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Una experiencia de negociación que tuve fue con un cliente y mi equipo de trabajo, donde existían diferentes opiniones sobre las condiciones y prioridades para alcanzar un objetivo comercial. Para resolver la situación, procuré separar a las personas del problema, escuchar las necesidades de cada parte y enfocarme en los intereses, en lugar de defender únicamente las posiciones individuales.

Finalmente, analizamos diferentes alternativas y llegamos a un acuerdo beneficioso para todos. Considero que esta experiencia se relaciona con el método Harvard, ya que permitió mantener una buena relación entre las partes, resolver las diferencias mediante el diálogo y buscar una solución de beneficio mutuo.

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Proceso de desafiliación/disolución de entidad 

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Proceso de desafiliación/disolución de entidad 

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Recientemente he tenido que estar en una negociación muy compleja con diferentes actores que están a favor y en contra de la organización con la que trabajo y a la que la otra parte está afiliada. Inicialmente, hubo posiciones muy encontradas, y presenté una posición más rígida, al separar a las personas del problema surgieron otras opciones que no estaban siendo contempladas y que no estaban en la mesa de negociación. Gracias a esa "separación de personas del problema" surgió una alternativa que presentó la posibilidad de preservar los activos y todavía perseguir los cambios estructurales que se habían planteado en los escenarios originales

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Esto es una historia, tuve que negociar con un cliente que quería reducir el presupuesto de una campaña de automatización que ya habíamos acordado. Al principio, su posición era clara: "bajar el costo o no seguimos". Mi primera reacción fue pensar que solo quería pagar menos sin razón.

Pero en lugar de cerrarme, decidí aplicar lo que he aprendido sobre negociación colaborativa. Primero, separé a la persona del problema. No lo vi como un cliente difícil, sino como alguien con una preocupación real. Luego, me senté a escucharlo para entender sus intereses, no solo su posición. Resultó que su verdadero miedo no era el precio, sino que no estábamos midiendo bien los resultados y él necesitaba justificar la inversión ante su jefe.

A partir de ahí, generamos opciones juntos. En lugar de bajar el precio, le propuse ajustar el alcance del proyecto para que fuera más medible y mostrarle reportes semanales con resultados claros. También acordamos criterios objetivos, como el ROI y el costo por lead, para evaluar si la campaña estaba funcionando. Al final, cerramos un acuerdo que lo dejó tranquilo a él y nos permitió seguir trabajando sin perder rentabilidad.

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en mi experiencia como gerente comercial con enfoque relaciones B2B para mi negociar es trabajo diario, lograr que las empresas crean en nosotros como partner comercial, generando oferta basado en escuchar las necesidades y lograr un ganar, ganar.

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Gracias a la oportunidad de conocer metodologías de negociación, he logrado aplicar algunas elementos del método Harvard.

El explorar opciones considero que es uno de los puntos fundamentales, hay que ser creativos y pensar fuera de la caja, para lograr encontrar esas opciones que van a generar confianza.

Otro punto fundamental es la comunicación y la relación, el saber escuchar, darle prioridad a las relaciones de largo plazo es algo que impulsa éste circulo virtuoso de la resolución de conflictos.

Por otro lado, en el punto de los compromisos, tener claro el poder de negociación y la habilidad negociadora nos permite comentar le confianza,al cumplir con los compromisos generados que han ayudado a resolver el conflicto.

Muchas gracias

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Tuve que generar negociaciones a efectos de poder desplazar gente para la cobertura de necesidades de una unidad a otra en virtud a la resistencia que se generaba en el destino de origen de esas personas, ante ello hemos desarrollado alternativas de cobertura que atendían las necesidades tanto desde el punto de vista de RR.HH. como de las unidades involucradas, logrando acuerdos que satisfagan a todos, es así que se pudo avanzar asegurando no resentir las actividades de las áreas de origen, fundamental poder ponerse en los zapatos de la contraparte, generar alternativas concretas y la voluntad de querer solucionar el problema en función a las necesidades de la organización, todo ello en un ámbito de confianza

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Este año tuve una negociación bastante complicada por el monto elevado de la transacción, en la cual el mejor proveedor, el que brindó la mejor calidad y precios, no presentó propuesta para un nuevo requisito de tecnología que se había solicitado. Las partes que teníamos que seleccionar al proveedor ganador, no lográbamos ponernos de acuerdo. Por lo que recurrimos a entender los intereses, realmente importantes para la empresa, para reemplantear los objetivos. De esta manera pudimos entender entre todos que la mejor opción era permitir que el mejor proveedor incluyera la parte tecnológica. Estábamos priorizando el proceso y no los intereses de la empresa.

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En una negociacion con el provedor los precios que nos dan son elevados y limitan las opciones de los lugares donde dar el servicio nos limitan a lo originalmente ofrecido, siendo el caso que ya estamos en etapas avanzadas en otros temas se ha tenido que ceder en algunas areas pero hemos solicitado compromisos por escrito y un analisis previo permitio ajustar los precios basado en capas.

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Una experiencia de negociación que viví fue durante la organización de las capacitaciones para el personal de almacén, algunos supervisores no querían liberar a sus colaboradores porque les preocupaba afectar la productividad del área. En lugar de centrar la conversación en las posiciones "no puedo enviarlos" vs. "deben asistir", buscamos entender los intereses de ambas partes.

El objetivo d Recursos Humanos era cumplir con el plan de capacitación y fortalecer las competencias del personal, mientras que los supervisores necesitaban mantener la continuidad de la operación. Juntos analizamos alternativas, como dividir los grupos y programar las capacitaciones por etapas, utilizando criterios objetivos relacionados con la operación y las necesidades de cada área.

Finalmente, logramos un acuerdo que permitió capacitar al personal sin afectar significativamente la producción, esta experiencia confirmó la importancia de negociar enfocándose en los intereses y no en las posiciones.

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Una experiencia de negociación que he vivido en mi trabajo fue la coordinación de las capacitaciones para el personal de almacén, fue necesario negociar con los encargados de las diferentes áreas para definir qué colaboradores podían asistir sin afectar la operación diaria, cada área tenía prioridades distintas, por lo que fue importante escuchar sus necesidades, presentar los beneficios de la capacitación y buscar alternativas que permitieran cumplir con el objetivo sin impactar la productividad.

Esta experiencia me enseñó que una negociación efectiva se basa en la comunicación, la preparación, la flexibilidad y la búsqueda de soluciones en las que todas las partes obtengan un beneficio

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Recientemente tuve la oportunidad de aplicar los conocimientos de esta clase en una negociación.

Se trató de una negociación que tuve con unos hermanos en donde además compartimos negocios familiares. Claro está, en este tipo de mesas, aparecen conflictos ya que hay lazos emocionales y además intereses de cada una de las partes.

Pudimos separar a las personas de los problemas y profundizar en los intereses en lugar de las posiciones.

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Dentro de mi ámbito laboral la negociación forma parte del día. Empezando por los clientes, con los que debo empezar negociando los recursos que se pueden asignar a sus proyectos, cuando ellos exigen ser prioridad. Luego con mis diferentes departamentos, negociando los recursos que puedo asignarle a los proyectos. Todo esto se debe lograr de manera eficiente y para ello, la clave es ser transparente para generar confianza y credibilidad a ambas partes.

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Uno de los retos más importantes que he enfrentado en mi experiencia laboral ha estado relacionado con la retención de personal. Me desempeño en una industria caracterizada por altos niveles de rotación, por lo que contar con socios estratégicos de headhunting se ha convertido en un factor clave para asegurar que, desde el inicio del proceso de contratación, exista alineación entre los perfiles requeridos y las expectativas reales de cada puesto.

Recientemente, identificamos una situación crítica con uno de nuestros proveedores más importantes, ya que aproximadamente el 75 % de los colaboradores contratados a través de este socio abandonaban la organización durante los primeros 90 días. A partir de este hallazgo, iniciamos un proceso de negociación y análisis conjunto para replantear el modelo de servicio y la estructura de honorarios establecida.

Como resultado, evaluamos la posibilidad de migrar de un esquema enfocado principalmente en volumen de contrataciones hacia un modelo orientado a la calidad y permanencia del talento. Se acordó establecer un fee más alto condicionado al cumplimiento de determinados indicadores de permanencia, generando así un incentivo directo para que el proveedor enfocara sus esfuerzos no solo en cubrir vacantes, sino también en garantizar una mejor calidad y compatibilidad de los candidatos presentados.

Este acuerdo resultó beneficioso para ambas partes, ya que el proveedor obtuvo una oportunidad de incrementar sus beneficios económicos mediante el cumplimiento de resultados específicos, mientras que para nuestra organización representó una estrategia para mejorar indicadores de retención y optimizar la inversión realizada en contratación.

Actualmente ambas partes estamos alineadas con los nuevos términos establecidos y comprometidas a continuar fortaleciendo una relación de trabajo sostenible y de largo plazo.

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Hace unos días tuve que reunirme con un miembro de mi equipo. Ya habíamos acordado antes que cualquier problema lo resolveríamos entre nosotros debido a fallas de comunicación previas. Sin embargo, noté que la situación se repetía: tomaba decisiones de forma unilateral, algo crítico en nuestro rol donde estar alineados es fundamental.

El detonante fue un aumento de presupuesto del que no me enteré. Cuando le pedí explicaciones, me argumentó que lo hizo porque "había fondos", pero el problema es que el control presupuestario me corresponde a mí. Al plantearlo, la persona se lo tomó como algo personal; sintió que le estaba pidiendo que se quedara de brazos cruzados esperando órdenes.

En lugar de engancharme en esa discusión, separé a la persona del problema e insistí en nuestros intereses comunes: que el proyecto salga bien y que trabajemos comunicados. Al ver que la conversación se estancaba, propuse opciones de beneficio mutuo: le mostré cómo una estructura de pasos claros nos iba a organizar mejor a ambos y a potenciar su trabajo. Gracias a este enfoque, logré persuadirlo para que me incluya y me comunique las decisiones de ahí en adelante.

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En mi experiencia laboral he desarrollado proyectos de expansión por diversos países en los que he tenido que identificar los objetivos planteados por la empresa, identicar el socio comercial correcto en diferentes países, ir al proceso de negociación en los cuales he logrado éxito de expansión y alianzas a largo plazo cumpliendo con los objetivos de la empresa en la que laboro y fortaleciendo las relaciones con los socios comerciales, logrando tener el crecimiento esperado.

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En mi experiencia laboral, una situación de negociación se presentó cuando debíamos coordinar una ventana de mantenimiento para realizar ajustes en una plataforma crítica. El equipo técnico necesitaba ejecutar el cambio en un horario específico para reducir el impacto en los clientes, pero otras áreas tenían preocupación por posibles afectaciones al servicio.

Para manejar la situación, primero escuché las inquietudes de las partes involucradas y traté de separar el problema técnico de las posiciones personales. Luego expliqué con datos el motivo del cambio, los riesgos de no hacerlo y las medidas de respaldo que se tendrían durante la actividad.

La negociación se enfocó en buscar un punto medio: realizar el trabajo en una ventana de menor tráfico, con monitoreo activo y comunicación previa a las áreas afectadas. Al final se logró un acuerdo eficiente, porque se atendió la necesidad técnica sin descuidar la continuidad del servicio ni la relación con los equipos internos.

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En el contexto de la mejora continua de los procesos, siempre existen cambios dificiles para los equipos involucrados, y este aspecto de los elementos harvard, como indica, es importante centrarse en los problemas de los procesos y no en las personas. También, tener criterios objetivos para buscar soluciones en la mejora de procesos, poniendo la experiencia del cliente en el centro, lo que nos permite establecer compromisos materializados en reglas o acuerdos de servicios para sostener el cambio.

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En una negociación interna en mi empresa, tuve que gestionar la asignación de presupuesto para mejorar la infraestructura. Finanzas buscaba reducir costos (posición), mientras mi equipo necesitaba inversión para garantizar estabilidad (interés). Me enfoqué en los intereses reales: continuidad del servicio y eficiencia operativa. Propuse varias opciones (fases de implementación y priorización de proyectos) para generar valor. Utilicé criterios objetivos como indicadores de fallas y costos por incidencias para legitimar la propuesta. Mantuvimos una comunicación abierta y colaborativa. Finalmente, logramos un acuerdo que optimizó costos sin comprometer la calidad del servicio.

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En mi experiencia laboral participé en una negociación interna vinculada a la reasignación de recursos para un proyecto estratégico. A priori, existían posiciones enfrentadas: un área necesitaba priorizar tiempos y eficiencia operativa, mientras que otra buscaba asegurar cumplimiento normativo y controles adicionales, lo que parecía incompatible en términos de plazos.

Aplicando elementos del Proyecto Harvard, en primer lugar se trabajó en separar a las personas del problema, evitando personalizar los desacuerdos y enfocándonos en el objetivo común del proyecto. Luego se profundizó en los intereses reales detrás de las posiciones: por un lado, garantizar la continuidad operativa; por el otro, asegurar estándares de calidad y cumplimiento.

