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Chapitre 3-1. Identifier les choix de financement de lexploitation-Tableur (1)

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Chapitre 2-2. Identifier les indicateurs de création de valeur-Tableur

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Excelia s’appuie sur la blockchain pour certifier les attestations de diplômes - Le Monde Informatique

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Le groupe d’enseignement supérieur Excelia a déployé un système de certification de ses attestations de diplômes basé sur la technologie de…

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Corrections questions chap 1 importantes

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Corrections questions chap 1 importantes

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L'Usine Nouvelle : C'est un peu la nouvelle tarte à la crème du management. Tout le monde semble vouloir davantage de coopération, en appelle à casser les silos. De quoi cela est-il le symptôme ?

François Dupuy : La coopération s'oppose au travail en silos, ou comme on dit en langage sociologique, le travail segmenté et séquentiel. Segmenté car chaque personne se voit attribuer une partie de l'ensemble ; et séquentiel car pour pourvoir faire son travail il faut attendre que les personnes qui s'occupent de l'étape d'avant aient fini. Cette forme de travail produit en moyenne des produits de faible qualité à un prix élevé. C'est le modèle taylorien. On a testé d'autres modèles et on a empiriquement réalisé que la coopération était le "coup du roi", puisque les prix baissent et la qualité augmente.

Ça semble très magique ?

C'est assez simple à comprendre avec un exemple qui n'a rien à voir avec le monde de la production. J'aime le football et mon épouse le cinéma. Soit j'impose ma volonté et tout le monde regarde le football, je serai content, elle non. Soit on achète deux télés et certes on voit chacun ce que l'on veut mais on augmente considérablement les ressources nécessaires à cette forme d'autonomie. Soit on négocie et on décide de regarder le foot ce soir et je m'engage à regarder avec elle le film lors d'une rediffusion.

C'est ce qui s'est passé dans l'industrie automobile. Le modèle taylorien a longtemps séparé méthodes, études et fabrication. Le résultat était la multiplication des modifications ce qui produisait finalement des véhicules chers et avec pas mal de défauts. D'où l'idée de travailler par projets de façon à ce que les uns et les autres puissent discuter directement et sans intermédiaire. Ainsi, les divergences d'intérêt et d'appréciation se règlent entre les acteurs et avant les problèmes.

Comment ?

Dans cette démarche, la sociologie a montré que tout le monde avait intérêt à trouver la solution optimale car l'atteinte de l'objectif collectif final servira à l'appréciation de tous. Dans le vieux modèle, chaque département faisait de son mieux et était récompensé, puis on réparait les défauts résultant de ce travail segmenté. Ceci rappelé, la coopération est loin d'être quelque chose de spontané. Elle exige un haut niveau de régulation sociale si on veut qu'elle donne ses pleins résultats.

Par exemple, il faut décider de l'objectif commun de deux équipes, sinon chacune continuera de jouer son propre jeu. C'est là qu'il y a, à mon avis, un piège : la coopération est un mot connoté positivement, personne ne dira qu'il n'aime pas coopérer. Or, ce n'est pas un comportement naturel, c'est tout sauf facile, c'est exigeant. Pour une raison très simple : quand vous demandez ou vous exigez que les gens coopèrent vous les mettez dans une situation de dépendance mutuelle. Or l'analyse des organisations a montré toute l'énergie et le temps que l'on consacre à éviter les situations de dépendance.

SI je vous suis, toutes les entreprises qui actuellement parlent de coopération et la décrètent ont peu de chance d'y réussir. Elles doivent faire plus que dire "on va coopérer et je nomme un chef de projet".

Dans les conférences que je fais, j'aime bien un peu provoquer en disant " si vous voulez augmenter la productivité et baisser les coûts, commencez par supprimer les fonctions de coordination". Mais ça ne signifie pas du tout que la coopération va se faire spontanément. Le risque de ce management par l'injonction est d'autant plus grand que spontanément les individus sont d'accord quand on leur demande de coopérer. Mais il y a un gouffre entre la compréhension intellectuelle de l'intérêt à le faire et les réactions dès lors que les conséquences pour les acteurs apparaissent.

Là encore, la sociologie a enregistré des résultats qu'il serait bon de ne pas ignorer. Les acteurs sont intelligents au sens où ils trouvent des solutions cohérentes avec le contexte où on les met. C'est toute la question de la consistency - j'aime bien le mot anglais qui exprime très bien le phénomène - entre ce qu'on leur demande de faire et le contexte dans lequel on les met. Par exemple, si vous donnez des primes individuelles sur des résultats individuels tout en disant "je veux que vous collaboriez", vous créez une incohérence entre le message et le contexte. Et l'acteur s'adapte toujours au contexte, pas au message. En l'espèce, il s'adaptera à la prime individuelle pas à l'injonction de coopérer.

Les entreprises créent aujourd'hui des messages. Elles parlent, mais elles n'agissent pas sur le contexte. C'est plus compliqué, il faut le reconnaître. Du coup, leurs messages ne servent au mieux à rien.

Si on doit chercher des acteurs qui détiennent les leviers de la coopération, où sont-ils ?

Le problème est en grande partie entre les mains des Ressources Humaines, pour deux raisons. La première est que les dirigeants ont déserté l'organisation pour se concentrer sur les questions financières, la pression étant très forte. La seconde raison est que, quand on parle de cohérence du contexte et du message, on renvoie à ce qui fait le système RH : la rémunération, les bonus, les critères de promotion, les embauches...

Compte tenu de ce que je vous ai dit sur l'intelligence des acteurs, il faut accepter de réfléchir et agir de façon complexe. Et ceci, c'est le rôle des DRH de faire en sorte que les gens fassent ce que l'on souhaiterait qu'ils fassent. C'est donc réussir à créer un contexte cohérent par rapport au comportement attendu. Il ne suffit pas de dire "on coopère" ou "il faut innover" sans rien changer. Ça ne marche jamais : on ne peut pas avoir le beurre et l'argent du beurre. Ou alors il faut avoir la chance d'avoir une entreprise composée uniquement d'idiots. Gouverner des idiots est un rêve orwellien. Malheureusement et finalement heureusement pour les entreprises les individus sont intelligents.

Pour réussir à créer un environnement propice à la coopération, il faut donc pratiquer un vrai "lâcher prise", si vous m'autorisez cette expression à la mode ?

C'est une règle : quand on place dans les gens dans un environnement, il faut les laisser ensuite trouver la solution. SI on a bien fait son travail, ils adopteront le comportement attendu. Donc si vous êtes DRH et que vous voulez plus de coopération, vous ne les inondez pas sous des process et des reporting en tous genre. Vous ne gouvernez plus avec le comment, mais par le résultat. Plus précisément, dans ce cas, le DRH et le manager ne doivent plus s'intéresser au "comment" même s'ils en définissent les limites, mais au résultat.

Y a-t-il un lien entre la coopération et la culture ?

J'aurais tendance à dire oui. Dans le "Phénomène Bureaucratique", Michel Crozier décrit ce qu'il a appelé l'anarchisme individualisant des Français. Faire travailler les gens ensemble est sûrement moins simple en France qu'aux États-Unis où prévaut une culture beaucoup plus collective. Les études sociologiques montrent qu'outre-Atlantique l'aspect collectif du travail est plus naturel. Ceci dit, il y en France des cultures d'entreprises propices à la coopération.

J'ai l'impression que cette vague de collaboration vient des start-up. Ont-elles trouvées une martingale ?

Je ne le crois pas. Le démarrage d'une entreprise correspond assez bien à une situation dramatique, situation où on ne peut rien faire tout seul, où il faut coopérer malgré soi en quelque sorte. C'est plus évident de le faire dans ces situations. Je crains que quand elles sont plus installées, qu'elles grandissent, elles se bureaucratisent comme les autres entreprises et coopèrent moins. Je ne vois aucune raison pour laquelle les start-up échapperaient à ce mouvement, ce sont de ce point de vue des entreprises comme les autres.

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[Itw management] "L'intelligence des salariés est le principal obstacle à la coopération, mais elle peut aussi être le facteur clé de succès", explique le sociologue François Dupuy

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Auteur notamment de Lost in management, le sociologue François Dupuy est un fin connaisseur du fonctionnement de l'entreprise. La mode de...-L'interview management

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Chaque collaborateur ne réagit pas de la même manière. Alors que certains sont stimulés par le stress , d'autres sont vite dépassés par une pression trop importante.

De même que si la rémunération occupe une place centrale dans la préoccupation de beaucoup, pour certains collaborateurs, d'autres facteurs de motivation s'avèrent plus importants (bien être au travail, équilibre vie professionnelle - vie personnelle, etc.).
D'une manière générale, la motivation d'un collaborateur dépend de son ressenti quant à ce qu'il donne à l'entreprise et ce qu'il obtient de la part de son employeur, son évolution au sein de la structure et son appartenance sociale à l'organisation.
Les principaux facteurs de motivation (autres que la rémunération)

Reconnaissance : l'organisation reconnait le travail de ses employés. Que ce soit financièrement ou par d'autres moyens.

Bien-être au travail : réunir les conditions pour que les femmes et les hommes soient véritablement heureux dans leur travail avec un fort sentiment d'appartenance.

