# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 1

# data[].attributes.headline
מצגת מפגש 10

# data[].attributes.subject
מצגת מפגש 10

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 10

# data[].attributes.headline
פודקאסט בנושא אינטליגנציה שיתופית

# data[].attributes.subject
פודקאסט בנושא אינטליגנציה שיתופית

# data[].attributes.attachment_link.title
פרק 20: אינטליגנציה שיתופית - על ניהול אפקטיבי של שותפויות, ממשקים ושיתופי פעולה, עם עמרי גפן

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from בול בפוני on Spotify. למרביתנו, שיתופי פעולה לא באים באופן טבעי. בדרך לשם, אנו נדרשים להתגבר על קשת רחבה של חסמים, כגון לקיחת אחריות, מבנה ארגוני, תחרותיות, אגו, וכן - גם פחד.

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 2 (2)

# data[].attributes.attachment_link.title
פרק 63: ההישארות המפוארת - למה ׳ההתפטרות השקטה׳ היא דווקא הזדמנות פז לעיצוב מחדש של מערכת היחסים בין מנהלים.ות ועובדים.ות, עם הדס אלמוג

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from בול בפוני on Spotify. עבר הרבה זמן מאז שמושג חדש סחף אותנו בכזו מהירות כמו ׳ההתפטרות השקטה׳. ככל שהשיח מתבהר, אנחנו מבינים שלא מדובר בטרנד חולף אלא בתופעה המבעבעת כבר הרבה זמן מתחת לפני השטח ורק חיכתה לשם.

# data[].attributes.attachment_link.title
עולם בהפרעה והשפעתו על דינמיקה בין מנהלים ומועסקים | פרק 8 - שרון רנדליך מראיינת את ניל"י גולדפיין

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
אנושיות עם גליה בן חיים - יזמות, צמיחה והשפעה

# data[].attributes.attachment_link.title
92 - איזה מיומנויות נדרשות לתודעה חדשנית? עם נעם מנלה

# data[].attributes.attachment_link.description
אנושיות עם גליה בן חיים - יזמות, צמיחה והשפעה

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 3

# data[].attributes.headline
סרטון- מה זה גריט(GRIT)

# data[].attributes.subject
סרטון- מה זה גריט(GRIT)

# data[].attributes.attachment_link.title
Grit: The power of passion and perseverance

# data[].attributes.attachment_link.description
Leaving a high-flying job in consulting, Angela Lee Duckworth took a job teaching math to seventh graders in a New York public school. She quickly realized that IQ wasn’t the only thing separating the successful students from those who struggled. Here, she explains her theory of “grit” as a predictor of success.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Here are a number of statements that may or may not apply to you. There are no right or wrong answers, so just answer honestly, considering how you compare to most people. At the end, you'll get a score that reflects how passionate and persevering you see yourself to be.

# data[].attributes.attachment_link.description
Want to know how gritty you are? Find out by using the Grit Scale.

# data[].attributes.attachment_link.title
אכלו לי, שתו לי: אם יש לכם את התכונה הזאת — ממש כדאי שתשכחו מיזמות

# data[].attributes.attachment_link.description
לאנשים שמרגישים פגועים תמיד יש תכונה של ”קורבנוּת”, שהתגלתה במחקר חדש כאבן נגף בפני יזמות ■ הקורבנות גם פוגעת בתפקוד של שכירים וחברות ■ ”יזמים חייבים להתקדם מהר ולהתגבר על קונפליקטים אישיים כדי להתחרות, בעוד הקורבניים מתאפיינים בתקיעות”

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
פז כגן - חייבים לדבר על זה!

# data[].attributes.attachment_link.title
יזמות פנים ארגונית - להפוך ליזמים בתוך הארגון שלכם | חייבים לדבר על זה!

# data[].attributes.attachment_link.title
מנהיגות, ניהול ומיינדסט - ד"ר יעל אלרז שפירא - פרק 69

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from מיינדסט - התפתחות אישית - Mindset on Spotify. לכל הקישורים שלי והדרכים ליצור קשר: https://linktr.ee/shlomihaster האם מנהיגות זה משהו שניתן ללמוד אותו ולהשתפר בו? בפרק של היום אני מארח את ד"ר יעל אלרז שפירא, פסיכולוגית ויועצת ארגונית.

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 4

# data[].attributes.headline
הרצאת TED- סימון סינק - להתחיל ב"למה"

# data[].attributes.subject
הרצאת TED- סימון סינק - להתחיל ב"למה"

# data[].attributes.attachment_link.title
How Great Leaders Inspire Action | Simon Sinek | TED

# data[].attributes.headline
מאמר בנושא מנהיגות אותנטית

# data[].attributes.subject
מאמר בנושא מנהיגות אותנטית

# data[].attributes.attachment_link.title
אלעד קלעי, פיתוח מנהיגות אותנטית | מאמרים

# data[].attributes.headline
בלוג בנושא: מנהיגות מול סמכות

# data[].attributes.subject
בלוג בנושא: מנהיגות מול סמכות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
על פי גישת המנהיגות ההסתגלותית של רון חפץ ומרטי לינסקי, ההבחנה בין מנהיגות וסמכות מאפשרת לנו להבין את מאפייניה היחודיים של המנהיגות. לטענתם, בעוד שתכלית בעל הסמכות היא שימור הסטטוס קוו הקיים, המנהיגות מבקשת לחולל שינוי. לאור הבחנה זו מובן כי המנהיג איננו בהכרח בעל הסמכות, ולא פעם מדובר בגורם נטול סמכות המצליח לחולל תנועה ושינוי במערכת. המורכבות ביחסים בין בעל הסמכות ומנהיג מתוארת במודל של חפץ ולינסקי על ויסות הטמפרטורה.

העמקה במושגי הסמכות והמנהיגות

סמכות הינה הכוח רשמי שאנו מקבלים. הסמכות נמצאת בתוך המבנה, הנהלים, מבנה הכוח החברתי וכו':

ניתן לטעון לפיכך שסמכות היא הכוח המכונן את הסטטוס-קוו במערכת. מנהיגות לעומת זאת, קשורה לשאלה התכלית. רק לאור היכולת לשאול לשם מה, נוכל להיכנס לשאלות המנהיגות:

רתימת שותפים וראיית המכלול ה מערכתי, זיהוי הצורך האמיתי של הלקוח, כולם נמצאים במרחב המנהיגות במובן זה. לכן, מנהיגות תמיד מדברת על התעמתות ואתגור של הערכים והנורמות.

בחינה ביקורתית של ההבחנה

ההבחנה שיוצרים חפץ ולינסקי בין מנהיגות וסמכות היא כלי אפקטיבי ביותר בהבנת הכוחות המנוגדים הפועלים בכח מערכת ומאפשרים הסתגלות מבלי גלישה ל כאוס. עם זאת, להבנתנו, לצד ההבחנה המושגית, הטענה של חפץ היא כי מנהיגות עם סמכות היא בהכרח מוגבלת למרות הנגישות שלה למשאבים:

לעומתה, הם מתארים את המנהיגות ללא הסמכות ככזו המתאפיינת בהיעדר רסנים מובנים הקשורים בפוזיציית סמכות. בשל כך, כוחה של המנהיגות ההסתגלותית נעוץ כמעט תמיד במעמד של מנהיגות ללא סמכות:

אין ספק כי עמדה של מנהיגות, כפי שהיא מתוארת על ידי חפץ ולינסקי קשורה בהכרח ב אי-וודאות וסיכון מהם מנהלים ובעלי סמכות מבקשים להמנע. עם זאת, אנו סבורים כי גם בעלי סמכות יכולים לממש מנהיגות מסוג זה, ולעתים אין מתאימים מהם לעשות כן. ההיסטוריה הניהולית הקצרה של ישראל מציגה מספר מקרים מסוג זה, שהמשמעותי בהם הוא זה של דוד בן-גוריון בשנים שטרם הקמת מדינת ישראל. יכולתו של בן גוריון לפעול כנגד העמדה הרווחת של הממסד הביטחוני לאור הבנתו את השינוי במאפייני הסביבה האסטרטגית של ישראל, נבעה מיכולתו לנוע מפוזיציית הסמכות לפוזיציית המנהיגות וחוזר חלילה.

בייחוד ראוי לציין את בחירתו של בן-גוריון לקיים תהליכי למידה אינטנסיביים בשאלות יסוד, כפי שקיים הן במאי 47' ( הסמינר בשדרות קק"ל) וכן בסתיו 53'. בשני מקרים אלו הוא מוותר באופן זמני על סמכויותיו כראש מוסדות היישוב והמדינה, ונפנה לקיים תהליך למידה בסיסית. את ה תובנות שהוא מפתח בתהליכים אלו בן גוריון מתקשה להחיל באופן ישיר על המערכת (שמאורגנת סביב תובנות אחרות), אך הן לבסוף מחלחלות לתוך המערכת במגוון דרכים. בתהליך זה, משמש בן גוריון כמי ש מלווה את תהליך הלמידה המערכתי ועל ידי כך הוא מקדם את הבנותיו.

לקריאה נוספת
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא: הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.