A partir de allí, se generaron opciones que no estaban inicialmente sobre la mesa, como fases intermedias de implementación y controles escalonados. Estas opciones fueron evaluadas mediante criterios objetivos, como indicadores de riesgo, plazos regulatorios y antecedentes de proyectos similares, lo que aportó legitimidad al acuerdo.

Finalmente, se cerró un compromiso claro, con responsabilidades definidas y una mejor relación de trabajo entre las áreas, fortalecida por una comunicación abierta durante todo el proceso. Esta experiencia confirma que enfocarse en intereses, opciones y criterios objetivos permite transformar negociaciones potencialmente conflictivas en acuerdos eficientes y sostenibles, tal como plantea el Proyecto Harvard.

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Experiencia de negociacion Pablo Puliafito

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Experiencia de negociacion Pablo Puliafito

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Mi experiencia de negociacion utilizando sin saber el metodo harvard fue cuando tome la decision de salir de la empresa familiar. La negocicion la lleve a cabo con mi padre. Realmente fue dificil. Pero tuve q salir del suje, posisionarme fuerte, negociar una buena salida sin que salga alguien lastimado y yo intente salir con algo a i favor, ya que le dedique muchos años a la empresa y me iba en contra de mi voluntad.

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He liderado diversas negociaciones internas con el objetivo de optimizar procesos. Reconozco que, inicialmente , estas sesiones resultaron complejas y no permitieron alcanzar acuerdos de fondo. Sin embargo, tras una análisis retrospectivo, logré transformar la dinámica de las reuniones posteriores. Al fortalecer la comunicación asertiva, transmitir un interés genuino por las necesidades de cada parte y practicar la escucha activa, logramos un ambiente de tranquilidad. Fue precisamente al aplicar la empatía y comprender la perspectiva del otro cuando comenzaron a consolidarse las mejoras significativas.

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Experiencia en Negociación Giselle Correa

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Experiencia en Negociación Giselle Correa

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Durante el año 2026 he participado activamente en procesos de negociación colectiva dentro de la ACP, formando parte del equipo negociador en la convención colectiva de la Unidad de Trabajadores No Profesionales. Esta experiencia me permitió involucrarme en la planificación estratégica, el manejo de intereses, la construcción de opciones y la aplicación de criterios de legitimidad para la toma de decisiones.

Asimismo, participé en la estructuración de herramientas de apoyo al proceso negociador, como matrices de manejo táctico, así como en la elaboración de análisis y documentos ejecutivos dirigidos a la Alta Dirección. El proceso culminó exitosamente con la firma de la convención colectiva dentro de un plazo reducido, logrando acuerdos que equilibran los intereses de las partes con la sostenibilidad institucional.

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Experiencia de negociación con elementos del modelo Harvard

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Experiencia de negociación con elementos del modelo Harvard

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Una experiencia de negociación que he tenido y en la que claramente se reflejan elementos del modelo Harvard fue durante una discusión interna por la aprobación de un presupuesto y la priorización de pagos. Desde Finanzas, la posición inicial era cuidar la liquidez y ordenar los desembolsos según flujo de caja, mientras que el área solicitante presionaba por liberar pagos de inmediato para no afectar la operación.

Aplicando el enfoque Harvard, lo primero fue ir más allá de las posiciones. Mi área no buscaba simplemente decir “no”, sino proteger la caja, cumplir compromisos críticos y evitar tensiones financieras. Por su parte, la otra área no solo quería “que se pagara ya”, sino garantizar continuidad operativa y no frenar entregas o compromisos con clientes. Al identificar los intereses reales de ambas partes, la conversación cambió por completo.

Luego trabajamos en las opciones. En lugar de mantener una postura rígida, planteé alternativas: fraccionar pagos, reordenar prioridades, calendarizar desembolsos y definir qué compromisos eran realmente urgentes y cuáles podían esperar. Eso permitió ampliar la negociación y no verla como un simple sí o no.

También fue clave la legitimidad, porque la decisión no se basó en criterio personal, sino en flujo de caja, vencimientos, impacto operativo y prioridades previamente definidas. Además, tener claras las alternativas ayudó mucho, porque nos permitió saber qué podía pasar si no llegábamos a un acuerdo oportuno. Finalmente, la comunicación y la relación fueron determinantes, ya que escuchar a la otra parte y explicar con claridad la lógica financiera evitó que la conversación se volviera un conflicto.

Esta experiencia me confirmó que negociar bien no es imponer una postura, sino entender intereses, construir opciones viables y sostener la conversación con criterios objetivos. Ahí es donde la negociación realmente genera valor.

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Experiencia de negociación con elementos del modelo Harvard

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Experiencia de negociación con elementos del modelo Harvard

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Una experiencia de negociación que he tenido y en la que claramente se reflejan elementos del modelo Harvard fue durante una discusión interna por la aprobación de un presupuesto y la priorización de pagos. Desde Finanzas, la posición inicial era cuidar la liquidez y ordenar los desembolsos según flujo de caja, mientras que el área solicitante presionaba por liberar pagos de inmediato para no afectar la operación.

Aplicando el enfoque Harvard, lo primero fue ir más allá de las posiciones. Mi área no buscaba simplemente decir “no”, sino proteger la caja, cumplir compromisos críticos y evitar tensiones financieras. Por su parte, la otra área no solo quería “que se pagara ya”, sino garantizar continuidad operativa y no frenar entregas o compromisos con clientes. Al identificar los intereses reales de ambas partes, la conversación cambió por completo.

Luego trabajamos en las opciones. En lugar de mantener una postura rígida, planteé alternativas: fraccionar pagos, reordenar prioridades, calendarizar desembolsos y definir qué compromisos eran realmente urgentes y cuáles podían esperar. Eso permitió ampliar la negociación y no verla como un simple sí o no.

También fue clave la legitimidad, porque la decisión no se basó en criterio personal, sino en flujo de caja, vencimientos, impacto operativo y prioridades previamente definidas. Además, tener claras las alternativas ayudó mucho, porque nos permitió saber qué podía pasar si no llegábamos a un acuerdo oportuno. Finalmente, la comunicación y la relación fueron determinantes, ya que escuchar a la otra parte y explicar con claridad la lógica financiera evitó que la conversación se volviera un conflicto.

Esta experiencia me confirmó que negociar bien no es imponer una postura, sino entender intereses, construir opciones viables y sostener la conversación con criterios objetivos. Ahí es donde la negociación realmente genera valor.

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EXPERIENCIA NEGOCIACION - ELEMENTOS DE HARVARD. PABLO CRISTALDI

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EXPERIENCIA NEGOCIACION - ELEMENTOS DE HARVARD. PABLO CRISTALDI

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En la gestión gerencial la negociación esta a flor de piel.

Si nos basamos en los 7 elementos claves de Harvard, este enfoque propone una negociación basada en principios, no en posiciones.

Intereses: Lo que realmente necesita cada parte

Opciones: Posibles soluciones, buscando beneficio mutuo

Alternativas: Define nuestro poder real

Criterios (legitimidad): Es la base objetiva para decidir, evitando decisiones arbitrarias

Comunicación: Como intercambiamos la información con la escucha activa, claridad y preguntar antes de afirmar

Relación: Vinculo entre las partes, generando confianza, respeto, siempre pensando a largo plazo

Compromiso: El acuerdo final claro, realista y cumplible

La experiencia en negociación no es solo practica, sino saber:

Cuando nos enfocamos en intereses y no posiciones, como generar opciones creativas, usar criterios objetivos, fortalecer antes de negociar.

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Hace un tiempo atrás asumí la responsabilidad del dpto de contabilidad de una compañía y por algunos cambios a nivel administrativos y de dirección de áreas, comenzó a haber mucha presión por bajar los tiempos de entrega de cifras consolidadas mensuales y los reportes que formaban parte del paquete de entrega, en ese momento se querían disminuir alrededor de 4 días en el proceso, pero se estaba frente a un proceso de restructuración por recorte de costos y esto tenía el ambiente y el ánimo del equipo con bastante ansiedad, miedo y desconfianza.

La empresa quería mejorar procesos y más eficiencia con menos personal. A su vez las personas se sentían presionadas, con más responsabilidades y con resistencia al cambio, lo que dificultaba un poco la situación, sin embargo, me propuse evaluar los intereses de la compañía y los del equipo, donde básicamente lo que buscaban era sentir primero confianza y seguridad en sus puestos de trabajo, expresando también que se sentían un poco en piloto automático, procesando información sin descanso, muchas veces sin entender el propósito y no tenían claro el paso siguiente para avanzar profesionalmente dentro de la organización.

De manera que inicialmente me reuní con el Gerente de Área para entender un poco más los procesos y respecto a los entregables mensuales que reportes se usaban realmente y/o que información relevante requerían, para de esta manera evaluar la simplificación de algunos reportes, la eliminación de aquellos que no se usaran o que pudiera consolidarse con alguno de los otros, esto para ver de qué manera se podían mejorar procesos para agilizar análisis y entregas.

Adicionalmente, revisamos la posibilidad de hacer el cambio progresivo, de manera que en el lapso de 3 meses fuéramos reduciendo los días hasta llegar al máximo esperado de 4 días. En la reunión se lograron acuerdos para simplificar procesos, omitir algunas entregas que resultaban redundantes en el paquete de reportes y la reducción de un día cada mes hasta llegar a la meta prevista.

Por otro lado, me reuní con el equipo, primero para entender cómo se sentían y a nivel individual conocer expectativas, aspiraciones e inquietudes respecto a sus posiciones actuales. Eso me permitió transmitirles tranquilidad respecto al miedo a perder sus empleos por la reestructuración, explicarles el porqué de cada uno de los procesos, que buscaba la gerencia con cada uno de los reportes y por qué eran tan relevantes.

A su vez les hice saber que teníamos la posibilidad de simplificar algunos reportes y hacer la disminución de tiempos de entrega progresiva, para que nos diera oportunidad de identificar mejoras adicionales con la intervención de todo el equipo.

Todo el cambio a nivel de estructura iba a requerir una milla extra al menos al inicio del proceso, por lo que se logró negociar con el equipo hacer el mejor esfuerzo, evaluando la reposición del tiempo extra con días adicionales de vacaciones y al mismo tiempo trabajar en un plan de backup y sucesión que les permitiera ir rotando posiciones para adquirir nuevos skills que les permitieran ir creciendo dentro de la organización.

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Experiencia de negociación - Alexander Torres

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Experiencia de negociación - Alexander Torres

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Caso: Ajuste de alcance en un proyecto de consultoría.

1.     Intereses: El cliente quería pagar menos (ahorro); yo quería no perder margen de utilidad y mantener la calidad (rentabilidad/prestigio).

2.     Opciones: En lugar de bajar el precio, propuse:

o   Entregar informes digitales en vez de impresos.

o   Realizar las reuniones por videoconferencia para eliminar gastos de viaje.

o   Extender el plazo de entrega para usar menos personal simultáneo.

3.     Legitimidad: Usamos como referencia el valor de mercado de la hora de consultoría y los índices de inflación oficiales para justificar por qué el precio base no podía bajar más.

4.     Alternativas (MAAN): Mi alternativa fuera de la mesa era aceptar un proyecto con otro cliente que ya tenía una propuesta aprobada. Esto me dio seguridad para no aceptar un acuerdo injusto.

5.     Relación: Separamos el problema (el presupuesto) de la persona. Mantuvimos un trato cordial, validando su necesidad de ahorrar sin atacar su falta de presupuesto.

6.     Comunicación: Escuché primero sus razones financieras antes de proponer soluciones. Usamos un lenguaje propositivo ("¿Qué pasaría si...?") en lugar de defensivo.

7.     Compromiso: Se firmó un anexo al contrato donde ambas partes aceptamos el nuevo cronograma y los entregables ajustados.

Resultado: Se mantuvo el contrato, el cliente ahorró en costos logísticos y yo mantuve mi margen de ganancia intacto. Ganar-Ganar.

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Negociación de honorarios con cliente - Jeison Wu

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Negociación de honorarios con cliente - Jeison Wu

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El año pasado tuve que renegociar los honorarios de auditoría con un cliente que quería reducir el presupuesto un 30%. En vez de defender mi posición de precio, apliqué varios elementos de Harvard:

- Intereses: Descubrí que su interés real no era pagar menos, sino justificar ante su junta directiva que estaba optimizando costos. Necesitaba un argumento, no un descuento.

- Opciones: Propuse restructurar el alcance: mantener la auditoría financiera completa pero convertir la auditoría de gestión en una revisión focalizada en 3 áreas críticas. El monto bajó un 15%, pero el valor percibido subió porque le dimos un informe más accionable.

- Legitimidad: Presenté benchmarks de mercado de firmas similares para que la comparación fuera objetiva y no una pelea de percepciones.

- MAAN: Yo sabía que tenía otros clientes en pipeline, así que no estaba desesperado por retenerlo a cualquier costo. Eso me dio la tranquilidad para negociar sin ceder de más.

Resultado: el cliente se quedó, la junta aprobó el presupuesto y nosotros mantuvimos un margen saludable.