Intérêt du poste/de la mission : favoriser l'épanouissement et l'accomplissement professionnel.

Evolution de carrière et opportunités professionnelles : l'entreprise donne la possibilité aux meilleurs de gravir les échelons.

Stimulation : sortir les salariés du cadre routinier des tâches répétitives en les impliquant dans des projets, challenges, etc.

Maîtrise de leur travail : la stimulation devient moins efficace si les collaborateurs perdent la maîtrise de leurs tâches. Au contraire, le sentiment du travail accompli en fin de journée est source de grande motivation.

Autonomie : les collaborateurs ont toute latitude pour prendre des décisions dans le périmètre de leur mission. Ils sont plus performants en étant plus responsabilisés quant aux conséquences de leurs choix.

Outils de motivation et bonnes pratiques

Il existe de nombreux moyens de motiver ses collaborateurs. Voici quelques pistes et idées classées par source de motivation (certains outils et pratiques concernent plusieurs facteurs) :

Reconnaissance

La première manière pour reconnaître la performance de l'un de vos collaborateurs est simplement de le féliciter personnellement. L'idéal étant de le faire dans votre bureau en tête à tête, à la fin d'un entretien ou mieux encore, en dédiant une entrevue à cet effet. Vous pouvez aussi mentionner sa réussite lors d'une réunion de service ou bien à travers la rubrique spéciale d'un journal interne .

Un autre levier pour exprimer votre reconnaissance est de récompenser la réussite, le travail, l'implication à travers un coffret cadeau, un voyage, un repas au restaurant, des congés exceptionnels, etc.

L'intérêt des récompenses non financières est d'éviter (ou limiter) de lier rémunération et reconnaissance.

Bien-être au travail

Environnement de travail, ambiance au sein de l'équipe, proximité du manager sont autant d'axes pour aider vos collaborateurs à se sentir bien dans leur métier et dans votre entreprise.

Créez un environnement de travail agréable : ambiance et décoration moderne avec des matériaux chaleureux et un éclairage doux, un coin cuisine digne de ce nom, un espace détente, etc. en rupture avec l'austérité d'un environnement professionnel "classique".

Instaurez une rencontre commune régulière avec votre équipe , un vendredi par mois par exemple autour d'un café, d'un repas, pour créer et enrichir la relation.

Encouragez la célébration d'anniversaires, nouveaux collaborateurs , etc. mais aussi les succès remportés par l'entreprise. Là encore, il s'agit de créer du lien, une émulation.

Fêtez des événements clés comme Halloween, Noël, Pâques en permettant aux employés de se déguiser et de décorer les locaux.

Proposez de créer des équipes pour participer à des rencontres sportives interentreprises.

Concernant votre style de management :

Intérêt du poste/de la mission

Un métier riche et passionnant pose les bases d'un épanouissement professionnel. C'est un critère de satisfaction professionnelle majeur. Le travail sur le contenu du poste est donc essentiel. Rien de tel que des missions stimulantes pour renforcer la motivation.

Evolution de carrière et opportunités professionnelles

Soyez attentif au potentiel de développement offert à vos collaborateurs. Ils ne doivent pas ressentir qu'ils sont au bout de ce qu'il peuvent faire dans votre entreprise. Prenez les devants et accompagnez-les dans leurs réflexions.

Définissez avec eux un plan de carrière . Faites évoluer leurs compétences techniques pour les doter d'une véritable expertise dans leur métier. Faites de même avec leurs compétences transverses. Objectif : devenir meilleur, quel que soit le poste occupé.

Ouvrez leur horizon en les formant sur des sujets connexes à leur métier : finance pour un manager, logistique pour un chef de produit, etc.

Avec ces leviers vous agissez de concert sur un autre facteur de motivation : l'épanouissement professionnel

Stimulation

Un levier repose sur la fixation d'objectifs engageants, mais "SMART" .

Dans un autre registre, donnez l'opportunité à chacun d'être responsable d'un projet (petit ou grand), même si ce dernier n'est pas tout-à-fait dans leur fonction. Une alternative est de les intégrer à une équipe projet. Ce changement de périmètre casse véritablement la routine et donne un coup de boost à la motivation.

Pour le département vente, le challenge commercial est un outil particulièrement efficace pour stimuler les équipes . Une pratique intéressante à creuser consiste à l'étendre le plus largement possible au-delà des frontières des commerciaux : service logistique, comptabilité, sav... Outre le côté stimulant, les bénéfices sont nombreux : le client est réellement placé au centre de l'entreprise, le challenge commun est fédérateur, etc. En revanche, il convient d'être vigilant en donnant les moyens aux services connexes de pouvoir véritablement agir à leur niveau sur les objectifs du challenge.

Maîtrise du travail

Soyez clair sur vos attentes et quant aux objectifs que vous assignez à vos collaborateurs. Prévoyez des objectifs ambitieux, mais décomposés en étapes intermédiaires concrètes et atteignables.

Soyez attentif à ce qu'un pic de charge ne vienne pas déstabiliser durablement un collaborateur. Soyez prêt à apporter si nécessaire des ressources complémentaires, décharger vos collaborateurs en décalant des deadlines ou en reportant des projets à plus tard, le cas échéant.

Autonomie

Mettez en place un système de management laissant une grande place à la confiance . Optez pour un style de management participatif . Démocratisez la prise d'initiative. Déléguez des tâches importantes pour responsabiliser vos collaborateurs. Expérimentez l'empowerment.

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Facteurs de motivation : trouver les bons outils pour motiver

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Quels sont les leviers sur lesquels s'appuyer pour impliquer davantage ses collaborateurs dans l'entreprise, dans leurs missions et leurs tâches ?

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La notion de Chief Happiness Officer (CHO) - que l'on peut traduire en Français par "Directeur Général du Bonheur" est tout d'abord apparue dans les start-up nord-américaines.
Petit à petit, la fonction a fait son apparition dans notre vieille Europe - suscitant à la fois curiosité et moqueries - et se développe désormais en tant que métier à part entière. Le bonheur au travail et le bien-être des salariés comme facteurs de performance tant individuelle que collective n'étant plus à démontrer...

Aucune école ni aucun diplôme n'ont encore vu le jour quant à ce vrai métier. Toutefois, quelques formations commencent à apparaître. Mais alors... En quoi consiste cette nouvelle fonction a priori futile ? A quoi un CHO sert-il ? Quels avantages pour l'entreprise ? Qui peut endosser ce rôle ? Concrètement, comment peut-on rendre ses collègues heureux au travail ?

En quoi consiste le métier de Chief Happiness Officer ?

Le responsable du bien-être au travail a pour mission de s'assurer que chaque salarié est bien dans son poste et dans sa tête, que ses relations avec ses collègues et sa hiérarchie sont harmonieuses et qu'il s'épanouit dans ses missions. A lui/elle de faire en sorte que le bonheur, à défaut le bien-être, règne dans son entreprise. A sa charge de créer les conditions optimales au sein de son entreprise pour que chacun ait plaisir à venir travailler.

Pour ce faire, il est nécessaire que le CHO se trouve au cœur même de la structure dont il assure l'harmonie interne. D'où la création d'une fonction à part entière et à temps plein. Car c'est un job qui demande une grande implication de la part de celui qui l'occupe, du temps et une parfaite connaissance du fonctionnement de l'entreprise.

Toutefois, il est crucial de bien comprendre qu'un Responsable du Bonheur en Entreprise ne peut à lui seul porter la responsabilité du bien-être de chacun. Ce n'est ni une super gouvernante, ni un super héros ! Il est, avant tout, un facilitateur et un médiateur.

Parmi les missions d'un CHO, on peut retrouver :

créer du lien, favoriser la cohésion

créer une atmosphère de travail positive

maintenir une culture de travail inspirante

assurer une communication interne transparente et à double sens , permettant aux salariés de s'exprimer librement et de faire des propositions sans anxiété

accompagner les changements , notamment technologiques et structurels

accompagner le télétravail et s'assurer que chacun y trouve son compte

intervenir en tant que médiateur dans les conflits

mettre en place des services visant à faciliter la vie des salariés (garderie, conciergerie, navettes, laverie, etc.)

veiller et rester à l'écoute - sans pour autant entrer dans l'intime - quant à des situations individuelles qui peuvent avoir un impact sur la vie professionnelle

accueillir les nouveaux embauchés

soigner la marque-employeur de l'entreprise

etc.

La liste est non exhaustive. Chaque entreprise étant unique, il n'existe pas de portrait type du CHO idéal, ni d'inventaire type des missions qu'il/elle se verra confier.

Pourquoi avoir un CHO dans son entreprise ?

Avoir un Monsieur Bonheur en Chef dans son entreprise, c'est mettre toutes les chances de son côté pour limiter son turnover, faire baisser l'absentéisme et garder une motivation de ses salariés au beau fixe.

En effet, plusieurs études tendent à démontrer qu'un salarié heureux est plus productif qu'un autre (37% plus productif précisément selon l'édude Happiness and Productivity de l'Université de Warwick au Royaume-Uni). Par ailleurs, Shawn Anchor, l'une des figures majeures de la psychologie positive, déclare dans son livre "The Happiness Advantage" que" le seul véritable atout dans l'économie moderne est une main d'oeuvre heureuse et impliquée ". Allant même plus loin, il ajoute que des études étalées sur une dizaine d'années montrent que "le bonheur en entreprise fait grimper les bénéfices : de 17% pour les ventes, 31% pour la productivité et 19% pour l'efficacité. Par ailleurs, il entraîne également une myriade d'améliorations quant à la santé et la qualité de vie des salariés."

