer datos en una tabla que en el texto.

Incluya los resultados de los análisis estadísticos en el texto, usualmente proporcionando valores p dondequiera que se describan diferencias estadísticamente significativas.

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El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico financiero; el de la gestión del proceso productivo y, el de la gestión del recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos. a   administración   por   objetivos   requiere   que   el   gerente   establezca   metas

mensurables específicas con cada empleado, ya que así el colaborador estará

más comprometido en cumplir sus objetivos porque él participó en su formulación.

Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos básicos:

1. Establecer las metas de la organización.- Establecer un plan, para toda la

organización, para el año próximo y establecer las metas.

2. Establecer   metas   para   los   departamentos.-   En   este  caso,   los   jefes   de

departamento   y   sus   superiores   establecen   juntos   las   metas   para   sus

departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten

las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y

les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, ¿Cómo

puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus

metas?

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Administración por objetivos es   una filosofía de la administración propuesta

originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeño de los

empleados a través de la  consulta con los superiores, este sistema que conlleva

un   ciclo   que   inicia   al   establecer   más   metas   y   objetivos   comunes     de   la

organización   y en última estancia regresa a ese paso. El sistema actúa   como

unos procesos de fijación de las metas por el que se establecen los objetivos de la

organización, los departamentos, y los gerentes y empleados.

El éxito de la administración por objetivos depende   muchísimo de un cambio

conductual  del superior  así como del subordinado, ambos individuos deben estar

dispuestos   a establecer mutuamente   metas   y estándares   medibles para el

desempeño de los empleados.

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El método de incidentes críticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o un fracaso en algún área del trabajo.

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso).

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INCIDENTE CRITICO:
Este método se centra  en las excepciones tanto positivas como negativas en el

desempeño de las personas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que

los negativos deben corregirse y eliminarse.

Cada factor de evaluación se utiliza

en términos de incidentes críticos o excepcionales.

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Entre los métodos de evaluación de desempeño más usados ​​se encuentran:

Método de escala gráfica:

Es el mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de factores tales.

Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que serán evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser definido o descrito en forma sumaria, simple y objetiva. La idea es evitar distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el desempeño, con calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las óptimas o muy satisfactorias.

Método de elección forzada

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para determinar cuál será los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, función en vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.

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2.3.1.1 Escalas graficas de calificación

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2.3.1.1 Escalas graficas de calificación

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Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evalúa el desempeño de  las personas

mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Primero, se enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un rango   de   valores   para   el   desempeño   (desde   insuficiente   hasta sobresaliente) de cada característica.

El supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe mejor el desempeño en cada característica y   después   se   suman   los   valores   asignados   a   las características para obtener su total.

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En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad),

muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarán.

Cada  factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este

resumen, mayor será la precisión   del factor. Cada uno de estos   factores se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente.

Existen tres alternativas:

Escala de graficas continuas: Escala donde sólo están definidos los extremos; la evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une.  En este caso existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual puede hacerse  en cualquier punto de esta amplitud de variación

Escala de gráficas semicontinuas: Idénticas a las graficas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo  y límite máximo) para facilitar la evaluación

Escala gráficas discontinuas:  La posición de   las marcaciones ya  está fijada   y
descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado

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Algunos empleadores usan formas narrativas para  evaluar al personal. En las evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona:

1. Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y,

2. Anotar ejemplos críticos en un plan para mejorar, este método está diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y donde tiene que mejorar

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Éste método requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en

computadora).   En   este   documento,   el   evaluador   consigna   las   acciones   más

destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen 2 características:

1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De esta forma si  el   empleado había   llevado  acciones notables  tanto en  sentido negativo como positivo, se evita una evaluación subjetiva.

2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado

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Las escalas mixtas son una modificación de la escala de calificación  básica. En

vez de  evaluar un rasgo  o característica de acuerdo con una escala, se describen

3 comportamientos específicos para cada rasgo.

Por  ejemplo:  Para  el   factor  cooperación  las  descripciones  pudieran  ser  de  la

siguiente forma:
a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea él quien lidere  la cooperación  entre  los  empleados.  Realiza  sus  tareas  con  una actitud positiva
b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados.

c) El   empleado   normalmente   muestra   una   actitud   defensiva   hacia   los compañeros de trabajo y hacia las tareas del puesto

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Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.