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La presse étrangère en a fait ses gros titres : pour la première fois, le droit à la déconnexion est inscrit noir sur blanc dans une législation. Issu de la loi travail, il oblige, depuis le 1er janvier dernier, les entreprises de plus de 50 salariés à ouvrir une négociation sur l'utilisation des outils numériques et le respect des temps de repos. Si elles ne parviennent pas à un accord, elles sont tenues de proposer une charte. Aucune pénalité financière n'est prévue en cas de manquement à leurs obligations. Pour autant, les employeurs s'exposent à un risque judiciaire face à des salariés qui démontreraient qu'ils sont harcelés de mails en dehors de leurs heures de travail.

Nul ne peut être sanctionné parce qu'il n'a pas répondu à un message en dehors de ses heures de bureau

D'ailleurs, la jurisprudence n'a pas attendu la loi travail pour condamner les entreprises qui prennent des libertés avec les temps de repos. Elle protège déjà les salariés qui désirent " se déconnecter ". Nul ne peut être sanctionné, voire licencié, parce qu'il s'est abstenu de répondre à un appel ou à un message en dehors de ses heures de bureau.

Des modalités à définir

Le code du travail ne précise pas quelles sont les mesures à mettre en oeuvre. Pionnières en matière de droit à la déconnexion, nombre d'entreprises allemandes de la métallurgie, à l'instar des constructeurs automobiles, ont choisi de couper les serveurs le soir jusqu'au lendemain matin ou les week-ends pour éviter que les salariés soient sollicités par des mails professionnels.

En France, le cabinet de conseil en ressources humaines JLO (115 salariés) a instauré ces coupures. A partir de 20 heures et pendant tout le week-end, aucun mail ne peut être envoyé ou reçu. Une fois que cette information est intégrée, une autre organisation du temps de travail se met en place, chacun est poussé à réfléchir au degré d'urgence des messages qu'il a à envoyer.

Chacun est poussé à réfléchir au degré d'urgence des messages qu'il a à envoyer

Pour autant, les modalités de déconnexion, qui commencent à figurer dans les accords de qualité de vie au travail, sont moins coercitives et recommandent davantage les bonnes pratiques. Ainsi, le groupe Orange rappelle qu'il n'y a pas d'obligation à répondre aux messages reçus en dehors des heures de travail et conseille aux salariés d'utiliser la fonction " envoi différé " lorsqu'ils écrivent leurs messages. Que ce soit à la Société générale, à Norauto, à Areva, à Thalès, à la Poste ou au groupe LNA Santé, il est conseillé de limiter les échanges au strict nécessaire.

Charge de travail

Le droit à la déconnexion pourrait surtout être un aiguillon efficace pour inciter les entreprises à revoir leurs pratiques de management et à penser la charge de travail. Michelin apprend ainsi à détecter les situations à risques. Si un collaborateur ne respecte pas ses onze heures de repos quotidien entre deux journées de boulot ou s'il se connecte cinq fois hors temps de travail, un mail lui est immédiatement envoyé ainsi qu'à son supérieur direct pour qu'ils s'entretiennent de l'organisation du travail. La SSII Atos prévoit également qu'une alerte se déclenche si un salarié en forfait jours empiète sur son temps de repos. Avec un bémol, le mécanisme se base sur l'auto-déclaration des heures effectuées. Les cadres débordés et les workaholics ne seront sans doute pas tous enclins à la transparence sur leurs horaires.

Plus que les outils numériques, ce sont les formes de management qui sont à revoir

Plus que les outils numériques, qui contribuent certes à brouiller vie privée et vie professionnelle, ce sont les formes de management et leurs impacts sur l' intensification du travail qu'il convient d'interroger. Un rapport sur le télétravail vient de montrer qu'il pouvait être source de stress aigu. Mi-février, une mission parlementaire a proposé une batterie de 27 mesures pour mieux appréhender la réalité du syndrome d'épuisement professionnel. Rapporteur de la mission, le député PS Gérard Sebaoun s'est ainsi prononcé pour la création d'une agence nationale consacrée à la santé psychique au travail.

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La " French déconnexion " secoue le management

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La presse étrangère en a fait ses gros titres : pour la première fois, le droit à la déconnexion est inscrit noir sur blanc dans une législation. Issu de la loi travail, il oblige, depuis le 1er janvier dernier, les entreprises de plus de 50 salariés à ouvrir une négociation sur l'utilisation des outils numériques et le respect des temps de repos.

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La reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle - financée par les employeurs - est le combat de Benoît Hamon. L'ex-ministre, qui n'a jamais travaillé en entreprise, défend cette cause via une proposition de loi qu'il devrait remettre sur le tapis, à l'occasion du débat sur la loi El Khomri. En lisant son texte, on apprend que la souffrance au travail est devenue " le mal de notre temps ". Et comme les entreprises sont responsables, elles doivent payer. Côté patrons, on n'est pas d'accord, mais ça bouge. Car cette affaire de burn-out n'est pas une lubie. Bruno Mettling, directeur général adjoint d'Orange, en sait quelque chose : son entreprise a été traumatisée par une trentaine de suicides en 2008 et 2009 et il a remis au gouvernement un rapport sur le travail et le numérique selon lequel " l'intensification du travail et les excès de connexions professionnelles sont susceptibles de porter atteinte à l'équilibre de vie, voire à la santé des collaborateurs ".

Trop de contrôles

Gaëlle Monteiller, avec qui il débat dans Challenges (lire page 56), a dirigé une usine de Peugeot avant de quitter le groupe pour écrire un traité de ce qu'elle n'y a pas vécu : le happy management. Car l'antidote au burn-out ne sera pas une loi, mais la prise de conscience que la satisfaction au travail est indispensable. Signe des temps, les services généraux, jadis méprisés des états-majors, se nomment aujourd'hui directions de l'environnement de travail, et Gilbert Blaise, le président de leur association professionnelle, l'Arseg, est partie prenante pour " l'amélioration du bien-être au travail ". Bureaux, ateliers : tout doit être repensé pour attirer des talents, les rendre heureux et les laisser s'épanouir pour gagner. " Les lignes bougent ", constate Jacques Lecomte, auteur des Entreprises humanistes (éditions Les Arènes). Un ouvrage bourré d'expériences empiriques et d'études scientifiques qui prouvent que le bonheur et la bienveillance sont les clés de la performance. Pour Isaac Getz, professeur à l'ESCP Europe et théoricien de la libération des entreprises, " chaque être humain est digne de confiance et a des dons ; et chaque salarié préfère s'autodiriger que d'être dirigé ". Trop de contrôles et d'organigrammes, pas assez de confiance et de liberté accordées aux salariés : voilà des explications au fait que seules 1 % des sociétés survivent après quarante ans sans être rachetée ou faire faillite. Il est temps de dynamiter le management pour y insuffler du bonheur.

1 Le lâcher-prise tu apprendras

Avis aux patrons. Voici l'histoire d'Alexandre Gérard qui prend la tête de Chronoflex. L'entreprise de dépannage de flexible hydraulique est seule sur son secteur. En dix ans, elle passe de 1 à 300 salariés avec des " véhicules d'intervention " partout en France, et des antennes dans les DOM-TOM et en Europe, le tout constituant le groupe inov-On. La croissance est exponentielle jusqu'en 2008. " La crise nous balaie. Nous perdons 34 % de chiffre d'affaires, raconte le " coordinateur " de Chronoflex et inov-On. Il faut supprimer 60 postes, ce qui laisse un traumatisme très fort. " Plus jamais ça. Le déclic, il l'a en rencontrant Jean-François Zobrist et Isaac Getz (lire ci-dessous). Dans son mode de direction, Alexandre Gérard comprend qu'il a fait deux erreurs : gérer son entreprise " pour les 3 % qui polluent " et pour lesquels on met en place des tas de protocoles ; et prendre les décisions seul, se privant de l'intelligence collective.

Il sait que rien ne bougera si lui et son équipe dirigeante ne changent pas. Pour libérer l'entreprise, il veut établir un projet collectif autour de quatre valeurs : la performance par le bonheur, l'amour du client, une équipe respectueuse et responsable, et l'ouverture d'esprit. Avec l'aide d'un coach, il apprend le lâcher-prise, et réalise son rêve : faire le tour du monde pendant un an avec sa famille au moment même où l'entreprise est à un tournant.

Une preuve de confiance faite à ses collaborateurs, intéressés aux résultats, et qui va porter ses fruits : la marge est multipliée par quatre et le chiffre d'affaires prend 15 % ! Depuis, l'entreprise est organisée par cercles pilotés par des " capitaines " cooptés pour trois ans. Les 25 chefs se regroupent pour prendre ensemble les décisions. Alexandre Gérard, lui, ne passe qu'un tiers de son temps dans l'opérationnel.

2 L'entreprise tu libéreras

L'auteur de Liberté & Cie (Flammarion) et professeur à l'ESCP Europe part d'un constat simple : l'entreprise traditionnelle, fondée sur le contrôle, ignore les besoins de salariés en confiance et en réalisation de soi. Par conséquent, ceux-ci se désengagent, et les sociétés sous-performent. Que faire pour changer les choses ? " Il ne faut pas une révolution, mais une transformation radicale de cet environnement pour que les salariés éprouvent du plaisir au travail et donnent, car ils en ont envie, le meilleur d'eux-mêmes. " En clair, les laisser s'autodiriger pour que le cercle devienne vertueux. Fini, les organigrammes et les contrôles. Le " leader libérateur ", dont dépend 90 % de la réussite de la transformation qui s'applique à tout type d'entreprise, doit accompagner les managers à devenir des leaders, qui, sans autorité hiérarchique, sont au service de leur équipe, qui agit librement pour réaliser la vision commune de l'entreprise (servir ses clients, être le référent dans son secteur...). Les fonctions support comme les RH devront également s'adapter.

3 Des salariés tu feras des entrepreneurs

Entrepreneur et homme politique - il fut maire de Parthenay et député des Deux-Sèvres -, Michel Hervé considère que la démocratie ne doit pas s'arrêter aux portes de l'entreprise. Pour lui, les salariés doivent être leur propre chef, et doivent être considérés comme des " intra-entrepreneurs " égaux entre eux. Le rôle du patron dans cette organisation ? " Prendre soin et faire grandir chacun pour en faire des entrepreneurs. Mon job est d'aider ceux qui demandent de l'aide, de faire de la subsidiarité. Quand je n'ai plus rien à faire, c'est gagné ", explique Michel Hervé, dont le groupe - spécialiste du génie climatique et des solutions intelligentes pour le logement - réalise 485 millions d'euros de chiffre d'affaires et emploie 2 800 salariés. Sa conviction ? " Un homme ne donne le meilleur de lui-même qu'à partir du moment où il prend conscience qu'on lui fait confiance. " Pilier du mouvement Entreprise et Progrès, Michel Hervé a cosigné avec Thibaud Brière Le Pouvoir au-delà du pouvoir. L'exigence de démocratie dans toute organisation (François Bourin Editeur).

4 La transparence tu instaureras

Le salaire du PDG de Thermador est connu de tous (270 000 euros en 2015). Jusque-là, rien d'étonnant : la société d'accessoires pour le chauffage et la sécurité sanitaire est cotée en Bourse depuis 1987. Mais Guillaume Robin a gardé l'esprit de son prédécesseur et fondateur du groupe, Guy Vincent, et fait publier, une fois par an lors d'une réunion générale, les salaires de... tout le monde.

" Cela évite de passer du temps à chercher combien gagne son collègue, sourit Guillaume Robin. Mais cette politique demande beaucoup de discipline aux managers au moment du recrutement. Ils doivent respecter une grande cohérence en ne promettant pas assez, ou trop. " Pour motiver les troupes, les salaires ont des parties variables significatives (20 % de la rémunération annuelle). " Cela permet de marquer les différences entre les filiales et les salariés ", explique celui qui a pris les rênes du groupe il y a six ans. Plus globalement, chacune des onze filiales publie, tous les mois, son chiffre d'affaires, sa marge, ses frais et ses bénéfices. Autre spécificité : la DRH n'est pas centralisée, les ressources humaines étant gérées directement par les patrons des filiales.

Les actionnaires ne sont pas non plus considérés comme des grands méchants loups : dans une volonté de partage des bénéfices, sur 300 employés, 133 ont des parts en direct, et 95 % sont actionnaires indirects au travers d'un fonds. Tous savent combien vaut l'entreprise, puisqu'elle est cotée. Fin avril, c'était 355 millions d'euros. Près de 50 % de plus qu'il y a cinq ans.

5 La confiance tu partageras

Plus de pointeuses, plus de réunions - sauf s'il y a un problème, et elle doit toujours déboucher sur une solution, même temporaire et imparfaite -, plus de primes individuelles - mais des augmentations de salaires, de l'intéressement et de la participation -, pas de RH et une hiérarchie quasi inexistante. Il ne s'agit ni des techniques de management en vogue dans les startup de la Silicon Valley, ni du monde des Bisounours, mais de la façon de fonctionner, depuis les années 1980, de la fonderie Favi, nichée à Hallencourt, en Picardie. A l'origine de cette organisation, Jean-François Zobrist. Quand le métallurgiste prend les rênes de la société en 1983, il passe quatre mois à tourner dans l'usine. " Je n'ai vu que des conneries, plaisante ce " retraité " de 72 ans, qui anime désormais des conférences dans le monde entier. J'ai constaté que les ouvriers savaient régler et contrôler. J'ai supprimé les postes de contrôleurs. " La recette fonctionne.

L'entreprise est passée de 6 à 400 salariés, et réalise aujourd'hui près de 72 millions d'euros de chiffre d'affaires. " Dans ce système décentralisé, chaque unité de fabrication, autonome, travaille pour un client ou une famille de produits ", explique Dominique Verlant, qui a succédé en 2008 à Jean-François Zobrist avec la même philosophie. Chacune des douze miniusines est composée de 20 à 30 opérateurs de fabrication, d'un leader - qui a été coopté par ses collègues -, et d'un parrain qualité. Ils gèrent les horaires et les congés en fonction de la charge de travail, et les leaders s'occupent eux-mêmes des achats et des commandes. Seul le bureau d'études a survécu comme fonction support. " C'est le bon ouvrier qui fait la bonne usine ", conclut Jean-François Zobrist.

6 Les salariés tu feras grandir

Responsable de rayon, directeur de magasin, merchandiseur et responsable de communication chez B'twin, responsable RH, directeur régional, et maintenant DRH France. Voici, dans les grandes lignes, les seize ans du parcours de Nicolas Cabaret à Decathlon. Ce fou de football n'a pas étudié la communication ou le droit du travail, mais est le parfait exemple de ce que souhaite l'enseigne de sport pour ses 20 000 collaborateurs répartis dans 280 magasins. Tous commencent en bas de l'échelle et évoluent parmi les 300 postes très variés que compte l'entreprise. " Chaque collaborateur se voit attribuer très tôt des responsabilités, même s'il n'est pas encore formé. C'est ce qui fait grandir. On apprend en faisant ", explique Nicolas Cabaret. Decathlon détecte ses talents au cours d'entretiens de développement et de décision mensuels, réalisés avec les managers ; prône le droit à l'erreur ; et mise sur la formation, par le biais de moniteurs maison envoyés en magasins et de stages au siège pour les postes à responsabilités.

7 Le dialogue tu encourageras

Le dialogue est sans cesse encouragé à Salti. Pour la troisième année, par exemple, une " semaine du bien-être " permet à chacun de tisser des liens de façon ludique hors hiérarchie. De façon plus classique, les 370 salariés pratiquent aussi l'entretien individuel. Sauf qu'ils n'en passent pas un par an, mais quatre ou cinq. Il y a l'entretien annuel, pendant lequel on parle stratégie, objectifs, évolution, et dont le compte rendu est transféré aux ressources humaines. Les trois ou quatre autres, appelés " entretiens plaisir/déplaisir ", sont beaucoup plus informels et très courts. " L'idée est de se poser cinq à dix minutes, pas forcément autour d'un bureau, avec son N+1, pour se dire ce qui va et ce qui pèche ou prend trop d'énergie ", explique Barbara Thesse, responsable RH du groupe spécialisé dans la location de matériel pour les professionnels. Le collaborateur propose des solutions pour améliorer la situation. La discussion ne remonte pas aux RH. La société, qui compte 32 agences en France, a pu constater les effets de la mise en place de cette méthode de management. " C'est quelque chose qui fait la différence, assure Barbara Thesse. Dans nos valeurs et nos projets, nous voulons être le meilleur employeur de la profession. Ces discussions nous donnent des pistes d'amélioration. Dans notre secteur, nous avons tous la même offre de produits, on fait la différence avec des collaborateurs bien dans leur peau. " Pour plus d'efficacité, Salti utilise l'outil d'autoévaluation Backfeed, qui permet aux salariés de répondre à un questionnaire en cochant des nuages ou des soleils pour donner leur état d'esprit à leur supérieur avant l'entretien. L'outil, utilisé pour les entretiens annuels, est en train d'être développé pour les rendez-vous plaisir/déplaisir.

8 La hiérarchie tu supprimeras

Quand la patronne de Posson Packaging a reçu la Légion d'honneur, en guise de discours, elle énuméra les prénoms de la centaine de salariés de la PME de Sablé-sur- Sarthe, pour les remercier un à un. Un peu démago, la PDG ? A l'écouter, pas vraiment : " Il y a quelques mois, nous avons investi 3 millions d'euros dans une machine. Ce sont ses utilisateurs directs ont fait les voyages d'études, l'audit, et qui l'ont choisie. Ensuite, on a payé. " Le management chez Posson (25 millions d'euros de chiffre d'affaires) est horizontal et structuré autour d'un réseau social interne accessible à tout moment, via des écrans. Une démocratie participative permanente instaurée il y a une dizaine d'années, qui a entraîné la disparition de l'organigramme et le départ des cadres. " Il n'y a plus de demandes non formulées ou de rétention d'information. Le pouvoir ne s'exerce que par le partage des connaissances ", explique Sylvie Casenave-Péré, pour qui la pire des choses en entreprise est l'isolement.

9 La survie tu dépasseras

" Vivre ou survivre ", chantait Daniel Balavoine en 1982. Pour le consultant et ancien publicitaire Aubry Pierens, auteur de Un regard peut tout changer (Salvator), cette alternative doit être au centre de nos existences, y compris comme manager ou salarié. Le secret du bonheur en entreprise ? Etre ailleurs que dans la survie, qui a deux acceptions : vivre plus tard, ou perdre avant la mort l'usage des facultés de la vie. Cette affaire de survie ou de vie est primordiale : " Demain, au bureau, en comité de direction, vous en ressentirez la pertinence ; elle vous apparaîtra sous-jacente aux orientations stratégiques qu'on vous demandera d'approuver ", explique Pierens, pour qui ce questionnement permet de regarder le monde avec d'autres yeux. " Jaillissement et surabondance " doivent remplacer " la gestion des pertes "

10 Les handicapés tu accueilleras

Alors que nombre de sociétés paient l'amende plutôt que d'avoir à employer des handicapés, l'industriel Armor a comme ambition de faire passer leur proportion dans le personnel du seuil légal de 6 % à 10 %. " La personne qui a un handicap libère les autres de la peur de demander de l'aide. Cela crée de la solidarité et génère un esprit d'entreprise très fort ", explique le patron, Hubert de Boisredon, un HEC passé par Rhodia, qui contribua jadis au développement du microcrédit en Amérique latine. Pour ce qu'il considère comme une " innovation sociétale à mettre au cœur de l'entreprise ", il a travaillé avec Philippe Pozzo di Borgo, le héros du film Intouchable, à l'établissement de programmes d'insertion. Des formations au langage des signes sont, par exemple, en cours pour accueillir de nombreux sourds-muets. Pour Boisredon, il est indispensable d' " accueillir la fragilité au sein de l'entreprise, tant la présence de handicapés est une chance, pas un problème ". Un point de vue auquel souscrivent les 277 salariés actionnaires qui contrôlent le groupe au côté de ce manager humaniste, qui a pris en 2004 les rênes du fabricant de cartouches d'encre en difficulté. Aujourd'hui, Armor est devenu une pépite de l'industrie française, et réalise 80 % de ses 224 millions d'euros de chiffre d'affaires à l'international.
Chloé Dussapt et Pierre-Henri de Menthon

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Management : 10 leçons du bonheur en entreprise

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La reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle - financée par les employeurs - est le combat de Benoît Hamon. L'ex-ministre, qui n'a jamais travaillé en entreprise, défend cette cause via une proposition de loi qu'il devrait remettre sur le tapis, à l'occasion du débat sur la loi El Khomri.

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Recruter des talents

Publier une offre d'emploi, sélectionner des CV, conduire des entretiens pour vérifier les savoir-faire et les qualités professionnelles des candidats, intégrer le nouveau salarié... Au quotidien, le recrutement est un des rôles de la fonction ressources humaines.

Évolution de ces dernières années, le recrutement demande à présent davantage de communication et de proactivité. On l'observe à travers la nécessité désormais de vous vendre en communiquant de manière innovante sur ce qui vous rend unique, en montrant un aperçu de votre quotidien, de vos valeurs... Développer votre marque employeur est devenu essentiel pour donner envie aux candidats de postuler.

Il vous faut également être plus souvent à l'initiative de la prise de contact directe avec un candidat. Vous pouvez ainsi rechercher des candidats en parcourant par exemple les réseaux sociaux professionnels (LinkedIn, Viadeo). Cette technique, consistant à démarcher directement un candidat sans publier d'offre d'emploi, est ce que l'on appelle le sourcing.

Ressources utiles :

Donnez de la visibilité à votre entreprise

La page entreprise est un mini-site hébergé sur pole-emploi.fr. Vous y présentez vos missions, vos métiers et votre culture en quelques lignes et ajoutez des photos ou vidéos. L'occasion pour les candidats d'en savoir plus sur votre entreprise et de consulter toutes vos offres d'emploi.

Motiver et fidéliser

Recruter des talents est une chose, les fidéliser sur le long terme en est une autre ! La preuve avec un chiffre : selon le ministère du Travail, 36 % des CDI sont rompus avant le fin de la première année, souvent en raison d'une démission du salarié.

Le rôle des ressources humaines est alors de conserver une main d'œuvre stable sur le long terme. Pour cela, rien de tel qu'une bonne ambiance dans l'équipe - citée par 29 % des salariés comme le premier facteur de motivation. Sortez des sentiers battus et organisez des activités collectives, par exemple la pratique d'un sport ou d'une activité de relaxation comme le yoga, une sortie culturelle, un atelier de cuisine... Ces activités permettront de renforcer la cohésion d'équipe et de briser la routine.

Pour les autres critères de motivation que sont la passion du métier (20 %), l'autonomie et les responsabilités (13 %) ou la diversité des tâches (13 %), l'entretien annuel est un moment privilégié pour être à l'écoute des salariés. Vous aborderez notamment les questions de la rémunération et de l'évolution professionnelle au sein de l'entreprise.

Ressources utiles :

Développer les compétences tout au long de la carrière

Avec l'allongement des carrières et la transformation des métiers, elle est devenue essentielle pour l'entreprise : 60 % des métiers actuels sont appelés à disparaître d'ici 20 ans !

Dans ce contexte, le département des ressources humaines est garant de la gestion et la transmission des compétences dans l'entreprise :

former les nouveaux salariés,

développer les compétences des salariés en poste en prenant en compte les nouveaux outils de travail et technologies,

proposer des perspectives d'évolutions internes,

développer le tutorat / mentorat entre les collaborateurs expérimentés et débutants.

Le rôle des RH est donc aussi de participer au développement du capital humain.
Ressources utiles :

Notes :

1. DARES, " Plus d'un tiers des CDI sont rompus avant un an " (janvier 2015)
2. Opinion Way, " Le travail autrement " (avril 2016)
3. Libération, " Dans 20 ans, plus de 60 % des métiers sont amenés à disparaître " (mai 2016)

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Les 3 objectifs de la fonction ressources humaines

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Publier une offre d'emploi, sélectionner des CV, conduire des entretiens pour vérifier les savoir-faire et les qualités professionnelles des candidats, intégrer le nouveau salarié... Au quotidien, le recrutement est un des rôles de la fonction ressources humaines. Évolution de ces dernières années, le recrutement demande à présent davantage de communication et de proactivité.