Par ailleurs, le salaire n'étant plus à lui seul un critère de choix pour les candidats à un poste, l'objectif pour les entreprises qui se dotent d'un Responsable du Bonheur est de se différencier de ses concurrents afin d'attirer les talents et surtout les conserver !

Quelles sont les qualités requises pour un poste de CHO ?

Il s'agit d'une responsabilité à la fois simple et complexe, car c'est un mix de plusieurs rôles appartenant à différentes fonctions : RH, communication, événementiel, santé... Si elle ne requiert pas réellement de compétences techniques, il s'agit toutefois d'une mission qui reste délicate, car au cœur de l'Humain, tout en tenant compte des contraintes de l'entreprise.

Avant tout, un Responsable Bonheur en Entreprise doit posséder des qualités humaines essentielles à sa mission, atouts qui feront de lui une personne inspirante :

empathie et écoute active : savoir se mettre à la place de l'autre pour mieux comprendre ses difficultés et mieux cerner ses attentes.

amabilité : qualité sine qua non lorsque l'on est responsable du bonheur de ses collègues.

discrétion : notamment en présence de situations individuelles délicates.

sens du service et du dévouement : essence même de la fonction.

sens du contact : inutile de prétendre à une telle fonction si l'on ne sait pas comment aborder les autres ou encore si l'on est pas bon en communication.

diplomatie : savoir quels mots employer et choisir le moment opportun lors de médiation de conflits par exemple.

énergie : il en faut pour mener cette mission à bien qui requiert un véritable savoir-être et une certaine habilité à jongler entre les différentes positions hiérarchiques de l'entreprise.

patience : la précipitation n'est pas une bonne alliée ici. Savoir prendre du recul est fondamental pour un tel poste.

créativité : véritable atout, puissant levier afin de trouver les bons outils au bon moment pour la bonne personne.

dynamisme : fondamental pour insuffler motivation et positivité. Essentiel également lorsqu'il s'agit de rebondir.

Concrètement, comment le CHO remplit-il sa mission ?

Là encore, il est impossible de dresser une liste de ce qui doit ou peut être mis en place au sein d'une structure, chaque entreprise ayant un fonctionnement et une culture qui lui sont propres. Toutefois, voici quelques exemples :

Organisation d'événements afin de promouvoir et encourager la cohésion (rituels petit-déj' réguliers, célébration des anniversaires, brainstormings réguliers sur ce qui pourrait être amélioré dans l'entreprise, soirées annuelles, teambuildings , etc.)

Mise en place d'un système de boite à idées/feedbacks où les employés peuvent faire part de leurs remarques, proposer des améliorations, etc.

Régulation des surcharges de travail pour qu'elles ne deviennent pas permanentes.

Mise en place d'un plan de sécurité psychologique sur le lieu de travail : de la même manière que l'on contrôle la sécurité physique des employés, cela consiste à s'assurer que chaque salarié est en sécurité psychologique dans sa fonction et sur son lieu de travail. Différentes notions sont prises en compte :

la quantité de travail et la pression en terme de timing

la pression psychologique

le harcèlement moral et/ou sexuel

les consignes de travail floues et volontairement ambiguës

etc.

Entretiens réguliers individuels et collectifs pour prendre le pouls de l'entreprise, en mesurant notamment le moral et la satisfaction de ses employés.

Chacun trouvera ce qui marche dans son organisation. Tout est question de créativité et de sens du bien-être d'autrui, sans perdre de vue que l'un des objectifs principaux est d'attirer de nouveaux talents, mais surtout de garder ceux auxquels on tient !

Conférences

L'heureux secret d'un meilleur travail

Shawn Anchor, assistant de Tal Ben-Shahar à Harvard et figure majeure de la psychologie positive, déclare dans cette conférence aussi dynamique qu'amusante, que le bonheur crée la productivité et non l'inverse. A découvrir !

Fiches pratiques

Fiche métier Chief Happiness Officer

Retrouvez ici l'essentiel concernant la fonction de Responsable du Bonheur en Entreprise : définition du métier, avantages dans une organisation, compétences requises...

Interviews

Profession CHO

Voici une entrevue avec Nathalie Forestier, responsable du bonheur chez Allo Resto, dans laquelle elle revient sur le parcours qui l'a menée jusqu'à ce poste et sur les différentes missions qui le composent.

Manager Attitude Comment je suis devenue chief happiness officer

Témoignage/récit intéressant de Laetitia Sahuet, nouvellement embauchée en tant que Chief Happiness Officier chez Payname, startup de la finance. Comment est-elle arrivée là ? En quoi consiste son job ?

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Chief Happiness Officer, en charge du bonheur au travail

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Découvrez quel est ce job qui consiste à être en charge du bonheur dans une entreprise. Qui peut y avoir accès ? Pourquoi engager un Chief Happiness Officer ?

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Une démarche de qualité de vie de travail a pour enjeu le développement de l'attractivité de l'entreprise, l'amélioration de la créativité, de l'engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, tout autant que la réduction des effets destructeurs et pathogènes du stress au travail (maladies cardio-vasculaires, troubles gastro-intestinaux, états d'anxiété et dépressifs...) et la diminution de l'absentéisme.

La prévention des risques psycho-sociaux est progressivement devenue un sujet majeur de santé au travail à mesure que, dans les entreprises, on assiste à une hausse constante de la fréquence et de l'intensité des facteurs de stress provoquée par certaines méthodes de management qui nuisent à la fois à la santé des travailleurs et à l'efficacité de l'entreprise.
L'attention portée à la gestion des risques psycho-sociaux dans l'entreprise s'est ainsi accrue, sous la pression grandissante des salariés, des pouvoirs publics et de l'impact sur l'image de marque dans l'opinion d'une médiatisation négative (suicides au travail etc.).
Mais, pour créer un milieu de travail sain, attractif et productif, il ne suffit pas seulement d'éviter de créer des conditions de souffrance au travail, il faut aussi développer la qualité de vie au travail, qui permet d'accroitre le bien-être et la productivité des salariés et de les fidéliser.
Une démarche de qualité de vie de travail, initiée par un projet participatif et collaboratif, évaluée par des indicateurs de suivi des plans d'action, pilotée par un well-being manager, a pour enjeu le développement de l'attractivité de l'entreprise, l'amélioration de la créativité, de l'engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, tout autant que la réduction des effets destructeurs et pathogènes du stress au travail (maladies cardio-vasculaires, troubles gastro-intestinaux, états d'anxiété et dépressifs...) et la diminution de l'absentéisme.

Le nouveau contexte socio-économique de la qualité de vie au travail

Les nouvelles conditions de travail éliminent peu à peu les travaux les plus pénibles physiquement, les plus répétitifs, les situations sans aucune initiative du type de celles qui prévalaient jusqu'au milieu du XXème siècle. Et pourtant, paradoxalement, la dégradation de la qualité de vie au travail, voire la souffrance, est un thème très souvent évoqué par des travailleurs de plus en plus nombreux , ce que démontrent plusieurs études sur le bien-être des salariés au travail.
Même si les conditions matérielles peuvent être satisfaisantes et confortables (rémunérations correctes et lieux de travail agréables), de nombreuses enquêtes font état d'une hausse constante de la fréquence et de l'intensité des facteurs de stress qui provoquent des risques psychosociaux en augmentation et une insatisfaction au travail grandissante.
En fait, le bien-être au travail ne dépend pas que des caractéristiques physiques inhérentes au métier et aux moyens de prévention collectifs et individuels mis en œuvre pour se prémunir de la pénibilité ou des risques chimiques, biologiques..., mais aussi de la charge mentale endurée lors de l'activité professionnelle et des pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d'exécution, à l'obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers.
Or, si les contraintes et pénibilités physiques sont plutôt en régression dans beaucoup de métiers du fait de la mécanisation et de l'automatisation des taches, les contraintes organisationnelles (travail de nuit, horaires de travail atypiques, travail isolé, intérimaire, en sous-traitance ...) et les contraintes psychologiques (contrôle et rythme de travail, style de management, violence interne et externe au travail) tendent à augmenter : c'est pourquoi l'évolution des conditions de travail apparaît contrastée, avec son influence sur la perception de la qualité de vie au travail des salariés. Car, bien évidemment, il s'agit d'une notion subjective.
En effet, loin du seul aspect de la rémunération, la qualité de vie au travail est fonction de très nombreux facteurs, mais sur lesquels la gestion des ressources humaines peut agir : dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la qualité de vie au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés. La multitude d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise, s'accordent pour conclure que la qualité de vie au travail est basée sur toute une série de conditions de travail favorables : les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, rémunération, avantages sociaux ... sont nécessaires mais insuffisantes ; des composantes psychologiques telles que le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer, sont tout aussi importantes.