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Hace unos años, tuvimos un cliente del sector público. Por ley, el presupuesto de cada año es estrictamente para proyectos que deben desarrollarse en ese año. Se estaba realizando un proyecto, que terminaría a inicios del año siguiente. Sin embargo, ellos necesitaban que lo facturáramos antes del final de año, pero no podían pagar un proyecto no terminado. Nosotros, por nuestra parte no teníamos interés ni necesidad en facturar antes de finalizar. Entendimos los intereses de cada parte, y decidimos facturar, pero pagar primero una garantía de cumplimiento. De forma que el porcentaje que todavía no estaba terminado, se devolvería luego al terminarse. Era como adelantar una parte del pago, pero resolviendo el tema del presupuesto anual.

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Experiencia de Negociación - Maribel Rios Jimenez

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Experiencia de Negociación - Maribel Rios Jimenez

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Como directora administrativa de la firma contable Marín Ríos Consultores S.A.S., he tenido que participar en diferentes procesos de negociación con clientes y proveedores. Una experiencia que considero representativa ocurrió cuando debí negociar con un cliente empresarial que manifestaba inconformidad con el valor de los honorarios del servicio contable que le estábamos prestando.

En primer lugar, identifiqué los intereses de ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, mi interés era mantener la relación comercial, garantizar la sostenibilidad financiera del servicio y asegurar que el trabajo realizado por el equipo profesional fuera valorado adecuadamente. Por parte del cliente, comprendí que su principal interés era reducir costos debido a un momento de ajuste financiero en su empresa.

Posteriormente, analicé las posibles opciones que podían satisfacer los intereses de ambos. Evalué alternativas como ajustar el alcance de algunos servicios, establecer un plan de pagos diferente o implementar una modalidad gradual en el incremento de honorarios.

También revisé nuestras alternativas en caso de no llegar a un acuerdo. Como firma contable contábamos con otros clientes y proyectos, por lo que era posible continuar operando sin ese contrato; sin embargo, valoraba la continuidad de la relación comercial porque era un cliente con potencial de crecimiento.

Durante la conversación procuré apoyarme en criterios de legitimidad, presentando información clara sobre el alcance del servicio, las responsabilidades profesionales que asumimos como firma contable y los valores promedio del mercado para servicios similares.

La comunicación fue un elemento fundamental. Escuché con atención las preocupaciones del cliente, procuré explicar de manera clara nuestra posición y mantuve un diálogo respetuoso que permitiera construir confianza.

Otro aspecto que cuidé fue la relación con el cliente. Mi intención no era generar una confrontación, sino preservar una relación profesional a largo plazo basada en el respeto y la transparencia.

Finalmente, logramos establecer un compromiso. Acordamos mantener el contrato ajustando temporalmente algunas condiciones del servicio y estableciendo una revisión de honorarios en el siguiente periodo contable.

Esta experiencia me permitió comprender que una negociación bien estructurada no se centra únicamente en defender posiciones, sino en analizar intereses, generar opciones y construir acuerdos sostenibles para ambas partes.

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Recuerdo una negociación interesante cuando trabajaba en reclutamiento. Estaba conversando con una candidata que venía de una posición de liderazgo en una multinacional, con un salario mayor al rango del rol que ofrecíamos. Aunque su expectativa mostraba apertura a negociar, decidimos conversar más allá del número.

Explorando sus intereses entendí que lo que más valoraba era estabilidad y una oportunidad de crecimiento. De mi lado, mi interés era asegurar que la persona realmente quisiera construir una carrera con nosotros y no solo aceptar la oferta temporalmente.

Hablamos con transparencia sobre esa preocupación y sobre lo que la organización podía ofrecer en términos de cultura, estabilidad y desarrollo.

Finalmente llegamos a un acuerdo. Lo interesante es que, casi diez años después, ella sigue en la organización.

Mirándolo hoy, fue un buen ejemplo de cómo enfocarse en intereses y no solo en posiciones como el salario, puede llevar a acuerdos mucho más sostenibles.

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Crónica de una Negociación Estratégica: El Caso de los Lotes "Legado Familiar"

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Crónica de una Negociación Estratégica: El Caso de los Lotes "Legado Familiar"

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Negociar con una familia emblemática de tercera generación no es solo una transacción inmobiliaria; es navegar en un mar de subjetividad, jerarquías invisibles y orgullo patrimonial. El desafío era claro: adquirir tierras extensas para un desarrollo viable, enfrentando una sobrevaloración que amenazaba con hundir el proyecto antes de nacer.

Aquí detallo cómo aplicamos los 7 Elementos de Harvard para pasar del estancamiento al cierre:

1. Intereses (Más allá del precio)

Nuestra labor inicial fue entender que las partes buscaban cosas distintas bajo el mismo concepto de "dinero".

La Familia (Vendedores): Su interés real no era solo el efectivo, sino el reconocimiento de su estatus y la validación del "sacrificio" de sus abuelos (1ra generación). La 3ra generación necesitaba demostrar a sus padres (2da generación) que habían obtenido un "precio récord".

Nosotros (Compradores): Nuestro interés era la viabilidad financiera y la mitigación de riesgo. No podíamos pagar por "sentimientos", sino por metros cuadrados productivos.

2. Legitimidad (El uso de criterios objetivos)

Este fue el punto de quiebre en la segunda reunión. En lugar de entrar en un regateo de "yo te doy, tú me das", introdujimos estándares independientes:

Presentamos un Análisis Comparativo de Mercado (ACM) con cifras del Registro Público.

Mostramos que las transacciones reales en la zona estaban por debajo del valor pedido. Esto movió la discusión de "lo que ellos querían" a "lo que el mercado dictaba". La legitimidad de los datos protegió la relación, ya que no éramos nosotros quienes decíamos que el precio era alto, sino el mercado.

3. Opciones (Agrandando el pastel)

En la tercera reunión, cuando la realidad del mercado chocó con sus aspiraciones, introdujimos la creatividad. Explicamos la "Regla del 5%": el costo de la tierra bruta no podía exceder ese porcentaje de las ventas totales proyectadas.

Al desglosar este análisis financiero, creamos opciones: si ellos querían un precio mayor, debíamos ajustar los plazos de pago o buscar una estructura donde el valor se capturara conforme avanzara el desarrollo. La opción final fue un punto de equilibrio donde el precio se ajustó a la realidad a cambio de condiciones de pago que les daban seguridad fiscal.

4. Alternativas (El MAAN)

Antes de entrar a la primera reunión, teníamos claro nuestro MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Si la familia se mantenía cerrada en una sobrevaloración absurda, nuestra alternativa era un lote alternativo en la periferia norte, de menor estatus pero mayor rentabilidad inmediata. Tener esta alternativa nos dio la confianza para no ceder ante la presión emocional de la "familia emblemática".

5. Relación (Duros con el problema, suaves con las personas)

La 3ra generación era el eslabón débil; estaban bajo presión de sus padres (la 2da generación).

En lugar de confrontarlos por ser "mensajeros", los tratamos como aliados estratégicos. Les dimos las herramientas (el análisis de mercado y la regla del 5%) para que ellos pudieran "venderle" la realidad a sus padres sin quedar como malos negociadores. Fortalecimos su posición interna para que nos ayudaran a cerrar el trato.

6. Comunicación (Escucha activa y marcos mentales)

Las tres reuniones fueron un ejercicio de comunicación ascendente.

Reunión 1: Escuchamos su visión (el pasado).

Reunión 2: Educamos con datos (el presente).

Reunión 3: Co-creamos el futuro (el proyecto). Pasamos del patrón mental "O gano yo o ganas tú" al patrón "Y/Y": Ustedes pueden mantener su prestigio como vendedores de tierras de élite Y nosotros podemos tener un proyecto financieramente sano.

7. Compromiso (El acuerdo final)

El compromiso se alcanzó cuando ambas partes aceptaron que el éxito no era el precio nominal más alto, sino un acuerdo ejecutable y realista. Al final, el desglose técnico de la inviabilidad financiera si se excedía el 5% fue el argumento final que permitió a la familia aceptar el precio de mercado, sintiendo que habían hecho una "venta técnica" inteligente en lugar de una "concesión".

Resultado: Logramos aterrizar las expectativas de la 3ra generación, permitiendo que ellos "salvaran su honor" ante la 2da generación mediante un respaldo técnico irrebatible, mientras nosotros aseguramos la tierra a un valor que garantiza la rentabilidad del desarrollo residencial.

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La implementación de un método con nuevos estándares al equipo de ventas lo negocié con los Ejecutivos de Ventas; donde escuché sus intereses y expliqué en que cumplía esa nuevo método y como les aportaba en sus intereses, por ejemplo les ayudaría a llegar más rápido a las metas; además les enseñaría como administrar su tiempo que es fundamental para ellos y además les permitiría acercarse mucho mas a los clientes de su misma cartera. Se logró con éxito la implementación.

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Experiencia de Negociación con elementos de Harvard

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Experiencia de Negociación con elementos de Harvard

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En una negociación reciente para definir los términos de un proyecto conjunto entre dos áreas con prioridades distintas, apliqué de forma muy consciente los principios del Proyecto Harvard descritos en Getting to Yes. Aunque al inicio cada parte defendía posiciones rígidas plazos más cortos versus mayor calidad, el punto de quiebre fue separar a las personas del problema y profundizar en los intereses reales: una parte buscaba reducir riesgos operativos y la otra proteger su reputación profesional.

A partir de ahí, generamos opciones de beneficio mutuo, como dividir el proyecto en fases con hitos claros, apoyándonos en criterios objetivos como estándares de la industria para legitimar la propuesta. Tener clara mi MAAN me dio tranquilidad para negociar sin presión, mientras cuidaba la relación mediante una comunicación abierta y empática. El acuerdo final no solo cumplió los objetivos técnicos, sino que fortaleció la confianza entre las partes, reflejando fielmente el enfoque integrador del modelo Harvard.

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Experiencia de negociación estratégica con elementos del Proyecto Harvard

(Venta de la unidad de Agregados y Concretos a una empresa multinacional)

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Experiencia de negociación estratégica con elementos del Proyecto Harvard

(Venta de la unidad de Agregados y Concretos a una empresa multinacional)

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En una experiencia reciente participé directamente en una negociación estratégica para la venta de la unidad de Agregados y Concretos de la organización a una empresa multinacional del sector. Se trató de una negociación compleja, de alto impacto financiero y organizacional, con múltiples actores internos y externos, muy similar en su lógica al Business Case analizado, ya que coexistían intereses distintos, asimetrías de poder y la necesidad de alcanzar un acuerdo sostenible.

Separar a las personas del problema

Desde el inicio fue fundamental separar a las personas del problema, tal como propone el Proyecto Harvard. La negociación generaba tensiones internas (por el impacto en colaboradores, estructura y control del negocio) y externas (por la presión propia de una multinacional con alto poder negociador). Se trabajó conscientemente para evitar que las diferencias de criterio se interpretaran como ataques personales, manteniendo un diálogo profesional y respetuoso tanto con el equipo comprador como con los equipos internos afectados por la transacción.

Intereses versus posiciones

Las posiciones iniciales parecían irreconciliables:

La multinacional buscaba maximizar sinergias, control operativo y eficiencia en costos.

La empresa vendedora priorizaba preservar valor, proteger la continuidad operativa, minimizar riesgos laborales y resguardar la reputación del grupo.

Al aplicar el enfoque Harvard, se profundizó en los intereses subyacentes. Se identificó que, más allá del precio, ambas partes compartían intereses en la estabilidad de la operación, la continuidad del suministro, la transferencia ordenada del conocimiento y la mitigación de riesgos regulatorios y reputacionales. Este cambio de foco permitió destrabar la negociación.

Creación de opciones de beneficio mutuo

Una vez identificados los intereses, se trabajó en la creación de opciones, evitando una negociación de “torta fija”. Se diseñaron alternativas como:

Esquemas de transición operativa gradual.

Acuerdos de suministro posteriores a la venta.

Retención temporal de personal clave.

Mecanismos de ajuste de precio vinculados a desempeño futuro.

Estas opciones permitieron ampliar el valor total de la operación, generando beneficios para ambas partes más allá del precio de venta.

Criterios objetivos y legitimidad

Para validar las opciones y evitar decisiones basadas en poder o percepciones, se utilizaron criterios objetivos: valuaciones independientes, múltiplos de mercado, análisis de EBITDA, estándares regulatorios y precedentes de transacciones similares. Esto otorgó legitimidad al acuerdo, reduciendo fricciones y facilitando la aprobación por parte de los órganos de gobierno corporativo.

Alternativas (MAAN)

Ambas partes tenían claramente identificadas sus alternativas. La empresa vendedora contaba con la opción de mantener la unidad, buscar otros compradores o reestructurar internamente el negocio. La multinacional, por su parte, evaluaba adquisiciones alternativas en otros mercados. Tener claridad sobre la MAAN permitió negociar con mayor firmeza y evitar aceptar un acuerdo que no generara valor real.

Resultado y aprendizaje

El acuerdo alcanzado fue estratégicamente exitoso, no solo por el resultado económico, sino porque permitió una transición ordenada, protegió a la organización y sentó las bases para una relación futura con la multinacional. Más importante aún, la negociación fortaleció las capacidades internas para gestionar procesos complejos, demostrando que aplicar los principios del Proyecto Harvard conduce a acuerdos más sólidos, sostenibles y alineados con la estrategia de largo plazo.

