# data[].attributes.headline
8 השלבים - ג'ון קוטר

# data[].attributes.body
8 השלבים - ג'ון קוטר

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כדי לנהל ארגון בצורה חכמה, חשוב להכיר את המודלים העיקריים לניהול, שנכתבו על ידי גדולי החוקרים בתחום.

לאחר שתבין לעומק את התשתית של כל מודל, תוכל לבחור את המודל הניהולי שאליו אתה הכי מתחבר ולהתמקד בהטמעתו בחברה שלך. הטמעה של מודל ניהולי יכולה לשרת אותך נאמנה בכל הנוגע לשירותי ייעוץ עסקי.

פרופסור ג'ון קוטר הוא אחד החוקרים שהובילו תכנית עבודה בתחום המנהיגות. קוטר בדק את היכולות של הארגון להוביל לשינויים, מה שכיום ניתן לעשות באמצעות ייעוץ עסקי מקצועי ונכון.

בתכניתו מפרט קוטר שמונה שלבים חשובים, שלראייתו מובילים כל ארגון לשינוי והצלחה ואשר יכולים לתת למנהל את הכלים הנחוצים לו לטובת פיתוח עסקי של הארגון.

המודל של ג'ון קוטר אפקטיבי במיוחד לבעלי עסקים קטנים ובינוניים, שרוצים לדעת איך לנהל נכון עסק וזאת משום שהמודל מציג נתונים פשוטים ליישום, הן ברמת המיקרו והן ברמת המאקרו.
כל השלבים במודל של ג'ון קוטר:
המודל כולל 8 שלבים חיוניים לשינוי בעסק, אשר יכולים להוביל כל מנהל באשר הוא לעבר ניהול נכון יותר, פיתוח עסקי, יציאה ממשברים וחתירה להצלחה.
שלב 1 - יצירת תחושת דחיפות
בשלב זה צריך ליצור המנהל דחיפות לשינוי. ניתן לעשות זאת על ידי הטמעת הצורך בשינוי אצל העובדים והמנהלים.

על מנת להתחיל בשינוי ולהבין מה יש לשנות, צריך קודם כל לערוך סקרי שביעות רצון מלקוחות, הצגת נתונים המראים על ירידה במכירות או הפסדים וליווי של יועץ עסקי לארגון שיאבחן את החברה ויעזור למנהלים בתהליך.
שלב 2 - יצירת קואליציה רחבה
לפי ג'ון קוטר השינוי לא נעשה על ידי אדם אחד שהוא המנהל. לכן יש ליצור קואליציה המורכבת ממספר גורמים, עובדי קו ועובדי מטה, שיהוו רשת תמיכה לתהליך.
שלב 3 - פיתוח החזון והאסטרטגיה
בכל תהליך הכולל שינוי חשוב ליצור חזון פשוט וברור שיראה לאן השינוי הולך. בדוק את עצמך: אם אתה לא יכול להסביר את החזון ב3-5 דקות, כנראה שלא הגעת באמת לחזון המיוחל ואתה סתם הולך סביבו.
שלב 4 - הטמעת החזון בפני כל מי ששואל (וגם בפני מי שלא שואל)
חשוב להעביר את החזון לעובדים ולמנהלים כל הזמן ולחזור עליו ועל המטרות שוב ושוב בפני כל מי שרוצה או לא רוצה לשמוע, ממש כמו מנטרה. אם לא תחזור על החזון, הוא פשוט יישכח וחבל.

שלב 5 - העצמת העובדים והסרת מכשולים

בדוק האם ישנם מכשולים שיכולים לחבל בתכנית השינויים שלך. אם ישנם, בחן בעזרת יועץ ארגוני כיצד ניתן להסיר אותם.

אופי האדם אינו סבלני מטבעו והוא מעוניין בשינויים והצלחות כל הזמן. לכן, על מנת לעורר אמון אצל העובדים עד לניצחון הגדול של החברה, חשוב להראות שינויים וניצחונות בכל סדר גודל, כבר בחודשים הראשונים של תחילת התהליך. שים דגש על כל ניצחון ולו הקטן ביותר.
שלב 7 - התמדה והמשך השינוי
על מנת להמשיך ליישם את במודל ולקדם את התהליך, מומלץ מאוד לנהל עסק בצורה של הצלחה וניצחון לאורך זמן.