La recherche de qualité de vie au travail s'inscrit aussi dans une société ou le travail est une valeur déclinante, qui perd de l'importance aux yeux des salariés, dans des entreprises ou la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés est désormais plus fréquente, ou il devient plus difficile d'intégrer des objectifs personnels à ceux d'une entreprise où on ne fait que passer : une bonne qualité de vie au travail vient alors pallier les risques de démotivation, de désengagement du travailleur vis-à-vis de son entreprise.

- Les nouveaux aspects économiques influant sur la qualité de vie au travail

Dans un contexte de mondialisation, entrainant tout à la fois concurrence exacerbée et nécessité de rentabilité financière élevée,

la gestion des ressources humaines basée sur la stabilité et la sécurité d'emploi est remise en cause avec une hausse des incertitudes (externalisation des tâches et menaces de délocalisations, contrats courts...).

les contraintes de temps, de quantité et de complexité du travail génèrent des exigences croissantes de rendement et de productivité contrôlées par des reporting réguliers qui pointent les écarts, avec pour conséquence une surcharge mentale. La flexibilité du travail est imposée avec des exigences d'horaires ajustés en fonction de la demande et le travail en horaires décalés. Le nomadisme des travailleurs est accru avec des déplacements et éloignements du domicile fréquents.

la focalisation des dirigeants sur les tableaux de bord financiers se fait au détriment de leur réflexion sur la gestion des ressources humaines.

un environnement en constante mutation oblige souvent les entreprises à de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie... qui créent souvent une véritable rupture, changement d'organisation, de systèmes de gestion, d'outils et méthodes de production, redéploiement d'effectifs,... d'où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir.

A mesure de la tertiarisation de l'économie et du fait que les taches administratives, intellectuelles et relationnelles deviennent de plus en plus nombreuses et primordiales, on assiste à une intensification de la charge mentale qui est provoquée par les nouvelles technologies informatiques, la formalisation généralisée des procédures de travail (exigences des certifications, des normes de qualité, juste-à-temps...), l'adaptation rapide aux nouveaux logiciels, qui imposent une vigilance, une précision accrues et constantes, des exigences émotionnelles fréquentes et accrues dans des métiers de plus en plus relationnels.

L'exigence de disponibilité constante par le truchement du téléphone ou de l'ordinateur portable devient la norme.

Face à ce contexte, l'inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise et leurs managers. Pourtant, la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels et par suite, de qualité de vie au travail. Dans de nombreuses entreprises, un signe net du manque de confiance est le creusement d'un fossé entre les niveaux hiérarchiques, qui se manifeste par divers symptômes de mal-être : tensions relationnelles, désinvestissement, comportements désabusés, agressifs ou cyniques. Les errements éthiques de certains dirigeants d'entreprise participent aussi au malaise général du leadership, car le lien de confiance se construit sur l'exemplarité de ceux qui sont en situation de commander.

- Les nouveaux aspects sociologiques influant sur la qualité de vie au travail

Plusieurs mutations sociétales entrainent aussi de nouveaux modes de vie, d'attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises, qui, si elles ne sont pas du tout satisfaites, engendrent du mal-être au travail.

dans une société où la qualité de vie est une valeur croissante et où la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée est de plus en plus poreuse du fait du développement des outils de travail nomade, les salariés sont en quête de solutions proposées par leur employeur pour les aider à gérer leurs temps de vie (managing work life balance). Si les contraintes de la vie quotidienne parasitent la journée de travail, engendrent du stress, cela peut peser sur le bien-être et sur la productivité des salariés. En particulier avec l'augmentation de la proportion des jeunes femmes au travail, l'absence politique de conciliation travail-famille est porteuse de mal-être au travail. Les femmes sont traditionnellement beaucoup plus sensibles à la qualité de vie au travail mais pour les jeunes hommes, les menaces sur l'équilibre vie professionnelle/vie privée deviennent désormais aussi un souci majeur, car ils sont amenés à collaborer à la vie familiale et domestique beaucoup plus que par le passé.

dans une tendance de notre société vers un individualisme croissant, l'absence de reconnaissance des personnes dans leur singularité est facteur de mal-être.

avec l'élévation générale du niveau d'études pour la plupart des employés, le ressentiment de faire une tache parcellaire, peu gratifiante sur un plan intellectuel, sans accomplissement personnel ni progression individuelle dans un travail inadapté à ses capacités et à sa personnalité, nuit profondément à la qualité de vie au travail.

les managers tenaient traditionnellement leur leadership de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur fonction. Aujourd'hui, les jeunes travailleurs n'acceptent plus une autorité qui se contente d'imposer, il s'agit de convaincre ses subordonnés. A défaut, chefs et collaborateurs souffrent de la situation conflictuelle qui en résulte.

les conflits entre les valeurs personnelles, éthiques ou morales, et les pratiques de l'entreprise, portant sur la justice organisationnelle (népotisme, ...) ou distributive (rémunérations disproportionnées...), sur les fraudes fiscales, les corruptions, les promesses commerciales abusives, les pollutions environnementales, les discriminations et inégalités, les harcèlements dont on est témoin, peuvent générer un mal-être au travail : sentiments de complicité, de culpabilité importants face à des actes de plus en plus mal tolérés dans la société et de plus en plus dénoncés dans les médias.

Les facteurs déterminants de la qualité de vie au travail

De multiples facteurs interviennent dans la notion de qualité de vie au travail, avec l'influence de très nombreux aspects psychologiques, sociologiques et organisationnels, variables selon les individus (statut, âge, catégorie socioprofessionnelle, sexe..), les pays (développés ou non, anglo-saxons, latins, asiatiques...) et le type d'entreprise (secteur industriel ou tertiaire...).
Les contraintes de temps, la quantité et la complexité et les dangers du travail font clairement partie des facteurs déterminant la qualité de vie au travail, mais ces facteurs évidents sont loin d'être les seuls, notamment parce qu' il y a la présence d'interactions avec d'autres personnes au travail, à l'intérieur de l'entreprise, chefs, pairs ou subordonnés, ou à l'extérieur, clients, fournisseurs, prestataires...
Les conflits au travail, les exigences émotionnelles, qu'ils soient relatifs au rôle, à la fonction ou à l'autonomie dans la structure de l'entreprise ou aux valeurs (éthique, image du métier...) détériorent la qualité de vie au travail.
Les violences internes (abus d'autorité, harcèlements moral ou sexuel) et externes au travail (agressions verbales ou physiques des tiers à l'entreprise) sont des facteurs aggravant le mal-être au travail.
Enfin, les mauvaises ambiances physiques de travail (sonores, thermiques, lumineuses, ergonomiques...) ou organisationnelles (travail de nuit, isolé, les jours fériés, heures supplémentaires, ...) conditionnent aussi bien évidemment la qualité de vie au travail.
A l'inverse, le soutien social au travail, l'aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliore la qualité de vie au travail : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu'il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques.
De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d'utilité sociale, d'efficacité personnelle et d'estime de soi, améliorent sensiblement la qualité de vie au travail.

En résumé, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) a retenu six dimensions individuelles déterminantes pour la qualité de vie au travail :

- relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions ;
- contenu du travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité ;
- environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre spatial ;
- organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d'appui de l'organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel, pénibilité, charge de travail, prévention des risques professionnels ;
- réalisation et développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels ;
- conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux services, loisirs, transports...

Parmi des déterminants fréquents du mal-être au travail, on note souvent :

absence de prescription (contours des taches et des responsabilités imprécis) et démission de la part de la hiérarchie (contrôle seulement in fine et sur des critères flous ou arbitraires),

poids des logiques contradictoires (par exemple coûts et délais versus qualité, l'opérateur final devant les arbitrer...), des objectifs inatteignables,

renvoi à l'individu et non au problème : traitement des situations stressantes par le ressenti (il faut s'adapter personnellement ...) plutôt que par la résolution du problème,

hypersollicitation, poids, affirmé écrasant, de la logique de la loi du marché et de la concurrence, pression temporelle (" juste à temps ", " flux tendu ", zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut), l'urgence omniprésente,

changement permanent et à tout prix (d'organisation mais aussi de lieux, d'horaires ...) qui casse les collectifs de travail existants,

absence d'intégration (ignorance du fonctionnement, des orientations et des résultats de l'entreprise), de reconnaissance des savoirs engagés au travail et des résultats obtenus (absence d'évaluation ou sous forme unique de sanctions, pas de récompenses),

mépris pour la rectitude devant des actes heurtant les valeurs morales ou les sentiments de justice,

comportements individuels pervers de responsables hiérarchiques ou de collègues, lié à du harcèlement moral ou sexuel (réel ou ressenti comme tel).

Un salarié malheureux dans son travail se met en retrait ou en opposition, il a le sentiment d'un travail dévalorisé, voire inutile ; il cumule des sentiments d'oppression, d'exploitation et d'injustice ; le travail est ressenti comme une forme d'aliénation et il s'engage souvent dans des revendications collectives et de résistance, larvée ou active, préjudiciable au groupe de travail.

Accroitre la qualité de vie au travail

Une insatisfaction au travail grandissante, qui nuit à la fois à la santé des travailleurs et à l'efficacité de l'entreprise, justifie l'adoption de mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du management, de l'information et de la participation du personnel pour améliorer la qualité de vie au travail : cela doit être inclus dans un plan d'action des Ressources Humaines.