# data[].attributes.attachment_link.title
מנהיגות מול סמכות

# data[].attributes.attachment_link.description
על פי גישת המנהיגות ההסתגלותית של רון חפץ ומרטי לינסקי, ההבחנה בין מנהיגות וסמכות מאפשרת לנו להבין את מאפייניה היחודיים של המנהיגות. לטענתם, בעוד שתכלית בעל הסמכות היא שימור הסטטוס קוו הקיים, המנהיגות מבקשת לחולל שינוי. לאור הבחנה זו מובן כי המנהיג איננו בהכרח בעל הסמכות, ולא פעם מדובר בגורם נטול סמכות המצליח לחולל תנועה ושינוי במערכת.

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 5

# data[].attributes.headline
מאמר בנושא מחוברות עובדים

# data[].attributes.subject
מאמר בנושא מחוברות עובדים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ממצאי סקר הטרנדים הגלובלי בתחום משאבי אנוש שפירסמה חברת הייעוץ דלויט במארס האחרון לא הותירו מקום לספק: מנהלים מסביב לעולם מתוסכלים מכך שהם לא מצליחים להלהיב את העובדים שלהם. כ-80% מהמנהלים אמרו לסוקרי דלויט שהם מתקשים "לחבר" את העובדים שלהם למטלות היומיום. במלים אחרות, הם בעצם הודו כי הם נכשלים בניהול ה"מחוברות" (Engagement) של העובדים.

סקר של גאלופ מ-2013 תומך בממצא זה. רק 13% מהעובדים מסביב לעולם דיווחו על "מחוברות" לעבודה, לעומת כ-26% שנמצאו כה מנותקים ממנה, עד שהם מפיצים שליליות ומרירות לכל עבר.

"עובדים לא רוצים קריירה, הם רוצים חוויה", אמר מנהל משאבי אנוש שהשתתף בסקר של דלויט. ואכן, במחקר ישראלי חדש נמצא שהעובדים ה"מחוברים" הם אולטרה־מצטיינים - כאלה שמעבר למטלות שוטפות, עוסקים גם בתחומים הדורשים יוזמה ויצירתיות. "בעבר האקדמיה נטתה לזלזל במושג Engagement", אומרת החוקרת, ד"ר ליאת אלדור מהפקולטה לניהול באוניברסיטת חיפה, "כיום ברור כי הוא עומד בפני עצמו".
מחובר, לא וורקוהוליק
במחקר, שנערך בהנחיית פרופ' יצחק הרפז, השוותה אלדור בין ביצועיהם של עובדים מחוברים, שבעי רצון (Satisfied), מעורבים (Involved), לא שבעי רצון, לא מעורבים וקבוצת המנותקים (Unengaged). במחקר השתתפו כ-625 עובדים מ-12 ארגונים בשישה מגזרים (היי־טק, מגזר ציבורי, בריאות וביוטק, פיננסים, שירותים ותעשייה), שנשאלו לגבי תחושותיהם כלפי הארגון. בשלב השני, נשאלו המנהלים של עובדים לגבי רמת הביצועים של העובדים.

התוצאה: רמת הביצועים שהשיגו העובדים המחוברים היא לא רק גבוהה מאלה של העובדים הבלתי מרוצים והמנותקים, אלא גם מביצועי העובדים שבעי הרצון והמעורבים. המחוברים קיבלו את הציון הגבוה ביותר (4 מתוך 5) בפרמטר הביצועים הסטנדרטיים, כשבמקום השני דורגו העובדים שבעי הרצון והמעורבים (3.8). לא במפתיע, את הציון הנמוך ביותר (3.3) בדירוג הביצועים קיבלו העובדים המנותקים.

בפרמטר השני, שבחן יוזמה ויצירתיות, זכו העובדים המחוברים בציון הממוצע 3.7, כשהעובדים המעורבים מעט אחריהם עם ציון 3.5. את טבלת הציונים של פרמטר זה סוגרים שוב המנותקים (2.6).

"ארגונים שרוצים להוביל בתחרות חייבים להעסיק אנשים פרו־אקטיביים. כאלה שמגדילים ראש, משתפים במידע ומסתגלים מהר לשינויים. אלה הם 'המחוברים'", מפרטת אלדור. "מצאתי שרק כ-30% מהעובדים הישראלים הם מחוברים".
מהו ההבדל בין עובד מחובר לבין עובד שבע רצון או מעורב - זו לא רק סמנטיקה?
"לא. עובדים שבעי רצון מרוצים מכך שצורכיהם הבסיסיים - כמו תעסוקה, פרנסה ויציבות - באים לידי מימוש, אבל הם לא נלהבים מהעשייה. עובדים מעורבים מעוניינים בהערכת הממונים שלהם ומעוניינים להתקדם ולצבור הישגים, ושם זה נגמר.

"העובד המחובר מאופיין בברק בעיניים. הוא גם שבע רצון, גם מעורב וגם מלא התלהבות ומרץ. התשוקה בוערת בו. המושג 'מחוברות' מתאים לרוח התקופה. עובדים מחפשים להגשים עצמם בעבודה. שביעות רצון לא מספיקה להם".

האם מדובר במכורים לעבודה? לפי פרופ' הרפז, דיקן הפקולטה ללימודים מתקדמים וראש המרכז לחקר ארגונים באוניברסיטת חיפה, שהנחה את אלדור במחקר, לגמרי לא. "וורקוהוליזם ומחוברות הן תכונות הנמצאות בשני קצוות של אותו הרצף. לוורקוהוליסטים אין שליטה על התנהגותם. הם לא בהכרח נהנים מהעבודה, אבל גם לא מצליחים לעצור את השקעת השעות המרובה, שבאה על חשבון משפחתם ותחביביהם.

"המחוברים לא עובדים מתוך כורח - אלא מתוך הנעה פנימית. הם יודעים לעצור ואינם מזניחים את חייהם האישיים".
עובד מחפש משמעות
נתון מעניין נוסף שעולה מן המחקר מצביע על כך שהמחוברים גם מרוצים יותר מחייהם ומעורבים יותר בקהילה, בהשוואה לאחרים. האם ייתכן ש"מחוברות" היא בכלל פועל יוצא של אישיות ושל סוג המקצוע, שרופא יהיה תמיד מחובר יותר מפקח חניה? "זו לא רק שאלה של מקצוע ואישיות", עונה אלדור. "מצאנו שלארגון יש השפעה עצומה על מידת המחוברות שמפתח העובד, למשל בתחום הלמידה, וקיים קשר חזק בין רמת מחוברות לבין הכלים המאפשרים לעובדים ללמוד ולהתפתח.

"מחקרים אחרים מראים שקיימים גורמים נוספים שמקדמים מחוברות. מדובר בין השאר בתחושת אוטונומיה, גיוון בעבודה, מנהיגות מעצבת, קולגות תומכים ושיתוף בקבלת החלטות, בקיצור - משמעות".

האבחנות האלה של אלדור עשויות להסביר מדוע ההיי־טק מדורג ראשון מבין ששת המגזרים עם ציון מחוברות ממוצע של 3.9 מתוך 5. במקום השני מדורג המגזר הציבורי (3.7), ואחריו בריאות וביוטק (3.7), פיננסים (3.2), שירותים (3.1) ותעשייה (2.9).

"המחוברות בהיי־טק לא גבוהה רק בגלל המשכורת הטובה", מסבירה אלדור, "גם בגלל היבטים נוספים כמו עניין ומשמעות. היי־טקיסטים רבים חשים כי הם מטביעים חותם על העולם. החברות הרב־לאומיות מודעות לחשיבות המחוברות, ויודעות איך לטפח אותה. גם המגזר הציבורי קיבל ציון גבוה בתחום המחוברות, בגלל אותה תחושת משמעות.

"הממצאים האלה משדרים מסר למנהלים: במקום לצ'פר את העובדים בעוד סדנה או יום כיף - למדו והעשירו אותם'".
גם עובד זוטר בתפקיד טכני, נניח במוקד שירות לקוחות, יכול להיות "מחובר"?
"ברור, זו פונקציה של השקעה. ניתן לחבר עובד כזה לייעוד של החברה - למשל לגרום ללקוחות להיות מרוצים - ולתת לו פידבק מתאים. כשאני אומרת פידבק, אני לא מתכוונת בהכרח למידע אינפורמטיבי על תפקוד או לפידבק חיובי, אלא למשוב שמעיד על יחס, התבוננות, רצון ללמד.

"כשאני משוחחת עם עובדים, הם אומרים: 'הייתי רוצה שהמנהל יאמר לי בוקר טוב, יתעניין בי, וישמע את דעתי מדי פעם'. הם לא מדברים על טיסות לחו"ל, אלא מתמקדים בדברים הקטנים".
אבל תשוקה לעבודה היא לא דבר שדועך עם הזמן?
"כמו במערכת יחסים, אם לא משקיעים, מתפתחת שחיקה. ואכן, אם לא משקיעים בעובד, והוא, בתמורה, לא משקיע חזרה - נוצרת שחיקה. מחוברות לא יכולה להתקיים לצד גורמים מדכאים, כמו מנהל מתעלל או שכר בלתי מספק. עם זאת, מחוברות חזקה יכולה למתן גורמי לחץ כמו קונפליקט בית־עבודה או עומס רב".
"מורעלים, בסלנג"
"מחוברות" היא מושג טרנדי בתחום המחקר הארגוני ומשאבי האנוש, שצובר קהל אוהדים בעשור האחרון. על פי גוגל טרנדס, מספר החיפושים של המושג בקרב גולשים כמעט שילש עצמו בתוך עשור.

