# data[].attributes.body
Organisationen er en mekanisk/bureaukratisk enhed

Fokus på effektivitet og optimering - man vil gerne opnå at få en 'velsmurt maskine'. For at opnå dette kan virksomheden benytte:

Arbejdsstandarder

Ensartede arbejdsmetoder

Arbejdsgangsekvenser

Metoder til placering af arbejdere

Overvågningsmetoder

Belønningsformer

Organiseringsansvaret ligges over på lederen.

Man anvender begreber såsom standardisering, specialisering, arbejdsprocedurer, regler, centralisering/decentralisering, differentiering, integration...

Konsulentarbejdet vil med udgangspunkt i maskinmetaforen bestå af at komme med forslag til, hvorledes man kan effektivisere eller optimere arbejdspladsens proces.

Det er let at udskifte de enkelte "tandhjul" (medarbejdere) i "maskinen"

Styrker:

Maskintilgangen virker godt under de vilkår, som får en maskine til at virke godt:

At der er en ligefrem opgave at løse

At omgivelserne er stabile

At der efterspørges det samme produkt

At det produkt, man ønsker at producere, er det samme

At der er krav til præcision

At den menneskelig del er føjelig og opfører sig som tiltænkt.

Svagheder:

At tilpasse sig til ændringer i omgivelserne

At der skabes bureaukrati, som man er ligeglad med og ikke stiller spørgsmål ved

At personlige interesser kan komme før organisationens mål

Dehumaniserende konsekvenser, specielt for de laveste i hierarkiet

SDU set gennem maskinmetaforen:
- Specialisering igennem de forskellige fakulteter, hvor alle har fokus på det, de er god til.
- Underafdelinger, ledere for forskellige studier og studienævn, der er der for at håndhæve de forskellige regler og nye tiltag  - der er også fokus på koordinering her.
- Forskning og læring bliver effektiviseret - eks. igennem sandardisering med studieordninger og fagbeskrivelser, hvor alt bliver gjort på samme måde - der er også en bestemt standard i forhold til tid - et semester har en bestemt varighed og læringen skal ordnes inden for dette tidsrum.
- Der er en biokratisk tilgang til planlægning og bestemmelser af arbejdsgangen.
- Der udføres kontrol igennem evalueringer af undervisningen og undervisere.
- Der er nogle formaliserede regler og procedurer fra ledere og politikere, der skal overholdes.
- Man kan se stor differentiering i SDU: "Når organisationer vokser, øges differentieringen for at imødekomme den større mangfoldighed af de forøgede omgivelser og deres egen interne kompleksitet.

# data[].attributes.body
Tanken bag metaforen er baseret på Platons hulelignelse, der handler om, hvordan mennesker kan tænke sig blinde. Mennesket føler sig tryg ved rutiner og utrygge ved ting, der ikke stemmer overens med vores verdensbillede. Her anvendes psykoanalysen også som en forklaring på det underbevidste i mennesket. Id'et er såldes undertrykt af kulturelle og sociale normer, og dermed fanget i et psykisk fængsel.

# data[].attributes.body
-En organisation er et middel til dominans og viser hvordan organisering altid sætter individet i en rolle af overlegenhed eller underlegenhed.
-Metaforen går ind og kigger på hvem der har magten i organisationen.
--> Man kan se hvem der bestemmer hvad eller over hvem (Metaforen bruges hvis der er nogen, der bliver undetrykte, ellers kan politisk metafor erstatte)

Dominans metaforen er med til at klarlægge følgende i en organisation:
1. hvem der bestemmer over hvem i organisationen

2. hvilke mål organisationen har i forhold til sine omgivelser, og

3. hvordan organisationen reagerer på sine forskellige typer af omgivelser, fx miljø (beherskelse, harmoni, underkastelse)

Ekstern Dominans:
-Kigger på hvordan organisationen står i forhold til markedet. Er påvirkningen på organisationen stærk eller svag

Intern Dominans:
-Fokuserer på asymmetrisk magtfordeling, hvor få har mulighed for at dominere mange.