La mise en place d'une politique RH spécifique pour améliorer la qualité de vie au travail et développer ainsi l'attractivité de l'entreprise, fidéliser ses collaborateurs, susciter leur engagement, leur créativité, est un des principaux défis face à des salariés de moins en moins motivés et de plus en plus volatils.
Améliorer les conditions d'emploi traditionnelles (rémunérations fixes et variables, avantages sociaux et en nature...) sont certes toujours d'actualité, mais les salariés, et en particulier les plus jeunes et talentueux, font de plus en plus souvent des choix de carrière également fondés sur des facteurs tels que l'aménagement du temps de travail, la flexibilité des horaires, la satisfaction émotionnelle au travail, le pouvoir de décision et l'autonomie dans leur structure organisationnelle...
Les entreprises cherchant à améliorer la motivation de leurs salariés par leur satisfaction au travail ont donc intérêt à utiliser un panel de pratiques de gestion des ressources humaines, et plus seulement celles liées aux rémunérations et avantages sociaux : reconnaissance du travail effectué, développement du leadership, entreprise apprenante, informations d'ordre stratégique (situation du marché, niveau des ventes, résultats financiers), participation aux décisions, modalités de travail flexibles...

La prise en compte de la qualité de vie au travail dans la pratique managériale devient essentielle, pour respecter les contraintes économiques et financières, mais aussi à cause de l'évolution du contexte social, à une époque où le travail a changé de sens, dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une plus grande réactivité et motivation.

Par ailleurs, si la qualité de vie au travail n'a pas encore d'impact en termes d'obligations juridiques de l'employeur, il existe une demande sociale forte, relayée par le pouvoir politique, visant à développer des modes d'organisation du travail innovants capables de concilier l'efficacité et l'intérêt du travail, à l'instar de ce qui se passe dans les pays anglo-saxons et scandinaves, et, en France, les marges de progrès en ce domaine sont très importantes (accord interprofessionnel au niveau national sur la qualité de vie au travail).

Pour les cadres, il faut détecter ceux qui ont des talents de leader, puis les former à développer leur potentiel de leadership, ou ceux qui ont des capacités de gestionnaire ou d'expertise pour les nommer à des postes qui conviennent à leur profils ; faire évoluer un bon expert et le nommer manager de son équipe, sans que ses qualités de leadership n'aient été validées, est une erreur : dans ce cas, l'entreprise perd un bon expert et promeut un mauvais manager, qui aura des difficultés personnelles dans son emploi. De même, le profil d'un bon gestionnaire correspond rarement avec celui d'un leader : bien concevoir, faire respecter et appliquer des procédures dans une situation stabilisée n'est pas la qualité recherchée pour un leader qui doit impulser et conduire le changement, fixer de nouveaux objectifs et les faire partager avec confiance. Par contre, le leader sait s'entourer d'experts et de gestionnaires de valeur.
C'est pourquoi les Directions des Ressources Humaines doivent se munir d'outils structurés qui leur permettent d'identifier les différentes capacités de leurs cadres, afin qu''ils puissent s'épanouir dans des postes adaptés à leur profil et ne pas souffrir sinon : pour chaque niveau de responsabilité et d'expérience, il est nécessaire d'observer la façon dont les cadres s'engagent, comment ils font face aux changements et aux turbulences, la manière dont ils jouissent du respect et de la confiance des membres de leur équipe et de leurs pairs, comment ils clarifient leur vision et la communiquent, influencent et mobilisent leur collègues de travail. Il existe pour cela des méthodes pour détecter le potentiel des collaborateurs, comme le 360° feedback.

L'évolution des styles de management
Hormis les ambiances de travail dangereuses, l'intensité des facteurs de stress est principalement causée par le style de management.
Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis, mais les troubles comportementaux qui en résultent rejaillissent également sur toute la structure entrepreneuriale (chute du rendement et de la qualité pour un ouvrier, perte de clientèle pour un agent commercial, perte d'autorité pour un chef de service, perte de créativité pour un chercheur ...) avec de surcroît un turn-over de la main d'œuvre et un taux d'absentéisme élevés.
Le stress managérial est du aux méthodes de management, à la gestion des ressources humaines et aux changements d'organisation.
Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des entreprises en matière de qualité de vie au travail. Ils sont d'autant plus importants qu'ils concernent l'intégralité de l'effectif, car les facteurs individuels ne viennent que moduler leur impact.
Les méthodes issues du behaviorisme stipulant que la satisfaction est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (punition) à la suite d'un comportement donné ne sont pas totalement délaissées, malgré leur caractère simpliste dans une société complexifiée (caricaturées en méthode bâton /carotte). Le modèle de gestion induit est le taylorisme, qui souligne comme facteurs de motivation le salaire (la carotte, par la prime au rendement notamment), la peur de la sanction répressive en cas d'indiscipline ou d'insuffisance (le bâton), avec des effets pervers comme les défauts de qualité cachés.
Le manque d'autonomie (et contrôle tatillon) de ce type de management est un facteur de souffrance psychique important.

En effet, la surveillance permanente du salarié, assortie de systèmes de punition sanctionnant le relâchement de l'effort soumet les salariés à un stress important, facteur d'improductivité plus que de motivation à bien faire.
Par contre, l'utilité de complimenter les collaborateurs pour un travail bien exécuté, un projet mené à son terme avec efficience est très grande pour développer la motivation et la satisfaction. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé.

Par ailleurs, un manager participatif favorise la satisfaction des collaborateurs : il utilise un mode d'animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. En cohérence avec les objectifs de l'entreprise, il s'appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favorise leur motivation. La légitimité du manager repose alors sur sa proximité relationnelle mais surtout sur sa capacité à apporter une vraie valeur ajoutée, il sait guider le collaborateur, le stimuler sans imposer.

Si la clarté et l'ambition des objectifs sont particulièrement importantes, ceux-ci doivent être néanmoins atteignables, sinon des échecs flagrants et répétés seraient démotivants. La motivation est très liée au sentiment d'accomplissement personnel, le plaisir de maîtriser et réussir ce que l'on fait.

Différentes méthodes de gestion industrielle ou administrative, regroupées sous le terme de " Lean Management " ou " gestion au plus juste " visent à la fois à l'augmentation de la productivité par réduction des couts, des délais et des stocks (flux tendus, " juste-à-temps " ) et amélioration de la satisfaction au travail par développement de l'autonomie et de la participation du personnel : mais, les méthodes du Lean Management peuvent aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l'intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de mal-être au travail. Le Lean Management ne peut avoir de succès que lorsqu'il s'insère dans une culture d'entreprise prête à une telle transformation : l'état d'esprit et les comportements des managers disposés à laisser leurs subordonnés s'exprimer et prendre des initiatives, leur qualité d'écoute, un climat de travail sain et pas seulement court-termiste sont indispensables pour un tel changement d'envergure. A défaut, il faut envisager de renouveler les structures hiérarchiques trop autoritaires, strictement attachées aux décisions par voie descendante (top-down) et totalement rétives à l'inverse (bottom-up).
L'efficacité dépend de l'implication initiale de la hiérarchie, mais aussi du suivi des idées : la démarche d'innovation participative doit s'accompagner de véritables débats et de retours, à la fois dans l'application des suggestions et dans un système de récompense pour éviter des démarches participatives ressenties comme biaisées ou manipulées, au terme d'une concertation tronquée dans un cadre contraint de discussion ne permettant le débat que sur des activités ponctuelles, avec une autonomie seulement en apparence et des décisions prétendument consensuelles.

L'évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management contribuent aussi à mettre en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l'autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d'agression psychique : sentiment d'inefficacité / d'incompétence / perte de l'estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

Une entreprise apprenante
L'entreprise traditionnelle est souvent trop vaste et trop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables à l'échange de connaissance et au développement personnel des collaborateurs, qui est fondamental pour leur qualité de vie au travail.
Il s'agit aussi d'évoluer vers la constitution de communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l'apprentissage est intense. Au mode opératoire hiérarchique inadapté, car cloisonnant, peut succéder un mode multidimensionnel, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en œuvre. La gestion de la connaissance nécessite alors une rupture avec les modèles traditionnels des organisations, avec des modifications qui touchent tous les niveaux et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d'équipes pluri-métiers (management par projet).

Toutefois, ceci peut entraîner, d'une part, une remise en question des expertises et d'autre part éloigner les acteurs de leur communauté professionnelle : les acteurs peuvent ainsi être mis dans des situations d'autonomie excessive, voire en situation d'incompétence, avec des missions ambigÃ¼es, des objectifs incohérents. C'est pourquoi, le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer non dans les structures verticales hiérarchiques, mais dans des structures horizontales fonctionnant par projets, cellules de circulation du savoir qui se distinguent de l'organisation classique de l'entreprise, pour tendre vers une organisation apprenante : maintenir et développer les savoir-faire, favoriser l'innovation et l'apprentissage et les contributions, avoir des collaborateurs qui se trouvent en situation d'avoir des promotions de qualification par des échanges et des acquisitions transversales ...