Reflexión final

Esta experiencia confirma que la negociación estratégica, cuando se aborda desde el enfoque del Proyecto Harvard, deja de ser una confrontación de poder y se transforma en un proceso estructurado de creación de valor. Integrar intereses, opciones, criterios objetivos y alternativas permitió transformar una transacción crítica en una oportunidad estratégica, reforzando tanto los resultados financieros como la cultura organizacional.

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En una experiencia de negociación que tuve en el ámbito profesional, debí llegar a un acuerdo con un cliente respecto a plazos, alcance del servicio y honorarios. La negociación se extendió durante varias semanas, ya que ambas partes teníamos intereses diferentes y era importante cuidar la relación a largo plazo. En lugar de centrarme únicamente en las posiciones iniciales, intenté identificar los intereses subyacentes del cliente —principalmente la necesidad de previsibilidad y resultados— y los míos, vinculados a la sostenibilidad del trabajo y los recursos involucrados.

A lo largo del proceso, apliqué herramientas propias del enfoque Harvard, como la separación de las personas del problema, evitando que las tensiones afectaran el vínculo, y el uso de criterios objetivos para fundamentar las decisiones, como tiempos reales de trabajo y referencias de mercado. También exploramos distintas opciones antes de llegar al acuerdo final, lo que permitió generar valor para ambas partes. Al igual que en el Business Case del empresario panameño, la negociación requirió paciencia, preparación y una mirada estratégica, entendiendo que el objetivo no era “ganar” la negociación, sino alcanzar un acuerdo legítimo y sostenible en el tiempo.

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En Casa Mundo, se necesitaba cubrir un puesto de gerente de operaciones. Después de un exhaustivo proceso de selección, se identificó a Mariana, una profesional altamente capacitada, con experiencia en gestión de equipos y proyectos complejos. Sin embargo, Mariana requería cierta flexibilidad horaria debido a compromisos familiares importantes.

Experiencia

El equipo de Recursos Humanos analizó la situación junto con el gerente general y finanzas. Se revisaron las implicancias operativas de otorgar flexibilidad, evaluando cómo impactaría en la productividad, en la coordinación con otros departamentos y en la atención al cliente. Se identificaron intereses clave de ambas partes: la empresa necesitaba cubrir el puesto con alto rendimiento, mientras que Mariana necesitaba compatibilidad entre trabajo y responsabilidades personales.

Negociación

Durante la reunión, se presentaron opciones creativas: horarios híbridos, posibilidad de trabajar parcialmente desde casa y objetivos basados en resultados. Se discutieron criterios objetivos, como indicadores de desempeño y metas trimestrales, para asegurar que la flexibilidad no afectara la eficiencia del área. Mariana valoró que se consideraran sus necesidades sin comprometer la calidad del trabajo.

Resultado

Se llegó a un acuerdo ganar/ganar: Mariana se incorporó al equipo bajo un esquema híbrido, con metas claramente definidas y seguimiento de resultados. La empresa aseguró el talento necesario, y Mariana pudo mantener su equilibrio personal y profesional. La negociación fortaleció la confianza entre Recursos Humanos y la dirección, y sirvió de modelo para futuras contrataciones con condiciones especiales.

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En la empresa se necesitaban cubrir dos puestos de conducción, uno gerencial y el otro comercial. Se ofreció el primero a Maria L. que ya contaba con el cargo pero que estaba prestando servicios en otras funciones. Ella había empezado hace unos meses una especialización hibrída y planteó que el traslado la perjudicaría en sus estudios y ademas estaba en una transición familiar que no le permitiría estar lejos de su hogar. Se conversaron los planteos de ambas partes, las necesidades de la empresa y las de Maria, priorizando la relación laboral siendo Maria una persona altamente calificada y competente que la empresa no esta dispuesta a perder. se analizaron los intereses de la empresa de una gerente competente para la nueva sucursal y la situación puntual de Maria; así se pudieron analizar distintas opciones y se llegó a un acuerdo donde Maria ocuparía el cargo comercial (el gerencial se nombraría a otra persona) lo que le permite flexibilidad laboral trabajando tres dias presencial y dos remoto, pudiendo así mantener el cursado hibrído y estar presente en su hogar.

La importancia de ponerse en los zapatos del otro, escuchar activamente los intereses, inconvenientes y desacuerdos, valorando las relaciones a largo plazo, son fundamentales para arribar con éxito en negociaciones independientemente de ámbito que se trate.

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En estos días surgió la necesidad de hacer un reclamo a un proveedor por incumplimiento en las especificaciones del producto entregado.

Fue muy importante para el equipo interno: ventas, finanzas, compras y la gerencia general trabajar en conjunto la pre-negociación, ver el impacto que esta situación tenía en cada área y como ese impacto se traducía en los intereses de la empresa. Analizamos desde los valores de la empresa, los compromisos que se habían asumido y las condiciones de la relación con el proveedor, se utilizaron argumentos objetivos para hacer el reclamo, así como prácticas comerciales para casos similares.

Otro hito importante fue definir el MAAN, consistía en una alternativa unilateral, ya que implicaba romper relaciones con dicho proveedor.

La clase y la actividad me han permitido incorporar una metodología estructurada, basada en modelos que han sido probados, y que aporta claridad y orden al proceso de negociación. Contar con pasos definidos facilita una mejor preparación y disminuye la incertidumbre al momento de negociar. Así mismo, este aprendizaje me desafía a cuestionarme de manera permanente cómo generar mayor valor en cada negociación, haciendo de cada experiencia un proceso de aprendizaje.

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Actualmente estoy trabajando la renovación de un contrato con un aliado estrategico que vence en enero de 2026 y aunque aun no hemos iniciado la mesa de negociación el tener claro cuales son los intereses de este socio me ha permitido ir preparando el camino para tener un acuerdo favorable para mi empresa. Uno de los condicionantes del acuerdo es haber cumplido una meta de colocación de productos que no hemos cumplido, sin embargo el uso del servicio por la cartera de clientes activa se ha triplicado que es lo que realmente interesa al socio, por este motivo estoy confiada de poder mantener los precios y arribar a un buen acuerdo.

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Experiencia de Negociación - Tomás Solano

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Experiencia de Negociación - Tomás Solano

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En una experiencia de negociación dentro de RTS, comprendí en la práctica la importancia de llegar bien preparado a la mesa. En una negociación con un cliente sobre el alcance y los plazos de un proyecto tecnológico, entendí que no se trataba de imponer una posición, sino de identificar los intereses reales de ambas partes y generar opciones que agregaran valor. Al trabajar con criterios objetivos y separar a las personas del problema, fue posible construir un acuerdo equilibrado que fortaleció la relación y sentó las bases para futuros proyectos. Esta experiencia reforzó en mí la idea de que una buena negociación no termina con un acuerdo, sino con una relación sostenible en el tiempo, algo clave para el crecimiento de RTS.

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Desde mi experiencia directiva traigo a mi mente el caso de negociación con un proveedor de uniformes a la institución educativa para la que laboro.

Mi primer paso fue contactar a este proveedor y plantearle el interés de trabajar con ellos para el suministro de camisas de uniforme para la empresa educativa de la que formo parte.

Previo a contactar al proveedor realicé un escenario de planificación de los beneficios que tendríamos al pactar contrato con ellos. Sin embargo, teniendo presente que a como podía ser positivo el resultado por otro lado podría ser poco satisfactorio me tomé a la tarea de tener una reunión previa con el proveedor para que previo a mesa de negociación conociera lo que pretendemos al trabajar con ellos:

a) Calidad del producto.

b) Garantía de intereses.

c) GANAR - GANAR

d) Relaciones sanas a largo plazo.

El gerente accedió a mi propuesta y analizamos los beneficios de ambas parte de tal manera que posterior al acuerdo común se definió un contrato por una temporalidad concreta.

Hasta la fecha mantenemos una buena comunicación y contratos concretos que han permitido por una parte que nosotros tengamos buena imagen con los clientes y por otra que ellos den a conocer su marca como efecto de la calidad del producto que ofertan.

Por ambas partes, se formalizaron compromisos que sostengan la buena comunicación y por ende la validez de una negociación eficiente y efectiva.

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Durante la planificación de la construcción de una vivienda, negocié con un proveedor de materiales de construcción para obtener el mejor precio; identificamos intereses mutuos (yo necesitaba materiales de calidad a tiempo y el proveedor quería asegurar ventas y fidelidad), propusimos varias opciones como descuentos por compras al por mayor, entrega proyectada y pago con crédito, utilizamos criterios objetivos comparando precios de mercado y la reputación del proveedor, y definimos nuestra alternativa (buscar otro proveedor o ajustar el cronograma) en caso de rechazo; finalmente, logramos un acuerdo donde el proveedor ofreció un descuento y entregas programadas, satisfaciendo ambos intereses y manteniendo una relación comercial para futuros proyectos.

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Uno de los puntos que considero muy importante al realizar en una negociación es una de las frases que se utiliza en el desarrollo del curso "ser suave con las personas y duro con el problema", no hay que perder de vista en una negociación en donde la balanza este más a nuestro favor, debemos ser más humanos, establecer la necesidad de que los acuerdos sean ganar/ganar para construir buenas relaciones a largo plazo.

Para esto nos brinda una excelente base el utilizar la negociación basada en principios que se propone en el “Proyecto Harvard de Negociación”, con Fisher y Ury: con sus 4 principios, lo cuales copio textualmente:

1. “Separe a las personas del problema”

2. “Céntrese en los intereses, no en las posiciones”

3. “Invente opciones en beneficio mutuo” 4. “Insista en utilizar criterios objetivos

Es el término medio que necesitamos en una negociación, que no sea blanda como para ser permisivos, pero que tampoco se vaya al extremo de ser dura, para ser intransigente.

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En mi trabajo yo debo comunicarme con muchos proveedores para poder validar cambios que ellos deben hacer.

Los tiempos son el mayor motivo de negociación ya que ellos siempre esperan que uno pueda aprobarles el cambio de inmediato.

Por esta razón, para mi es importante poder demostrarles los puntos donde los intereses de ambas partes se puedan satisfacer.

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Caso de Buena Negociación: Viabilidad con propósito

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Caso de Buena Negociación: Viabilidad con propósito

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Hace unas semanas enfrentaba una encrucijada. Tenía que tomar decisiones importantes para sostener mis proyectos, cuidar mis relaciones profesionales y mantener viva la visión de Vi Love. En lugar de reaccionar desde la presión, decidí aplicar lo que enseño y practico: negociar con sentido.

Separé a las personas del problema. Me enfoqué en los intereses reales, no en las posiciones. Organicé mis alternativas, preparé mi mejor escenario posible y diseñé un plan que pudiera sostenerse en el tiempo.

Con cada conversación, prioricé la legitimidad, la escucha activa y la claridad. No pedí tiempo, ofrecí estructura. No oculté mis límites, los convertí en acuerdos sostenibles. Usé herramientas visuales, compromisos escritos y una comunicación constante para construir confianza.

El resultado fue más que un acuerdo. Fue una reafirmación de que negociar no es ceder, ni imponer. Es crear puentes, cuidar vínculos y sostener lo que importa. Vi Love sigue en pie, y yo también.

Negociar con propósito es posible. Y cuando se hace desde la autenticidad, los resultados no solo se logran: se celebran.

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Experiencia de Negociación - Gabriela Lucero

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Experiencia de Negociación - Gabriela Lucero

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Una experiencia de negociación que tuve fue durante la coordinación de un proyecto entre dos áreas de mi empresa. Cada área tenía objetivos diferentes: una buscaba reducir costos y la otra priorizaba calidad y tiempos de entrega. Aplicando los principios de Harvard, primero identifiqué los intereses de ambas partes y no solo sus posiciones. Luego, exploramos opciones creativas que beneficiaran a ambos: ajustamos algunos plazos, optimizamos recursos y definimos indicadores de calidad claros. También establecimos criterios objetivos para medir resultados y mantener la relación positiva entre los equipos. Gracias a este enfoque, logramos un acuerdo eficiente, sostenible y que fortaleció la colaboración interna."

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En mi experiencia personal considero que todos los días se negocia desde tu entorno familiar, compañeros de trabajo y el aspecto corporativo.

En mi experiencia laboral he aplicado el programa harvard de negoción en mi día a día con mi cliente (médico) en donde doy a conocer los beneficio de mi producto y el beneficio para su paciente desde diferentes perfectivas enfocando lo de mayor preocupación o interés de mi cliente. Cuidar la relación y comunicación con mi cliente de forma tal que se pueda seguir trabajando en aumentar esa porción de mi pastel.

Me llevo lo importante que es preparar o planear la negoción estableciendo prioridades, posibles compensaciones e intereses en juego.

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Me impactó ser suave con las personas y duro con el problema.

En mi empresa tuve un caso qué se expuso una propuesta para trabajar con ciertos clientes que al día no se consideraban, al cambiar o transformar la experiencia, nos dimos cuenta que diseñar propuestas que ayuden a fidelizar al cliente son necesarias para evitar que abandonen la empresa por otra. Ahora, cuando llegó a oídos de la VP quién tomaba la decisión, no lo consideró de alto impacto o relevante por el momento. Ahora, pensándolo tal, suave con las personas, muy duro con el problema. Una lección que podemos aplicar de hoy en adelante, y cuales son los intereses reales, y no la posición de la persona.

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Tuve un caso con un proveedor de material POP en el cual al negociar un trabajo para la empresa, nuestra posición era conseguir el mejor precio que se ajuste a nuestro presupuesto para poder avanzar con el proyecto mientras que la posición del proveedor era entregar el trabajo con un alto costo argumentando que los materiales son de la mejor calidad y que no íbamos a encontrar algo similar en otra parte. Así que buscamos una negociación que nos beneficie a cada parte y sea un ganar - ganar, ellos van a mejorar el precio a cambio de tener trabajos constantes, ya que se convertirían en nuestro proveedor de confianza, mientras que nosotros recibiríamos mejores costos que se acoplen a nuestro presupuesto.

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En una negociación con un banco aliado para integrar nuestra billetera digital, inicialmente cada parte defendía su posición: ellos querían control total del flujo y nosotros preservar la experiencia del usuario. Aplicando el método Harvard, enfocamos la conversación en los intereses reales: seguridad y cumplimiento para ellos; agilidad y autonomía para nosotros. A partir de allí generamos opciones de beneficio mutuo y acordamos un modelo de control compartido basado en criterios objetivos. Como en el caso de Samuel Lewis, la clave estuvo en separar personas del problema y construir acuerdos legítimos que fortalecieran la relación.

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Conflicto del Cambio de Horarios: Enfoque a través del Proyecto Harvard   - Marcela Leitón-

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Conflicto del Cambio de Horarios: Enfoque a través del Proyecto Harvard   - Marcela Leitón-

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1. Separar a las Personas del Problema

Primero, es esencial abordar cualquier resistencia que pueda haber entre los empleados de las farmacias. Escuchar sus preocupaciones y validar sus sentimientos es crucial. La conversación se centra en reconocer que el cambio puede causar inquietud, pero que el objetivo es mejorar el servicio y la satisfacción del cliente.

2. Enfocarse en los Intereses

Identificar los intereses subyacentes de todas las partes involucradas. Esto incluye:

Intereses de la empresa: Mejorar el servicio al cliente, flexibilidad y competitividad.

Intereses de los empleados: Conciliación de la vida laboral y personal, necesidad de descanso y tiempo libre.

3. Generar Opciones

Propuse soluciones que beneficiaran a ambas partes:

Horarios escalonados para que se trabajen diferentes turnos.

Turnos rotativos que den a los empleados más horas de descanso.

4. Usar Criterios Objetivos

Apoyar las decisiones con datos y hechos concretos:

Presentar estadísticas sobre cómo la ampliación de horarios puede aumentar las ventas y mejorar la satisfacción del cliente.

Comparar prácticas de otras farmacias competidoras que han implementado cambios similares con éxito.

5. Desarrollar Opciones de Legitimidad

Asegurarse de que cualquier acuerdo sea percibido como justo:

Citar normativas laborales y los derechos de los trabajadores.

Involucrar a un mediador o facilitar una reunión donde puedan expresarse todas las partes y llegar a un consenso.

6. Generar Alternativas

Asegurarte de que todos tengan M.A.A.N. establecidas en caso de no llegar a un acuerdo:

Si un empleado no está de acuerdo con un nuevo horario, buscar alternativas que puedan resolver sus preocupaciones.

7. Cerrar el Acuerdo

Finalizar la negociación con un acuerdo escrito:

Todos deben comprometerse y aceptar las nuevas políticas de horarios.

Programar reuniones de seguimiento para revisar la implementación del nuevo horario y ajustar si es necesario.

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Negociación con Elementos de Harvard: Asociación de vecinos de mi colonia 

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Negociación con Elementos de Harvard: Asociación de vecinos de mi colonia 

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Recientemente se presentó el problema de cómo resolver el problema de consumo de agua en el residencial y los representantes de la Asociación de vecinos en buena voluntad para regular el consumo y tratar de preservar el recurso crearon un reglamento en donde se ponían multas por pasarse del consumo establecido. El reglamento estaba punitivo para las personas que arrendaban y no se sentía justo por lo que antes de la aprobación se decidió entre los vecinos hacer mesas de trabajo para recopilar la información necesaria de los pozos de agua, sistemas de medición funcionales, benchmarking de costos por multa en otros residenciales y por el valor de agua y todo lo que conlleva el servicio, se separaron las posiciones de los intereses que era un bien común y se establecieron políticas de cobro mas justas y no afectando a un solo grupo de vecinos. Se comunicaron los resultados obtenidos de las mesas de trabajo y se comunicó nuevamente el reglamento. Se realizó enfoque en los intereses y necesidades que incluían la seguridad de abastecimiento en un largo plazo y el tema económico para cada vecino por igual, llegando a un acuerdo y aceptación de los mismos, la presentación de la información ayudó a sustentar estas necesidades.

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or motivos personales y técnicos no puedo enviar mi respuesta en formato de video, por lo que la presento por escrito:

Considero que uno de los mayores aprendizajes del Proyecto Harvard de Negociación es que no basta con centrarse en las posiciones, sino en los intereses reales que subyacen detrás de ellas. Esta mirada permite abrir la posibilidad de inventar opciones de beneficio mutuo y alcanzar resultados sostenibles.

En mi práctica profesional, cuando encaro una negociación con poder, la clave es ejercerlo con responsabilidad y apoyarlo en criterios objetivos (precio de mercado, normativa aplicable, antecedentes). El poder no debe usarse para imponer, sino para construir acuerdos justos y legítimos.

En las negociaciones con empleados o colaboradores, lo que facilita acuerdos eficientes es la comunicación abierta y la construcción de confianza. Escuchar activamente, separar a las personas del problema y reconocer sus intereses genera un clima favorable para avanzar en soluciones de tipo ganar-ganar.

De esta manera, aplico los 7 elementos del modelo Harvard (intereses, opciones, legitimidad, alternativas, relación, compromiso y comunicaciónLibro- Proyecto Harvard de nego…Mapa- Proyecto Harvard de negoc…) como guía práctica para planificar y llevar adelante negociaciones más efectivas.

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Hace unos meses tuve que negociar con mi jefe la posibilidad de trabajar dos días a la semana desde casa. Mi interés principal era tener más tiempo con mi familia y reducir gastos de traslado, mientras que su interés era asegurarse de que mi rendimiento y coordinación con el equipo no se viera afectado.

Me parece que este ejemplo es acertado ya que utilicé un enfoque inclinado al de Harvard, separé a la persona de un ambiente conflictivo con una conversación cordial, me enfoqué en los intereses y no en las posiciones, busqué criterios objetivos y generamos opciones de beneficio mutuo para ambas partes.

Logramos llegar a un acuerdo ganar-ganar, yo mantuve la flexibilidad para trabajar desde casa y mi jefe se aseguró de que el desempeño no disminuyera.

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La negociación es todo lo que aprendemos y vivimos cuando participamos de ellas constantemente en el entorno laboral. La experiencia de negociación es como un entrenamiento práctico. Mientras más veces negociamos, más aprendemos a manejar personas, situaciones, emociones y acuerdos de forma efectiva.

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Cuando se ejerce un rol que implica la toma de decisiones, prácticamente todos los días se presenta la necesidad de negociar. Por ello, resulta fundamental aplicar las mejores prácticas de negociación. En mi caso, me inclino por un enfoque integrador, basado en la búsqueda de acuerdos fundamentados en información confiable, la consideración de los intereses de ambas partes, una comunicación respetuosa y la procura de objetivos que generen beneficios mutuos.

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Experiencia de Negociación - Juan Sebastian Paez

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Experiencia de Negociación - Juan Sebastian Paez

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En una negociación clave con un proveedor textil para mi empresa, apliqué los elementos del Proyecto Harvard. En lugar de enfocarme solo en el precio (posición), indagué en sus intereses: estabilidad de demanda y pagos puntuales. Yo necesitaba calidad constante y entregas a tiempo. Buscamos opciones de mutuo beneficio: contratos a largo plazo con ajustes trimestrales por inflación. Utilizamos criterios objetivos como estándares de calidad y precios de mercado. Mantuve una relación profesional, separando el problema de la persona, y logré una comunicación abierta y empática. El resultado fue un acuerdo sólido y sostenible. Esta experiencia me reafirmó que entender los intereses y legitimar propuestas son claves para una negociación efectiva y duradera.

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Experiencia de negociación modelo Harvard

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Experiencia de negociación modelo Harvard

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Un ejemplo que he visto es cuando un Banco X está negociando con un Procesador de Pagos Y para manejar sus transacciones. El Banco X busca tarifas más bajas y mayor seguridad para sus clientes, mientras que el Procesador Y quiere un contrato a largo plazo y mantener sus márgenes de beneficio.

En esta situación, el Banco X podría amenazar con irse con otro procesador si no obtiene un mejor trato, mientras que el Procesador Y podría destacar la estabilidad y tecnología superior de su servicio como su mejor alternativa.

Al final, la clave es que ambas partes encuentren opciones creativas, como un plan de precios escalonado basado en el volumen de transacciones, o que el procesador ofrezca análisis de datos avanzados a cambio de un contrato más largo. La comunicación abierta y la búsqueda de legitimidad (ej. comparativas de mercado, certificaciones de seguridad) ayudan a construir un acuerdo mutuamente beneficioso.

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Nuestra empresa estaba negociando con el proveedor de láminas de fibrocemento para asegurar condiciones más favorables en precio, plazos de entrega y exclusividad territorial. El proveedor insiste en mantener el precio actual, nosotros exploramos su interés: mantener volumen de venta y no perder participación en Panamá. Ofrecemos un compromiso de compra mínima mensual a cambio de una mejora en precio o exclusividad.

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Negociar con el método Harvard y triple impacto significa ir más allá del precio: es alinear intereses (proveedores, clientes y planeta) para crear un vermut sostenible. Preparación con datos clave (ej: huella de carbono), opciones win-win-win (como contratos largos a cambio de materias primas orgánicas), y comunicación que una números + propósito ('Vendemos tradición con futuro'). Así, cada acuerdo construye rentabilidad, justicia social y regeneración ambiental. El resultado: un negocio resiliente y consumidores leales.

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NEGOCIACIÓN PARA EJECUCIÓN DE PROYECTO CANCHAS DE PADEL

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NEGOCIACIÓN PARA EJECUCIÓN DE PROYECTO CANCHAS DE PADEL

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En una negociación entre un inversor, y un club social, el cual iba a ser anfitrión de una refuncionalización de canchas de padel dentro de su predio, había algo que no ponía de acuerdo a las partes, y era que habían posiciones tomadas que eran: el club quería que quienes jugaran futuramente sean solo socios de la institución, y el inversor no estaba de acuerdo con esa restricción.

Ahondando en los intereses se pudo llegar a una mejor opción, ya que se le dió días gratis a los socios, y mejores precios en general, satisfaciendo el interes del club de darle beneficios a sus socios, y por otra parte por fuera de esto, se le dejó recibir no socios a las canchas de padel con tarifas liberadas, también pudiendo estos usufructuar este segmento de mercado.

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Mi experiencia más reciente fue una mesa de negociación inmobiliaria.

Trascender las posiciones permitió a la mesa incluir varios acuerdos subyacentes al principal y aquello implicó un resultado favorable para ambas partes y el afianzamiento de relaciones más perduraderas

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Hace unos meses tuve que negociar con un cliente que quería reducir el presupuesto de un proyecto ambiental que ya estaba bastante ajustado. En lugar de discutir directamente por el monto, traté de entender por qué quería bajarlo. Me explicó que su empresa estaba pasando por una reestructuración financiera.

A partir de eso buscamos opciones: en vez de recortar el proyecto completo, propuse dividirlo en fases y priorizar las acciones más urgentes. También ofrecí formas de ajustar el cronograma para que pudieran distribuir mejor los pagos.

La negociación fue muy respetuosa, porque nos centramos en criterios objetivos, como la normativa ambiental y los plazos legales. Además, cuidamos mucho la relación, porque es un cliente con el que trabajamos a largo plazo.

Creo que aplicar los elementos del modelo de Harvard (como centrarse en intereses, generar opciones y cuidar la relación) fue clave para llegar a un acuerdo justo para ambos.

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Hace un tiempo, negociaba un contrato con un cliente importante que quería reducir el precio de nuestros servicios. En vez de simplemente discutir el precio, decidí indagar en sus verdaderos intereses. Me di cuenta de que, más que el costo, lo que realmente les preocupaba era la calidad y la puntualidad del servicio.

En lugar de pelear por una cifra, les ofrecí varias opciones que podían cumplir con sus expectativas, como ajustar el cronograma de entregas sin comprometer la calidad. Utilicé datos objetivos sobre nuestra capacidad para cumplir con esos requisitos. Al final, llegamos a un acuerdo que les permitió ahorrar algo de dinero, pero mantuvo el estándar de calidad que querían. Fue una negociación que me enseñó lo valioso que es enfocarse en los intereses y no en las posiciones.