המשך עם אותן פעולות שמביאות אותך להצלחה ופיתוח עסקי טוב יותר לא רק בעודך נמצא בתוך התהליך ושתף כמה שיותר אנשים ברגעים המוצלחים, תמיד.
שלב 8 - לעגן את השינויים בתרבות הארגונית
כדי שהשינוי יישאר בראש סדר העדיפויות, אחרי הרווחים כמובן, חשוב לקבע אותו בתרבות הארגונית, תוך הטמעת מנגנוני הגנה שישאירו את השינוי קבוע, ללא אפשרות של חזרה לדרך הקודמת והכושלת.
איך המודל בא לידי ביטוי במאה ה-21?
בשורה התחתונה, כיום הובלת השינוי, פיתוח עסקי והיכולת לנהל בצורה טובה יותר מגיעים לרוב בפורמט של ייעוץ עסקי מאנשי מקצוע בעלי ניסיון בתחום.

אם אתה מרגיש שגם העסק שלך, גדול או קטן ככל שיהיה, דורש שינוי - חשוב להתייעץ עם יועץ עסקי שיסביר לך כיצד נכון להתחיל שינוי ויוכל ללוות אותך יד ביד בתהליך, בדרך להצלחה המיוחלת.

# data[].attributes.attachment_link.title
מודל השינוי של ג'ון קוטר בשירות העסק שלך

# data[].attributes.attachment_link.description
כדי לנהל ארגון בצורה חכמה, חשוב להכיר את המודלים העיקריים לניהול, שנכתבו על ידי גדולי החוקרים בתחום. לאחר שתבין לעומק את התשתית של כל מודל, תוכל לבחור את המודל הניהולי שאליו אתה הכי מתחבר ולהתמקד בהטמעתו בחברה שלך. הטמעה של מודל ניהולי יכולה לשרת אותך נאמנה בכל הנוגע לשירותי ייעוץ עסקי.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
OK יועצים לניהול

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם - לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד - הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות - נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון.

הגישה הקלסית של מנהלי פרויקטים לטפל בשינויים היא כמו שהם מטפלים בפרויקטים. עושים תוכנית, מחלקים לחבילות עבודה, מחלקים אחריות לחבילות השונות; מידי שבוע עושים ישיבות מעקב אחר משימות פתוחות, וכדומה. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

גישת קורט לוין לניהול השינוי

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים1890 - 1947 . לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:

1. לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.

2. הערכת המצב הנוכחי מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.

3. מה צריך לשנות - מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.

4. מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי

5. מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע. לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם. ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים - החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם. באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים...החלשת כוחות מתנגדים....אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה. הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח. דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי. הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

ניתוח בעלי עניין - גישת ה- לניתוח כוחות בולמים ומסייעים

נראה שגישת קורט לוין חלחלה גם לתחום הידע העוסק בניהול בעלי עניין ב-PMBOK (מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים). תחום זה מכיל גם את ניתוח בעלי העניין כחלק מתכנון הפרויקט. תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

מסייעים עם יכולת השפעה חזקה - ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.

מסייעים עם יכולת השפעה חלשה - ניידע אותם על ההתקדמות.

בולמים עם יכולת השפעה חזקה - ננהל עימם תקשורת צמודה ונעקוב אחר התנהגותם בקפידה. במידה ונזהה אי-שיתוף פעולה או התנגדות מצידם, נטפל או נעשה אסקלציה.

בולמים עם יכולת השפעה נמוכה - ניידע אותם על ההתקדמות; נפקח עין על התנהגותם.

להלן אסטרגיית הפעולה בגישת ה-PMBOK:

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה - Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו אותו בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש - Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה - Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר - אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

# data[].attributes.attachment_link.title
מי בעד ומי נגד השינוי? גישת קורט לוין לניהול שינוי - OK יועצים לניהול

# data[].attributes.attachment_link.description
הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם - לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד - הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת.