# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Szervezetfejlesztés a vállalatok különböző korszakaiban.

Adizes Életciklus elmélete évek óta meghatározó keretrendszer minden vezetőnek és tanácsadónak. Ecsédi István az ImproversGroup vezetője egy éven át dolgozott az „ amerikai tanácsadó guruval". A tanulmányban Ön rövid összefoglalót talál a vállalatok életciklusairól.

Röviden bemutatásra kerül a szervezetfejlesztési tanácsadó munkája, hogy a különböző szervezetfejlesztési beavatkozások hogyan kapcsolódhatnak egy szervezet fejlettségi szintjéhez, a vállalat életciklusaihoz, mikor milyen tanácsadói segítségre, tréningre van szüksége a vállalatnak, a működő szervezetnek.

ECSÉDI ISTVÁN ImproversGroup

Minden vezetőnek, Humánerőforrás Menedzsernek, vagy legyen csak a témát tanuló leendő szakember, a legnagyobb kihívás megtalálni a legjobb fejlesztési stratégiát, módszert. Ez azért is kulcskérdés, mert nagyon sokféleképpen van lehetőségünk beavatkozni egy szervezet életébe. A segítő szándék nem elég, egy nem szakszerűen történő tanácsadás akár súlyos károkat is okozhat.

Ebben a tanulmányban a vállalatok, mint szervezetek fejlődési útja ill. az azokhoz kapcsolódó rendellenességek kerülnek bemutatásra. Alapvető kérdés, hogy lehet-e segíteni ezt a fejlődési utat, ill. egyáltalán vannak-e tipikus fejlődési „betegségek", valamint szükségesek-e ezek a „betegségek". Röviden bemutatásra kerül a szervezetfejlesztési tanácsadó munkája, hogy a különböző szervezetfejlesztési beavatkozások hogyan kapcsolódhatnak egy szervezet fejlettségi szintjéhez, a vállalat életciklusaihoz, mikor milyen tanácsadói segítségre, tréningre van szüksége a vállalatnak, a működő szervezetnek.

Az igazi nehézség ma már nem az, hogy egy szervezetfejlesztési módszert alkalmazzunk, hanem az, hogy a legmegfelelőbbet tudjuk kiválasztani. Ez kihívás a tanácsadók számára, és az őket kiválasztó vállalati vezetők számára is.
Az életkori szakaszok és az ahhoz kapcsolódó szervezetfejlesztési módszerek bemutatása
A vállalati fejlődés szakaszainak ismertetése Adizes életciklus modelljén alapul. A szervezetfejlesztési megoldások (beavatkozási formák, módszerek) javaslata tanácsadóink tapasztalatai szerint kerültek kidolgozásra.
3.1. Csecsemőkori szervezet
Csecsemőkori szervezetről általában akkor beszélünk, amikor egy vállalat megalakul. Egy gyártelepítés vagy egy leányvállalat létrehozása sok esetben hasonló sajátosságokat mutat, de az anyavállalat fejlettségi szintje meghatározó lehet az új szervezet számára.
3.1.1. A csecsemőkori szervezet jellemzői
Ezeknél a szervezeteknél kevés a szabályozottság, a vállalatnak még alig van szabályrendszere, gyakran nincs írott költségvetés sem. Értekezleti rend híján, főleg alkalmi értekezleteket tartanak. Az uralkodó légkör a személyes, családias hangulat. Egy ilyen vállalat általában kapcsolataira épít. Az alapító, vállalkozó kedv erőfeszítései hajtják a céget azonban kevés a likvid tőke. A munka- és feladatköri leírások gyakran hiányoznak, a munkatársak több feladatkört végeznek, ezért úgy tűnik, hogy mindenki elfoglalt gyakran túlteljesít ezeknél a vállalatoknál. Az alkalmazottak kiválasztása spontán módon történik, már-már elmondható, hogy azok kerültek be a céghez, akik „kéznél voltak". A vállalat toborzás-kiválasztási funkciója alig működik. Sem idő, sem pénz nincs a képzésekre, tanácsadásra. A vállalatnál a legerősebb komponens a teljesítmény, ez tartja életben a vállalatot. Ha nem nyújt megfelelő teljesítményt, ha rövid időn belül nem találja meg piacát, nagyon könnyen elhalhat, csődbe mehet. Statisztikák bizonyítják, hogy az öt éven belül alapított vállalatoknak több, mint a fele szűnik meg. Ez az arány talán némiképp jobb nemzetközi viszonylatban, de szinte mindenhol a világon elmondható, hogy a fiatal vállalatok „csecsemőhalandósága" több, mint 60%. ( Forrás: KSH. és Cégbírósági statisztikák ) Bár ezen vállalatok egy része átalakul, osztódik, vagy esetleg beolvad más vállalatokba, de így is meglehetősen nagy azon vállalatok száma, amelyek csődbe menve szűnnek meg öt éven belül.
3.1.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások csecsemőkori szervezetnél
A legnagyobb nehézséget az okozza egy ilyen szervezetnél, hogy sem idő, sem pénz nincs a tanácsadásra. A tanácsadó szerepe ebben az esetben az, hogy egyszerűen „kéznél legyen". Legtöbbször az fordul elő, hogy ezeknek a vállalatoknak a vezetői „segélyhívásként" keres fel egy tanácsadót. Vezetők, HR szakemberek és tanácsadók abban segíthetünk, ha megmondjuk, hogy mit ne tegyenek. Tapasztalataink szerint, túl sok tevékenységbe kap bele egy ilyen korai életciklusban levő vállalat, és ez szétforgácsolja az energiáit.

Az ún. vízió- és misszióalkotás a tanácsadói beavatkozás ezeknél a vállalatoknál a legnagyobb segítség, ez segít a vállalkozó szerep megfogalmazásában hosszú távon. Ez egy hosszú folyamat, amely leginkább kisvállalat esetében a teljes dolgozó kör bevonásával akár 10 évre megadhatja azokat a hosszú távú elképzeléseket, terveket, amit ha a vállalat követ, sokkal nagyobb esélye van a túlélésre.

A „magányos farkas" csapdájának elkerülése végett fontos feladat a felsővezetés segítése. Ők többnyire az alapítók, tapasztalataink szerint, erős teljesítménnyel rendelkező felsővezetők, akik a számos rövid távú feladatok megoldásában „elmagányosodhatnak", elszigetelődhetnek a szervezetben.

Egy csecsemőkori szervezetnél az oktatás nagyon ritkán szerepel a teendők között. Általában elmondható, hogy „ad hoc" jelleggel a napi információt, a hatályos jogszabályt ill. létfontosságú ismereteket közvetít az ilyen vállalat alkalmazottai felé.

Ezeket a szervezetek elsősorban az elsőszámú vezetőnek adott tanácsokon és támogatáson (coaching) keresztül tudjuk segíteni, úgy hogy segítünk neki megtalálni a helyes utat, kialakítani a megfelelő szervezetet és az ő gondolkodási folyamatát támogató információkat adunk neki az igények és kihívások felmerülésének ütemében.
3.2. A „gyerünk-gyerünk" szervezet
Amennyiben a csecsemőkori szervezet meg tudja teremteni fenntartását, túlélőnek tekinthető, és elkezdődik egy nagyon gyors fejlődési folyamat. A szervezet típusának elnevezése, a - „gyerünk-gyerünk" - nagyon találó, hiszen erőteljesen fejlődés- és értékesítés-orientált, sok esetben minden érdekli, mint egy kisgyereket. A szervezetben a legfontosabb a teljesítmény és dominánssá válik a vállalkozó szerep is.
3.2.1. A „gyerünk-gyerünk" szervezet jellemzői
Nagyon sok a lehetőség egy ilyen szervezet számára. A szervezetre jellemző a rengeteg projekt, túl sok prioritás, túl sok üzletág, a túl sokféle tevékenység. Megérzésen alapuló döntéseket hoznak, nincs még elég tapasztalat a szervezetben és nem áll elég adat a rendelkezésre.

A marketing funkció nincs teljesen kifejlődve, szinte azonos az értékesítéssel, ezért a marketingtervezés és piacszegmentálás indokolt.

Nagyon különböző a beosztottak teljesítményének minősége. Az ilyen szervezeteknél nem volt még idő kiválasztani és megválni azoktól a munkatársaktól, akik esetleg nem oda valóak. A szervezet gyors növekedése miatt nagyon sok embert vesznek fel. Alkalmanként már találkozunk képzésekkel, de ezek nem rendszeresek és nem tervszerűek.

Jellemző ennél a szervezetnél az állandó időhiány, a vezetőknek arra sincs soha idejük, hogy valamit megbeszéljenek. Ebből adódik, hogy a tanácsadóval való konzultáció vagy a képzés szintén időhiány miatt marad el ill. nem valósul meg.

A szervezetet centralizált döntéshozatallal irányítják, nagyon kevés a specifikáció. Még mindig az első számú vezető a legjobb értékesítő, tárgyaló, marketinges és így tovább. Ezért a legtöbb esetben állandóan panaszkodik, hogy nem megfelelő a középvezetői gárda és mindent neki kell csinálnia. Ennek a gyakori és legrosszabb következménye a kiégés.

A szervezet a folyamatok irányításában ciklusokat él meg, hol decentralizálás folyik a szervezetben, hol centralizálás. Sokszor az első számú vezető úgy érzi, hogy már túl nagy a szervezete és ezért decentralizálni kell, de ahogy ezt megteszi, nem azt kapja, amit ő elvárna, abban a pillanatban újra visszaveszi a hatalmat és újra centralizálás következik. Ez a folyamat bizonyos szervezeteknél esetleg éveken, évtizedeken keresztül tarthat.
3.2.2. Szervezetfejlesztési beavatkozás a „gyerünk-gyerünk" szervezetben
Egy „gyerünk-gyerünk" szervezet szinten mindent lehetőségként él meg. A tanácsadó legfontosabb feladata az, hogy segítse a szervezetet ráeszmélni, hogy mit ne csináljon. A prioritások felállítása a „gyerünk-gyerünk" szervezet számára a legfontosabb teendő, ebben kell a tanácsadónak közreműködnie.

Ez a fajta szervezet nagyon erősen extrovertált ( kifeléforduló, ügyfélorientált), virágzik a vállalkozói szellem, ezzel szemben azonban még nem rendelkezik elégséges marketing adattal. Az egyik legfontosabb segítségnyújtás ezért a piacszegmentálás ( kik a célpiacaink ). Ehhez nagyon jól használható a Porter-féle elemzés - a vállalat elemzése öt nézőpontból: a vevők, a beszállítók, az iparág / belépési korlátok, a helyettesítő termékek és a belső konkurencia verseny alapján. Szintén nagy segítség a Boston Consulting mátrix használata, amelyben a vállalat tudatosan megtervezi a termék-portfolióját. Fontos hogy legyenek mindig új és már profitot hozó termékei.

Ebben a fázisban kezd kialakulni a szervezet, ezért fontos segítenünk az egyes munkatársaknak, hogy azonosítsák a lényeges feladatokat, megtalálják a szerepüket, helyüket a szervezeten belül.

Mivel a vállalat nagyon sok projektet futtat, hiszen a vállalat dinamikusan növekszik és még nagyon nagy a vállalakozói kedv, ezért a következő nagyon hasznos lépés a projektmenedzsment használatának megtanítása. A projektmenedzsment tréningek, képzések azonnali gyakorlati, tervezési tudást adnak a vállalat középvezetőinek. Ezek a képzések segítenek egységesíteni a vállalati projektek irányítását. Így nagyobb esély van arra, hogy az egyébként még nem teljesen szabályozott területeken ne történjen felesleges munka és költség pazarlás.

A tanácsadónak segítséget kell nyújtania az alapítónak abban, hogy időben leválhasson a „gyerünk-gyerünk" szervezetről. Az ún. alapító csapdájába sokan beleesnek. Ez akkor fordul elő, amikor az alapító szinte egész élete során nem képes elhagyni a szervezet és átadni azt egy decentralizált menedzsment gárdának. Az egyéni coachingra, főleg az első számú vezetőnek, sok esetben a tulajdonosnak van a legnagyobb szüksége.

A tanácsadónak nehéz feladatot jelent, hogy rávilágítson a szervezetben jelentkező egyfajta „papa-mama szindrómára". Ez egy gyakran kialakuló vezetési minta, sok esetben a tulajdonos és esetleg felesége vezeti a céget, de esetleg két nem ténylegesen rokon felsővezető között is kialakulhat ez a „szereposztás". Az egyik felvállalja az autokratikus, keménykezű, irányító papa-szerepet, míg a másik egy lágyabb, gondoskodó vezetést mutat. Ennek ún. tanácsadói tükrözéssel történő megmutatása segíthet a felsővezetői stílus fejlesztésében.
3.3. A tinédzser szervezet
Az emberi fejlődéshez hasonlóan, a gyerekkort elhagyva egy nehéz időszak következik a szervezet életében is. Ez a leválás az alapítóról és a decentralizált vezetés megteremtése. Ezt a folyamatot hívjuk tinédzser kornak.
3.3.1. A tinédzser szervezetek jellemzői
A teljesítmény-szerep csökken, míg az adminisztratív szerep növekszik a tinédzser szervezetekben. A tervezés, a tréningek, az értekezletek jelentősége megnövekszik. Kialakul egy növekvő szervezettség. A gyorsan növekvő „gyerünk-gyerünk" szervezet sok esetben olyan gyorsan növekszik, hogy nincs ideje maga mögött a szervezettséget megteremteni. Ez által ugyanolyan sérülékennyé válik, mint az a bányász, aki csak ássa maga előtt a tárnát és nem dúcolja alá. Nagyon nagy a veszélye annak, hogy az ilyen szervezet is összeomlik.

Egyre több idő jut tanácsadásra és képzésre, még abban az esetben is, ha ez a termelés csökkenését okozza.

Kialakulnak a szervezetben a struktúrák és a rendszerek. Ez az az időszak, amikor a vállalatok kiépítik az informatikai rendszerüket, a belső kommunikációs rendszerüket. Kifinomítják vezetői információs rendszerüket, kialakulnak a HR-rendszerek. Sok vállalat rendbe teszi a munkaköri leírások rendszerét, bevezeti a teljesítményértékelési rendszert, kialakít egy karrier-rendszert. Leszabályozzák a vállalaton belüli feladatokat, folyamatokat, esetlegesen minőségbiztosítási rendszert építenek ki. SZMSZ-ek alakulnak ki, a projektek egységes kezelése miatt a projektmenedzsmentnek kialakul a vállalati belső szabályzata.

Jellemző a szervezetre ebben az időszakban a rengeteg konfliktus. A szervezetben növekszik az elszemélytelenedés. Sokan a régi gárdából távoznak, az alapítónak le kell válnia a szervezetről és a vezetést egy decentralizált, menedzserekből álló csapat veszi át. Az alapító legtöbbször elnökké válik. Multinacionális vállalatok esetében bekövetkezik az elsőszámú vezető leváltása.

3.3.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a tinédzser szervezeteknél

Megtévesztő, hogy ezekben a szervezetekben nagyon sok konfliktust találunk. Épp ezek a konfliktusok azok, amelyek segítik a szervezetet ebben az átalakulási folyamatban. Ez az a folyamat, amikor a szervezet leválik az alapítóról, tulajdonosról, vagy a keménykezű, sok esetben autokratikus centralizált vezetőről és kialakulnak a szervezetben a megfelelő rendszerek, amelyek későbbiekben a felnőttkorban segíteni fogják a szervezetet a további fejlődésben. Nem a „Szeressük egymást!"-típusú csapatépítő tréningekre van a szervezetnek szüksége. Sokszor hibát követnek el a tanácsadók, amikor a vezetők arról szóló panaszai alapján, hogy mennyi konfliktus van, csapatépítő tréningeket javasolnak. Az emberek a tréning után nem érzik a problémákat megoldottnak, sőt, a két-három napon keresztül tanteremben vagy szabadban folyó játékok még több feszültséget okoznak. Úgy érzik, hogy pont nem azt kapták meg, amire szükségük lett volna.

Nagyon jól alkalmazhatóak mindazok a szervezetfejlesztési kérdőívek, amelyek a szervezetet több szempontból vizsgálják és az optimális felnőtt szervezethez hasonlítják. Így a menedzsment látja az elérni kívánt állapotot és fejlesztési projekteket határozhat meg. Kiválóan alkalmazható elemzési mód a 7S modell, a PEST modell, a COPS modell vagy a SWOT elemzés.( részletes ismertetésüket lásd a Fogalomtárban ) Szintén hasznos lehet egy életciklus-elemzés és a vállalatok nagyon igénylik a vállalati és termelési folyamatok elemzését és átvilágítását, amire a „gyerünk-gyerünk" korszakban nem volt idő. Egy alapos folyamatelemzés rengeteg duplikációt tárhat fel a vállalatnál. Gazdaságossági-pénzügyi elemzések szintén fontosak. Az oktatási és egyéb HR-szükségletfelmérés itt válik igazán tudatossá.

A fent felsorolt elemzései módszerek szinte automatikusan a helyes irányba terelik a vállalatot. Emellett fontos feladat, hogy elkezdődjön és idővel teljesen kialakuljon a Balance Scorecard ( a szervezet minden szintjét átfogó stratégiai mutatószám rendszer kialakítása ), hiszen ez fogja segíteni a szervezetet a hosszú távú stratégiáinak elérésében. A szervezet elkezd tudatosan, mutatószámok alapján működni.

A beavatkozásnál figyelnünk kell arra, hogy ennél a típusú vállalatnál nagy a szakadás veszélye. Lesznek olyan személyek, akik már a csecsemőkor óta a vállalatnál dolgoznak. Nagyon erős bennük a megszokott teljesítmény-orientáció, ami esetleg ebben a fejlődési ciklusban már visszaszorult és lesznek új munkatársak, akik a változást szeretnék, akik nem a kialakított rendszerek szerint szeretnék a vállalatot irányítani. A tanácsadónak tudni kell kezelni a régi és az új alkalmazottak közötti konfliktust is.

A decentralizált vezetés és az operatív tervezés megtanítása a következő lépés. Ezt segíti a controlling, Vezetői Információs Rendszer a VIR kialakítása és bevezetése, a kutatási stratégia kidolgozása, humán területen a HR-rendszerek teljes körű kiépítése, az oktatási terv kialakítása, egy teljesítményértékelési rendszer kifejlesztése, a bérrendszer, karrierrendszer újragondolása. A BPR (üzleti folyamatok újjáalakítása a megváltozott körülményeknek és lehetőségeknek megfelelően) tevékenység szintén javasolt ezeknél a szervezeteknél. A termelés hatékonyabbá tétele miatt a LEAN Menedzsment (folyamatos fejlesztésen alapuló a veszteségek feltárására irányuló menedzsment módszer, ami bevonja a vállalat széles rétegeit) bevezetése lehet indokolt.

Ebben a szervezetben az adminisztratív folyamatokat kell segítenünk. Ennek a szerepnek az erősítését szolgálja a megfelelő szervezet és irányítási rendszerek kialakítása (minőségirányítás, folyamatszabályozás, szervezeti szabályzat, működési utasítások, eljárások). Gyakori jelenség, hogy a tinédzser szervezetek beolvadnak egy idősebb korú szervezetbe, ahol a két vállalati kultúra találkozása inkább kioltja egymást, mint segíti.
3.4. A felnőtt szervezet
A felnőtt szervezet az életciklusok csúcsa. Végeredményben minden szervezetnek az a célja, hogy ide eljusson, és itt maradjon akár több éven keresztül is. Egy vállalat képes felnőtt állapotban maradni akár több száz éven keresztül is, például ismerünk sok nagyon régi svájci vállalatot, vagy akár a magyar Parírusz Rt. olasz anyavállalatát, amely még a középkorban lett alapítva alapvetően a velencei gályák építetésére, fakitermelésre és feldolgozásra. Nem feltétlenül kell megöregednie egy vállalatnak. Amennyiben ez mégis bekövetkezik, akkor ezek a cégek általában megpróbálnak a felnőtt ciklusba visszajutni.
3.4.1. A felnőtt szervezet jellemzői
A felnőtt szervezetben domináns a teljesítmény, fontos az adminisztratív szerep, de hangsúlyos a vállalkozói szerep is, az integráció mértéke elégséges. Amennyiben az MBTI ( lsd. Fogalomtár) alapján vizsgáljuk a felnőtt szervezetet, akkor elmondhatjuk, hogy talán itt van a legnagyobb összhang a szervezetben az extrovertált és introvertált attitűd között. A szervezet egyszerre kifelé forduló és figyel a belső folyamataira is. Szenzitivitása alapján az információit az adatokból meríti, de ugyanúgy megmarad kreativitása révén intuitívnak is. Képes érzelmi és gondolati döntésekre. Egyszerre szervezett, de megtartja rugalmasságát és spontaneitását is.

Jellemzője a szervezetnek, hogy stabil és kiszámítható. Stratégiai tervek és mutatószámok alapján dolgozik, ún. tanuló szervezetté válik. A legnagyobb érték a professzionálisan képzett gárda, amely egyszerre vállalakozó és egyszerre adminisztratív is.

Kontrollált fejlődésen megy át ez a szervezet, pontosan tudja, hogy honnan jött és hová tart. Nem csak azt tudja, hogy a múltban miből származott a profitja, hanem azt is tudja, hogy a jövőben miből fog származni. A szervezetben jól kialakított értekezleti rend működik, a vezetés decentralizált. A szervezet olajozottan működik, mindenki ismeri és megfelelően betölti a szerepét a vállalaton belül.
3.4.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a felnőtt szervezetben
A legfontosabb kérdés az, hogy ha a felnőtt szervezeti szakasz a legjobban működő életkor, akkor be kell-e egyáltalán a tanácsadónak avatkozni. Természetesen igen, hiszen a felnőtt szervezet egyben „belépés" a hanyatló szakaszba, azaz - a sikerek ellenére - kezdete az öregedésnek. A beavatkozási irányvonal a vállalkozói komponens mentén alakul ki. A cél a vállalkozói szerep folyamatos fenntartása a szervezetben, illetve az integráció erősítése. Amennyiben ezeket nem sikerül megoldani a felnőtt szervezetekben, sok esetben felvásárlás történik, vagy ami ennél rosszabb, egyfajta elnehezülés. Ebben az esetben a szervezet gyorsabban indul el az öregedés irányába. A szervezetek hajlamosak az elmeszesedésre, elkényelmesedésre, az idők folyamán számos felesleges funkció épül ki, veszteség halmozódik fel a szervezeten belül, a szervezet egyre lustábbá, lomhábbá válik, elszakad a környezetétől: ezek már az öregedés jelei.

A legizgalmasabb kérdés legtöbb tanácsadó és üzletvezető számára, hogy hogyan tarthatja meg a szervezetet ebben felnőtt az életciklusban, hogy ne következzen be a szervezet öregedése. A megoldást erre a folyamatos decentralizálásban kereshetjük. A vállalkozói szerep erősítése folyamatos decentralizálóra irányuló akciókon ill. szervezeti változási programokon keresztül valósulhat meg, amelyek célja a szervezet rugalmasságának és agilitásának fenntartása. Az integráció erősítése pedig a szervezetben a csapatépítésen keresztül valósul meg. A tanácsadó szerepe, hogy segítse ezt a periodikus decentralizálási folyamatot, amit más de hasonló megközelítéssel empowermentnek, a szervezet ún. alsóbb szintjeinek felhatalmazásának is neveznek.

Kívánatos tanácsadói segítség az empowerment megtanítása a vezetőknek, (a dolgozók vagy az alsóbb szintű munkatársak felhatalmazása és képessé tétele önálló munkavégzésre). Ennek következménye, hogy a közép- és alsóbb szintű vezetői tréningek jelentősége megnő. A megfelelő vezetői stílusok használatára, vezetők a delegálásra való megtanítása, fontos szerepet kap a vezetői tréningeken. Olyan képzések, amelyek a dolgozókat is érintik és segítik a dolgozók bevonását, ill. a dolgozókban levő kreativitást felszabadítani, mint például a problémamegoldás Kaizen bevezetése az egyik legfontosabb beavatkozás lehet. A vállalatoknál ebben az életciklusban kulcsfontosságú a veszteségek folyamatos csökkentése, ennek a célnak a megvalósításában sokat segíthet a Lean-menedzsment filozófiájának és módszereinek alkalmazása. Szintén hasznos lehet a folyamatos fejlesztés és a vevőközpontúság kialakítása és megőrzése érdekében a TQM, Six Sigma menedzsment módszereinek bevezetése (lsd. Fogalomtár).

A szervezet versenyképességének megőrzése érdekében fontos a működés folyamatos mérése (mutatószám rendszerek, Balanced Scorecard, folyamatmérési rendszer kialakítása), nyomon követése és összemérése más szervezetekkel (benchmarking).

A hierarchikus alá - fölé rendeltségi rendszerek átszervezése, részegységek életkori harmóniájának biztosítása a másik nagy lehetőség a szervezetet a felnőtt életkorban való megtartásában.

Ebben segítség a projektmenedzsment elterjesztése a teljes szervezetben. Sok vállalatnál alakul ki ebben az időben mátrix rendszerű feladatorientált szervezet. Ez egyben hierarchikus és tevékenység orientált is. A vállalat vezetése és a tanácsadó együttes feladata folyamatosan figyelni a szervezet divízió portfolióját. Úgy is felfoghatjuk ezt, mint egy portfolió mátrixot, ld. Boston Consulting Mátrix - a szervezet akkor nem fog elöregedni, ha mindig vannak olyan új divíziók, amelyek idővel a kérdőjelből „sztárrá", majd „fejőstehénné" válhatnak. Ez a sokféle életkorban lévő diviziók portfóliója fogja biztosítani a szervezet állandó fiatalon tartását.

Ebben az állandó megújulási folyamatban hasznos tanácsadói segítség a vállalati problémafeltáró workshopok és esetenként az ún. Open Space rendezvények.

A képzés szerepe felerősödik, értékké válik, hiszen ma már a tulajdonosok egy jól képzett vezetői csapatnak bízhatnak, akik általában fizetett alkalmazottak, nem tulajdonosok, hiszen a tinédzser korszakban a tulajdonosok nagy része levált a szervezetről.
3.5. A megállapodott szervezet 3.5.1.A megállapodott szervezet jellemzői
A megállapodott szervezetben az elnehezülés következtében a vállalkozó szerep, a kockázatvállalás csökken, felerősödik azonban az integrációs szerep. A szervezet „túlszerveződik", megjelennek a precedensek a múltból. A szervezetben kevés a konfliktus, hiszen a szervezet egyre inkább befelé figyel és egyre erősebben integrálja a benne dolgozókat. Ez az a típusú szervezet, amelyben látszatra minden tökéletes. Az emberek szeretnek a szervezetben dolgozni, jól érzik magukat, a szervezet ráadásul nagyon jól működik. A szervezetnek stabil a pozíciója, erős a piacon, biztonságérzete van, de már kimutatható a csökkenés pl. a kutatásban, amely a profitabilitást is okozhatja. Egyre kevesebb figyelmet kap a szervezet környezete és a jövő építése, ami veszélyt jelent a vállalatra. A szervezetben mind inkább fontosabbá válik az ROI (Return of Investment) mutató. Az átfogó, komplex vezetésfejlesztést egyre inkább a tréningek helyettesítik.
3.5.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a megállapodott szervezeteknél
A legfontosabb dolog, amit a tanácsadók javasolhatnak, a decentralizálás, az alsóbb rétegekben szunnyadó kreativitás felszabadítása, a felhatalmazás erősítése az alsóbb rétegek irányába. Fejlesztenünk kell a szervezet realitásészlelését, hogy saját maga megérezze az ellustulását, elnehezülését. Ebben a szervezetben a külső tanácsadók bevonását és a képzéseket is általában tervszerűen szervezik, a beavatkozás formái hasonlóak, mint az előző életciklusban.
3.6.Az arisztokratikus szervezet 3.6.1. Az arisztokratikus szervezet jellemzői
Az arisztokratikus szervezetben is megfigyelhető a vállalkozó szerep visszaszorulása. Ez a fajta szervezet valójában már egy öregedő szervezet. Az eredmény-orientáció hanyatlása új kultúra létrejöttét eredményezi, a miről a hogyanra terelődik a hangsúly. Az arisztokratikus szervezetek irodái általában gazdagon díszítettek, olykor fellengzősek, hivalkodóak. A tárgyalók pl. nehéz mahagóni bútorzattal berendezettek, megfigyelhető az öltözködési kód megmerevedése. Egymás megszólítása egyre inkább formálissá válik, a titulusok használata kötelező. Az értekezletek kötöttek, a szervezeti szokások rituálékká alakulnak. A szervezetnek sok a likvid tőkéje, éppen ezért nehéz a szervezetben tanácsadói munkát végezni. A sok likvid tőke hamis illúziót kelthet a szervezetben, hogy a szervezet egészséges és stabil. Pedig a likvid tőke azt mutatja, hogy a vállalat a régi piacairól még rengeteg bevételt szerez még, de keveset költ a kockázatos új beruházásokra, vagy fejlesztésekre, innovációra. Jellemzően ezek a szervezetek drága tréningeket vesznek, és a szervezetben nem illik problémákról beszélni.
3.6.2.Szervezetfejlesztési beavatkozások az arisztokratikus szervezeteknél
A tanácsadó legnagyobb feladata ráébreszteni a vállalatot, hogy a vállalkozói szerep visszaszorult. Az ilyen típusú vállalatnál egy ún. Finzi-Continis probléma is jelentkezhet. A Finzi-Continisek nagyon gazdag olasz zsidó családok voltak a II. világháború idején. Miközben odakinn dühöngött a nácizmus, a család nem akart tudomást venni a külvilágról, bezárkóztak dúsgazdag palotáikba és úgy gondolták, hogy ha kizárják a kinti problémát, akkor az számukra nem is létezhet. A szörnyű vég azonban mégis bekövetkezett - az egész családot koncentrációs táborba szállították. Jellemző ez a szindróma az arisztokratikus életciklusban levő szervezetekre, akik nem hajlandóak szembenézni az öregedéssel, ezért segíteni kell őket, hogy elkerüljék azt, amikor a szembenézés már tragikussá válhat.

Ebben a fázisban fontos szerepe van a vezetést tudatosítani a problémáról és érzékennyé tenni azzal szemben: a meglévő problémákat fel kell tárni. A csapatmunka fejlesztése, a csapatépítő tréningek megnövekedése a szervezetben nagyon fontos elemmé válik, hiszen a vállalaton belül nem illik beszélni a problémákról. Nem illik jelezni azt, hogy a vállalat esetleg piacokat veszít a kevesebb innováció miatt, és esetleg baj van. A csapatépítő tréningek, esetleg outdoor tréningek a vállalaton kívül szervezett, a vezetőket összehozó team-building aktivitások nagy segítséget jelenthetnek egy olyan informális környezet megteremtéséhez, amelyben az egyes vezetők szabadon tudnak beszélgetni, elmondhatják megfigyeléseiket, és felszínre hozhatják a vállalatnál lappangó problémákat. Segíteni, erősíteni kell az építő kritikát a szervezeten belül . A szervezet szempontjából nagyon fontos a tanuló képesség és a rugalmasság erősítése. Ebben sokat segíthet a benchmarking alkalmazása, vevői és dolgozó elégedettségmérés, amely segítségével megismerhetjük azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyeken keresztül javítható a szervezet eredményessége és hatékonysága. Egy ilyen szervezet jó célpontja lehet radikális BPR programoknak, amelyeken keresztül felrázható, revitalizálható, megfelelő irányba állítható az elnehezült szervezet.

A változáskezelési workshopok és tréningek szerepe nagyon felerősödik. Jól használható módszerek a problémafeltárás névtelen csoportmunka technikával, az ún. vállalati Open space megmozdulások, amelyek „alulról" hozzák föl a kreativitást és a kezdeményező készséget, a különböző stratégiai műhelyek felsővezetőkkel, sőt a kutatás visszacsatolási beavatkozások, (survey feedback) is, amely a szervezet teljes keresztmetszetében lehetőséget ad a problémák felszínre hozásához, és amelyre reagálnia kell a vállalat felső vezetésének.
3.7. Az arisztokratikus szervezet bukása 3.7.1. Az arisztokratikus szervezet bukásának jellemzői
Amennyiben a vállalkozói szerep visszaszorul a szervezetben, a vállalat termékei elavulttá válnak a piacon, mivel az évek óta visszafogta az innovációt. Mindenki tudja, hogy előbb-utóbb komoly problémával kell szembenéznie a szervezetnek, hiszen senki nem tesz már semmit a fejlesztésért, csak formálisan. A „kapósabb" munkatársak felállnak, más lehetőségek után néznek. Kialakul az egymásra mutogatás, ekkor következik be az arisztokratikus szervezet bukása. Ezt a kort korai bürokráciának is hívjuk, amelyben az adminisztratív szerep válik a legerősebbé, lecsökken, vagy szinte teljesen eltűnik a teljesítmény és a vállalkozói szerep. A szervezetben felerősödik a paranoia, a „védd a hátam, én védem a tiedet"-attitűd, az egymás hibáztatása, háttérharcok, az egymás figyelése. Gyakran a legjobb emberek megfélemlítésére törekszenek, elbocsátások és elvándorlások történnek, elakadnak a kezdeményezések, sőt, jobb, ha a kezdeményezések megbuknak, hiszen ez esetben nincs értelme az egyéni kezdeményezéseknek. A vállalatnak legtöbb esetben az egyetlen megmaradt kreatív magját, a marketing területet is feloszlatják, hiszen rájuk fogják, hogy ők az okai annak, hogy a vállalat az évek alatt elveszítette a piacát. Ebben a helyzetben szinte természetes, hogy valakit hibáztatnak. Azonban a marketing terület feloszlatása a legutolsó kreatív mag szervezettől való elválását jelenti.
3.7.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a korai bürokráciánál
Míg sok esetben alkalmazott, de nem javasolt szervezetfejlesztési megoldás az arisztokratikus szervezeteknél a vezetés lecserélése, addig elmondható, hogy a korai bürokrácia jegyeit magában hordozó, gyakran paranoiás szervezeteknél talán ez a legjobb és a leghatékonyabb megoldás. Sajnos, nagyon sok esetben a tulajdonosok az arisztokratikus szervezeteknél is „lefejezik" a menedzsmentet. A lecserélt vezetés helyére érkező új vezetők pontosan érzik, hogy velük ugyanez megtörténhet. Ez még inkább a problémák eltitkolásához és nem a problémákkal való szembenézéshez vezet. Sok esetben az új vezetés szintén érzi, hogy ideje véges, maximum néhány éve van, ezért gyökeres változtatásokat nem indítanak be a szervezetben. Az önmaga védelme és az adott pozíció kihasználása válik fontossá és arra való felkészülés, hogy amennyiben bekövetkezik egy újabb vezetői csere, akkor hol találhatnak új, jobb állást. Ezért ez nem ajánlott megoldás az arisztokratikus szervezetnél. A korai bürokráciában szenvedő szervezeteknél mindenféleképpen a legjobb megoldás a komplett vezetői gárda lecserélése, illetve az új vezetői gárda folyamatos segítése, hogy megújíthassák a szervezetet. Fontos beavatkozás lehet a vevőközpontúság erősítése a szervezeten belül és a vevőközpontú nagyobb hozzáadott értéket teremtő folyamatok kialakítása. Hasznos elemek programok lehetnek a célorientált konkrét TQM programok, illetve Lean Menedzsment bevezetése. Ezeknél a szervezeteknél fontos szerepe van a bizalom és a csapatmunka erősítésének, ezért a csapatépítő, konfliktuskezelési tréning hasznos eszközei lehetnek a szervezetfejlesztésének.
3.8. A bürokrácia kora 3.8.1. A bürokratikus szervezetet jellemzői
A bürokratikus szervezetek fő jellemzője az adminisztratív szerep. Ezek a cégek nem eredményorientáltak, nincs jellemzően csapatmunka. A szervezetet a rendszer fogja össze, mely formák és szabályok között él. A szervezetre jellemző a „papírimádat". Mindenki csak a részfolyamatokat ismeri, sok esetben jellemző a szervezetre a teljes döntésképtelenség. A szervezetnek kevés a kapcsolata a külvilággal, az ügyfelek lejárják a lábukat, ha valamit el akarnak intézni. Sok esetben a szervezetben az ügyfél már csak egy hátráltató dolog. Jellemzőek a szervezetben az ellentmondó intézkedések, mindenféle kerülő utak és a szervezetben monopóliumok és kiskirályságok alakulnak ki.

A bürokratikus szervezeteket valamilyen céllal fenntartják, ezek lehetnek társadalmi, állami, munkaügyi célok (ld. nagy állami vállalatok, amelyek sok ezer embert alkalmaznak) vagy közszolgálati célok.

Ez a típusú szervezet leggyakrabban nem termel nyereséget. Mindaddig él, amíg a külső alapító fenntartja azt, és pénzt invesztál a szervezetbe. Mihelyst a szervezet tulajdonosa megszűnteti ezt a pénzbefektetést, a bürokratikus szervezeteket bezárják.

A bürokratikus szervezeteket az MBTI oldaláról vizsgálva megállapítható, hogy teljes egészében ellentéte a fiatalkori szervezeteknek. A szervezet már nem kifelé nyitott, hanem inkább zárkózott, introvertált. A szervezet múltbeli adatokból él, a szervezet rugalmatlan, rigid, teljes mértékben strukturált, sőt, túlstrukturált, a spontaneitásnak, rugalmasságnak helye nincs.
3.8.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a bürokratikus szervezeteknél
Ezeknél a vállalatoknál erősíteni kell a belső változási folyamatokat, támogatni kell az egyéni kezdeményezéseket. Mindezek mellett az ügyfélkultúra fejlesztése kiemelkedő fontosságú. A szervezetben meg kell teremteni a változásra képes egységeket: új divíziók, fiatal életkorban lévő szervezeti egységek kialakítására és védelmére terelődik a hangsúly.

Nagyon gyakran az igazi megoldást csak teljes körű szervezetfejlesztési beavatkozáson keresztül lehet elérni. Ez magában foglalja a folyamatok feltérképezését, a vállalat teljes átszervezését esetleg feldarabolását. Gyakran kényszerül ez a szervezet létszámleépítésre, sőt, a vállalat bizonyos területeit kiszervezik.

A bürokratikus szervezeteknél, akárcsak a korai bürokráciánál fontos szerepe van a vevőközpontúság és a piacorientáció erősítésének, ennek érdekében hasznos eszközök lehetnek a TQM programok, a piacorientált divízionális szervezetek kialakítása, a folyamatok fejlesztése, folyamatos hatékonyságnövelése a vevői és tulajdonosi igényeknek megfelelően.

Összefoglalásként elmondhatjuk, hogy egy vállalati vezetőnek, egy belső vagy külső tanácsadónak nagyon fontos látni a szervezetének fejlettségét és ennek megfelelően kell kialakítani az alkalmazott fejlesztési módszereket. Egy hibás szervezetfejlesztési beavatkozás több kárt is okozhat, mintha nem tettünk volna semmit. Más oldalról tapasztalataink alapján viszont úgy érezzük, az életciklust nem lehet külső erővel egy erre a célra kifejlesztett speciális beavatkozási módszerrel megváltoztatni. Az nem véletlen, hanem szükségszerű, hogy bizonyos életciklusokban a szervezetek máshogy viselkednek. A szervezetekben más-más komponensek más-más preferenciák, problémák, hiányosságok, hibás folyamatok kerülnek előtérbe. Ezek természetes jelenségeknek tűnnek, és azért nagyon fontosak, mert abban az adott életciklusban szükségesek ahhoz, hogy a szervezet túléljen, belső vagy külső erőforrásból merítve fejlődhessen, szervezeten belül ill. szervezeten kívül tanulhasson, és hibáin, hiányosságain továbbléphessen.
Szerzőről: Az ImproversGroup alapítója és tanácsadója. Tanácsadói tevékenysége: stratégiai menedzsment, marketing kommunikáció, tárgyalástechnika, üzleti kommunikáció. Tanulmányokat folytatott az Egyesült Államokban. Tanácsadóként együtt dolgozott Ichak Adizessel. Tréner és tanácsadó képzésen vett részt Nagy-Britanniában és Portugáliában. CHAMP-tanácsadó. Tagja az Amerikai Menedzsment Intézetnek, valamint a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának. A Joint Venture Szövetség oktatási tanácsadója. Magyar Közigazgatási Intézet Közigazgatási Továbbképzési Kollégiumának és a Német Projektmenedzser Szövetség akkreditált oktatója.
Ha szeretne még több érdekes cikket és személyre szóló ajánlatokat kapni, akkor iratkozzon fel hírlevelünkre is!

# data[].attributes.attachment_link.description
Szervezetfejlesztés a vállalatok különböző korszakaiban. Adizes Életciklus elmélete évek óta meghatározó keretrendszer minden vezetőnek és tanácsadónak. Ecsédi István az ImproversGroup vezetője egy éven át dolgozott az „ amerikai tanácsadó guruval". A tanulmányban Ön rövid összefoglalót talál a vállalatok életciklusairól.

# data[].attributes.headline
VERSENYKÉPESSÉG, INNOVÁCIÓS KÉSZSÉG ÉS FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS BEÁGYAZÓDÁSA A SZERVEZETI KULTÚRÁBA

# data[].attributes.subject
VERSENYKÉPESSÉG, INNOVÁCIÓS KÉSZSÉG ÉS FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS BEÁGYAZÓDÁSA A SZERVEZETI KULTÚRÁBA

# data[].attributes.headline
Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában

# data[].attributes.subject
Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában

# data[].attributes.headline
Egyéni coaching - Emberséges erő a vezetésben

# data[].attributes.subject
Egyéni coaching - Emberséges erő a vezetésben

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Elkötelezetten, valódi belső erővel élnék meg életüket, és annak részeként így végeznék munkájukat. Ez azt jelenti, hogy a hozzánk forduló vezetőket abban támogatjuk, hogy vezetőként hatékonyabban, eredményesebben végezzék a munkájukat, ám azt gondoljuk, hogy ez akkor lehetséges, ha a vezetők elkötelezettek saját értékeik mellett, saját maguk és mások fejlődése mellett - ha emberségesen vezetnek. (Megj.: A fejlődést ebben az esetben a "tökéletesen megélt idő" eszménye felé való haladásként értjük.) Az alapértékeik mellett igen, ám a szokásaikat, működésük bevett gyakorlatát legalábbis hajlandók felülvizsgálni, szerencsés esetben képesek megváltoztatni.

Mi történik a coaching folyamatban?

A coaching beszélgetéseken a kompetenciák építőkövei közül az elsajátítható tudással ( Felkészültem? Azt tanultam, amire valóban szükségem van? Birtokában vagyok-e azoknak az elméleti, és gyakorlati ismereteknek, melyek az adott helyzet megoldásában segítenek?) nem, vagy alig foglalkozunk. Csak a legszükségesebb mértékben "tanítunk", vagy "tanácsolunk", konkrét modelleket, módszereket megmutatva. Előfordul, hogy erre van szükség, de szinte alig.

A következő építőkővel, a megszerezhető tapasztalattal, készségekkel ( Van-e megfelelő tapasztalatom, gyakorlati tudásom? Átéltem-e már olyan munkahelyi, vagy azon kívüli szituációkat, amelyek hasonlítanak erre a helyzetre, vagy amelyekre támaszkodhatok a helyzet kezelésében?) már intenzívebben foglalkozunk.

A munka fókuszában azonban az attitűd ( Mit jelent számomra ez a helyzet, mi a viszonyom hozzá? Meg akarom-e oldani? Hogyan akarom megoldani? Mi a saját célom vele? Mit vár a szervezet tőlem? Hogyan viszonyulok a szervezet elvárásaihoz?) jellegű elemek vannak.

A coaching beszélgetéseink módszertani bázisa a tapasztalati tanulás. A vezetők konkrét helyzeteivel foglalkozunk, azok feldolgozásán keresztül jutunk el a kívánt célok eléréséhez.

A coaching folyamat nem "filozofálgatás": nagyon fontosnak tartjuk, hogy a vezetők a mindennapi munkájukban és életükben közvetlenül hasznosítani tudják befektetett munkájuk eredményeit.

Az AoK coaching folyamat rendszerint 6-12 beszélgetésből áll. Egy-egy beszélgetés 60-90 perces, igazodva a kialakuló közös ritmushoz, a fejlődést, változást leginkább támogató atmoszférához.

A coaching üléseket - kevés kivételtől eltekintve - az AoK műhelyében tartjuk. Ennek több oka van, mindet egyformán fontosnak tartjuk:

Atmoszféra: Az irodánkban olyan környezetet (coaching szobát) alakítottunk ki, ami meglátásunk és tapasztalataink szerint támogatja az elmélyült figyelem és ellazultság elérését.

Környezetváltozás: A vezető szó szerint is kilép a megszokott környezetéből, ezáltal könnyebben tud új megközelítésben szemlélni és megélni helyzeteket; az új környezet gyorsan válik a változás terévé.

Fókusz: Nincs megzavarás, garantált az elmélyült, fókuszált munka.

Zsilipelés: Amíg úton van hozzánk, illetve visszafelé, lehetősége van "elcsendesedni", felkészülni a beszélgetésre, illetve magában reflektálni rá.

A coaching folyamat várható eredményei:

A coaching folyamatok több szinten hozhatnak eredményeket, attól függően, hogy a közös munka folyamán milyen mértékben sikerül a megszokott gondolati, gondolkodási mintákat megtörni. Tapasztalataink szerint a változás az alábbi szintek valamelyikén szinte minden esetben bekövetkezik:

A vezető több szempontból megvilágítva, teljeskörűen átlátja, érti azt a helyzetet, erőteret amiben van, aminek a megoldása rá vár. Tisztában van döntési helyzetével, választási lehetőségeivel. Érti a saját szerepét, felelősségét a helyzet kialakulásában, fenntartásában - és megváltoztatásának lehetőségében. Komplex helyzetek esetén egyes kérdéseket meg is old, már a folyamat során.

A vezető nem csupán érti, hanem el is fogadja a saját szerepét a változásban. Szembenéz azokkal a belső meggyőződésekkel, amelyek a pozitív irányú változásokat támogathatják, illetve akadályozzák. A vezető elköteleződik a változás, változtatás mellett, ami elsősorban saját szemléletének és működésének megváltozását jelenti. Környezetét saját magán keresztül változtatja meg.

A vezető nem csak a helyzetet képes megváltoztatni. A fejlődési folyamat során meggyőződései, értékei, szemlélete alakulhat át oly módon, hogy az az adott helyzet keretein túlmutat. Új, számára eredményesebb megoldási, működési kereteket és módokat alakít ki, így hatékonyabban és önmagával nagyobb harmóniában képes működni több területen is.

Ezek az eredmények csak akkor érhetők el, ha a vezető és a coach között olyan munkakapcsolat, "valódi találkozás" jön létre, ami lehetővé teszi, hogy a beszélgetések során minden témát teljes nyíltsággal és a fejlődés, változás melletti elköteleződéssel dolgozzanak fel. A valódi találkozás nem minden esetben jön létre két ember között. Ennek híján azonban a coaching folyamat nagy valószínűséggel puszta energiapocsékolás.

A coaching folyamatainkban ezért - a tapasztalatainkra építve - a második ülés után döntési pontot hozunk létre, ahol a vezető és a coach is dönthet úgy, hogy a folyamatot megszakítja, ha úgy érzi, nem tudnak teljesen elköteleződni a közös utazás, keresés mellett.

# data[].attributes.attachment_link.title
Egyéni coaching - emberséges erő a vezetésben - AoK - Szervezeti tanácsadó műhely

# data[].attributes.attachment_link.description
Elkötelezetten, valódi belső erővel élnék meg életüket, és annak részeként így végeznék munkájukat. Ez azt jelenti, hogy a hozzánk forduló vezetőket abban támogatjuk, hogy vezetőként hatékonyabban, eredményesebben végezzék a munkájukat, ám azt gondoljuk, hogy ez akkor lehetséges, ha a vezetők elkötelezettek saját értékeik mellett, saját maguk és mások fejlődése mellett - ha emberségesen vezetnek.

# data[].attributes.headline
A leadership, a szervezeti kultúra és kapcsolatuk jellegzetességei a magyar szervezetek esetében

# data[].attributes.subject
A leadership, a szervezeti kultúra és kapcsolatuk jellegzetességei a magyar szervezetek esetében

# data[].attributes.headline
Szervezeti fejlődés - Hozd ki a legjobbat másokból!

# data[].attributes.subject
Szervezeti fejlődés - Hozd ki a legjobbat másokból!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A szervezeti működés fejlesztése folyamatos kihívásokkal jár, legyen szó egy nagyvállalat működéséről, vagy egy dinamikusan növekvő vállalkozás életéről. Ezek sikeres kezelésében a jó vezetés gyakorlata kulcsszerepet játszik. Nálatok az alábbiak közül mik az aktuális kihívások? Válaszd ki, vagy ha nem találod írd meg nekünk! Ha felmérnéd a helyzetképet aktuális vezetési gyakorlatotokról, akkor töltsd ki ingyenes tesztünket.
2 perc és kezedben az eredmény!

Vezetői hatásgyakorlás
- Főnökből vezetővé
Meggyőződésünk, hogy jó vezetés nélkül semmi jó nem válik valóra - legyen szó akár önmagunk, akár mások vezetéséről. A jó vezetés céltudatosságot ad, cselekvésre sarkall, összhangot teremt. Új lehetőségeket nyit meg. Szembenéz a nehézségekkel. Ütésálló és döntésképes. A kitartáshoz hitet és erőt nyújt. Kibontakoztat tehetséget és teljesítményt egyén, csapat és közösség szintjén egyaránt.

Napjaink szervezeteiben a jó vezetés sajnos egyre ritkább. A folyamatos túlterheltség, stressz, nyomás és rövid távú fókusz többnyire nem a legjobbat hozza ki az emberből. Különösen, ha úgy érzi se ideje, se energiája nincs arra, hogy időnként megálljon és reflektáljon egy kicsit.

A jó vezetéshez tudatosság, eltökéltség, és törődés kell. És persze mindenki másképp csinálja. De akinek vannak céljai, tartása és törődik másokkal, abban megvan, ami kell. Bárkiből válhat jó vezető, aki mozgósít, önmagát és másokat is többre, jobbra inspirál. Ha akar. Egy kicsit olyan ez ugyanis, mint a szülői szerep: mindenki képes rá, de nem mindenki vágyik rá. És nem is mindenkinek kell.

A jó vezetés gyakorlata kifejleszthető - legyen szó akár önmagunk, akár egy csapat vagy szervezet vezetéséről. Magasabb szinten is felnőhetünk a feladathoz: főnökből valódi vezetővé válhatunk, aki immár nem pusztán pozíciójára támaszkodva vezet. Ha megvan Benned az ambíció ehhez, mi segítünk, hogy mindezt gyorsan, eredményesen, önmagaddal és másokkal összhangban érd el.

Csapatom összehangolása
- Széthúzás helyett hasítás
Akár tetszik, akár nem, minden csapat hajlamos a széthúzásra. Ez elkerülhetetlen, hiszen esendő emberek alkotják, így a félreértések, kavarások, és zavarodottság inkább a szabály, semmint a kivétel. Ugyanakkor a megfelelő csapatmunka kialakítása a vezetői csapatokban különösen kritikus, mivel példájuk meghatározó az egész szervezet számára. Ha pedig egy szervezetben egyszer sikerül elérni, hogy mindenki egy irányba húzzon, az megállíthatatlan lesz!

Mindez intuitíve mindenki számára könnyen érthető, ugyanakkor mégis elérhetetlen illúzónak tűnhet. Szerencsére azonban van remény. A diszfunkcionális csapatműködés okai pontosan ismertek és kezelhetőek. Egy kohézív és funkcionális vezetői csapat kialakítása mindössze magas szintű bátorságot, fegyelmet és következetes odafigyelést igényel.

A Te csapatodban mi most a helyzet? Kész mindenki nyíltan és kendőzetlenül megosztani véleményét? A megbeszélések energizálóak és produktívak? Képesek vagytok gyorsan döntésre jutni anélkül, hogy beleragadnátok a konszenzuskeresésbe? Konstruktívan és kölcsönösen szóváteszitek egymásnak az elmaradásokat? Ha úgy hozza a sors feláldozzák az egyének önérdekeiket a csapat javára?

Bár egyik csapat sem tökéletes, a legjobbak azon dolgoznak, hogy a válasz mindezekre "igen" legyen. Ha ez nálatok jelenleg nem így áll, akkor érdemes lehet dolgoznunk ezen. Ha szíved szerint Te is érzed ennek szükségességét vedd fel a kapcsolatot velünk és járjuk körbe közelebbről ezt!

Húzóemberből vezetővé
- Így nőj fel a feladathoz!
Eddig Te toltad a legjobban, nem véletlen, hogy egyszer csak vezetői szerepben találtad magad! De hogyan válhatsz húzóemberből vezetővé? Hogyan irányíts olyanokat, akikkel eddig együtt húztad az igát? Hogy érd el, hogy vezetőnek fogadjanak el, anélkül hogy főnökösködni kezdenél? Hogyan jelezd vissza ami nem oké, anélkül, hogy csak a sértődés legyen belőle? Mitől leszel hiteles? Hogy tűzz ki célokat úgy, hogy az jó legyen? Hogyan motiválj, amikor mások nem úgy pörögnek ahogy azt Te elvárnád? Hogyan gyakorolj kontrollt anélkül, hogy folyton mások nyakában lihegnél? Mit engedj el és mit tarts meg magadnál? Hogyan hozz meg döntéseket? Hol húzd meg a határokat? Mi van amikor nem tudod a választ? Mit csinálj, ha nem fogadják el a véleményedet? Hogy érd el, hogy szeressenek? És egyáltalán, hogy a bánatban lesz minderre időd amellett, hogy értelmes munkát is kellene végezned? Nem vagy Te kevés ehhez?

Ha úgy érzed millió kérdés kavarog a fejedben, ez az egész egy kicsit túl sok, és azt sem tudod hol kezdj neki, akkor valószínűleg jól jönne némi segítség! A tudatos, jó vezetés tanulható, csak a legtöbb vezető a szükséges felkészítés híján továbbra is azt csinálja, ami korábban specialista szakértőként kellett az eredményességhez. Mindhiába.

Szeretnéd elkerülni ezt? Az elmúlt 20 évben számtalan sorstársadnak segítettünk sikeresen vezetővé avanzsálni. Szóval, semmi para - némi támogatással Te is meg fogod ugrani a szintet!

Produktivitásunk növelése
- Kapkodás helyett összeszedettség
Ha kapnál heti 10 órát pluszban, Te mire fordítanád?

A produktivitás javítása szervezeti és egyéni szinten egyaránt folyamatos kihívást jelent. Ugyanakkor a produktivitás fogalma nem összekeverendő az elfoglaltság fogalmával. Attól, hogy több dologgal végzünk adott idő alatt nem szükségszerűen leszünk produktívabbak...

Egyéniségünkből, környezetünkből, élethelyzetünkől, és munkánk jellegéből fakadóan mindannyiunknak van egy bevett működési módja. Van, aki a céltudatosság, priorizálás, rend és fókusztartás bajnoka. Van, aki spontán zseniként "átlátja a káoszt" és külső-belső impulzusokra reagálva zsonglőrködik feladataival: hol ide kap, hol oda, a multitasking bajnoka. Végül vannak, akik valahol a kettő között ingáznak: az egyre növekvő káoszt időről időre megelégelve céltudatosságot fogadnak, rendet vágnak és céljaikra fókuszálnak, aztán persze újra elsodorja őket az élet és kezdődik az egész előről...

Mi elsősorban 'ingázóknak' és 'spontán zseniknek' segítünk elsajátítani és tartósan beépíteni mindazon rutinokat, rendszereket és gyakorlatokat melyekkel egyszer s mindenkorra produktívabbá tehetik mindennapjaikat - anélkül, hogy túlszerveznék magukat.

Az eredmény? Teljesülő célok, kevesebb stressz, jobb minőség és fokozott kreativitás. Ja, és átlagosan heti 10 óra felszabadítása valamire, ami értékes!

Energia és elkötelezettség
- Kiégés helyett kiteljesedés
A mai felfokozott munkatempó mellett roppant könnyű belecsúszni egy negatív energiaspirálba. A növekvő munkaterhelésre válaszul jellemzően egyre többet dolgozunk, egyre kevesebbet pihenünk, beáldozzuk magánéletünk jelentős részét, amiért végül fizikai, mentális és érzelmi síkon egyaránt súlyos árat fizetünk. Azonban nem csak egyéni, hanem szervezeti szinten is benyújtják a számlát: zsugorodó elkötelezettség, romló produktivitás, emelkedő fluktuáció... Ismerős a probléma?

Míg az idő egy véges erőforrás, az energia már egy egészen más történet. Energiánk összességében 4 fő területről táplálkozik: Fizikai, Érzelmi, Mentális és Spirituális forrásokból. A megfelelő rutinok, rituálék szisztematikus gyakorlásával energiakapacitásunk minden egyes területen megújítható és kiterjeszthető.

Segítségünkkel egy személyes és szervezeti energiaszinted felmérését követően mind a 4 területen megismerkedhetsz azokkal a konkrét lépésekkel, melyek rendszeres gyakorlásával megfelelően megújíthatod, kiterjesztheted és karban tarthatod energiaszintedet, hogy a kiégést megelőzve tartósan a legjobb formádat hozd.

Sőt, vezetőként azt is elsajátíthatod, milyen gyakorlatokkal tudod elősegíteni mindezt munkatársaid számára is!

Agilis együttműködés
- Produktív munkakapcsolatok
Legyen az vállalkozás vagy nagyvállalat, adott méret felett a különböző funkciókon és csapatokon átívelő produktív és gördülékeny együttműködés kialakítása nem kis feladat. Különösen kiélezetten jelentkezik ez a kihívás akkor, amikor összetett feladatok mentén a felelősségi területek elmosódnak, átfednek, eltérő prioritások versenyeznek egymással és mindez egy folyamatosan változó környezetben, komoly terhelés mellett történik.

Emiatt egyre többen szembesülnek napi szinten a felismeréssel, hogy pusztán attól, hogy elküldenek egy emailt, vagy kérnek valamit a dolog még egyáltalán nem feltétlenül talál fogadókészségre a másik oldalon. Az ezzel kapcsolatos frusztráció pedig gyakran olyan pengeváltásokat eredményez, amik a konkrét eseten túlmutatóan is mérgezni tudják a későbbi együttműködést. Az emberek ilyenkor gyakran eszköztelennek érzik magukat és főnökeiktől várják a megoldást, míg azok többnyire jóval nagyobb önállóságot várnának a problémamegoldásban.

Célravezető eljárásokat kialakítva és a megfelelő szemléletmód és eszközök alkalmazását napi gyakorlattá téve a szervezeti együttműködés jóval gördülékenyebbé, produktívabbá és hatékonyabbá tehető. Az eredmény? Teljesülő projektek, jobb hangulat, javuló üzleti eredmények. Ha ismerős a probléma és Te is megoldást szeretnél, találkozzunk hogy megbeszélhessük a megoldást!

Változás és megújulás
- Folyamatos mozgásban
Hogyan érjem el, hogy az emberek ellenállás helyett gondolkodjanak? Problémák helyett megoldásokra fókuszáljanak? Hezitálás helyett kezdeményezzenek? Nosztalgiázás helyett változtassanak?

Napjainkban minden folyamatos változásban van, ami a vezetőkre elképesztően komoly feladatokat hárít intellektuálisan és érzelmileg egyaránt, próbálkozásaik pedig gyakran frusztrációba torkollanak.

Végső soron minden változás magatartásváltozást jelent: valakinek valahol valamit el kell kezdenie másképp csinálni. Ezt pedig a "logikus" megközelítésekkel reménytelen vállalkozás elérni: mintha egy elefánt hátán ülő fiúcskát győzködve próbálnánk megmozdítani az elefántot. A kisfiú tudja mit kellene csinálni, de hogy vegyük rá az elefántot, hogy megmozduljon végre?

A megoldáshoz zavar helyett tisztánlátást kell teremtenünk: hová tartunk, miért oda, és hogy jutunk el odáig? A félelem helyett izgalmat, kíváncsiságot és várakozást kell keltsünk a megnyíló új lehetőségek iránt. A nehézségek helyett pedig minden eszközzel meg kell könnyítenünk az elindulást.

A megfelelő keretek mentén haladva a változások vezetése frusztrációk helyett a magabiztos vezetői rutin részévé tehető, a szervezeti kompetenciává emelhető. Ha megérett az idő, mi készen állunk hogy segítsünk ebben!

# data[].attributes.attachment_link.title
Szervezeti fejlődés - Hozd ki a legjobbat másokból! - Mindbeat

# data[].attributes.attachment_link.description
Nálatok a fentiek közül mik az aktuális kihívások? Válaszd ki, vagy ha nem találod írd meg nekünk, és felvesszük Veled a kapcsolatot. Ingyenes konzultációnk keretében nem csak feltárjuk a helyzetképet, de segítünk körvonalazni az előrelépési lehetőségeket - további kötelezettségek nélkül. Kapacitásaink ugyanakkor limitáltak, ha komolyan gondolod ne habozz vedd fel a kapcsolatot velünk most!

# data[].attributes.attachment_link.title
Health Behavior and Health Education | Part Four, Chapter Fifteen: Organizational Development Theory

# data[].attributes.attachment_link.description
Organizational Development (OD) is a field of research, theory, and practice dedicated to expanding the knowledge and effectiveness of people to accomplish more successful organizational change and performance.

# data[].attributes.attachment_link.description
A (mennyiségi) növekedés időszakát - a vállalatok életében sem lehet másképp - a (minőségi, „szellemi") fejlődés idejének kell követnie, hiszen az első nem sokat ér a második nélkül. 5. Serdülőkor (Fejlődés) Egy szervezet akkor lép a serdülőkorba, amikor a „gyerünk-gyerünk" életszakaszban törvényszerűen beinduló intézményesülés révén létrejönnek a rendszerei - így például a pénzügyi, adminisztrációs rendszer, a belső és külső kommunikációs rendszer, a mérés és tervezés rendszere.

# data[].attributes.headline
Egy kiváló videó a szervezetek fejlődési szintjeiről 

# data[].attributes.subject
Egy kiváló videó a szervezetek fejlődési szintjeiről 

# data[].attributes.attachment_link.title
Egy kiváló videó a szervezetek fejlődési szintjeiről

# data[].attributes.attachment_link.description
Szeretnék a figyelmetekbe ajánlani egy szuper, 9 perces, magyar nyelvű videót, ami közérthetően összefoglalja a szervezeti fejlettség lépcs...

# data[].attributes.headline
Akik mernek lépni: cégek a fenntartható fejlődésért

# data[].attributes.subject
Akik mernek lépni: cégek a fenntartható fejlődésért

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Vállalatvezetők, akik egyben változásvezetők is. Nem csupán a rövidtávú haszon vezérli őket - mernek tovább gondolkodni, és megvalósítani a fenntartható fejlődésről szőtt álmaikat. A BCSDH (Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért) által létrehozott Action 2020 filozófiája, hogy a vállalati szféra igenis képes pozitív irányba befolyásolni a negatív társadalmi és környezeti folyamatokat. A BCSDH kerekasztal-beszélgetésén jártunk.

40 cég csatlakozott és már 20 konkrét üzleti megoldás született a hazai legégetőbb fenntarthatósági problémákra az Action 2020 Magyarország program keretében.

Közel 20 %-os munkanélküliség a fiatalok körében, 1,8 millió tonna élelmiszerhulladék keletkezik évente, hazánkban már most érezhető a 2050-re prognosztizált 2°C-os felmelegedés. Ezek olyan tények, melyek a hosszú távon és felelősen gondolkodó vállalatokat azonnali cselekvésre kell, hogy ösztönözzék.
"Az üzleti szektornak már vannak megoldásai". Ezzel a címmel mutatta be Salgó István, az ING Bank vezetője, a GDP közel 30%-át adó vállalatok vezetőit tömörítő, Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért (BCSDH) szervezet elnöke 2015. november 19-én, Budapesten az Action 2020 Magyarország program új fejezetét.
A rendezvény kiemelt vendége volt Peter Bakker, a WBCSDH (Üzleti Világtanács a Fenntartható Fejlődésért) elnöke, aki egy marginális alapvetést fektetett le a konferencia legelején - a lényeg nem a változás, a lényeg a fejlődés. Pontosan nem tudjuk, hogy mi is az a fenntarthatóság, hiszen folyamatosan fejlődik a világ, ezáltal pedig mindig újra kell gondolni a fenntarthatóság legfontosabb állomásait. Azt viszont tudjuk, hogy nagy a baj. A tudomány álláspontja egyértelmű -az éghajlat változik. Nagy szavak helyett ezért konkrét és alkalmazható lépések kellenek:

1. innováció

2. az üzlet és a cég pénzügyi helyzetének újragondolása - a pénzügyi emberek tudják igazából megmenteni és újrapozícionálni a világot

3. együttműködés aktív összefogás, hiszen egy cég nem tudja megmenteni a világot, ha a többiekkel nem fog össze. Együtt dolgozni tudósokkal, szakértőkkel, mind külsős, mind belsős projektekben.

Egymástól és együtt tanulni, fejlődni a leghatékonyabb. A vezetők pedig mind attól jó vezetők, hogy van egy különleges, előre mutató és fejlődésre törekvő látásmódjuk. A BCSDH hisz abban, hogy a hatásos fenntarthatósági megoldások pozitív változáshoz vezetnek, és amelyek elindítói és megvalósítói fontos változásvezetők.

Közülük öten vettek részt az eseményen megrendezett panelbeszélgetésen:

Fábián Ágnes, ügyvezető igazgató, Henkel Magyarország Kft.

Dale A. Martin, elnök-vezérigazgató, Siemens Zrt.

Gazsi Zoltán, ügyvezető igazgató, eisberg Hungary Kft.

Simon Anita, cégcsoport igazgató, Biofilter Zrt.

Török László, ügyvezető igazgató, Grundfos Magyarország Gyártó Kft.

Mindannyian egyetértettek abban, hogy az Action 2020 Magyarország programhoz való csatlakozásuk, vállalatuk, de saját személyük elkötelezettségét is mutatja a fenntarthatóság irányába úgy a külső környezet, mint a vállalat dolgozói felé.

Beszélve saját vállalatuk üzleti megoldásáról, mindannyian hangsúlyozták, hogy a "szokásos üzletmeneten túlmutató" megoldásokat találni elég nagy befektetés, mind időben, mind erőfeszítésben, de mindez megtérül, hisz új energiák, kreativitás szabadul fel és olyan új megoldások születhetnek, amelyek a vállalatot határozott versenyelőnyhöz juttathatják a piacon.

Forrás és további információ: Action 2020

# data[].attributes.attachment_link.title
Akik mernek lépni: cégek a fenntartható fejlődésért | Környezetért

# data[].attributes.attachment_link.description
Vállalatvezetők, akik egyben változásvezetők is. Nem csupán a rövidtávú haszon vezérli őket - mernek tovább gondolkodni, és megvalósítani a fenntartható fejlődésről szőtt álmaikat. A BCSDH (Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért) által létrehozott Action 2020 filozófiája, hogy a vállalati szféra igenis képes pozitív irányba befolyásolni a negatív társadalmi és környezeti folyamatokat.

# data[].attributes.attachment_link.description
A tananyag célja megismertetni a hallgatókkal a fejlődő vállalkozás humán problémáit, az alkalmazottakkal való bánásmód gyakorlatát, amely tartalmát tekintve magában foglalja a konkrét esetekben keresztül a szükséges készségek megszerzését is

# data[].attributes.headline
Szervezet- és vezetésfejlesztés - Concordia

# data[].attributes.subject
Szervezet- és vezetésfejlesztés - Concordia

# data[].attributes.attachment_link.title
A szervezetfejlesztés esetei, feltételei, formája - COACHING, SZERVEZETFEJLESZTÉS, Van der Meer Gabriella

# data[].attributes.headline
A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

# data[].attributes.subject
A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A fiataloknál a coaching lehetősége egyre kevésbé luxus, hanem inkább elvárás munkavállalás esetén, hiszen többek között ezen eszköz segítségével válhatnak majd vezetőkké. Az ICF adatai szerint a szervezetek körülbelül 25%-a rendelkezik manapság erős coach kultúrával.

Teljesítmény, kommunikációs készség, hatékonyság

Hogy a fogyasztók mennyire vannak tisztában a coaching mibenlétével, arról a PwC és az ICF 30 országban, több mint 27 ezer ember megkérdezésével zajlott kutatása alapján beszélt Colin McIlheney, a PwC globális kutatási vezetője és Mark Ruth, az ICF kutatási és oktatási igazgatója. A munkaerőpiacon legerősebben jelenlévő X és az Y generációnak összességében több mint 60%-a tisztában van a coaching szerepével. Hatását leginkább a kommunikációs készségek fejlődésében (42%) látják, úgy érzik, fejleszti az önértékelést (40%), javítja a hatékonyságot (39%), az egyéni és csapatteljesítményt (38%) valamint a munka-magánélet egyensúlyát (34%), ráadásul a sokgenerációs munkaerő együttműködésére is jó hatással van.

A kutatásból az is kiderült, hogy a munkavállalók számára a legfontosabb, hogy érezzék saját pozíciójuk jelentőségét a munkahelyükön, valamint hogy folyamatosan fejlődni tudjanak, legyen lehetőségük újat tanulni. Legfontosabb munkahelyi értékekként a válaszadók az elismerést (84%), az ötleteik meghallgatását, a visszajelzést (83%), a jó munkahelyi közösséget (81%), a karrierlehetőséget és ebben a támogatást említették (81%). Ezekben minden generációhoz tartozó munkavállaló legalább 70%-ban egyetértett (nem csak a Z és az Y!).

Figyelmeztető jel lehet a cégek számára, hogy míg a megkérdezettek a leghatékonyabb vezetői stílusnak, az együttműködő, coach-típusú, támogató, csapatmunkára épülő és nyitott vezetést gondolták, addig jelenleg a többség közvetlenül irányító és autoriter vezetést él meg. Ebben szerepe lehet annak is, amit sokan negatívumként említettek, hogy vezetőként nem kapnak megfelelő támogatást, mert átlagosan hét évbe telik, mire valódi vezetői képzésekre el tudnak jutni, miután első menedzsment pozíciójukba kerülnek.

Az Y generációsok megszerzéséhez, elsősorban az értékekre, az üzenetre, a cég küldetésére kell koncentrálni, valamint jobb fizetéseket, juttatásokat kell adni. Fejlesztésükhöz leginkább több képzési lehetőségre, több visszajelzésre van szükség, a vezetők részéről a csapatokkal kapcsolatban coach készségek alkalmazására. Megtartásukhoz pedig elsősorban rugalmas munkaszervezés, elismerés, csoporton belüli együttműködés elősegítése kell.

Már viszonylag sokan jutnak coach támogatáshoz, 37% amikor bekerül a munkahelyére, 34% pedig amikor jelenlegi pozíciójába került. Akiknek volt szerencséjük coachokkal dolgozni, azok úgy érezték, hogy javult a teljesítményük, a kommunikációs készségeik és a hatékonyságuk. A menedzserek 32%-a használ coaching eszközöket fejlesztésre.

A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

Mindez persze hosszú távú befektetést jelent a munkaerőbe, és sok helyen, akik az ilyen irányú szemléletváltást elindíthatnák, még nincsenek benne a vállalati irányító testületekben. Még nagyjából 3-5 év, mire megérkeznek a top menedzsmentbe azok az emberek és annyian, hogy meglegyen a kritikus tömeg, amely azt üzeni, hogy másként kellene vezetni és működtetni a szervezeti kultúrát.

Aztán egy kerekasztal-beszélgetésben, Jakobsen Petra, az Invitel HR igazgatója, Reichenbach Petra, a Randstad Sourceright HR menedzsere, Vladan Buha, a Gazprom Szerbia képzés-fejlesztési igazgatója és Rotislav Benak, az Assessment System International csehországi elnöke arról beszélgettek, hogy mely területeken lehet leginkább alkalmazni a coachingot, mely készségeket lehet ezzel a módszerrel fejleszteni.

A résztvevő cégeknél tehetségprogramokban és vezetőfejlesztésben használják elsősorban a coachingot, főleg közép- és felsővezetői szinten. Jakobsen Petra elmondta, véleménye szerint a viselkedést könnyebb formálni ezzel az eszközzel, mintha személyiségjegyeken kellene alakítani. A kulcskérdés azonban, hogy egy ember valójában coacholható-e, vagyis nyitott-e magára a folyamatra, képes-e önreflexióra és hajlandó-e magán dolgozni. Ezt Rotislav Benak is megerősítette, hogy az egoista, a visszajelzést elviselni nem bíró emberek nem coacholhatók, ahogy azok sem, akikből hiányzik a motiváció, és nem akarják, hogy coacholják őket. Vladan Buha szerint a vezetési stílust, de gyakorlati készségeket, mint például a problémamegoldás is, lehet coacholni. Vezetőikről pontos adatokkal rendelkeznek, hogy kinek, hol mutatkozik valamilyen kompetenciahiánya, így ezeket lehet áthidalni a megfelelő specifikus eszközzel. Így számukra a kérdés az, hogy kivel, milyen módon használják a coachingot napi szinten. Rotislav Benak szerint nekik inkább a határokat kellett megszabniuk, mert eleinte túlhasználták a coachingot, így a korlátait kellett megismerniük.

Jakobsen Petra hangsúlyozta, tudatosítani kell az emberekben, hogy nem „megjavítani" akarják őket, hanem tisztázni, hogy a megfelelő folyamatot biztosítják az adott embernek, akinek bármilyen szempontból szüksége van rá. Vladan Buha jelezte, a digitális és üzleti transzformációnak is egyik eszköze lehet majd a coaching. Ahogy az is érdekes szempont, hogy maga a technológia hogyan érinti a coaching folyamatot. Hiszen ahogy a beszélgetés során említették, volt példa olyan felmérésre, amikor poszttraumás stresszben szenvedőknek felvetették, hogy pszichológussal vagy egy robottal beszélgetnének inkább a problémáikról, a többség a robotot választotta. Ráadásul, mint a panel tagjai utaltak rá, manapság nagy a kínálat coachokból: „mindenki coach". Ugyanakkor nem feltétlenül baj - vélték -, hogy komoly a verseny, amely meg is fogja tisztítani a szakmát, ha félreérthetetlen lesz a hozzáadott érték, amit képviselnie kell.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa
2. oldal - Részvételen alapuló vezetés

# data[].attributes.attachment_link.title
A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

# data[].attributes.attachment_link.description
A partnerségen alapuló kapcsolat, a coaching kultúra elterjesztése nem csak a vállalatokon belül hanem az iskolákban, a közszférában is értéket jelent, hiszen párbeszédet indít el, és a másik iránti figyelmet közvetíti, hangsúlyozta az ICF-Hogan Budapesten tartott konferenciájára küldött üzenetében Colmon Eldridge, a nemzetközi coach szervezet elnökhelyettese.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
„Szigorú és bunkó főnök voltam, ordítoztam az alkalmazottaimmal, kamerával figyeltem őket, és ha akár 30 másodpercet késtek, levontam az első órát a fizetésükből" - ismeri be Peter Jones, akivel azóta nagyot fordult a világ. Bár dolgozói - viselkedése ellenére - korábban sem nagyon hagyták el, mert mindig többet fizetett, mint a konkurencia. Rádöbbent, hogy javítania kell személyiségének hibáit, mert látta munkavállalóin az állandó kiabálás következtében a stressz hatásait. Belátta, hogy el kell kezdenie sajátmagán dolgozni, hogy jobban tudjon bánni a személyzettel is.

Az önképzésnek köszönhetően felmérte, hogy a dolgozói egyfajta tükröt jelentenek neki, így ha ő nem pozitív kisugárzást közvetít a csapata felé, akkor ők sem lesznek pozitívak, hiszen azt adják vissza, amit kapnak. Úgy döntött, hogy emiatt azonnali változtatásra van szükség a működésben.
Szerencsére az önreflexiónak és az ennek nyomán elindult munkának köszönhetően, a hangulat már sokkal jobb a szállodában, a munkavállalók körében. „Sokkal tudatosabbak vagyunk, a személyzet és én is"- jelentette ki Peter Jones.

„Sok cégnél még mindig jellemző az a hozzáállás, hogy az alkalmazott van a főnökért. Én fordítva gondolkodom, szerintem nem tudunk egymás nélkül létezni, és ezt igyekszem is kimutatni az alkalmazottak felé."

Ennek része, hogy rendszeresen rendeznek csapatépítő programokat, valamint olyan juttatásokat kapnak a munkavállalók, amikre igény van. Így például jár masszőr a szállodába munkaidőben, ami a csapat egészségének is jót tesz. A személyes fejlődést pedig szintén a cég által finanszírozott nyelv- (angol és olasz) valamint zenetanulási (gitároktató) lehetőséggel segítik. Az aparthotel tulajdonos a középvezetőktől is elvárja ezt a hozzáállást, hogy a fenti értékeket képviseljék munkájukban, ennek érdekében pedig folyamatosan továbbképezteti őket. Mint mondja, nem tökéletesek, de a cél, hogy fejlődjenek.

A Boldog munkahely, lojális csapat konferencián ezeket a jó gyakorlatokat osztják meg a Peter Joneshoz hasonlóan gondolkodó munkaadók. Mint mondta, egyszerű eszközökkel, minimális anyagi befektetéssel megoldható, hogy az alkalmazottak akár 20-30%-al boldogabbak legyenek. Megváltozzon a munkahelyi hangulat, a cégkultúra, aminek következtében csökken a fluktuáció, és a dolgozók sokkal inkább csapatként funkcionálnak. Peter Jones szerint a kulcsszó a tudatosság, és az, hogy egyszerűen másképp kell csinálni, mint azt nagyon sokan eddig megszokták vagy éppen rutinból működtek.

„A célom az, hogy a tudatosabb cégeket reflektorfénybe állítsam, hogy példát mutathassanak a többieknek. Sokan nem hisznek még benne, hogy ez a munkáltatói hozzáállás működhet, pedig el lehet indulni ezen az úton Magyarországon is. Nagyon örültem, hogy rátaláltam olyan cégekre, akik azokat a vállalkozásokat képviselik, melyek ezen a téren tudatosabbak és figyelnek az alkalmazottaik elégedettségére. Ezek közül a Dreamjo.bs és az általuk alapított Szerethető Munkahelyek, illetve a WorkLife Company, akik nap mint nap ezzel foglalkoznak."

A Decathlon, a Prezi, a Person Group vezetői szintén saját tapasztalataikat fogják megosztani a rendezvényen, hogy ők mit csinálnak másképp, hogy az alkalmazottaikat boldogabbá tegyék.

# data[].attributes.attachment_link.description
Ma már nem menő a kiabáló, az alkalmazottakon basáskodó, kiskirály módjára parancsokat osztogató főnök. Sőt maga a főnök kifejezés is egyre inkább megy ki a divatból. Nem főnökökre, hanem vezetőkre van szükség. A mai munkaerő-piaci helyzetben nagyon oda kell figyelni az alkalmazottakra.

# data[].attributes.headline
 Workplace Evolution: Empowering employees in a flexible work environment

# data[].attributes.subject
 Workplace Evolution: Empowering employees in a flexible work environment

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Perspectives from The Economist Intelligence Unit (EIU)

# data[].attributes.attachment_link.title
Workplace Evolution: Empowering employees in a flexible work environment

# data[].attributes.attachment_link.description
The changing nature of work is in turn redefining the role of the office. Previously a space in which to concentrate on tasks for the day, it is now primarily a space for interaction with colleagues and clients to exchange ideas.

# data[].attributes.headline
A digitális átalakulás elengedhetetlen ahhoz, hogy egy cég versenyképes maradjon

# data[].attributes.subject
A digitális átalakulás elengedhetetlen ahhoz, hogy egy cég versenyképes maradjon

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Felmérés készült arról, hogy a cégvezetők mit tartanak a digitális átalakulás, a kulcstechnológiák és a szervezeti változások legfontosabb mozgatórugóinak, illetve milyen üzleti tervekkel készítik elő a vállalatok digitalizációját. A válaszadók háromnegyede mondta, hogy a digitális stratégia kiemelt helyen szerepel a tervei között. Egyes szektorokban, mint a pénzügy és a technológia még ennél is magasabb ez az arány - derül ki a felmérést végző cég sajtóközleményéből.

A The Economist Intelligence Unit a DXC Technology támogatásával felmérést készített világszerte több mint 600 nagyvállalati vezető közreműködésével, íme néhány a kutatás legfontosabb megállapításai közül:

A cégek többet is befektetnének: a válaszadók több mint 80 százaléka úgy gondolja, hogy a következő 12 hónapban növelni fogja befektetéseit a digitális technológiákba.

A digitalizáció hasznot termel: a válaszadók több mint kétharmada állította, hogy az elmúlt 3 évben nőtt a vállalat haszna a digitális stratégiák alkalmazása révén.

A kulturális átalakulás elengedhetetlen a digitális transzformációhoz: a válaszadók legalább 40 százaléka szerint kiemelten fontos a szervezeti struktúra átalakítása, ehhez pedig meg kell ismerni a legújabb toborzási stratégiákat és képezni kell a tehetségeket.

A digitális átalakulás versenyképességi tényező: a vállalatvezetők 70 százaléka állította, hogy a digitalizáció nagyobb agilitáshoz vezet. Még ennél is többen gondolják, hogy egy modern IT infrastruktúra magasabbra pozicionálja a cégüket.

A legtöbb cég még mindig az első lépéseknél tart, 60 százalékuk szerint a kérdés már évek óta terítéken van. Kevesebb mint a válaszadók harmada mondta, hogy a cégük „digitálisan rendben van". A kutatásból az is kiderült, hogy egyes vállalatoknál a IT és a digitális stratégia különbsége csupán terminológiai kérdés és egymás szinonimáiként használják a két fogalmat.

A megkérdezett vállalatvezetők 36 százaléka mondta, hogy az AI és a ML jelentős szerepet játszik a vállalat digitális stratégiájában, és 45 százalékuk azt prognosztizálta, hogy az új technológiák a következő 3 évben továbbra is meghatározó szerepet töltenek be vállalatuknál.

Szinte minden megkérdezett arról számolt be, hogy a digitalizáció kiemelt feladatot jelent a vállalata számára 2019-ben, a válaszadók szerint több akadálya is van a digitális stratégia bevezetésének. Legfőbb problémaként a biztonsági szempontokat és a hiányzó erőforrásokat jelölték meg. Minden harmadik válaszadó a megfelelő digitális készségekkel rendelkező munkavállalók hiányát jelölte meg fő akadályként. Való igaz, hogy az új technológiák bevezetéséhez és alkalmazásához magasan képzett munkavállalókra van szükség, akiknek a digitalizáció a kisujjában van, azaz naprakész digitális tudással és készségekkel rendelkeznek ahhoz, hogy előremozdítsák a vállalat digitális átalakulását és az technológiai megoldások adaptálását a teljes szervezetben.

# data[].attributes.attachment_link.title
A digitális átalakulás elengedhetetlen ahhoz, hogy egy cég versenyképes maradjon

# data[].attributes.attachment_link.description
Felmérés készült arról, hogy a cégvezetők mit tartanak a digitális átalakulás, a kulcstechnológiák és a szervezeti változások legfontosabb mozgatórugóinak, illetve milyen üzleti tervekkel készítik elő a vállalatok digitalizációját. A válaszadók háromnegyede mondta, hogy a digitális stratégia kiemelt helyen szerepel a tervei között.

# data[].attributes.headline
Research on Business Models in their Life Cycle

# data[].attributes.subject
Research on Business Models in their Life Cycle

# data[].attributes.headline
Revisiting the business life-cycle: Proposing an actionable model for assessing and fostering entrepreneurship

# data[].attributes.subject
Revisiting the business life-cycle: Proposing an actionable model for assessing and fostering entrepreneurship

# data[].attributes.headline
THE EVOLUTION OF BUSINESS: LEARNING, INNOVATION AND SUSTAINABILITY IN THE 21ST CENTURY

# data[].attributes.subject
THE EVOLUTION OF BUSINESS: LEARNING, INNOVATION AND SUSTAINABILITY IN THE 21ST CENTURY