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Mi experiencia usando el modelo de Harvard inició en el 2015 con un contrato de consultoría por más de 20 millones de dólares. Recuerdo que en este trabajo utilizamos a un negociador profesional para que nos guíe en la utilización de la herramienta. Uno de los aspectos importantes de este proceso fue entender los intereses de cada parte. Para llegar a un acuerdo se necesitó de mucha paciencia. Al final los intereses se comprometieron en la redacción de textos específicos en el contrato.

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Mi experiencia en negociaciones viene del lado del proveedor de sistemas de transformación digital, y la parte de los servicios de implementación. ¡Es un mercado en que, según las estadísticas, hay muchas más fallas que cuentos de éxito! Pero hay más, también es una relación comercial en que la contraparte, el cliente, siempre tiene el poder al inicio. Por eso, desarrollar habilidades de negociación es una parte obligatoria del desarrollo profesional de cualquier persona que quiere entrar a la carrera.

De todas las opciones consideradas durante esta asignatura, es el Proyecto Harvard de Negociación que más conviene en mi propia experiencia, y es más, se ofrece un roadmap que cualquier persona puede utilizar de inmediato. La pre-preparación es clave para equilibrar el poder entre las partes y para establecer la verdad al inicio. Luego, hay que dirigir la negociación a soluciones, y allí entramos al mundo de los principios y elementos del Proyecto Harvard de Negociación

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Negociación con proveedor de conectividad

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Negociación con proveedor de conectividad

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En una experiencia laboral anterior, participé en la negociación de un acuerdo de colaboración tecnológica entre mi empresa y un proveedor estratégico de conectividad. El proveedor ofrecía el producto que necesitábamos, pero con costos iniciales elevados y una política rígida de soporte técnico. Nuestra gerencia quería cerrar el trato rápidamente por presión de tiempo, mientras que el equipo técnico tenía dudas sobre la escalabilidad y el servicio postventa.

Siguiendo los principios del método Harvard, evitamos centrarnos en las posiciones (“necesitamos bajar el precio” vs. “no ofrecemos descuentos”) y empezamos a explorar intereses mutuos. Por ejemplo, descubrimos que el proveedor buscaba posicionarse en nuevos mercados y necesitaba un caso de éxito en nuestra región. A partir de eso, propusimos ser parte de su programa de adopción temprana a cambio de descuentos y soporte técnico personalizado, como empresa de tecnología global, podíamos dar fe en la región de los servicios de este proveedor.

Además, usamos criterios objetivos, como precios de mercado y condiciones ofrecidas a clientes similares, para respaldar nuestras propuestas. Creamos varias opciones de mutuo beneficio, incluyendo capacitaciones conjuntas, participación en eventos y acceso a nuevas versiones del producto.

El resultado fue un acuerdo win-win: obtuvimos condiciones técnicas y financieras favorables, y el proveedor fortaleció su presencia en el mercado local. Aquí tratamos de promover el diálogo abierto, se escucharon todas las partes (incluyendo a los técnicos que inicialmente tenían objeciones), y no se bloqueó la disidencia ni se forzó una decisión emocional.

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Durante la negociación de un descuento con un proveedor de uniformes corporativos, mis intereses eran reducir costos sin afectar la calidad, mientras que el proveedor buscaba asegurar un volumen mínimo de compra (intereses mutuos). Generamos varias opciones, como pagos por etapas y descuentos por referencias. Mi alternativa (MAAN) era acudir a otro proveedor menos conocido, pero con menor reputación. Para asegurar legitimidad, usamos cotizaciones de mercado como referencia objetiva. Cuidamos la comunicación, siendo claros, empáticos y evitando presiones. Se mantuvo una relación cordial y profesional, pensando en futuras colaboraciones. Finalmente, el compromiso fue documentado en un contrato con entregas escalonadas y un seguimiento mensual, lo que permitió un acuerdo justo y sostenible para ambas partes.

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Incremento de SLA de 3 a 5 días - Alex Marín

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Incremento de SLA de 3 a 5 días - Alex Marín

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Tuve una experiencia de negociación interna relacionada con la gestión de cancelaciones de seguros. Desde mi comité propusimos extender el SLA cinco días para tener más tiempo de contactar a los clientes y así mejorar los niveles de retención y venta. Esto generó una diferencia de criterios con el área de experiencia, que temía un impacto negativo en la percepción del cliente. Sin embargo, al analizar a fondo los intereses de ambas partes, planteé una solución basada en la transparencia: informar desde el inicio un plazo más amplio, pero claro, y asegurar una atención efectiva. Esto nos permitía explicarle al cliente para qué servía el seguro (un producto que, por desconocimiento, muchos pedían cancelar) y que, al comprender su utilidad, en la mayoría de casos decidían conservarlo. Con esta propuesta logré alinear la promesa de valor al cliente con el interés del banco de retener ingresos, generando una solución que cuidaba la experiencia y aportaba resultados concretos de la organización

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Desde mi experiencia, tuve una negociación con un compañero de trabajo respecto a quien tomaría un turno en la empresa, ya que en la mañana de los sábados ambos teníamos compromisos y se debía suplir. En mi caso, tenía clase en la universidad y el por su parte, tenía que recoger a su hijo temprano en una población cercana a la ciudad para pasar el fin de semana con el niño.

Ambos teníamos nuestras posiciones establecidas, ya que, si yo no asistía al menos a la mitad de las clases, podría perder la materia y el que era padre separado si no iba por su hijo temprano, su mamá no se le dejaba ver el fin de semana.

Estuvimos estancados, pero al poner en práctica el escenario con el Proyecto Harvard pudimos encontrar la solución.

1.       Separamos a las personas del problema

Ambos somos conscientes que nuestras necesidades son válidas. Somos compañeros de trabajo en un ambiente bastante agradable y sabemos que el horario los sábados es el inconveniente.

2.        Nos concentramos en nuestros intereses y no en las posiciones.

En mi caso, terminar la universidad me traería beneficios a futuro y desarrollo en el ámbito profesional. Para él, pasar tiempo de calidad con su hijo es fundamental, ya que es el espacio en la semana en la pueden compartir.

3.       Generamos opciones de beneficio mutuo.

Entendiendo los intereses de el y los míos, nos sentamos a buscar soluciones que logren satisfacer a ambos. El tiempo del sábado en la mañana es crucial para ambos, pero también nos toca ceder porque es parte del horario laboral que nos toca cumplir a alguno de los dos.

Y como resultado de nuestra negociación, llegamos a un acuerdo donde cada 15 días cada uno de nosotros debe hacer el turno de la mañana del sábado. Por mi parte, hablé con la universidad y fueron bastantes flexibles con la materia y me dejan material para ir adelantando y por parte de mi compañero, logró cuadrar con la mama de su hijo y ella le permitió recogerlo cada 15 días los viernes en la noche.

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En la negociación entre dos empresas tecnologicas para la adquisición de una tecnología innovadora, ambas partes trabajaron para separar a las personas de los problemas, identificar intereses, generar y evaluar opciones, y considerar alternativas. Una de las empresas buscaba una colaboración a largo plazo y una compensación justa, mientras que la otra quería mejorar su competitividad y asegurar la compatibilidad tecnológica. Finalmente, llegaron a un acuerdo que combinaba una licencia con soporte técnico continuo, comprometiéndose a trabajar juntos para el éxito de la integración tecnológica.

Dicha negociación me llevo a poner en practica elementos como los mencionados en el caso, tales como: Preparación, identificación de intereses, crear confianza, analizar el problema real de los iteresados entre otros.

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Una de las más recientes negociaciones dentro de mi currículo es la venta de un terreno que previamente construí el modelo de negocios, con una planificación estratégica en donde pude lograr el cierre exitoso del proyecto. Siguiendo paso a paso de los 7 elementos del Proyecto Harvard en donde ampliamos la torta del proceso y ambas partes quedaron satisfechos del proceso

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Una experiencia de negociación que viví y que refleja los elementos del modelo de Harvard fue durante la renegociación de un contrato con un proveedor logístico clave para nuestra operación en Latinoamerica. La relación se había tensionado por incumplimientos en los tiempos de entrega, y ambas partes llegamos a la mesa con posturas muy marcadas: ellos pedían un aumento de tarifas, y nosotros exigíamos mejoras en el servicio sin incrementos.

Siguiendo los principios de Harvard, procuré separar a las personas del problema. En vez de asumir una postura confrontativa, enfoqué la conversación en los intereses reales de ambas partes: nosotros necesitábamos confiabilidad y trazabilidad, y ellos requerían sostenibilidad financiera para operar eficientemente. En lugar de enfocarnos en las posiciones ("necesito que me bajes el precio" vs. "necesito que me pagues más"), trabajamos en generar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, acordamos implementar entregas programadas que optimizaban sus rutas y a nosotros nos reducían tiempos muertos en bodega. Además, utilizamos criterios objetivos, como tarifas promedio del mercado y KPIs de cumplimiento, para tomar decisiones justas. El resultado fue un acuerdo más robusto, con un enfoque colaborativo que fortaleció la relación a largo plazo y que cumplió con los intereses fundamentales de ambos. Esta experiencia me confirmó el valor de aplicar un enfoque estructurado como el de Harvard en negociaciones complejas.

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Mi trabajo todos los días corresponde a una negociación, tengo la responsabilidad de lograr acuerdos porque de eso depende el logro de mis metas.

En función de esto, lo primero que hago al visitar un cliente, es poder observar los intereses que pueda tener a ese momento o bien, los interese que no sabía que tenía, pero que se pueden ir desarrollando.. Posterior a esto, ofrezco las opciones que pueden funcionarle y suplir distintas necesidades que tenga este. Si la otra parte acoge y acepta alguna de las alternativas propuestas, se logra un compromiso y se le da seguimiento.

Para mi, la relación con ellos es lo principal, es lo único que me va a permitir lograr compromisos más beneficiosos para ambos.

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Desde mi experiencia en negociación, negociar con proveedores ha sido clave en la planificación de mi cafetería, buscando la mejor calidad de café sin comprometer el presupuesto. Además, he aprendido a manejar acuerdos de alquiler y licencias, asegurando condiciones justas para el crecimiento del negocio. Cada conversación es una oportunidad para construir relaciones estratégicas que impulsen One Love Coffee N' Bistro.

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Este proyecto Harvard de negociación es más aplicado en nuestra vida cotidiana de lo que pensamos, por ejemplo cuando estamos en la búsqueda de un empleo, solemos indagar la organización en la que vamos a aplicar, para de esta forma conocer la forma en la que trabajan, lo que buscan, la orientación de la misma, así mismo observamos en la información de la vacante que es lo que buscan específicamente, y así poder ver si va acorde a mis propios intereses, conocimientos y necesidades. posteriormente se evalúan opciones que faciliten el ser elegida, posteriormente vemos las normas de legitimación que rigen a dicha organización, al conocer todo esto, miro las alternativas que tengo, si seguir en el proceso (si se ajusta a mis intereses) o retirarme del mismo, se llega a una entrevista en el caso de seguir el proceso, en dicha entrevista se busca tener cierto grado de empatía con la otra parte para ser elegida y llegar a acuerdos en cuanto a las condiciones laborales, acordar compromisos y manejar una buena comunicación en cuanto haga parte de la empresa.

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Durante mi gestión como gerente de área en Amazon Digital Ads, lideré una negociación clave con un proveedor externo de servicios creativos. Aplicando el método de Harvard, inicié identificando los intereses detrás de las posiciones: nuestro equipo necesitaba entregas más ágiles sin comprometer la calidad, mientras que el proveedor buscaba mayor estabilidad contractual. Establecimos criterios objetivos, como tiempos promedio de entrega y niveles de satisfacción del cliente, y propuse una solución basada en opciones de beneficio mutuo: aumentar el volumen de trabajo a cambio de un equipo dedicado y mayor flexibilidad en ajustes de brief.

Separé a las personas del problema, manteniendo una comunicación empática y profesional, lo que permitió restaurar la confianza luego de tensiones iniciales por retrasos pasados. Finalmente, ambas partes firmamos un acuerdo revisado con incentivos claros por desempeño, mejorando los resultados del proveedor y la eficiencia interna. Esta experiencia consolidó una relación de largo plazo y demostró el valor de una negociación basada en intereses y colaboración.

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Negociación con proveedor internacional - Relación con el modelo de Harvard

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Negociación con proveedor internacional - Relación con el modelo de Harvard

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En una licitación para un gran cliente, nuestra compañía negoció con un fabricante de Vietnam cuyos productos no se fabrican localmente. Ya teníamos su cotización, pero analizamos opciones con otros proveedores y decidimos comunicarle al fabricante que su propuesta competiría con ofertas fuertes. Esta negociación tuvo en cuenta varios elementos del modelo Harvard:

Intereses: ambos teníamos necesidades claras, nosotros, ganar el proyecto con buenas condiciones de precio y financiación; ellos, vender los primeros lotes para financiar una nueva máquina y expandirse.