שמואל מרחב, העוסק בליווי וייעוץ למנהלים והנהלות, אומר כי קשה לחזות אם המונח ישתרש בז'רגון לאורך זמן. "פעם דיברו על מוטיבציה, והיום על Engagement. מושגים באים והולכים. מה שחשוב הוא המהות. כל מנהל מבין שככל שעובדיו יותר Engaged - כלומר, מעורבים ואכפתיים כלפי הארגון, ובעברית סלנגית 'מורעלים' - כך יתאמצו יותר לאורך זמן, ירצו בהצלחת הארגון, ייהנו יותר מעבודתם ויעזבו פחות.

"במונחים כלכליים גרידא, עובדים כאלה משתלמים לארגון גם מכיוון שהם מוכנים לעבוד יותר עבור פחות כסף. עם זאת, העובדים האלה הם האחרונים להיות מפוטרים והראשונים להיות מקודמים".

נועה שומרוני־גל, מומחית למשאבי אנוש, סבורה שהמושג רחב מדי. "מנהלים רבים מדברים על מחוברות בלי להבין מה בעצם המושג אומר. למה בדיוק העובד מחובר - למטרות של הארגון? לחברים בפינת הקפה? לבכירים? מנהלת בכירה אמרה לי באחרונה 'זה הטרנד עכשיו, לדבר על חיבור'.

"מצד שני, עוד לא נתקלתי בחברה שיודעת למדוד מחוברות כמו שצריך. רוב החברות עדיין מודדות שביעות רצון, כי Engagement היא חיבור העובדים לערך המוסף של החברה - אבל רוב החברות לא יודעות להגדיר את הערך המוסף הזה".

# data[].attributes.attachment_link.title
"ארגונים שרוצים להוביל צריכים עובדים 'מחוברים' - אבל רק 30% הם כאלה"

# data[].attributes.attachment_link.description
ממצאי סקר הטרנדים הגלובלי בתחום משאבי אנוש שפירסמה חברת הייעוץ דלויט במארס האחרון לא הותירו מקום לספק: מנהלים מסביב לעולם מתוסכלים מכך שהם לא מצליחים להלהיב את העובדים שלהם. כ-80% מהמנהלים אמרו לסוקרי דלויט שהם מתקשים "לחבר" את העובדים שלהם למטלות היומיום. במלים אחרות, הם בעצם הודו כי הם נכשלים בניהול ה"מחוברות" (Engagement) של העובדים.

# data[].attributes.headline
שאלון גאלופ למחוברות עובדים

# data[].attributes.subject
שאלון גאלופ למחוברות עובדים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מכון הסקרים גאלופ ישראל נכנס לנישה חדשה: ייעוץ ארגוני והדרכה לחברות עסקיות.

לדברי יעקב לוי, מנכ"ל גאלופ ישראל, החברה נמצאת היום בעיצומו של פרוייקט נסיוני ראשון מסוגו בחברה הסלולרית פרטנר, הכולל לא רק סקר שביעות רצון העובדים אלא גם ייעוץ והדרכה בעניין שביעות רצון העובדים. במקביל, מנהלת גאלופ משא ומתן מתקדם לשכירת השירותים הייעוציים עם שבע חברות עסקיות גדולות. "אמרתי לחברות הללו, שאני יכול להוכיח קשר בין שביעות רצון עובדים, שביעות רצון לקוחות ותוצאות עסקיות", אומר לוי ומוסיף "הצבתי בפניהם אתגר - תנסו אותנו".

לאחר 20 שנות מחקר וכמיליון ראיונות, אומר לוי, פיתח מכון גאלופ העולמי את מודל ה-12 (Q12 שאלות) לבדיקת שביעות רצון עובדים, המתאים לחברות המשרתות לקוחות ומעסיקות מעל 50 עובדים. שאלון זה מהווה את הבסיס למודלים חדשים של ניהול, שפותחו בחברה.

"סקרי שביעות רצון סטנדרטיים של עובדים כוללים בדרך כלל 100-50 שאלות, ולעתים אפילו 200", אומר לוי. "העובד מגיע הביתה עם הסקר, ואינו יודע איפה להתחיל. אנחנו הצלחנו לתמצת את כל העניין ל-12 שאלות. וחשוב לשים לב - אין אף שאלה פה על שכר", לדברי לוי.

וזו רשימת 12 השאלות:

1. אני יודע מהן הציפיות ממני במקום העבודה.

2. עומדים לרשותי החומרים הדרושים לי, כדי לבצע את עבודתי כהלכה.

3. מקום העבודה נותן לי את האפשרות לעשות מידי יום את הדברים, שבהם אני מצטיין/ת.

4. במהלך שבעת הימים האחרונים, קבלתי הכרה או שבח על כך שביצעתי את עבודתי היטב.

5. נראה לי, שהממונה עלי, או מישהו אחר במקום העבודה, מתעניין בי כאדם.

6. יש במקום העבודה מי שמעודד את התפתחותי.

7. נראה לי, שבמקום העבודה יש משקל לדעותי.

8. הייעוד/המטרה של החברה, שבה אני עובד/ת, גורמים לי לחוש שעבודתי היא בעלת חשיבות.

9. עמיתי (חברי לעבודה) חשים מחוייבות לביצוע עבודה איכותית.

10. יש לי חבר טוב מאוד במקום העבודה שלי.

11. במהלך ששת החודשים האחרונים, מישהו במקום העבודה שלי שוחח איתי בקשר להתקדמותי.

12. במהלך השנה האחרונה היו לי במקום העבודה הזדמנויות ללמוד דברים חדשים ולהתפתח.

"כשהסקר נגמר", אומר לוי, "מתחילה העבודה. כל מנהל צוות, האחראי לפחות על חמישה עובדים, נשאל למה הוא קיבל ציון כזה ולא אחר. זאת, משום שעל פי המודל שלנו, העובדים, ולא ההנהלה, הם אלה שקובעים את סדר היום".

לדברי לוי, מכון גאלופ העולמי כבר החל להפעיל זרוע ייעוצית לפני מספר שנים, ובמסגרת זו פותחו בחברה שיטות חדשות של ניהול. במסגרת ההיערכות בישראל לשינוי האסטרטגי, נשלחו מהארץ בשנה האחרונה 20-15 אנשי גאלופ להדרכות והשתלמויות ביישומי הדרכה וייעוץ במשרדי גאלופ ברחבי העולם. נכון להיום, מעסיקה גאלופ ישראל שבעה מדריכים ויועצים, כאשר הכוונה היא להגדיל את מספרם לעשרה עד סוף השנה.

# data[].attributes.attachment_link.title
12 שאלות המחץ של גאלופ

# data[].attributes.attachment_link.description
מכון הסקרים גאלופ ישראל נכנס לנישה חדשה: ייעוץ ארגוני והדרכה לחברות עסקיות. לדברי יעקב לוי, מנכ"ל גאלופ ישראל, החברה נמצאת היום בעיצומו של פרוייקט נסיוני ראשון מסוגו בחברה הסלולרית פרטנר, הכולל לא רק סקר שביעות רצון העובדים אלא גם ייעוץ והדרכה בעניין שביעות רצון העובדים.

# data[].attributes.headline
מודל scarf ומחוברות עובדים

# data[].attributes.subject
מודל scarf ומחוברות עובדים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
יצירת מחויבות רגשית של העובד למקום העבודה היא אחת המשימות החשובות והמתגמלות ביותר של מנהלים. היא נחשבת ככזו מכיוון שהיא מאפשרת ליצור סביבת עבודה אפקטיבית ופורצת גבולות, בה העובד משקיע את המיטב שלו, רק כי הוא רוצה. ולא כי הוא חייב.
מאמר זה יסקור מחקרים חדשים המסבירים מדעית כיצד מחוייבות ריגשית באה לידי ביטוי במוח האנושי וכן יציג כלים ורעיונות אותם ניתן ליישם בכל יום עבודה ובכל מקום המעסיק עובדים.

לפני הכל - כיצד המוח מארגן את המידע ואיך זה משפיע על סביבת העבודה?
תחום חדש הנחקר בשנים האחרונות נקרא Neuroleadership. את המושג טבע דיוויד רוק (David Rock), מחבר הספר Your Brain at work ומייסד, מנכ"ל ושותף במכון NeuroLeadership.
במחקריו טוען רוק שכדי להבין מה באמת גורם לעובדים להרגיש מחוייבים לארגון, צריך להבין כיצד פועל המוח האנושי.
ראשית, הסביבה שבה אנו חיים היא סביבה חברתית וישנה אינטראקציה תמידית בין המוח שלנו למוח של אנשים אחרים סביבנו.
שנית, המוח שלנו מארגן את המידע המתקבל מהסביבה כאיומים או תגמולים בעוצמה הזהה לאיום פיזי כמו של כאב או אוכל.
תגמול חברתי מפעיל במוח תגובה חיובית נוירולוגית אשר מאפשרת לאדם לקבל יותר משאבים קוגניטיביים. כשהמוח מרגיש איום, מופעלים במוח אותם אזורים נוירולוגים המופעלים במצב של קרב או הישרדות.
מחקרים הוכיחו כי אנשים המרגישים מתוגמלים מקבלים החלטות מהר יותר, מעבדים מידע בקלות רבה יותר, מעלים יותר רעיונות ויכולים לפתור יותר בעיות תפיסתיות.
אנשים המרגישים מאוימים יחוו הפרעה בתפקודי המוח אשר תוביל אותם לחוסר תשומת לב וטעויות.
לדברי רוק, ההבנה שהמוח האנושי תופס את מקום העבודה כסביבה חברתית עם איומים ותגמולים, תעזור למנהלים לפעול בדרך אשר תמקסם את מילוי צרכי התגמול של עובדים ותמזער את האיומים.

מודל ה- Scarf: חמישה אזורים המשפיעים על מחויבות העובד
רוק מיפה חמישה מצבים חברתיים המפעילים במוח תגובה של איום או תגמול ובנה את מודל ה-Scarf שיעמוד לרשות מנהלות ומנהלים לצרכי הבנה והנעה לפעולה:

סטטוס (status)
הצורך החברתי אליו מתייחס אזור הסטטוס הוא הצורך במשמעות, בכבוד, בהערכה ובהבנת המיקום שלנו יחסית לאחרים סביבנו.
במחקרים נמצא כי המוח שלנו מתגמל מעמד חברתי והערכה, יותר מאשר כסף.
גישה מתנשאת, פידבק שלילי, הישארות מחוץ לקבוצה, יחס מזלזל והשפלה הם חלק מאותם אירועים חברתיים שיכולים להיתפס כמאיימים ולהפעיל אזור זה במוח.
משוב חיובי, התנסויות חדשות, פרגון, קידום מעוררים את תחושת התגמול החיובי.

וודאות (Certainty)
בני האדם אוהבים לחזות דברים ולדעת מה יקרה בעתיד.
כשהם אינם יודעים מה צפוי לקרות מתעוררת אצלם תגובה לאיום. תחושת הלחץ פוגעת ביכולת שלהם לקבל החלטות, להיות יצירתיים ולפתור בעיות.
עשייה חלקית, חוסר עקביות, שינויים קיצוניים במקום העבודה ואנשים חדשים - כל אלה יכולים להחוות כאיומים.
כלומר - העברת מידע באופן קבוע תעביר תחושה של בטחון ויציבות.

אוטונומיה (Autonomy)
למוח האנושי צורך להרגיש שיש לו את יכולת הבחירה.
אנו רוצים להרגיש שיש לנו לפחות רמת מסוימת של שליטה על מה שקורה מסביב.
מה שעלול להגביר את תחושת האיום בהקשר זה הוא ניהול קפדני עם הנחיות נוקשות ומגבילות וחוקים לא גמישים.
לעומת זאת, תחושה של תגמול תתקבל כשיש אפשרות להשתתף בקבלת החלטות, לתכנן לעצמך את יום העבודה, להנות מלמידה אישית ועוד.

שייכות (Relatedness )
באופן בלתי מודע אנשים מסווגים אחרים כאוייבים או כחברים.
לבני האדם יש צורך להרגיש בטוחים עם אנשים אחרים ולהרגיש חלק מקבוצה.
מחקריה של נעמי אייזנברגר (Naomi Eisenberger) הראו כי דחייה חברתית נחוות בדיוק כמו כאב פיזי אמיתי. יש שאומרים כי כדורים נגד כאבים יכולים להקל על הכאב של דחייה חברתית.
האיומים המעוררים אזור זה יכולים להיות: הרגשה שמתעלמים ממך, הרגשה שאת מחוץ לצוות, סביבת עבודה חדשה או תרבות חדשה.
מצד שני, תגמולים יכולים להיות התחושה שאת חלק מהצוות והארגון, תחושה שנותנים בך אמון ושותפות במשימות ומטרות.

הוגנות (Fairness)
דיוויד רוק מציין כי חוסר הוגנות ולא משנה באיזה תחום, נתפסת כאיום.
לאורך ההיסטוריה אנשים הלכו דרך ארוכה, עד כדי סיכון חייהם, רק כדי להלחם על חוסר צדק וחוסר הוגנות. כך שמסתבר כי למוח ההוגנות חשובה יותר מהכסף.
הפרה של הבטחות, חוקים וסטנדרטים שונים לאנשים שונים בארגון וחוסר עיקביות יכולים לעורר את תחושת האיום. שקיפות, עמידה במחוייבות, תקשורת כנה ופתוחה ולקיחת אחריות יכולים לעורר תחושה של תגמול.

11 כלים ורעיונות בדרך לחיזוק מחויבות העובד:
בהתייחס לדברים אלו להלן רשימה מרוכזת של כלים לחיזוק תחושת המחויבות של העובדים:

1. שתפו במידע
- שתפו בסיבות שדברים פועלים בדרך מסוימת.
- שתפו במצב האמיתי שהארגון נמצא בו, גם אם המצב הזה לא טוב.
אנשים מרגישים הכל. כשהם לא יודעים להסביר את מה שהם מרגישים - הם מנחשים, חוששים, מוטרדים ולא מושקעים במטרה שבה את רוצה שהם יהיו מושקעים בה.
- העבירו מידע באופן שוטף. תקשורת, גם אם אין בה דבר חדש, תיתן תחושה של וודאות.
- תנו פידבק מיידי. חשבו שכל פעם שיש משהו שאתם יודעים על העובד והוא לא, יש סיכוי גדול שהוא מרגיש את זה והאנרגיה שלו מתבזבזת על החשש.
- תנו משמעות לעבודה לפני שאתם מספקים פרטים. המוח שלנו מעבד פרטים לפני שהוא מעבד משמעות. "איך מה שאת מבקשת ממני לעשות משפיע על התמונה הרחבה?"

2. צרו תחושה של שליטה ואוטונומיה
- התייעצו עם העובדים, שאלו את דעתם לגבי נושאים הקשורים למשימות שלהם באופן ישיר וגם לגבי נושאים שאינם קשורים אליהם באופן ישיר, אלא לארגון בכלל.
- תנו להם מרחב פעולה במשימות שלהם ובדרך להגיע למטרות הארגון.
- ה תייחסו אליהם כאל שותפים. אם הם ירגישו כאלה, הארגון ירוויח.
- תנו להם לעשות משהו שחורג מאזור הנוחות שלהם.
לעשות משהו חדש החורג מאזור הנוחות שלך מייצר תחושה של פרפרים בבטן. אנשים משתוקקים להרגשה הזו, אך פוחדים מהדחייה ומחוסר ההצלחה.
גלו מה מעורר את זה אצל האנשים שלכם וייצרו הזדמנויות כאלה.

3. פתחו תחושה של קירבה ושייכות
- שאלו איך הם מרגישים.
- גלו עניין בחייהם האישיים.
- הראו שאכפת לכם לא רק מהעבודה, אלא גם מהם.
- היו שם בשביל העובדים שלכם ברגע שבו הם צריכים אותכם.
- שאלו את עצמכם "למה לא לתת"
לרוב כשעובד מבקש לצאת מוקדם יותר, לקחת חופשה, לאחר או כל דבר אחר, המחשבה הראשונה שעוברת לנו בראש היא: "למה הוא צריך את החופש?", "למה לתת לו לאחר לעבודה?" או "למה לתת לו הלוואה?". העובד נמצא במקום של חשש עד שהוא מקבל את התשובה המיוחלת.
- כדי לא להעמיד אותו במקום הזה שאלו את עצמכם: "למה לא לתת?" ותהפכי את ברירת המחדל ל-"לתת לו" ולא "לא לתת".

4. קחו 100% אחריות על כל קצר בתקשורת
אם עובד לא הבין את הכוונה שלכם זו האחריות שלכם. אם תיקחו אחריות על הכישלון הזה, תסירו חרדה מדחייה ומאי-הבנה.

אנשים צופים בכם כדי להחליט באיזו דרך הם צריכים לפעול, להגיב ולהתנהג.
המוח האנושי הוא מוח חברתי והרגשות בין אנשים מדבקים. מכיוון שאנשים מייחסים משמעות רבה לאדם הסמכותי ביותר סביבם, מה שהוא משדר ישפיע על מה שהם ירגישו.

6. חניכה
אנשים רעבים להתפתח ולא אוהבים לשנות ולתקן. שינוי נתפס כתיקון חולשות ומצמצם, ואילו התפתחות נתפסת כהזדמנות לגדילה וצמיחה. חונכות היא הכלי החזק, היעיל והחסכוני ביותר לקידום הצמיחה וההתפתחות של העובד.

7. תנו תחושה שיש על מי לסמוך
עובדים צריכים לדעת שהקפטן שמשיט את הספינה יודע מה הוא עושה. הם צריכים לסמוך עליו.
כשעובד שואל שאלה, הוא רוצה לדעת שגם אם אתם לא יודעים את התשובה:
- תדעו לשאול את השאלות הנכונות.
- תדעו לבחור בין מספר אלטרנטיבות.
- תדעו לקחת אחריות על ההחלטות שלכם.
עובדים מעריכים את החופש שניתן להם, אך מצפים שברגע בו הם מבקשים עזרה, תהו שם עם כיוון ותמיכה.
- הגדירו מטרות ברורות.

8. היו הוגנים
שמרו על אחידות בהנחיות ובמדיניות כלפי כל העובדים - בלי יוצא מן הכלל ועמדו מאחורי ההבטחות שלכם.

9. שמרו על כבודם של העובדים אתכם
מנהל השומר על כבודם של העובדים שלו, בין אם בפניהם ובין אם בפני אחרים, מקבל בחזרה הערכה וכבוד.

10. היו עקביים וצפויים בהתנהגותכם
מנהל המשנה את עקרונות עבודתו ודרך חשיבתו במהירות, מייצר בלבול ותחושה של חוסר וודאות ומכניס את העובד למצב של לחץ וחרדה.

11. פרגון
הגידו מילים טובות על העובדים אתכם ולעובדים אתכם - זה אחד הדברים המקרבים והמעצימים ביותר.

כל הכלים האלו יכולים ליצור אצל העובד מחויבות לעשייה ולהתפתחות בתוך הארגון
וכן עבודה אפקטיבית, נעימה וטובה יותר.
מקורות:
ישי, א. (2013) אקמול, לב שבור ומטריקס הכאב במוח

Rebecca R. Hastings. (2010) Brain Research Explores Employee Engagement

Neuroleadership institute website: https://neuroleadership.com

Eisenberger, N. The Neural Basis of Social Rejection: http://www.psych.ucla.edu/faculty/faculty_page?id=98&area=7

סרטונים רלוונטים:
Daniel Goleman: The Art of Managing Emotions
Daniel Amen - Change Your Brain, Change Your life

# data[].attributes.attachment_link.title
חיזוק המחויבות הרגשית של העובדים11 כלים - mind conections

# data[].attributes.attachment_link.description
יצירת מחויבות רגשית של העובד למקום העבודה היא אחת המשימות החשובות והמתגמלות ביותר של מנהלים. היא נחשבת ככזו מכיוון שהיא מאפשרת ליצור סביבת עבודה אפקטיבית ופורצת גבולות, בה העובד משקיע את המיטב שלו, רק כי הוא רוצה. ולא כי הוא חייב. מאמר זה יסקור מחקרים חדשים המסבירים מדעית כיצד מחוייבות ריגשית באה לידי ביטוי במוח [...]

# data[].attributes.attachment_link.title
David Rock’s SCARF Model - Using Neuroscience to Work Effectively With Others

# data[].attributes.attachment_link.description
SCARF is a brain-based model that helps us to collaborate and work effectively with people by understanding how they react to threats and reward.

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 6

# data[].attributes.headline
מאמר בנושא מוטיבציה ושייכות

# data[].attributes.subject
מאמר בנושא מוטיבציה ושייכות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אילוסטרציה. ההכרה בשונות והנכונות למנף אותה היא המפתח להצלחה | צילום: Shutterstock

לפני כחודש התפרסם סקר מגמות עולם התעסוקה של גרטנר לשנת 2023. 800 מרואיינים ב-60 מדינות ענו על השאלה: "מהן ציפיות הא.נשים מהארגונים בהם הם מועסקים, ומה יגרום להם להישאר במקום עבודתם?". 82% מהמשיבים ענו "חוויית האדם במרכז". הם רוצים שיראו אותם כבני אדם ולא רק כ"אחד יחידה דליברי". 70% מהמשיבים אמרו שרווחה (well-being) הוא גורם חשוב במיוחד. במקום השלישי עם 53% מהעונים עלה הצורך בגמישות תעסוקתית ובצמידות אליו עם 52% - משמעות בעבודה.

עולם התעסוקה חווה טלטלה. העולם המערבי, שנמצא כבר שנים בצמיחה מואצת, יצר עבור כולנו תודעת שפע הכוללת ריבוי משאבי מידע, ידע, קשרים, והזדמנויות תעסוקה מגוונות. השפע והנגישות מעצבים מחדש את התודעה האנושית ומרחיבים אותה. האמונה הכוזבת (או לא) שיש ברשותנו שפע אפשרויות והזדמנויות, משפיעה על התחושה הפנימית שהכל אפשרי. בארגונים מתחזק השיח על מינוף פוטנציאל. ניהול עוצמות, טיוב מיומנויות ושדרוג הכישורים כבר אינם נתפסים כמיומנויות רכות שאינן נספרות בעיני אנשים רציניים, אלא כמיומנויות כוח שיבנו או יהרסו קריירות.

לכן, אין זה מפתיע כי עברנו כחברה משלב ההישרדות, המצוי בבסיס הפירמידת הצרכים של מאסלו, לקצה העליון שלה: שייכות והגשמה עצמית. המונח Growth Mindset, שטבעה קרול דואק מאוניברסיטת סטנפורד, משלים את תודעת השפע ומתייחס לאמונה כי יכולות וכישורים עשויים להתפתח ולהשתפר באמצעות למידה מתמדת, התכווננות והשקעה.

בתוך המגמות הללו, נשמע באופן בהיר יותר קולו של הפרט, המבקש למצוא את מקומו הייחודי בעולם.
"אני רוצה שיראו אותי", "אל תכניסו אותי למגירות", "אני מי שאני", הן רק חלק מהאמירות המשקפות כמיהה לבידול וייחודיות. ואכן, לא כל בני האדם נוצקו בתבנית אחת. השונות והמגוון האנושי, יוצרים עושר אך גם מכילים מורכבות. ואכן, התפתחות וצמיחה הם תהליכים אישיים מאוד שמקבלים פרשנות שונה אצל כל אחד ואחת מאיתנו.

מוטיבציה היא הכוח המניע שפועל בתוכנו וגורם לנו לפעול למען השגת יעדים ומטרות שסימנו לעצמנו. היא זו שגורמת לנו לעבור ממחשבה לביצוע, ומאפשרת לנו להוציא מהכוח אל הפועל חלומות ולממש פוטנציאל. הכוח המניע הזה מתבסס על גורמים פנימיים או חיצוניים

השונות משקפת הבדלים בין רצונות, צרכים ומוטיבציות פנימיות המניעות אותנו משחר דברי האנושות. ובניגוד לתפיסה לפיה לאנשים יש או אין מוטיבציה לפעול, לא מדובר במשחק סכום אפס. א.נשים מונעים מגורמים שונים. למעשה, לכל אדם יש מספר גורמים פנימיים המניעים אותו ודוחפים אותו לפעול, לעיתים בהלימה זה לזה ולעיתים תוך סתירות פנימיות. מורכבות, אמרנו?

הנעה והנאה

מוטיבציה היא הכוח המניע שפועל בתוכנו וגורם לנו לפעול למען השגת יעדים ומטרות שסימנו לעצמנו. היא זו שגורמת לנו לעבור ממחשבה לביצוע, ומאפשרת לנו להוציא מהכוח אל הפועל חלומות ולממש פוטנציאל. הכוח המניע הזה מתבסס על גורמים פנימיים או חיצוניים.

גורמי ההנעה הפנימיים נובעים מתוך מערכת צרכים, רצונות ואמונות שנבנו אצלינו במהלך החיים וכפועל יוצא של הסביבה בה גדלנו, ולכן עוצמתם גבוהה ואפקטיבית יותר בטווח הארוך. כשאנו פועלים מתוך גורמי הנעה אלו, אנו מתמלאים אושר, סיפוק והנאה.

גורמי ההנעה החיצוניים נובעים ממקורות שאינם קשורים ישירות לתשוקות שלנו. הם עשויים לנבוע מפיתויים חיצוניים כגון תגמול חומרי, או מאיומים וסנקציות (שיטת המקל והגזר) של המערכת החברתית והעסקית, בתוכה אנו מתפקדים. חשוב לדעת כי מחקרים הוכיחו שיעילות השימוש בהם אפקטיבית רק לטווח הקצר, ובסופו של דבר הם יוצרים תחושה של תסכול ואכזבה.

כפתורי ההפעלה שלנו

לכולנו יש גורמי מוטיבציה פנימיים, היוצרים פרופיל אישי ייחודי המהווה את מערכת ההפעלה שלנו. ניתן להמשיל זאת למערכת בקרה עליה כפתורים, אשר באמצעותם ניתן להגביר או להחליש התנהגות. בכל מערכת קיים מצרף ייחודי של מוטיבציות כמו למידה, יצירתיות, חתירה לתוצאות, פתרון בעיות. גם ביטחון כלכלי, צדק והשפעה הם גורמי הנעה פנימיים. לכל אחת מהמוטיבציות האלו קיימים ביטויים התנהגותיים שלעיתים יראו דומים, אולם הבנת מקורם תאפשר למנף אותם לטובת צמיחה אישית וארגונית.

גורמי ההנעה הפנימיים נובעים מתוך מערכת צרכים, רצונות ואמונות שנבנו אצלינו במהלך החיים וכפועל יוצא של הסביבה בה גדלנו, ולכן עוצמתם גבוהה ואפקטיבית יותר בטווח הארוך. כשאנו פועלים מתוך גורמי הנעה אלו, אנו מתמלאים אושר, סיפוק והנאה

איך מנהלים את המורכבות הזו אם one size doesn't fit all? בעשורים האחרונים המגמה הרווחת, כמעט בכל תחומי חיינו, היא פרסונליזציה. לא עוד כלכלת עדר וקו ייצור המוני, אלא תפירת עילית מותאמת. הצורך לשמר טביעת אצבע ייחודית מול שפע האפשרויות מחייב מנהלים להבין כי עליהם להשקיע בהתאמת שיטת ניהול שונה וייחודית למוטיבציות האישיות של שותפיהם.