La formation et l'information des employés
Le développement des compétences par la formation permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus (satisfaction des besoins d'estime de soi) : des actions de formation proposées aux salariés leur prouvent que l'entreprise pense à eux, à leur avenir et à leur développement personnel et professionnel, leur offre un milieu de travail stimulant, dans lequel ils peuvent mettre leurs connaissances à jour afin de poursuivre leur progression, ce qui améliore leur sentiment d'appartenance, leur motivation et leur qualité de vie au travail.
L'information, par le biais de la communication interne adaptée à l'auditoire, est un des facteurs de reconnaissance et de valorisation du travail accompli, en mettant au point des stratégies et moyens (écrits, audiovisuels, Intranet ...) pour valoriser les salariés et leur entreprise : expliquer la politique générale et exprimer des objectifs, commenter les résultats des projets internes, les succès technologiques et commerciaux. Sans tomber dans les pièges de l'autocongratulation systématique et béate qui décrédibiliserait les messages...

La conciliation vie professionnelle - vie privée
La conciliation vie professionnelle - vie privée permet de gérer efficacement les multiples responsabilités du salarié au travail, dans son foyer et dans sa communauté, tout en maintenant sa bonne santé physique et psychologique.
Il s'agit de créer de la souplesse dans les rythmes et les structures de travail et de proposer des services aux salariés.
Des politiques de travail plus souples nécessitent en contrepartie plus de contrôle négocié et accepté par les employés et les responsables hiérarchiques, ce qui alimente le dialogue social et la coopération des partenaires.
Ces politiques ne peuvent pas être uniformes et elles doivent pouvoir s'adapter aux besoins de chaque catégorie de personnel et selon les moments de l'existence (congés spécifiques pour les événements de la vie familiale, congés sabbatiques, télétravail, temps partiel choisi...).

Les souplesses peuvent porter sur la durée, les horaires et les lieux de travail : ces flexibilités supposent des moyens de gestion des temps de travail et de communication performants, par exemple pour la technologie qui permettra à un employé de travailler à domicile.

Les services aux salariés procurés par les entreprises ne sont pas tous nouveaux, certains sont même très anciens, comme les logements pour les travailleurs, les transports de ramassage, les restaurants, les places de parking...

D'autres sont récents, du moins en France, car déjà bien implantés dans le monde anglo-saxon : ces nouveaux services, tels les conciergeries, les crèches, les salles de sport d'entreprise, les services de bien-être (espaces détente, massages...) sont un nouveau levier de management pour améliorer la qualité de vie et le climat social au sein de l'entreprise entraînant meilleures fidélisation, implication et productivité des salariés.

Les atouts de cette politique RH de mise en œuvre de nouveaux services aux salariés sur leur lieu de travail, proviennent de leur désir d'améliorer leurs conditions de vie en limitant les sources de stress, par exemple liées à la pression des obligations familiales : les actifs contraints par le rythme de la vie moderne ou, dans une très large majorité, le couple travaille tous les deux, sont souvent accaparés par leurs activités professionnelles, au détriment de leur vie personnelle, ce qui est facteur de stress et de démotivation.

Il y a des avantages directs, mais aussi indirects pour l'entreprise, et ceci pour un coût modeste, au minimum celui de l'abonnement à ces services, puisque la prestation elle-même, est facturée au salarié qui bénéficie par ailleurs d'incitations fiscales. On peut citer :

- Augmenter la productivité des salariés en les délestant des contraintes de leur vie quotidienne, en limitant les coûts cachés liés au traitement des ces contraintes sur leur lieu de travail, et en les rendant plus disponibles et concentrés sur leurs missions professionnelles,
- Diminuer l'absentéisme et le stress au travail, avec les désorganisations du travail induites,
- Se doter d'une image moderne et attractive, celle d'une entreprise soucieuse du bien-être de ses salariés, plus dynamique et plus proche des salariés, ce qui est de nature à diminuer les tensions sociales,
- Développer l'image de responsabilité sociale de l'entreprise et construire un outil de communication externe innovant (vers les futurs collaborateurs à forte valeur ajoutée, la presse et les collectivités locales...).

La prévention des harcèlements

La direction d'entreprise doit être attentive à tout indicateur qui pourrait révéler une situation de harcèlement moral ou sexuel et a l'obligation de faire cesser celui-ci lorsqu'il se manifeste. L'employeur a en effet un rôle majeur dans la violence subie au travail du fait de l'organisation du travail et des rapports entre individus et entre individu et hiérarchie.

La prévention des harcèlements consiste :

- à faire savoir qu'aucune attitude laxiste n'existera face à des agissements harceleurs,
- à repérer les comportements potentiellement pervers d'un supérieur hiérarchique et en discuter avec lui pour l'avertir des dérives à éviter,
- rompre l'isolement / écouter les plaintes du harcelé ou les témoignages (en particulier ceux des Délégués du Personnel dont une mission consiste à exercer toute action pour la protection de la santé des salariés et tout pouvoir de signalement), et utiliser les compétences et les attributions du médecin du travail.
- affirmer les compétences du CHSCT également dans le champ de la santé mentale. Celui-ci a un pouvoir d'investigation et peut avoir recours à un expert agréé.

Les projets d'amélioration de la qualité de vie au travail

Un projet d'amélioration de la qualité de vie au travail décrit une mission que s'assigne l'entreprise, définit le plan d'action à mettre en œuvre pour la mener à bien : ce projet a pour vocation de donner un dessein et de guider l'action, en fédérant le personnel de l'entreprise, suscitant le désir d'agir ensemble de manière cohérente.
Un projet d'amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) s'inscrit dans une dynamique qui requiert de la pédagogie, une démarche participative et collaborative. Il s'agit de rendre les salariés de l'entreprise conscients des enjeux et acteurs, de susciter un nouvel état d'esprit dans l'entreprise partagé par la plus grande partie du personnel, face à un enjeu consensuel ressenti comme important : ce projet résulte d'une démarche destinée au personnel qui a pour but de le motiver, d'assurer sa cohésion, et vise à mobiliser les énergies de tous vers un objectif commun d'amélioration de la qualité de vie au travail.
Les conditions de réussite passent par la sensibilisation, la demande et la participation des salariés, ce qui constitue un levier essentiel pour la mise en œuvre de l'action, conditionnée par la perception des avantages potentiels pour tous.

Un projet QVT peut être déterminé par une réaction face à des indicateurs d'alerte tels une augmentation de la fréquence et de la gravité des accidents du travail et maladies professionnelles , une aggravation des indicateurs de santé négatifs (troubles musculo-squelettiques , cardio-vasculaires, accidents en mission, dépressions ...), hausse du taux d 'absentéisme et du turn-over ou face à une crise comme des accidents mortels ou des suicides sur le lieu de travail, révélant une organisation et un management pathogènes : le projet doit alors être mené avec une certaine urgence, souvent dans un climat social dégradé et/ou sous la contrainte de revendications. La demande croissante de diminution des risques professionnels engendre beaucoup de mouvements sociaux qui revendiquent l'amélioration de la qualité de vie au travail, avec de plus en plus la problématique de la prise en compte de la souffrance psychologique au travail (stress, harcèlements...). Le CHSCT peut proposer d'effectuer une enquête de psycho-dynamique du travail auprès du personnel pour étudier les déterminants de la souffrance générée par le travail lorsque les symptômes apparaissent au vu d'indicateurs d'alerte : dans un climat généralement tendu et passionnel, le lancement d'un projet QVT est alors susceptible de créer des espaces de dialogue pour favoriser la compréhension et trouver des solutions.

Les facteurs-clé de succès du projet QVT reposent sur les qualités suivantes :

- Disposer de données factuelles, repousser les opinions toutes faites, viser à l'appropriation des solutions sur une base rationnelle structurée et documentée, éloigner la charge affective et/ou émotionnelle qui contribue à brouiller la compréhension mutuelle : il faut éviter les opinions simplistes ayant un caractère d'évidence menant à des mesures dérisoires ou vaines, il faut se méfier d'une opinion majoritaire ou exprimée véhémentement ou pathétiquement qui n'est pas nécessairement juste, il faut avoir une connaissance précise de la réalité du travail et des personnes (aspirations, compétences, contraintes personnelles...).
- Permettre l'adhésion et la coopération active des acteurs de l'entreprise : beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de réalisation de changement " top - down ". Même en veillant au préalable à son acceptation, ceci explique bon nombre d'échecs, car cela néglige la compréhension et l'appropriation par les acteurs qui sont concernés. Des démarches participatives privilégient le brainstorming, le travail en groupe et l'action collective et misent sur l'influence mutuelle entre les personnes.
- Connaître les meilleures réalisations dans des activités similaires à l'extérieur : le projet QVT doit donner l'occasion de le faire. Le repli sur soi est très fréquent dans les entreprises, générant parfois une culture d'infaillibilité : l'organisation croit avoir des compétences de gestion des ressources humaines excellentes, sans qu'aucun benchmarking ne l'atteste.

