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Reducción del 10% en los costes y de más del 20% en los plazos de ejecución de las obras: razón por la que el Lean Construction ha sido adoptado en gran parte del mundo (EEUU. o Reino unido, países latinoamericanos como Chile o Brasil y países del norte de Europa ya han comenzado a asumir esta nueva forma de construir).

Mayor margen de beneficio para las empresas: las empresas mineras que aplicaron el Lean Construction obtuvieron unos márgenes de beneficio que oscilaron entre 31% y 148%, en contraste a las cifras de -318% y -301% de casos en donde no se implementó el sistema Lean.

Mayor productividad de la mano de obra: un informe en el 2013 revela que la empresa Boldt Construction redujo de 24 a 7 las horas-persona por cada elemento instalado.

Mejor cumplimiento de presupuesto: este mismo informe menciona que la empresa Rosedin Electric realizó un estudio de flujo de valor que terminó por ahorrarle 50.000$ en coste de personal.

Menor número de accidentes en obra: en el sector minero chileno, las empresas que aplicaron el Lean Construction redujeron las tasas de accidentabilidad y siniestralidad al 0%.

Mayor colaboración entre los distintos equipos: implementando Lean Construction se estabiliza la producción, se facilita el control, se reducen los tiempos de espera y se fomentan relaciones eficaces.

Menor número de cambio de órdenes y pedidos: al estar todas las posibles variables consideradas desde el principio.

Menor número de reclamos y demandas: se elimina la improvisación y con ella la incertidumbre del resultado final de la obra.

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No en vano, aplicar la metodología del Lean Construction significa contribuir a la evolución de una industria cuyo índice de productividad ha descendido un 25% en los últimos 50 años, según el Construction Industry Institute y el Lean Construction Institute. Además, esta industria produce hasta un 57% de residuos repartidos en tiempo, esfuerzo y materiales que no añaden valor alguno al producto final. A través de Lean Construction se aporta valor generando ganancias para cada uno de los agentes involucrados.

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Los proyectos de construcción e infraestructura son riesgosos y complejos por naturaleza. Baccarini (1996) define como complejidad a muchos elementos distintos interrelacionados y se operacionaliza en términos de diferenciación e interdependencia. La complejidad de un proyecto genera incertidumbre en dos formas: (a) estructural (número de elementos e interdependencia de elementos) y (b) en metas y métodos (Williams, 1999). La complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción (Harman, 2000). Variabilidad es la calidad de no uniformidad de una clase de entidades. Está muy relacionada con la aleatoriedad de un fenómeno.

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Si la variabilidad es todo aquello que aleja a nuestro sistema de producción de un comportamiento regular y predecible, de las características descriptas se desprende que en los proyectos de la construcción la variabilidad es la norma. Para los profesionales de la construcción, estas características son bien conocidas y bajo ningún punto de vista resultan un suceso. Gestionar en la construcción implica ser capaz de arbitrar un entorno complejo, variable, de alta presión y muy veloz, y de hacerlo durante los años que se extienda el proyecto

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El sector construcción es de gran importancia para el desarrollo económico del país, debido a que da respuesta a las necesidades de la población, siendo fuente de puestos de trabajo y genera crecimiento indirectamente en otros sectores de la economía. A pesar de su importancia el sector construcción un presenta un bajo grado de desarrollo en el país, debido a su gran deficiencia y altos niveles de desperdicio, lo que se traduce en poca competitividad para las empresas constructoras nacionales con respeto a las internacionales. La industria de la construcción presenta características únicas que limitan su estandarización, con una curva de aprendizaje limitada, a esto se suma las condiciones climatológicas, poca capacitación y sobre todo una planificación pobre. Mejorar la planificación es el objetivo de este trabajo porque estamos convencidos que el principal problema de la construcción es saber administrar los recursos para que estén disponibles cuando lo necesitemos. La indisponibilidad de los recursos genera atrasos y desvirtúa lo planificado, por esa razón aplicaremos las herramientas de la filosofía "Lean Construcción” para contribuir con el aumento de la productividad

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La herramientas para Lean Construction se basan en una planificación colaborativa y se define en como last parner, una herramienta que nos permite mejorar la producción y planificación en los proyectos de edificación.
El control en la gestión del proyecto se basa en “lo que debería hacerse”, “lo que se puede hacer”, “lo que se hará” y finalmente en “lo que se hizo”. Por esa razón es tan importante la implicación de todos los agentes integrantes en el proyecto desde fases muy tempranas. En el comienzo de una obra los hitos principales de construcción deben quedar perfectamente definidos, cualquier retraso en su ejecución conlleva siempre un sobre coste económico, retrasos y una nueva planificación.

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El Lean Construction está basado en la gestión de proyectos de construcción siguiendo  los principios de la mejora continua y el Lean Manufacturing. Este novedoso método Lean tiene como objetivo la mejora continua, minimizar las pérdidas y maximizar el valor del producto final, diseñado conjuntamente con el cliente. A partir de la aplicación de técnicas que incrementan la productividad de los procesos de construcción, conseguimos mejorar la rentabilidad total del proyecto y eliminar los desperdicios, o «todo aquello que no agrega valor al producto final». Además, el rendimiento de los sistemas de planificación y control son medidos y mejorados.

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Mediante la planificación total de un proyecto debemos optimizar todos los recursos que se utilizan en una obra, tanto materiales como humanos. Que quiere decir esto, que en muchas ocasiones solo valoramos el coste de ejecución material sin valorar el tiempo que dedica cada persona en ejecutarlo.

Involucrar a fabricantes, instaladores y subcontratas en los procesos de decisión nos permite reducir los plazos de entrega y anticiparnos a posibles problemas en obra. Estas son sus estrategias.

Análisis: definición del costo directo

Diagnóstico: cuantificar los tiempos y planning de mejora.

Corregir: identificar las pérdidas.

Aplicar: definición de estrategias y procesos.

Método de mejora: nuevos sistemas de producción.

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La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción causó resistencia y exclusión. Inicialmente, Lean Construction fue mal interpretado y su aplicación a las diferentes fases de un proyecto así como el papel que debía asumir cada actor o agente social interviniente en el proceso constructivo no fue bien entendido. La tendencia empezó a cambiar, al igual que ocurriera con Lean Manufacturing, según se iban demostrando las ventajas competitivas que suponía para las empresas pioneras que comenzaron su implementación y conforme surgían nuevos documentos técnicos y casos de estudio que facilitaban su comprensión.