Tre typer af social dominans: (På baggrund af Max Weber)
-Karismatisk dominans:
Lederen har personlige kvaliteter og en betydelig udstråling - Strukturen er ofte meget løs og ustruktureret med få mellemledere, og lederen får dominans i kraft af sin personlige karisma.
-Traditionsbunden dominans
Når magten ligger hos den naturlige/familiære arving
-Rationel-legal dominans:
Regler, love, procedurer, regulativer osv. er i centrum. Lederen kan kun bestemme på grundlag af disse og bedømmes for sin administration heraf - Strukturen er typisk stiv og bureaukratisk, der eksisterer

Udbytnings dimension:
Når man bruger andre til at fremme sig selv; man udnytter andre for egen gevinst

CASE: Læs SDU gennem dominans metaforen

• Tre typer dominans:
- Karismatisk dominans: studerende i forhold til andre studerende
- Traditionsbunden dominans: Ses ikke umiddelbart hos SDU
- Rational-legal dominans: Administrativt personale, rektor og undervisere har dominans over de studerende, instruktorer (studerende) har rational-legal dominans over andre studerende. Det asymmetriske magtforhold eksisterer i form af lærernes magt overfor de studerende

• En underviser har strukturelt en rational-legal dominans fordi de studerende bekræfter denne dominans, dette opretholder dominansen der ellers ikke ville eksistere uden de studerendes accept.

# data[].attributes.body
Her ser man en organisation eller gruppe som en politisk arena. Her kan man kigge på magtstrukturer. Altså, hvem sidder på magten i en virksomhed. Man kan tage politiske styreformer som f.eks. teknokrati eller demokrati, og sammenligne dem med måden, hvorpå en virksomhed fungerer. Man anser ikke magt som negativt eller positivt, men som en naturlig faktor, der opstår, når mennesker skal organisere sig. I følge Morgan findes der 14 forskellige magttyper. Metaforeren belyser således forskellige interesser, typer af magt, magtfordeling, typer af konflikter, og konflikthåndtering.

# data[].attributes.body
Uformelle grupper har en stærk indvirkning på arbejdet og effektiviteten

Teorier om det indre system og det ydre – som hænger sammen. Det vi har som menneskelige behov hænger sammen med det der sker udenfor.

Der sker noget med effektiviteten når medarbejderne får lov til at være sociale sammen

Muligheden for ansvar og anerkendelse. Det handler mere om personen, noget der kan give dig status.

eksterne:

-  Organisation som et system i et andet system

-  Relationer med omgivelserne for at systemet  kan fungere
-  Dynamiske omgivelser: Der skal være korter fra top til bund for at strukturer sig efter omgivelserne. Hvis der er mange regler kan organisationen ikke være dynamisk (Maskine metaforen)

# data[].attributes.body
- Systemet i Hjernemetaforen er et selvregulerende system, der overvåger sig selv.
-  Organisationen er som en informationsbehandlende hjerne. Støj er derfor informationens fjende, da det derved svækker og forstyrrer kommunikationskanalens evne til at bære information.
- Kommunikationen i organisationen virker som informationsbehandling
-  Der er fokus på selvorganisering og læring. Den menneskelige hjerne og intelligens er i udgangspunkt.

- Single og double loop læring
Trin 1: Opfange og tolke signaler fra omgivelserne
Trin 2: Sammenligne informationen med eksisterende normer
Trin 2a: Sætte spørgsmål ved de eksisterende normers gyldighed
Trin 3: Igangsætte nødvendig handlinger

Holografisk system
- System vs. dele
○ Hele systemets kvaliteter er indlejret i alle dets dele = selvorganisering
○ Kan genskabes af ethvert individ I organisation
- Viden
○ Gerneralisering vs specialisering
○ Ingen central master intelligens

5 grundlæggende principper I den holografiske organisation
1. Implementering af hele organisationen i enkeltdelene
2. Vigtigheden af redundans
3. Nødvendig forskellighed/variation
4. Minimale specifikationer
5. Lær at lære: (double loop)

Styrker
- Viser hvordan de forskellige elementer i en organisation kan arbejde sammen
- Viser, hvordan en organisation kan sikre sig overlevelse ved, at enkeltdelene (enkelte medarbejdere) til enhver tid kan genskabe organisationen

Begrænsninger
- Ledelse kan blive mere diffus. Der er en hårfin grænse for ledelsens indgriben og styring, som hvis den overskrides kan undertrykke kompetente ideer og innovative forslag fra medarbejderne.