Le déroulement d'un projet QVT comporte trois étapes : le lancement et la constitution d'une équipe animée par un chef de projet, l'évaluation de l'existant et la recherche des meilleures pratiques, l'élaboration des solutions d'amélioration avec des plans d'action, par exemple des initiatives favorisant la conciliation travail-vie personnelle, un guide des services accessibles aux salariés... A la fin de chaque étape, un Comité de Pilotage du projet évalue et valide les analyses et les propositions au cours de réunions formelles avec l'équipe.
Ce Comité de Pilotage composé généralement de deux membres de la Direction, par exemple le Directeur des Ressources Humaines et le Directeur de la Production pour un établissement industriel, doit avoir pouvoir de décision.
Le chef de projet doit posséder une bonne connaissance de l'entreprise, il peut identifier les bons interlocuteurs. Il faut privilégier un acteur reconnu professionnellement pour son leadership : capacité de travail en groupe, d'écoute, de synthèse ...
L'équipe du projet comporte au moins une personne ayant quelque compétence RH, un membre du CHSCT en plus de personnes appartenant aux différentes catégories professionnelles pour avoir une équipe représentative. Il faut éviter néanmoins d'avoir une équipe trop nombreuse, pour ne pas diluer les responsabilités : elle devra de toutes les façons réaliser toutes les enquêtes et analyses nécessaires auprès du reste du personnel. Le recours à des expertises extérieures sera du ressort des décisions de l'équipe et, si nécessaire, un apport d'un cabinet de consultant RH est souvent utile pour l'accompagnement méthodologique, l'animation, et l'expérience accumulée.

Le chef de projet doit non seulement veiller à la clarté et à l'efficacité des plans d'action, mais aussi à que ceux-ci soient réalistes, atteignables, sinon des échecs flagrants et répétés seraient sources de décrédibilisation et de conflits futurs.
Le chef de projet a un rôle de modérateur et de conciliateur au sein du groupe car les objectifs doivent être définis en tenant compte de l'évaluation des solutions soumise nécessairement à des arbitrages, des exigences légales bien sur, mais aussi des réalités financières de l'entreprise : l'effort économique doit être a priori supportable, l'analyse coût/efficacité pertinente. A considérer néanmoins, dans l'approche économique, que les coûts à consentir entrainent généralement aussi des gains de productivité et de qualité.
Le comité de pilotage va alors statuer en réunion plénière sur la validité des propositions du chef de projet, demander éventuellement des études complémentaires ou faire des amendements et décider effectivement de leur mise en application, du montant et de l'échéancier des ressources allouées, après accord définitif du chef d'établissement. Les plans d'action décrivent les objectifs, les modalités, les délais, les moyens et les responsables de mise en œuvre : le chef de projet est généralement responsable du suivi et devient le " well-being manager ". Un comité d'évaluation peut aussi être constitué au sein du CHSCT.
La démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail nécessite de disposer d'indicateurs de suivi des plans d'actions, indicateurs de perception des salariés, indicateurs de fonctionnement et indicateurs de santé au travail, parmi lesquels :

- Taux de fréquence (TF) : nombre d'accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour, survenus au cours d'une période annuelle pour un million d'heures travaillées (pour ne prendre en compte que les accidents liés au travail qui requièrent un traitement allant au-delà des premiers soins).
- Taux de gravité (TG) : nombre de journées indemnisées pour 1 000 heures travaillées (c'est-à-dire le nombre de journées perdues par incapacité temporaire pour 1 000 heures travaillées)
- Indice de fréquence (IF) : nombre d'accidents avec arrêt pour 1 000 salariés.
- Taux d'absentéisme hors congés légaux et conventionnels
- Turn-over
- Rythmes et horaires de travail, aménagement du temps de travail, anticipation de la charge de travail, temps partiel choisi
- Organisation des différents types de congés, prise en compte de la parentalité
- Les indicateurs de mesure de résultat qui montrent dans quelle mesure les objectifs QVT ont été atteints, en calculant l'écart des réalisations par rapport aux objectifs des plans d'actions.
- Réponses à des questionnaires d'évaluation collective (type scores de la méthode de Karasek)

Certains cabinets de conseil proposent de calculer un indice composite (qui agrège plusieurs ratios en les pondérant de façon différenciée) pour obtenir une évaluation globale donnant une note générale QVT : celle-ci a surtout une valeur au niveau de la communication interne ou externe.

L'accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail

L'accord de Juin 2013, expérimental et pour une durée de trois ans, contient toute une série de mesures, à travers la mise en œuvre de groupes de discussion, pour favoriser l'expression des salariés sur la qualité de vie au travail et la négociation sur les moyens de l'améliorer à partir d'un diagnostic préalable partagé : par exemple, carrière des salariés en congé parental, à temps partiel, usage des Technologies de l'Information et de la Communication, stress au travail, harcèlements, autonomie ..., l'accord porte notamment sur la conciliation des temps personnel et professionnel mais aussi sur l'égalité professionnelle.

Pour aller plus loin

OFFICIEL PREVENTION : La notion de charge mentale au travail (illustration de la matrice " exigences de travail / degré d'autonomie " et du questionnaire de Karasek)

Aout 2013

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Kurt Lewin, psychologue d'origine allemande (1890 - 1947) est Ã l'origine de la thÃ©orie de la " dynamique de groupe " Ã travers laquelle il met l'accent sur l'amÃ©lioration de l'efficacitÃ© individuelle et sociale par le groupe.

Un groupe est une association d'individus entrant en interaction dans un contexte donnÃ© et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rÃ´les, se soumettre Ã des normes, partager des valeurs et rÃ©aliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe rÃ©side dans un systÃ¨me d'interdÃ©pendance.

D'aprÃ¨s Lewin, les forces au sein d'un groupe s'Ã©quilibrent naturellement et contribuent Ã sa dynamique. Le sentiment d'appartenance, la solidaritÃ© ou les Ã©changes vont permettre d'orienter l'action du groupe dans deux directions : la pÃ©rennitÃ© de son existence et l'atteinte des objectifs fixÃ©s.
La constitution et l'animation de groupes sont inhÃ©rentes au mÃ©tier de consultant : gestion d'Ã©quipe projet, organisation d'ateliers, animation de la communautÃ© utilisateurs, etc...

L&rsquo;importance du comportement du leader

Lewin a particuliÃ¨rement Ã©tudiÃ© l'interdÃ©pendance existant entre le leader (le chef de projet vis-Ã -vis de son Ã©quipe, ou l'Ã©quipe projet vis-Ã -vis de ses utilisateurs) et les membres du groupe. Selon le comportement adoptÃ© par le leader, les effets diffÃ¨rent sur le travail rÃ©alisÃ© et la satisfaction des collaborateurs (voir tableau ci-dessous).

Si l'on en croit ces rÃ©sultats, le consultant se doit d'adopter une posture de " leader dÃ©mocratique " auprÃ¨s des groupes qu'il doit animer.

L&rsquo;action individuelle influencÃ©e par l&rsquo;appartenance Ã un groupe

Les apports des travaux de Lewin sont intÃ©ressants dans le cas d'un changement organisationnel. L'appartenance Ã un groupe favorisera un processus d'apprentissage et l'adoption de certaines attitudes ou opinions chez ses membres. L'influence du groupe jouera sur les actions individuelles, chaque membre tenant compte de l'attitude des autres. En agissant sur un Ã©lÃ©ment particulier, par exemple en augmentant trÃ¨s fortement une force favorable au changement ou en diminuant le champ d'une force dÃ©favorable au sein du groupe, on peut modifier sa structure d'ensemble. Les modifications sont d'abord effectuÃ©es dans des sous-groupes (une Ã©quipe de travail) avant d'Ãªtre appliquÃ©es Ã un groupe plus large (un service de l'entreprise). Ce petit groupe, ainsi transformÃ©, devient l'acteur du changement social Ã l'intÃ©rieur d'un pÃ©rimÃ¨tre plus large (l'entreprise). Le changement se poursuivra alors de lui-mÃªme vers un nouvel Ã©quilibre. Ainsi, Lewin suggÃ¨re qu'il est en plus facile de faire Ã©voluer des individus en groupe que sÃ©parÃ©ment, le groupe agissant comme un rÃ©ducteur d'incertitude.

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Kurt Lewin : quâ€™est-ce que la dynamique de groupe ?

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Kurt Lewin, psychologue d'origine allemande (1890 - 1947) est Ã l'origine de la thÃ©orie de la " dynamique de groupe " Ã travers laquelle il met l'accent sur l'amÃ©lioration de l'efficacitÃ© individuelle et sociale par le groupe. Un groupe est une association d'individus entrant en interaction dans un contexte donnÃ© et poursuivant des buts communs.

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Qu'est-ce que la culture d'entreprise ?

Il s'agit d'un ciment intangible qui relie les différents systèmes en œuvre au sein de l'organisation. Il représente la façon d'être de l'organisation.

L'identité d'une organisation se bâtit sur ses valeurs, ses rites, les mythes qui forgent son histoire . L'image véhiculée par les collaborateurs représente ce qu'est fondamentalement la structure. Sa culture d'entreprise pèse sur les comportements pour imposer une certaine stabilité. Il faut noter que ce poids peut être un frein pour le développement d'une nouvelle stratégie. En effet, une organisation rencontre souvent des difficultés pour changer sa façon d'appréhender les marchés et son fonctionnement interne. Elle doit se remettre profondément en cause. Cela commence par le dirigeant. Car si ce dernier prône le changement alors que son comportement managérial reste identique à celui du passé, rien ne bougera. La cohérence entre les actes et la parole est déterminante.