גמישות היא שם המשחק ויכולתם של מנהלים להתאים משימות, אתגרים וסביבת עבודה לכל אדם, תשפיע באופן ניכר על רמת האנרגיה והמחויבות של הטאלנטים לארגון, ליחידה ולשורות התחתונות. ההכרה בשונות בין הא.נשים- והנכונות למנף אותה, היא המפתח להצלחה.

איך עושים את זה?

1. זיהוי גורמי הנעה מבדלים - עלינו לזהות גורמי הנעה אישיים של כל חבר צוות. למפות ביחד איתם את אותם גורמים ואת המידה בה הם מקבלים מענה לצרכיהם במסגרת התפקיד הקיים

2. עיצוב תפקיד - המינוח Job Crafting הפך ללהיט והוא מתייחס להתאמת משימות ויעדים לכל חבר.ת צוות לפי יכולותיהם. לדוגמה: בתפקיד המכיל חלקים רבים התובעים יצירתיות וגמישות מחשבתית, יצליחו אילו המחבבים כאוס, גיוון ואוטונומיה. לעומתם, חולי השליטה יסבלו.

3. מוטיבציות משתנות - אין מוטיבציות טובות או רעות, כל עוד הן משמשות ככוח מניע. החוכמה היא להכיר, להבין ולהתאים. לדוגמה: מצוינות, תכונה טובה כשלעצמה, עלולה לעכב לוחות זמנים בפרויקט ולעלות לבעליה במחיר שחיקה ולשותפי התפקיד בתסכול.

4. זיהוי הזדמנויות - אפשר לסייע לחברי הצוות לזהות את המניעים האישיים שלהם ולחבר להם הזדמנויות להתפתחות ולצמיחה. לדוגמה: מי שמונע מפיתוח אחרים, ישמח לקבל על עצמו תפקידי חניכה והדרכה.

5. תקשורת ושגרה ניהולית - גם סגנונות תקשורת ושגרות ניהוליות נותנות מענה לצרכים שונים. לדוגמה: אלו המעדיפים אוטונומיה ישמחו לשוחח עם המנהלים רק באבני דרך, ואילו המונעים באמצעות שייכות זקוקים לפגישות תכופות.

כדאי לזכור כי עדיין ברוב המקרים המשימות נעשות על ידי א.נשים. על מנת שהמשימות יתבצעו בצורה טובה ואווירה נעימה עלינו לגרום לכך שהאנשים המבצעים אותן ירגישו טוב, ירגישו שרואים אותם ויביאו לידי ביטוי את מלוא הפוטנציאל שלהם, כי כך כולנו מרוויחים.

ניל"י גולדפיין וסמדר תדמור | צילום: עינת להב, אלה פאוסט, יח"צ

הכותבות: ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG; סמדר תדמור היא CEO&Co founder ב-Claro
מצאתם טעות לשון?

# data[].attributes.attachment_link.title
על מוטיבציה ושייכות בעולם עבודה משתנה

# data[].attributes.attachment_link.description
לפני כחודש התפרסם סקר מגמות עולם התעסוקה של גרטנר לשנת 2023. 800 מרואיינים ב-60 מדינות ענו על השאלה: "מהן ציפיות הא.נשים מהארגונים בהם הם מועסקים, ומה יגרום להם להישאר במקום עבודתם?". 82% מהמשיבים ענו "חוויית האדם במרכז". הם רוצים שיראו אותם כבני אדם ולא רק כ"אחד יחידה דליברי".

# data[].attributes.headline
מאמר בנושא משוב

# data[].attributes.subject
מאמר בנושא משוב

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
TheMarker | קריירה

אין סיבה להניח שהמנהל יודע הכי טוב מה נכון לעשות בכל מצב, ובכלל לא בטוח שהמשוב שהמנהל נותן על סמך הניסיון האישי הוא רלוונטי למשימה ■ טיפוס המנהל המוצלח ביותר הוא המנהל המחבר - שמבין שהוא לא מקור כל הידע ■ אז איך מיישמים את זה?

קבל התראות בתיבת הדואר האלקטרוני שלך עבור כתבות מ נירית כהן עקוב

שמרו שמרו את הכתבה לרשימת הקריאה

קריאת זן הדפיסו כתבה

עברו לתצוגת גלריה

במקרים רבים, המשוב לא מותאם, לא רלוונטי ואולי פשוט משקף יותר מדי התערבות צילום: fizkes/Shutterstock.com

קבל התראות בתיבת הדואר האלקטרוני שלך עבור כתבות מ נירית כהן עקוב

מנהלים נמצאים בעומס תמידי, שמגיע מכל הכיוונים. ההנהלה רוצה שהם יבינו את התמונה הגדולה, המנהל הישיר שלהם רוצה להישאר מעודכן, העמיתים מצפים שהם יעבדו בתיאום איתם, והצוותים שתחתיהם זקוקים לקשב שלהם, ומצפים למשוב בזמן אמת. כך, המנהלים עוסקים בתיעדוף של מה חשוב כרגע - ומה אפשר לצמצם.

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

יישוב קהילתי בצפון סירב לקבל זוג חסידי חב"ד - כעת המקרה מגיע אל העליון

"אנחנו בסערה מושלמת. קרנות הנאמנות פודות כל מה שנזיל, כמו מניות נדל"ן"

# data[].attributes.attachment_link.title
מקפידים על משוב לעובדים? ייתכן שאתם ממש לא הבן אדם הנכון לעשות את זה

# data[].attributes.attachment_link.description
אין סיבה להניח שהמנהל יודע הכי טוב מה נכון לעשות בכל מצב, ובכלל לא בטוח שהמשוב שהמנהל נותן על סמך הניסיון האישי הוא רלוונטי למשימה ■ טיפוס המנהל המוצלח ביותר הוא המנהל המחבר - שמבין שהוא לא מקור כל הידע ■ אז איך מיישמים את זה?

# data[].attributes.headline
פודקאסט - מה המוטיבציה שלך?

# data[].attributes.subject
פודקאסט - מה המוטיבציה שלך?

# data[].attributes.attachment_link.title
מה המוטיבציה שלך? - סמדר תדמור - פופקורן 281

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from פופקורן - פודקאסט מאת ליאור פרנקל on Spotify. מה ההבדל בין מוטיבציות אצל אנשים שונים? מה זה Job Crafting? למה ניהול בעולם החדש צריך להיות הרבה יותר פרסונלי? מה הקשר בין בינה מלאכותית למוטיבציות? ומה הקשר בין ניהול לאהבה? כשאתם קמים בבוקר ליום עבודה חדש, מה מניע אתכם?

# data[].attributes.headline
תקציר המוטיבציות האישיות

# data[].attributes.subject
תקציר המוטיבציות האישיות

# data[].attributes.attachment_link.title
מזהה המוטיבציות- תקציר המוטיבציות האישיות

# data[].attributes.headline
עזרי עבודה לחקירת המוטיבציות

# data[].attributes.subject
עזרי עבודה לחקירת המוטיבציות

# data[].attributes.attachment_link.title
עזרי עבודה - מזהה המוטיבציות

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת - קורס משפיענים- מפגש7

# data[].attributes.headline
כתבה על פרויקט אריסטו בגוגל

# data[].attributes.subject
כתבה על פרויקט אריסטו בגוגל

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כמו רוב בני ה־25, ג'וליה רוזובסקי לא היתה בטוחה מה היא רוצה לעשות בחייה. היא עבדה בחברת ייעוץ, אבל זה לא ממש התאים לה. אחר כך היא היתה עוזרת מחקר של שני פרופסורים באוניברסיטת הרווארד, וזה היה מעניין, אבל היא חשה בדידות. אולי תאגיד גדול יתאים לה יותר, ואולי סטארטאפ שצומח במהירות. הדבר היחיד שרוזובסקי ידעה בוודאות הוא שהיא רוצה לעבוד עם יותר אנשים. "רציתי להיות חלק מקהילה, חלק ממשהו שאנשים בונים ביחד", היא אומרת. היא חשבה על כמה אפשרויות שונות - חברות אינטרנט, תוכנית דוקטורט - אבל אף אחת מהן לא היתה הדבר הנכון עבורה. לכן, ב־2009, היא בחרה בדרך שאפשרה לה לדחות את ההחלטה הזו עוד קצת: היא הגישה בקשות לכמה בתי ספר למינהל עסקים והתקבלה לאוניברסיטת ייל.

כשרוזובסקי הגיעה לקמפוס, היא הוכנסה לקבוצת למידה שבית הספר גיבש במטרה לחזק את הקשרים החברתיים. השתתפות בקבוצות למידה כאלה נהפכה למעין טקס חניכה בתוכניות MBA - מסגרות שבהן סטודנטים מתנסים בעבודה בצוותים. כיום, עובד עשוי להתחיל יום עבודה במפגש עם צוות מהנדסים, אחר כך ישלח אימיילים לעמיתים שמשווקים מותג חדש, ובהמשך יצטרף לשיחת ועידה של תכנון קו מוצרים חדש לגמרי, וכל זאת תוך כדי פגישות שגרתיות עם העובדים. כדי להכין סטודנטים לעולם המורכב הזה, בתי ספר למינהל עסקים ברחבי ארצות הברית שינו את תוכניות הלימודים שלהם כך שאלה יכללו דגש רחב יותר על למידה בקבוצות.