- Mulige konflikter mellem læring og selvorganisering på den ene side og magt og kontrol på den anden side. Der er et paradoks imellem at holde magt og afgive magt.
- Selvreferenceproblem. Der kan desuden opstå et betydeligt selvreferenceproblem ved det, at hjerner undersøger hjerner.

# data[].attributes.body
Hvad er det, der foregår, når der opstår forandringer i en organisation?
Forandringer ses som en grundlæggende realitet, der reflekteres i verden omkring os.

I metaforen anvender man 4 forandringslogikker til at forklare de processer, der sker, når opstår forandringer i organisationen:
• Autopeiesis
• Kaos- og kompleksitetsteori
• Gensidig kausalitet
• Dialektiske forandringer

Autopoiesisteori:
Handler om relationen mellem systemet og dets omgivelser
"Hvordan forandrer vi os, så vi er en del af det system, som vi går rundt i?"
Systemet interagerer med omgivelserne, således at det fremmer sin egen produktion
• F.eks. tager Valve medarbejdere ind, der er med til at fremme deres egen    identitet
• Single loop læring (Laver ikke om på sig selv)
• Omgivelserne bruges som en refleksion af sig selv
• Man oversætter omgivelsernes forandringer, så de passer ind i ens egen identitet og underbygger dem (enactment)
• Systemet påvirkes altså ikke direkte af eksterne omgivelser

Kaos- og kompleksitetsteorien:
Der er ingen linær handlingsstuktur (modsat hvis.. så.. tankegangen)
Orden opstår af kaos
• "Hvis man zoomer ud fra et termitbo, kan man se, at der opstår et sæt af mønstre."
• Forståelsen af komplekse systemer afhænger af perspektivet/niveauet man betragter det ud fra
Det er ikke muligt at forudsige en enkelt handling ud fra tidligere handlinger

Gensidig kausalitet:
Tænker i loops og ikke lineært (Tænk tilbage på hjernemetaforen)
• Den mekaniske kausalitet A -> B erstattes med en gensidig kausalitet, hvor A og B kan defineres som tilhørende det samme system af cirkulære relationer.
Positiv og negativ feedback:
• Negativ: Justerer efter det, der ikke fungerede
• Positiv: Resultaterne afføder handlemuligheder (Kan både forstås godt og dårligt)

Dialektisk teori:
Forandringer er et produkt af spændinger mellem modsætninger
Alle fænomener eksisterer kun i kraft af deres modsætning
• For at kende kvalitet skal vi vide, hvad der ikke er kvalitet
• Vi vil gerne samarbejde, da vi ikke vil konkurrere

# data[].attributes.body
Minder om Schein, men Morgan har en bredere kulturforståelse. Schein mener, at kultur er noget, man har, Morgan mener, at kultur er noget, man er.

Ser på:
- Kultur som noget, der bliver udviklet gennem sociale sammenhænge, der ikke kan påføres udefra.
- Den menneskelige side af organisationer
- Hvordan organisationer er bundet sammen af værdier, normer, ritualer, ideologier, symboler mm.
- Metaforen sætter spørgsmålstegn ved selv de mest indgroede sandheder i en organisation.
- Gruppedannelse

Vha. kulturmetaforen kan du i en organisation finde frem til følgende:
- Hvilke værdier, antagelser og livsopfattelser, der ligger bag organisationens forskellige handlinger
- Hvilke symbolske betydninger, organisationens forskellige handlinger har
- Hvordan der ofte er forskel på det, der siges, og det, der gøres
- Hvordan organisationen selv konstruerer sin omverden og sig selv

Faktorer der har betydning for dannelsen af kulturelle grupper:
- Køn
- Race
- Sprog
- Etnisk baggrund
- Religion
- Socioøkonomiske forhold
- Venskab
- Profession

Sådan anvendes metaforen:
- Observer organisationen gennem kulturmetaforen ved at have fokus på ovenstående.

Styrker:
- belyser symbolsk betydning af næsten hvert aspekt af organisationens liv
- fælles forståelse, fælles læring
- opmuntrer os til at genkende at forholdet mellem en organisation og dens kultur er socialt konstrueret

Begrænsninger:
- pas på ikke at overfortolke
- der er altid mere ved kulturen, end hvad øjet kan se
- vores forståelse af kulturen er ofte mere fragmenteret og overfladisk