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Psychologue américain et théoricien du management, Rensis Likert s'est intéressé, au cours des années 1950, aux relations au sein de l'entreprise. Ses travaux lui ont permis d'établir une classification des modes de management et de distinguer 4 styles de management : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.

Manager autoritaire : un contrôle total

Vous souhaitez tout contrôler et vous décidez de tout. Votre autorité s'appuie sur des ordres imposés à l'ensemble de vos salariés qui ne jouissent d'aucune liberté. Vous mobilisez vos salariés en les maintenant dans la crainte de la sanction.

Manager paternaliste : le roi et son conseil

Très autoritaire, vous êtes cependant plus proche de vos collaborateurs. Vous pouvez les consulter, les écouter... Même si, au final, vous prenez seul les décisions en tant que dépositaire de l'autorité au sein de l'entreprise. Vous pratiquez la politique de la carotte et du bâton, sanctionnant et récompensant vos collaborateurs selon leurs actions - ce que l'on appelle également la motivation extrinsèque .

Avantages et risques des styles autoritaires et paternalistes

Avantages : rapidité dans la prise de décision et dans son application, structure hiérarchique efficace.

Risques : aucune initiative laissée aux collaborateurs, frustrations, impopularité du dirigeant, conflits sociaux.

Manager consultatif : le travail en équipe

Chaque décision est issue d'une consultation avec vos collaborateurs. Vous vous posez en guide pour inspirer vos collaborateurs et créez une émulation collective. Un rapport de confiance mutuelle est établi, le travail en équipe est favorisé.

Manager participatif : la coopération

Les salariés participent concrètement, à vos côtés, à la gestion de l'entreprise dans un mode coopératif. Les décisions sont élaborées et prises au sein de groupes en fonction d'objectifs globaux. Les salariés sont intéressés aux résultats.

Avantages et risques des styles consultatifs et participatifs

Avantages : stimulation des équipes, responsabilisation des salariés, créativité renforcée, bon climat social.

Risques : lenteur dans la prise de décision, contestation des décisions et du management, pertes d'informations.

Quel est le mode de management idéal ?

Rensis Likert était un fervent partisan du style participatif qu'il jugeait capable de faire progresser la motivation du salarié et donc sa productivité. La tendance actuelle semble épouser cette vision qui implique de s'entourer de collaborateurs très compétents. Elle s'impose peu à peu en France même si la culture de l'autorité reste encore très forte : 67 % des cadres étrangers travaillant dans une entreprise du CAC40 citent le mot " hiérarchie " pour qualifier le management à la française ¹.

Cependant, il est impossible de définir le style de direction idéal en se focalisant sur la seule caractéristique du comportement. La situation de votre entreprise, sa taille, son type de production et le comportement de vos salariés sont aussi à prendre en compte. En situation de crise, un management autoritaire peut parfois s'avérer plus efficace qu'un management participatif. Au contraire, pour faire progresser une entreprise sur le long terme, le mode participatif permet d'explorer de multiples options pour trouver la meilleure voie.

Le chef n'est pas forcément le leader

Il ne faut pas confondre la fonction de chef et le rôle de leader au sein de votre entreprise.

Le chef : désigné par l'organisation, il exerce un pouvoir légal qui s'inscrit dans le rapport hiérarchique. Son pouvoir n'est donc pas personnel mais institutionnel. On n'obéit pas à la personne (le chef) mais à sa fonction.

Le leader : son pouvoir est incarné dans sa personne et dans les valeurs qu'il prône. Ce pouvoir est informel. Le leader (qui n'est pas forcément le chef) est reconnu pour son charisme et ses compétences.

Vous aimerez aussi :
¹ France Info, " Le management 'à la française', performant mais autoritaire "

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Quel type de manager ou chef d'entreprise êtes-vous ?

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Psychologue américain et théoricien du management, Rensis Likert s'est intéressé, au cours des années 1950, aux relations au sein de l'entreprise. Ses travaux lui ont permis d'établir une classification des modes de management et de distinguer 4 styles de management : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.

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Métier
ASSISTANTE RESSOURCES HUMAINES