בכל יום נהגו רוזובסקי וארבעת חברי הצוות שלה להיפגש כדי לדון במטלות, להשוות גיליונות ולחשוב על אסטרטגיות לקראת המבחנים. כולם היו חכמים וסקרנים, והיה להם הרבה במשותף: הם למדו באוניברסיטאות דומות ועבדו בחברות הפועלות באותם תחומים. החוויות המשותפות האלה, קיוותה רוזובסקי, יסייעו לעבודה, אבל נכונה לה אכזבה. "אנשים אומרים שכמה מחבריהם הטובים ביותר הגיעו מקבוצות למידה משותפות בלימודי ה־MBA", היא אומרת. "אצלי זה לא היה כך".

קבוצת הלמידה של רוזובסקי נהפכה למוקד של מתחים. "הרגשתי שעלי להוכיח את עצמי", היא אומרת. הדינמיקה של הצוות דחפה אותה אל הקצה. חברי הקבוצה התחרו על עמדות ההנהלה או ביקרו זה את רעיונותיו של זה. היו עימותים לגבי מי אחראי למה ומי צריך לייצג את הקבוצה בשיעור. "אנשים ניסו להפגין סמכות בכך שדיברו בקול רם או התפרצו זה לדבריו של זה", מספרת רוזובסקי.

לבסוף, היא התחילה לחפש קבוצות אחרות. חבר לכיתה סיפר לה שכמה סטודנטים מרכיבים צוותים עבור תחרויות שבהן מציעים המשתתפים פתרונות לבעיות אמיתיות בעולם העסקים, ולאחר מכן צוות שופטים בוחן את ההצעות ומעניק פרסים לטובות שבהן. התחרות היו בהתנדבות, אבל העבודה לא היתה שונה מאוד ממה שרוזובסקי כבר עשתה עם החברים בקבוצת הלמידה שלה: הרבה מחקרים וניתוחים פיננסיים, כתיבה של דו"חות ועריכת מצגות. חברי הצוות שלה בתחרות היו בעלי חוויות מקצועיות מגוונות: קצין בצבא, חוקרת במכון מחקר, מנהל ארגון ללא מטרות רווח בתחום הבריאות ויועצת לתוכנית פליטים. ואולם למרות הרקע השונה, היתה כימיה טובה בין כולם. הם שלחו אלה לאלה בדיחות מטופשות ובילו את עשר הדקות הראשונות בכל פגישה בשיחות חולין. כשהגיע הזמן לסיעור מוחות, "כבר היו לנו המון רעיונות מטורפים", אומרת רוזובסקי.

באחת התחרויות התבקשו הצוותים לחשוב על עסק חדש שיחליף את הקיוסק שהפעילו הסטודנטים בקמפוס של ייל. רוזובסקי הציעה חדר תנומה שייצר רווח ממכירת אטמי אוזניים וכיסויי עיניים. מישהו אחר הציע למלא את החלל במשחקי וידאו ישנים. היו רעיונות לגבי החלפת בגדים. רוב ההצעות לא היו מעשיות, אבל "כולנו הרגשנו שאנחנו יכולים להגיד זה לזה הכל", היא מספרת. "איש לא חשש ששאר חברי הצוות ישפטו אותו". בסופו של דבר, הצוות החליט על תוכנית לחדר כושר קטן עם מעט מכשירים וכמה חוגים. הם זכו בתחרות (חדר הכושר הקטן - עם שני אופני כושר ושלושה הליכונים - עדיין קיים).

קבוצת הלמידה של רוזובסקי התפזרה בסמסטר השני שלה (הסטודנטים היו צריכים להחליט אם להמשיך או לא). אולם חברי צוות התחרות שלה נותרו קרובים במשך כל השנתיים שלמדה בייל.

רוזובסקי תוהה כיצד יתכן ששתי חוויות של עבודה קבוצתית עשויות להיות כה שונות זו מזו. בכל אחת מהקבוצות שבהן היתה חברה היו אנשים מבריקים וחברותיים, וכשהיא שוחחה בארבע עיניים עם חברים בקבוצת הלמידה, השיחות תמיד היו נעימות. רק כשכולם התאספו כקבוצה, המצב השתנה. לעומת זאת, בצוות התחרות שלה תמיד היתה אווירה טובה. במובן מסוים, חברי הצוות אפילו הסתדרו טוב יותר כקבוצה מאשר כחברים בודדים.

העידן רווי המידע שבו אנחנו חיים מאפשר לנו לבחון את הרגלי העבודה שלנו בצורה שדורות קודמים יכולים היו רק לחלום עליה. כיום, בקמפוסים של חברות ובאוניברסיטאות, פסיכולוגים, סוציולוגים וסטטיסטיקאים מקדישים את עצמם לחקר של כל דבר - מהרכבי צוותים ועד לדפוסי אימיילים - במטרה להבין איך להפוך את עובדיהן לגרסאות מהירות יותר, טובות יותר ויעילות יותר של עצמם. "אנחנו חיים בתור זהב מבחינת ההבנה של פריון העבודה של כל אדם", אמר מרשל ואן אלסטיין, חוקר במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT), שבוחן את האופן שבו אנשים חולקים מידע. "אנחנו יכולים לנתח את הבחירות הקטנות שכל אחד מאתנו עושה - החלטות שרובנו אפילו לא מבחינים בהן - ולהבין מדוע אנשים מסוימים יעילים הרבה יותר מאחרים".

רבות מהחברות הגדולות ביותר הבינו כבר שניתוח ושיפור של עובדים אינדיבידואלים - נוהג שנקרא "אופטימיזציית ביצועים של עובד" - אינם מספקים. בשעה שהמסחר נעשה גלובלי ומורכב יותר ויותר, חלק גדול מהעבודה המודרנית נהפך למבוסס על צוותים. מחקר שפורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו" בינואר הראה כי הזמן שמנהלים ועובדים משקיעים בפעילויות משותפות גדל ב־50% או יותר בשני העשורים האחרונים, וכי בחברות רבות, יותר מ־75% מיום העבודה של כל עובד מוקדשים לתקשורת עם עמיתים.

בעמק הסיליקון מעודדים מתכנתים לעבוד ביחד, בין היתר מאחר שמחקרים מראים כי קבוצות נוטות לייצר חדשנות, לזהות טעויות ולמצוא פתרונות לבעיות מהר יותר וטוב יותר מאינדבידואלים. מחקרים גם הראו כי אנשים שעובדים בצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר ומדווחים על שביעות רצון גבוהה יותר. במחקר מ־2015 העידו מנהלים כי הרווחיות עולה כשעובדים משתפים פעולה יותר. בחברות, גופים ממשלתיים ובתי ספר, צוותים הם כעת יחידה בסיסית בתוך הארגון. אם חברה רוצה לעקוף את מתחרותיה, עליה להשפיע לא רק על האופן שבו אנשים עובדים, אלא גם על האופן שבו הם עובדים ביחד.

גוגל החלה להתמקד בבניית הצוות המושלם לפני כחמש שנים. בעשור האחרון היא השקיעה מיליוני דולרים במדידה של כמעט כל מרכיב בחייהם של עובדיה. מחלקת People Operations של גוגל בדקה כל דבר, החל בתדירות שבה אנשים מסוימים אוכלים ביחד (העובדים היעילים ביותר בונים רשתות גדולות יותר, בכך שהם מחליפים מדי פעם את שותפיהם לארוחה), וכלה בתכונות שחולקים המנהלים הטובים ביותר (באופן לא מפתיע, תקשורת טובה והימנעות ממיקרו־ניהול הם רכיבים חיוניים).

זמן רב סברו המנהלים הבכירים בחברה כי המרשם לבניית הצוותים הטובים ביותר הוא פשוט לשלב בין האנשים הטובים ביותר. הם הסתמכו גם על הנחות מקובלות, כמו "עדיף להכניס טיפוסים מופנמים לצוות אחד", ו"צוותים יעילים יותר כשכולם חברים גם מחוץ לשעות העבודה", אומר אביר דובי, מנהל בחטיבת People Analytics של גוגל. אבל, הוא מוסיף, "התברר שאיש לא באמת בדק אם האמירות האלה נכונות".

ב־2012 השיקה החברה יוזמה - תחת שם הקוד "פרויקט אריסטו" - שנועדה לבחון מאות מהצוותים של גוגל ולהבין מדוע חלק מהם כושלים בעוד שאחרים מצליחים. דובי, שעמד בראש הפרויקט, קיבץ כמה מהסטטיסטיקאים, היועצים הארגוניים, הסוציולוגים והמהנדסים הטובים בחברה. הוא גם נזקק לחוקרים. רוזובסקי כבר החליטה אז שמה שהיא רוצה לעשות בחייה הוא לחקור הרגלים ונטיות של אנשים. אחרי שסיימה את לימודיה בייל, היא גויסה לגוגל והחלה עד מהרה לעבוד בפרויקט אריסטו.

חוקרי פרויקט אריסטו צללו לתוך מאגר של מחקרים אקדמיים שבדקו איך צוותים עובדים, שמשתרע על פני 50 השנים האחרונות. האם הצוותים הטובים ביותר מורכבים מאנשים בעלי אינטרסים דומים? האם חשוב שכולם יונעו באמצעות אותם סוגי תגמול? בהתבסס על המחקרים הללו, החוקרים בחנו את הרכבי הצוותים בתוך גוגל: באיזו תדירות חברי הצוות נפגשים מחוץ לשעות העבודה? האם יש להם תחביבים דומים? האם הרקע ההשכלתי שלהם דומה? האם עדיף שכל חברי הצוות יהיו חברותיים, או שכולם יהיו ביישנים? הם שרטטו גרפים שהראו באילו צוותים יש חפיפה של חברים, ואילו קבוצות עלו בהישגיהן על היעדים שהוצבו להן. הם בדקו כמה זמן הצוותים נשארו ביחד ואם לאיזון מגדרי היתה השפעה על הצלחתם.