Opciones: generamos propuestas que equilibraran precio, plazos y condiciones, sin exigir descuentos extremos, pero mostrando un compromiso real.

Relación: Apostamos por construir confianza al asegurar que presentaríamos su oferta y no la de otros, resaltando que el cliente tenía proyectos futuros similares.

Alternativas (MAAN): En la subasta con el cliente, conocíamos el límite hasta el cual podíamos llegar en precio, considerando transporte, impuestos, tiempos y pruebas.

Legitimidad: los precios se compararon con valores de mercado y condiciones previas.

La preparación previa, la transparencia y el enfoque en los intereses mutuos nos permitieron cerrar una negociación favorable para ambos.

Valentina Meriño- GSS

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NEGOCIACIÓN PARA RECUPERAR CLIENTE PERDIDO. José Arturo Castillo

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NEGOCIACIÓN PARA RECUPERAR CLIENTE PERDIDO. José Arturo Castillo

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Una de las empresas constructoras más grandes de nuestro país generó una licitación para elegir a su proveedor de bloques de concreto para todo el año en todos sus proyectos. Nosotros ya eramos sus proveedores pero ellos generan ese concurso anualmente, en esta oportunidad un competidor presento una oferta con una diferencia importante en referencia a la nuestra, el cliente satisfecho con el servicio y producto que le damos decidió antes de adjudicar llamarnos a negociar para lograr que mejoráramos nuestra oferta y así seguir trabajando con un proveedor del cual estaban seguros que no les fallaría en servicio ni calidad de producto.

Ya en ese escenario valoramos cuales eran nuestros intereses y cuales los de nuestro cliente: los nuestros obviamente mantenernos como proveedores y no teníamos opción de mejorar los precios porque la calidad de nuestros productos obedece a la utilización de materias primas de la mejor calidad y ha tecnología de punta en nuestras plantas de producción, sabíamos también que contábamos con la preferencia del cliente. Por su parte el cliente tenía interés en mantener al proveedor pero mejorando sus costos. Siempre dentro de la etapa de Pre negociación recopilamos información de la opinión de los ingenieros, superintendentes, maestros de obra y albañiles en los proyectos para conocer su opinión sobre el posible cambio de marca del producto, recopilando datos valiosos sobre su rechazo a la marca que había calificado con el mejor precio, ya que les generaría un trabajo adicional en emparejar los acabados con otros productos complementarios, que en nuestro caso no se utilizan.

En la negociación nos posicionamos sobre el escenario que si bien es cierto el precio de los productos era menor el de nuestra competencia, ya en el sistema completo les llevaría a ellos ha invertir más en productos para mejorar el acabado y al consecuente incremento de mano obra también, ya evaluando ellos que en materia económica la otra propuesta no era mejor que la nuestra al evaluar el sistema completo y valorando la experiencia que habían tenido con nosotros decidieron continuar con nuestra empresa como proveedor de sus proyectos.

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Ajuste de Costos con un Proveedor Estratégico

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Ajuste de Costos con un Proveedor Estratégico

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IDFLEXO enfrentó una situación en la que uno de nuestros proveedores clave de materia prima incrementó sus precios en un 15%, argumentando el aumento en costos logísticos y operativos. Este ajuste afectaba nuestra estructura de costos y la competitividad de nuestras ofertas, por lo que era fundamental renegociar los términos sin comprometer la relación estratégica.

Elementos del Método Harvard Aplicados:

Separar a las personas del problema

Inicié la negociación reconociendo la relación de confianza con el proveedor y su papel clave en nuestra cadena de suministro. Expresé comprensión por sus desafíos operativos, lo que permitió generar un ambiente de cooperación en lugar de confrontación.

Centrarse en intereses, no en posiciones

En lugar de discutir el incremento del 15%, exploré sus razones: el alza en costos de transporte y producción. Por nuestro lado, expliqué que nuestro interés principal era mantener precios competitivos para nuestros clientes sin comprometer la calidad ni la continuidad del suministro.

Generar opciones de mutuo beneficio

Propuse soluciones como:

Aumentar el volumen de compra para que el proveedor optimizara su producción y redujera costos.

Negociar plazos de pago más cortos, mejorando su flujo de caja a cambio de un menor aumento en los precios.

Ajustar el calendario de entregas para optimizar su logística y reducir costos de transporte.

Usar criterios objetivos

Presenté un análisis de mercado con precios de otros proveedores similares, lo que reforzó nuestra posición de renegociación con datos concretos y evitó que el diálogo se basara solo en percepciones.

Resultado

Finalmente, logramos reducir el incremento al 7%, acompañado de una revisión trimestral de costos para mantener estabilidad. Además, implementamos un esquema de entrega optimizado, beneficiando a ambas partes y fortaleciendo la relación a largo plazo.

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Negociación para cambiar el diseño organizacional

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Negociación para cambiar el diseño organizacional

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Hace tiempo me encontré con mi equipo de trabajo negociando con la vicepresidencia de la empresa en la que trabajo un cambio de diseño organizacional.

El objetivo de ambas partes era mejorar la forma en la que trabajamos para solucionar algunos problemas. Ambas partes estábamos de acuerdo en los problemas que queríamos resolver, pero no encontrábamos la mejor forma de hacerlo.

Se mantuvieron conversaciones durante semanas donde se presentaron algunas opciones, pero ninguna parecía satisfacer las aspiraciones de la vicepresidencia y las aspiraciones de mi equipo de trabajo al mismo tiempo.

La vicepresidencia hizo uso de su posición de poder e impuso una organización organizacional. Lo que en un principio parecía una pérdida para mi equipo, terminó convirtiéndose en la oportunidad perfecta para demostrar que esa no era una buena opción para nuestro equipo, demostrar los problemas que esa organización creaba y nos dio la oportunidad perfecta para proponer una nueva organización y para que esta sea recibida con mayor apertura ya después de haber tenido una primera experiencia no exitosa.

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Negociacion construcción

Mis padres quieren construir algo que a mi juicio no es necesario y se gastaran un dinero que podrían aprovechar en otra cosa.

Entonces trato de entender cual es la idea de esta construcción, mi idea era realizar arreglos a otras áreas de la casa, menos tiempo, estrés y costos.

Me senté a hablar con ellos para saber para qué y porque querían hacer esto, ellos me explicaron y llegamos a un acuerdo, ellos buscarían maestros, no tenía tiempo. Los maestros que llevaron les dieron presupuesto bastante alto, sigo insistiendo que había cosas que podíamos quitar para bajar los costos, no muy contentos me dicen bucarán nuevas cotizaciones, finalmente encontraron otro maestro, negociaron el presupuesto , logre que   desistieran de algunas cosas y se dio el ok a la construcción, con el compromiso de que ellos estarán atentos a los avances y compra de materiales, que no deben esperar a que yo lo haga porque no me da el tiempo y yo cubriré los costos, pero no tendré que estar tan presente como me había pasado en casos anteriores.

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Anualmente, la empresa se reúne con sus principales proveedores para renovar las negociaciones de incentivos y tarifas. Si bien no se siguió estrictamente la metodología de Harvard, el proceso contempló pasos similares para estructurar acuerdos efectivos.

1. Definición de necesidades e intereses:
Se establecieron los objetivos de la negociación con un enfoque en lograr un ganar-ganar, contemplando un incremento de inversión por nuestra parte y, a su vez, un aumento en los incentivos ofrecidos por los proveedores. La intención fue compartir nuestra visión y expectativas para la renovación de los acuerdos. Si bien la mayoría de las reuniones se desarrollaron en un ambiente armonioso, en un caso particular tuvimos que manejar una postura rígida por parte del proveedor.

2. Presentación de opciones y apertura a contrapropuestas:
Se propuso un esquema escalable de beneficios que permitiera que ambas partes se vieran favorecidas en función del crecimiento de inversión proyectado para el año. Además, al tratarse de reuniones iniciales, se dejó abierta la posibilidad de análisis y recepción de contrapropuestas.

3. Respaldo con datos y tendencias:
Cada opción presentada estuvo fundamentada en el comportamiento de inversión de los últimos dos años, el cumplimiento de acuerdos previos y las proyecciones para el año en curso.

4. Respeto por los acuerdos mínimos:
No se consideraron soluciones unilaterales, ya que los proveedores son socios estratégicos con los que buscamos mantener relaciones a largo plazo. Como regla mínima, se aplicó el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), asegurando al menos los mismos beneficios obtenidos en el año anterior.

5. Cordialidad en el proceso:
Las reuniones se llevaron a cabo en un ambiente respetuoso y colaborativo, con el objetivo de fortalecer la relación interpersonal y comercial con cada proveedor.

6. Compromiso como cierre de la negociación:
La propuesta de compromiso fue el último punto presentado, dejando claro el nivel de inversión al que estábamos dispuestos a comprometernos en caso de que el proveedor aceptara los términos planteados.

7. Manejo de posiciones firmes:
En el caso puntual del proveedor que mostró una postura inflexible, priorizamos la escucha activa y el reconocimiento de su punto de vista. Aunque no estuvimos de acuerdo con su posición, abordamos el problema sin confrontar directamente su perspectiva, enfatizando el esfuerzo que estábamos realizando y dejando claro que no podíamos comprometernos a un porcentaje mayor.

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En una discusión familiar sobre el destino de las próximas vacaciones, en lugar de aferrarse a posiciones iniciales (playa o montaña), se exploran los intereses de cada miembro: descanso, aventura, presupuesto. Se propusieron opciones creativas: un eco-lodge de montaña con actividades acuáticas cercanas, o un destino de playa con excursiones de senderismo. La clave fue el diálogo abierto, la búsqueda de puntos en común y la creación de soluciones que satisfagan las necesidades de todos, logrando así un acuerdo beneficioso y duradero.

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Ejemplo de Negociación en un Call Center de Soporte Técnico Usando el Método de Harvard

Contexto:

1. Un agente de soporte técnico en un call center de telecomunicaciones recibe la llamada de un cliente molesto porque su servicio de internet ha fallado varias veces en la última semana. El cliente exige la cancelación inmediata del servicio sin penalización, pero la política de la empresa establece una multa por cancelación anticipada.

En lugar de responder a la frustración del cliente con una actitud defensiva, el agente reconoce su molestia:

“Entiendo que ha tenido problemas con el servicio y eso debe ser muy frustrante. Estoy aquí para ayudarle a encontrar una solución que le beneficie.”

Esto reduce la tensión emocional y crea un ambiente más abierto para la negociación.

Posición del cliente: Quiere cancelar el servicio sin pagar penalización.

Intereses reales: Quiere un servicio confiable y no pagar por algo que no funciona.

El agente investiga el historial del cliente y encuentra que ha sido leal por más de dos años, por lo que tiene derecho a beneficios adicionales.

En lugar de perder al cliente, el agente ofrece alternativas:

Un descuento del 50% en la próxima factura.

Un router de mayor capacidad sin costo adicional.

Un plan de actualización con mejor velocidad sin cambiar el precio.

Esto transforma la negociación en una oportunidad de retención en lugar de una cancelación.

El agente explica la política de cancelación de manera transparente y menciona los términos del contrato que el cliente aceptó.

También menciona que otros clientes con problemas similares han aceptado descuentos o mejoras en el servicio en lugar de cancelar.

Si el cliente insiste en cancelar, el agente sabe que la empresa permite excepciones en casos extremos.

En este caso, podría ofrecer una exoneración parcial de la penalización o escalar la situación a un supervisor con autoridad para hacer ajustes especiales.

El cliente, al ver opciones más favorables, acepta probar el servicio con un mejor router y un descuento en su próxima factura. La empresa retiene al cliente y mejora su satisfacción sin perder ingresos por cancelación.

Este es un ejemplo realista de cómo la negociación en soporte técnico puede ir más allá de decir "sí" o "no" y aplicar estrategias para lograr una solución beneficiosa para ambas partes.

¿Has tenido una situación similar en tu call center donde necesites ayuda para negociar mejor?

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Durante una negociación con un cliente en la implementación de elementos de video vigilancia inteligente que mejorara la seguridad urbana.

Recordando los elementos de negociación de Harvard, la Dirección Nacional de Transparencia y Acceso a la Información estaba preocupada por el impacto en la privacidad de los ciudadanos; en este caso separamos a las personas del problema, se evitó la confrontación al enmarcar el problema en términos de "cómo podemos garantizar seguridad sin comprometer la privacidad", en lugar de "quién tiene razón".

La posición del Gobierno fue "No queremos cámaras en todas partes sin regulación”. - Por parte de la empresa Nos enfocamos en intereses, no en posiciones - primero identificamos el interés real “Queremos transparencia y control en el uso de datos". Nuestra posición necesitamos colocar cámaras en puntos estratégicos. Se llegó a un acuerdo donde la empresa ofreció un panel de control con acceso restringido a datos anonimizados para auditar el uso del sistema.

Generamos opciones de mutuo acuerdo. Se propuso que el sistema no solo fuera de seguridad, sino que también sirviera para monitoreo de tráfico, facilitando mejoras en movilidad urbana, además se ofreció una fase piloto con revisión periódica para evaluar ajustes.

Utilizamos criterios objetivos. Tomamos referencias de estándares internacionales sobre privacidad en videovigilancia (como el RGPD europeo). Definimos métricas clave para evaluar el impacto del sistema en la seguridad y movilidad.

Desarrollamos el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) al desarrollar el proyecto con un consorcio privado en un área específica de la ciudad, demostrando su efectividad antes de ampliar la implementación.

El gobierno consideraba la opción de contratar otra empresa, pero los costos eran más altos.

Resultado final: Se logró un acuerdo en el que la empresa implementó la plataforma con acceso restringido a datos, garantizando cumplimiento de normas de privacidad y agregando valor con funcionalidades de movilidad. Esto fortaleció la relación público-privada y abrió puertas para futuros proyectos, en otras ciudades capitales.

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En mi empresa necesitábamos incorporar un socio con experiencia en concesiones como la que estábamos por licitar debido a que ésta era una condición excluyente.

Cuando contactamos a un empresario con basta experiencia en el rubro, debíamos abordar la negociación donde nosotros pretendíamos que se sume a la empresa y debíamos prever qué podría exigir a cambio.

Con ello buscamos información sobre el empresario y realizamos hipótesis sobre sus intereses, escribimos posibles pedidos de parte de Él y las respuestas a cada uno de ellos.

Abordamos la reunión y finalmente el único pedido que hizo coincidió con una de nuestras hipótesis, le aceptamos en una versión mejorada que hizo superar sus expectativas y logramos su incorporación consiguiendo luego ganar la Licitación perseguida.

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Experiencia de Negociación: Reducción de Costos con un Proveedor Clave

En mi rol como Gerente de Operaciones, enfrenté una situación donde un proveedor clave aumentó los costos en un 15%, argumentando el incremento en sus propios gastos operativos. Este aumento afectaba directamente los márgenes de uno de nuestros restaurantes de alto volumen, por lo que era necesario renegociar los términos para mantener la sostenibilidad sin comprometer la relación.

Elementos del Proyecto Harvard Aplicados

1. Separar a las personas del problema

Inicié la negociación reconociendo la importancia del proveedor para nuestro negocio y expresando empatía por su situación. Esto ayudó a despersonalizar el conflicto y creó un ambiente de colaboración en lugar de confrontación.

2. Centrarse en intereses, no en posiciones

En lugar de debatir el aumento del 15%, exploré sus intereses detrás de la subida, como el aumento de los costos logísticos y la necesidad de mantener su calidad de servicio. Por mi parte, les expliqué que mi interés principal era mantener precios competitivos en el mercado sin afectar la relación a largo plazo.

3. Generar opciones de mutuo beneficio

Propuse alternativas, como ajustar el volumen de pedidos para que ellos optimizaran su logística, establecer plazos de pago más cortos para mejorar su flujo de caja y negociar descuentos escalonados basados en volumen. Esto generó soluciones que beneficiaron a ambas partes.

4. Usar criterios objetivos

Presenté un análisis de mercado que mostraba precios de proveedores similares en la región. Este enfoque basado en datos ayudó a justificar nuestra posición de renegociar y a llegar a un acuerdo más razonable.

Resultado

Finalmente, acordamos un aumento menor del 7%, acompañado de un plan para revisar los términos nuevamente en seis meses. Además, se implementó un cronograma de entrega optimizado que benefició a ambas partes.

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Uno de mis mayores challenges en la industria minera, fue la negociacion con los grupos sindicales quienes, en su gran mayoria responden a un interes unilateral y se hace dificil negociar con ellos. En una de esas oportunidades hicieron una solicitud a la empresa, algo totalmente fuera de lo estipulado dentro de la actividad y a lo cual la empresa se nego rotundamente, desatando asi una ola de conflictos por mas de 4 semanas donde la construccion del proyecto se vio afectada y por ende una caida significativa en el precio de las acciones de la compania. Como leccion aprendida, y para el caso de este tipo de grupos radicales, evaluar siempre cual es la opcion menos danina para la empresa minera, pero que satisfaga a su vez al sindicato.

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Tuve una negociación con uno de nuestros clientes más importantes: el dueño de una cadena de restaurantes. Actualmente tiene un descuento del 5% en nuestra línea premium de vinos, pero me solicitó un 15%, argumentando que necesita mantener precios competitivos en su carta.

Primero, comencé separando el problema de la relación. Quería que el cliente sintiera que estoy de su lado, así que le dije:

Comprendo perfectamente que para su negocio es esencial tener precios atractivos. Vamos a trabajar juntos para encontrar una solución que beneficie a ambas partes.

Esto ayudó a mantener un ambiente positivo desde el inicio.

Luego, me enfoqué en descubrir sus intereses reales, no solo su posición. Le pregunté:

Adicional al precio, ¿qué otros aspectos son importantes para usted en esta relación comercial? ¿Qué tan importante sería para su restaurante atraer más clientes o mejorar la experiencia de los que ya tiene?

Al escuchar, me di cuenta de que su preocupación principal no era solo el precio, sino generar más tráfico y diferenciación para sus restaurantes.

Con esta información, propuse opciones que nos beneficiaran a ambos:

Entiendo que el 15% es lo que busca para reducir costos, pero para nosotros es importante mantener márgenes que nos permitan seguir ofreciendo el soporte de calidad que siempre le damos. En lugar de aumentar el descuento, ¿qué le parece si implementamos catas exclusivas en sus restaurantes? Esto puede atraer más clientes y aumentar sus ventas.

Además, ofrecimos un plan concreto:

Podemos mantener el descuento del 5% y complementarlo con dos catas al mes durante los próximos tres meses. Estas catas estarán a cargo de nuestro sommelier y cuando tengamos a los embajadores de marca de los diferentes países, su restaurante gozará de actividades con estos expertos y haremos de su restaurante un destino del vino con asesoría internacional para sus clientes frecuentes, y también podemos promover su restaurante en nuestras redes sociales como un lugar exclusivo para disfrutar nuestra línea premium.

Finalmente, le expliqué por qué no podíamos movernos más allá del descuento actual:

Nuestra política de descuentos está diseñada para garantizar que sigamos ofreciendo la calidad que usted espera. Un descuento mayor impactaría nuestra operación y nos afectaría la cadena de valor con otros canales, pero creo que la estrategia de catas y promoción es una excelente manera de lograr lo que usted busca: atraer más clientes y mejorar su rotación.

Al final, logramos un acuerdo. El cliente aceptó mantener el descuento del 5%, y también estuvo entusiasmado con la idea de las catas y la promoción. Fue un resultado satisfactorio porque no solo protegí nuestros márgenes, sino que además fortalecí la relación comercial al mostrarme comprometida con sus objetivos.

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Planteamiento y Importancia de la Metodología de Harvard en Negociaciones

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Planteamiento y Importancia de la Metodología de Harvard en Negociaciones

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La metodología de Harvard juega un papel clave en estructurar negociaciones como la presentada, ya que su enfoque racional y colaborativo fomenta soluciones beneficiosas para ambas partes.

En este caso, se puede identificar cómo los principios fundamentales de esta metodología influyeron en el desarrollo del acuerdo:

1. Separar a las personas del problema:
El proveedor y el cliente abordaron la negociación sin asumir actitudes defensivas ni centrarse en posibles discrepancias personales. En su lugar, se enfocaron en resolver la necesidad del cliente dentro de los límites presupuestarios. Esto permitió mantener un diálogo constructivo basado en profesionalismo.

2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones:
Aunque el cliente inició la conversación desde una posición rígida de buscar un menor precio, el proveedor profundizó en los intereses subyacentes: calidad, durabilidad y soporte técnico. Al entender estas prioridades, pudo diseñar una oferta integral que satisfacía las preocupaciones del cliente sin comprometer la rentabilidad.

3. Generar opciones para beneficio mutuo:
Ambos buscaron alternativas creativas para superar las limitaciones iniciales. El proveedor ofreció un valor agregado (capacitación y diseño técnico), mientras el cliente planteó el aumento del volumen de compra a cambio de un descuento. Estas propuestas ampliaron las posibilidades de un acuerdo.

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Durante una negociación, mi contraparte insistía en un modelo de precios que yo consideraba completamente irreal.

Me sentía frustrado y, siendo honesto, un poco indignado. Empecé a repetir palabras como "imposible", "injusto", "insostenible"...

Pero cuanto más la invalidaba, más se aferraba él a su postura.

La relación comenzaba a deteriorarse. Me enfoqué tanto en invalidar su posición que no me detuve a hacer la pregunta más simple:
¿Por qué necesitaba esa estructura de precios?

Finalmente, le pedí que explicara las razones tras de su propuesta. Me reveló que la empresa estaba enfrentando una fuerte presión para mejorar el margen.

Su posición no se trataba de sobre-valorar su producto, sino de sobrevivir.

Eso lo cambió todo.

En lugar de debatir sobre los precios, propuse identificar los productos de mayor valor en los que podíamos asumir un compromiso de ampliación de compras (Destinando más dinero a donde realmente importaba).

¿El resultado? Sin incrementar los costos individuales, nos convertimos en un comprador más rentable. Optimizamos procesos para ambas partes, y reforzamos la confianza mutua.

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Una de las experiencias de negociación más exitosas que viví ocurrió hace un par de años, cuando trabajaba en una empresa de tecnología. Estábamos en medio de una negociación con un proveedor clave de software, y se trataba de un acuerdo muy importante para el futuro de nuestro producto. El desafío principal era lograr un precio competitivo sin sacrificar la calidad del servicio.

Antes de la reunión, me aseguré de conocer a fondo tanto las necesidades de nuestro equipo como las ofertas de otros proveedores. También investigué a fondo la posición de la empresa proveedora, entendiendo qué tan flexible podría ser respecto a precios y condiciones.

Durante la negociación, logré mantener un enfoque colaborativo, en lugar de confrontacional, lo que ayudó a establecer un ambiente de confianza. Fue clave también escuchar atentamente sus necesidades y preocupaciones, ya que eso nos permitió llegar a puntos en común y evitar malentendidos. A lo largo de las conversaciones, propuse soluciones creativas que beneficiaban a ambas partes, como pagos escalonados o acuerdos de largo plazo, que hicieron más atractiva nuestra oferta sin comprometer la calidad que necesitábamos.

El resultado fue que conseguimos una reducción significativa en el costo original del software, sin afectar la calidad del producto ni el nivel de soporte que requeríamos. Además, la relación con el proveedor se fortaleció, lo que permitió futuras negociaciones más fluidas y beneficiosas para ambas partes. Sin duda, fue una experiencia que me enseñó el valor de la preparación, la flexibilidad y, sobre todo, la importancia de crear relaciones de colaboración a largo plazo.

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Como bien se menciona en el business case uno de los elementos claves es tener claros los obejetivos y sobre todo mucha perseverancia.

En una negociación con una de las entidades del gobierno se nos brindo la posibilidad de entrar en una licitación para la adquisición de un material para impresión.

como empresa teniamos claro que era una gran oportunidad no solo de una negociación si no la posibilidad de abrir una puerta más grande. Conformanos un comite con diferentes ejecutivos, desde ingenieros hasta la parte comercial.

Formulamos diferentes propuestas para nuestro cliente a modo tal que este sintiera que eran ellos los que tenian el poder en la negociación, cada una se fueron proponiendo en diversas etapas y reuniones lo cual dilataba la toma de decisión y ponia el tiempo en nuestra contra.

La confianza que transmitimos durante todo el proceso fue clave para que finalmente el cliente cerrara la negociación en un resultado ganar-ganar.

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La mayoría de los casos de negociación me toca realizarlos con proveedores, los cuales generalmente tienen como interes mantener la relación y realizar negocios, sin embargo en estos casos toca vigilar las habilidades de poder y tratar de enfocarse en no solamente como ellos se pueden ver beneficiados sino como todos podemos ganar manteniendo una operación no solamente funcional sino eficiente y segura.

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En mi rol como líder del plantel, jugué un papel protagónico en la negociación de adquisición de un terreno de acceso a una de las áreas de la empresa.

Por muchos años ingresamos por una zona del vecino, por acuerdos de confianza de antaño y nunca se formalizó ese ingreso.

Primeramente, una de las claves de la negociación fue la excelente comunicación y formalidad como se manejó el caso.

Posteriormente se plantearon los intereses de los elementos que participaban de la negociación.

Luego se analizaron alternativas a lo interno y se centraron las valoraciones en las diferentes posiciones que podíamos tener.

Se logra hacer un planteamiento con criterios objetivos y en la mesa de negociación se logran colocar los elementos claves que dan confianza entre las partes y se construye el acuerdo para llegar a cerrar la negociación con éxito.

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Mi rol como ingeniero de mejora continua en una empresa que terceriza productos de industria medica me ha permitido interactuar con clientes de muchos tipos y con diferentes tipos de poder.

Entendi que las empresas con mayor poder, normalmente no abusan del mismo y buscan un consenso entre las partes que permita un trabajo mas llevadero.

los rangos mas altos de las organizaciones multinaciones generalmente buscan interactuar de una manera que permita las mejores decisiones y relaciones entre todos.

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La clave de la negociación es la comunicación