Dans d'autres cas, elle génère de véritables avantages concurrentiels. Un esprit "Corporate" bâti autour de valeurs d'investissement de soi, d'abnégation, de travail d'équipe, de culture du client. Ce sont des points forts pour assurer la pérennité de la firme.

Le poids des valeurs

Principes fondateurs, les valeurs fondamentales définissent l'orientation de la stratégie et créent des types de comportements face à des situations données.

Elles sont également à la base des règles de fonctionnement édictées par le système de management .

Développer des valeurs facilite l'engagement des collaborateurs. Ces valeurs insufflent un sens à leurs actions. Pour asseoir leurs stratégies en interne, les organisations ont ainsi tout intérêt à travailler sur ce thème afin de bâtir un socle solide. Les enjeux : fidéliser les meilleurs salariés, assurer une cohésion d'équipe reposant sur un sentiment d'appartenance.

Ce travail commence par la formalisation des valeurs et leur diffusion auprès des équipes. Puis de les faire vivre. Communiquer sur ce sujet est indispensable pour bénéficier de toutes ces vertus. Toutefois, la communication ne suffit pas, il est essentiel que les volontés affichées se traduisent dans les faits.

Une culture d'entreprise forte : un puissant levier en interne, et en externe

Bien choisir et affirmer ses valeurs est un atout pour se différencier sur ses marchés par rapport à la concurrence. Mais, comme en interne, il ne suffit pas de clamer haut et fort qui vous êtes, mais prouver au quotidien à vos clients que vos dires sont suivis de faits concrets.

Une identité forte est aussi un argument pour construire une marque employeur, chère au marketing RH, séduisante auprès de potentiels recrues.

Même si le système de valeur est construit pour durer, il doit faire l'objet de revues régulières : est-il toujours en phase avec la vision des dirigeants et les missions définies ?

Transformer une culture d'entreprise ne se fait pas d'un claquement de doigts . Le poids des années ancre profondément des pratiques et des réflexes dans l'ADN de l'organisation.

Votre performance passée reposait très certainement sur une cohérence entre la culture et le triptyque stratégie, structure et ressources. Pour mettre en oeuvre votre nouvelle stratégie, vous allez devoir agir en profondeur sur la façon d'être de votre structure.

Comment changer de culture ?

Les challenges d'aujourd'hui nécessitent de créer des conditions favorisant l'anticipation, la flexibilité et l'agilité . La transformation digitale est passée par là. L'exemple de la startup baignant dans une culture de l'innovation représente les nouveaux enjeux d'une économie qui repose sur le capital humain et une approche projet. Là où le collaboratif l'emporte sur l'individualisme, où le bien-être au travail, l'épanouissement personnel et la bienveillance deviennent des instruments de management.

Que faire si votre société prend le train en marche tardivement avec des valeurs d'un autre temps ? Avec des pratiques et des comportements collectifs incohérents face à une stratégie nouvelle ?
Ne vous trompez pas, il s'agit d'un véritable projet de gestion du changement ! Il convient de d'utiliser une méthode de gestion de projets.
Transformer l'ADN d'une organisation nécessite une réflexion approfondie et un processus maîtrisé du changement .

Il ne s'agit pas de dire à vos collaborateurs du jour au lendemain " hier nous étions comme ça, aujourd'hui nous sommes différents ". Votre action stratégique doit reposer sur une préparation minutieuse si vous souhaitez modifier profondément la façon d'être de vos collaborateurs. Car une chose est sûre : ils seront bousculés dans leurs habitudes !

Imaginons une organisation centrée sur l'excellence opérationnelle, très procédurière, très hiérarchisée, avec de nombreux niveaux de validation. Quel serait le sentiment des employés si brutalement le top management décrétait que dorénavant, la rapidité d'action allait primer dessus tout, quitte à outrepasser les procédures ?! Que l'important est désormais l'expérience collaborateur et l'intelligence collective ?! Le choc risque d'être rude, l'incompréhension au rendez-vous. Vos collaborateurs risquent de ne pas adhérer à cette nouvelle dynamique, à ce nouveau style de management .

Pour créer un sentiment d'appartenance, un véritable esprit d'entreprise, il est important de fédérer une équipe autour de valeurs communes.

Changement culturel : exemple d'une démarche en 3 étapes

Plusieurs approches sont possibles pour instaurer une culture organisationnelle nouvelle. Parmi lesquelles l'utilisation de la méthode "gap analysis" . Ce projet est porté par la direction générale, la DRH et les autres services majeurs.

1 - Analysez les caractéristiques de la culture actuelle

Passez en revue l'histoire de votre société, les femmes et les hommes, les métiers, les missions, les symboles, les mythes, les comportements... Il s'agir d'une phase de diagnostic incontournable pour connaître la situation présente.

2- Décidez ce que doit être la nouvelle

Basez-vous sur vos analyses stratégiques. Encore une fois, l'objectif de la démarche est d'aligner la culture sur la stratégie . C'est toute la difficulté, car le processus naturel est inverse : élaborer une stratégie en tenant compte des valeurs de l'entreprise. Choisissez des valeurs fortes et mobilisatrices.

3 - Définissez les changements à apporter et élaborez un plan d'action pertinent.

C'est dans cette phase que la (bonne) gestion du changement est importante. L'humain est au centre de ce type de projet. Utilisez les techniques qui ont fait leurs preuves ( phase "d'unfreezing" pour sensibiliser le personnel à la nécessité du changement, formations, etc.). N'oubliez pas de fixer des indicateurs pour évaluer l'efficacité des actions. Un puissant levier est d'embaucher rapidement des profils en cohérence avec les nouvelles valeurs. Ils seront les ambassadeurs des nouvelles pratiques et comportements. Toutefois, agissez avec prudence et pédagogie pour éviter une tempête sociale au sein de vos troupes !

Le service Ressources Humaines tient un rôle central dans le projet. En effet, il doit redéfinir les relations (règles, contrats, etc.) entre les employés et la société.

Ils partagent leur expertise...

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Culture d'entreprise - définition et évolution

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Ce qu'il faut savoir sur la culture d'entreprise : l'effet des valeurs, des rites, des histoires... Comment faire évoluer ses traits de caractères ?

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Durée de la vidéo : 2 min

Complément d'enquête. Chronoflex, laboratoire de l'entreprise libérée Complément d'enquête. Chronoflex, laboratoire de l'entreprise libérée - ()

Et si on supprimait les chefs ? Sur le modèle finlandais, l'entreprise libérée arrive en France et son laboratoire se trouve près de Nantes. Chez Chrono Flex, depuis trois ans, les décisions se prennent sans patron. Et les salariés ne s'en plaignent pas ! Extrait de "Complément d'enquête" du 8 octobre 2015.

Et si on supprimait les chefs ? Cette idée lumineuse nous vient de Finlande et commence à faire des émules en France. "Complément d'enquête" du 8 octobre, consacré au mal-être au travail, se terminait sur une note positive, avec une immersion en entreprises libérées.

La pionnière française se trouve à Saint-Herblain, près de Nantes, et s'appelle Chrono Flex. Chez ce spécialiste des tuyaux flexibles, le Pdg a fait le grand saut en 2011 et lâché le pouvoir aux salariés. Voilà donc trois ans que cette PME de 300 personnes est un laboratoire et visiblement, ses salariés ne s'en plaignent pas.

"Le collectif est toujours raisonnable"

Le patron repenti mise sur la confiance et la bonne humeur. Alexandre Gérard, qui passe un peu pour le "gourou" français de l'entreprise libérée, nous fait visiter sa salle de sieste et se confie sur la difficulté de "trouver la bonne distance".

En salle de réunion, cadres et ouvriers sont si motivés qu'ils prennent sur leur pause déjeuner pour s'accorder sur les budgets et mettre en place leurs prochaines formations... "Ils sont en visio avec un fournisseur ou formateur potentiel, explique Alexandre Gérard. Comme ils ont connaissance de tous les chiffres, ils prennent la bonne décision. On a confiance, et ça se passe toujours très bien. Le collectif est toujours raisonnable."

La démocratie avant la hiérarchie, c'est le premier commandement de l'entreprise libérée. Et les salariés ? Eux aussi se disent libérés... de leurs "frustrations".

Sur Twitter, l'entreprise libérée vous fait rêver... ou pas :

Faut que j'envoie mon CV chez #Chronoflex Y a trop de grands chefs dans la boîte où je bosse. #cdenquete #EntrepriseLiberee @France2tv
- Aristide Mabatto (@aristidemabatto) October 8, 2015

C'est sympa l'entreprise libérée, t'as plus de responsabilités payer pareil ou moins en travaillant plus. #Cdenquete
- Simon Ar Grill (@smnlg) October 8, 2015

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VIDEO. Complément d'enquête. Chrono Flex, laboratoire de l'entreprise "libérée"

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Et si on supprimait les chefs ? Sur le modèle finlandais, l'entreprise libérée arrive en France et son laboratoire se trouve près de Nantes. Chez Chrono Flex, depuis trois ans, les décisions se prennent sans patron. Et les salariés ne s'en plaignent pas ! Extrait de "Complément d'enquête" du 8 octobre 2015.