לפי מחקר שפורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו", הזמן שמנהלים ועובדים משקיעים בפעילויות משותפות גדל ב-50% בעשורים האחרונים. אם חברה רוצה להצליח, עליה להשפיע לא רק על האופן שבו אנשים עובדים, אלא גם על האופן שבו הם עובדים ביחד צילום: איור אילה טל

ואולם, התברר שכמעט בלתי־אפשרי לאתר דפוסים כלשהם להשפעה של הרכב הצוות על הצלחתו. "בדקנו 180 צוותים מכל החברה", אומר דובי. "שום דבר לא הראה ששילוב של סוגי אישיות מסוימים או כישורים או רקעים שינה משהו. לחלק ה'מי' של המשוואה פשוט לא היתה השפעה". כמה מהצוותים שהיו מדורגים בין היעילים ביותר בגוגל, למשל, היו מורכבים מחברים שנהגו להיפגש גם מחוץ לעבודה, אך אחרים הורכבו מאנשים שהיו כמעט זרים זה לזה; חלק מהקבוצות חיפשו מנהלים חזקים, ואילו אחרות העדיפו מבנה פחות היררכי; והמפתיע מכל - לשני צוותים שהיו בעלי הרכב כמעט זהה, כולל חפיפה מסוימת בין כמה מחבריהן, היו רמות שונות לחלוטין של יעילות. "בגוגל, אנחנו טובים במציאת דפוסים", אמר דובי. "כאן לא היו שום דפוסים בולטים".

כשהתקשו להבין מה הופך צוות למצליח, עברו רוזובסקי ועמיתיה לבחון את הנורמות ששררו בקבוצות: צוות אחד עשוי להחליט שהסכמה עדיפה על ויכוח; אחר עשוי לפתח תרבות שמעודדת דיונים סוערים. נורמות יכולות להיות מוסכמות בשתיקה או מוצהרות, אך ההשפעה שלהן היא לעתים קרובות משמעותית. חברי צוות יכולים להתנהג בצורה מסוימת כאינדיבידואלים, אבל כשהם בקבוצה, הנורמות של הצוות בדרך כלל עולות על ההרגלים שלהם ומעודדות הזדהות עם הקבוצה.

חוקרי פרויקט אריסטו החלו לחפש נורמות. הם בדקו מקרים שבהם חברי צוותים תיארו התנהגות מסוימת כ"כלל לא־כתוב" או הסבירו דברים כ"תרבות הקבוצה". אחרי שבדקו כ־100 צוותים במשך יותר משנה, הסיקו כי הבנה של נורמות הקבוצה והשפעה עליהן הן המפתח לשיפור הצוותים בגוגל. אבל רוזובסקי, בשלב זה כבר חוקרת מובילה, צריכה היתה עדיין להבין אילו נורמות הן המשפיעות ביותר. המחקר זיהה עשרות דפוסי התנהגות שנראו חשובים, אלא שלפעמים הנורמות של צוות יעיל אחד היו הפוכות מאלה של צוות יעיל אחר. האם עדיף שכולם ידברו כמה שהם רוצים, או שמנהיג חזק צריך לנהל את הדיונים? האם יעיל יותר שאנשים ינהלו דיון פתוח, או שיש להרגיע קונפליקטים? הנתונים לא סיפקו פסק דין ברור. למעשה, הנתונים הצביעו לעתים על כיוונים הפוכים. הדבר היחיד שגרוע יותר מאי־מציאת דפוס הוא מציאה של יותר מדי דפוסים. אילו נורמות, תהו רוזובסקי ועמיתיה, הופכות צוות למצליח?

דמיינו לעצמכם שהוזמנתם להצטרף לאחת מתוך שתי קבוצות. צוות א' מורכב כולו מאנשים חכמים ומצליחים. אם תצפו בסרטון שמראה את הצוות הזה בשעת עבודה, תראו מקצוענים שממתינים עד שעולה סוגיה שבה הם מתמחים, ואז מדברים באריכות ומסבירים מה הקבוצה צריכה לעשות. כשמישהו מעיר הערה צדדית, הדובר עוצר, מזכיר לכולם את סדר היום ומשיב את הדיון למסלולו. הצוות יעיל. אין שום פטפוטי סרק או ויכוחים ארוכים. הפגישה מסתיימת כמתוכנן ומתפזרת כך שכל אחד יוכל לשוב לעמדה שלו. צוות ב' שונה. הוא מחולק באופן שווה בין מנהלים מצליחים למנהלי ביניים עם מעט הישגים מקצועיים. בדיונים, חברי הקבוצה קופצים מנושא לנושא ואנשים מתערבים זה בדבריו זה ומשלימים איש את רעיונותיו של רעהו. כשחבר צוות משנה לפתע נושא, היתר ממשיכים בעקבותיו. בתום הפגישה, היא לא באמת מסתיימת: כולם נשארים לשבת בחדר, מרכלים ומדברים על חייהם. לאיזו קבוצה הייתם מעדיפים להצטרף?

ב־2008, קבוצה של פסיכולוגים מקרנגי מלון, MIT ויוניון קולג' החלה לחפש תשובה לשאלה דומה לזו. "במאה האחרונה, פסיכולוגים השיגו התקדמות משמעותית בהגדרה ומדידה של אינטליגנציה באינדיבידואלים", כתבו החוקרים בכתב העת Science ב־2010. "השתמשנו בגישה הסטטיסטית שפותחה לאינטליגנציה אינדיבידואלית כדי למדוד את האינטליגנציה של קבוצות". אבל החוקרים רצו לדעת אם מנת המשכל הקולקטיבית של הצוות שונה מהאינטליגנציה של כל אחד מהחברים הבודדים. לשם כך הם גייסו 699 אנשים, חילקו אותם לקבוצות קטנות ונתנו לכל אחת מהן שורה של משימות שדרשו סוגים שונים של שיתוף פעולה. במשימה אחת, למשל, התבקשו המשתתפים לערוך סיעור מוחות לגבי השימושים האפשריים של לבנת בניין פשוטה. חלק מהצוותים חשבו על עשרות שימושים; אחרים פשוט תיארו אותם שימושים במילים שונות. במשימה אחרת התבקשו הקבוצות לתכנן מסע קניות ולתת לכל חבר בקבוצה רשימת קניות אחרת. הדרך היחידה להשיג ציון מרבי היתה שכל חבר יקריב פריט שהוא באמת רוצה למען משהו שהצוות באמת זקוק לו. חלק מהקבוצות חילקו בקלות את הקניות; אחרות לא הצליחו למלא את עגלות הקניות מאחר שאף אחד לא מוכן היה להתפשר.

מה שהכי עניין את החוקרים היה שהצוותים שהצליחו במשימה אחת, בדרך כלל ביצעו היטב גם את האחרות. לעומת זאת, צוותים שכשלו בדבר אחד נטו להיכשל בהכל. החוקרים הסיקו שמה שהבדיל את הצוותים הטובים מאלה שלא תפקדו היה האופן שבו חברי הצוות התייחסו זה לזה. מה שבלבל אותם היה שלא כל הצוותים הטובים התנהגו באותה צורה. "בחלק מהצוותים היו כמה אנשים חכמים שהבינו איך לחלק את העבודה באופן שווה", אמרה אניטה וולי, ראש צוות החוקרים. "בצוותים אחרים היו חברים ממוצעים למדי, אבל הם מצאו דרכים לנצל את היתרונות היחסיים של כל אחד. בחלק מהצוותים היה מנהיג חזק אחד, והיו כאלה שבהם כולם היו בעלי תפקיד מנהיגותי".

ככל שהחוקרים בחנו את הצוותים יותר לעומק, הם הבחינו בשני דפוסי התנהגות משותפים לכל הצוותים הטובים. ראשית, בצוותים האלה, כל אחד מהחברים זכה להתבטא באופן שווה לאחרים, תופעה שהחוקרים כינו "שוויון בחלוקת תורים". שנית, לכל הצוותים הטובים היתה רגישות חברתית גבוהה - דרך יפה יותר לומר שחבריהם ידעו לומר כיצד אחרים חשים לפי טון הדיבור, הבעות וסימנים לא מילוליים אחרים.

במילים אחרות, אם היתה ניתנת לכם בחירה בין צוות א' הרציני לבין צוות ב' ה"זורם בחופשיות", סביר להניח שהייתם בוחרים בצוות ב'. צוות א' אולי מורכב מאנשים חכמים ויעילים, אך הנורמות שנהוגות בו לא מעודדות ביטוי שווה לכולם, ואין הרבה שיתוף של מידע אישי שמאפשר לאנשים לקלוט כיצד חבריהם לקבוצה מרגישים. יש סבירות גבוהה שחברי צוות א' ימשיכו לפעול כאינדיבידואלים גם כשהם ביחד, וסיכוי נמוך לכך שכקבוצה תהיה להם אינטליגנציה קולקטיבית גבוהה. לעומת זאת, בצוות ב', אנשים נכנסים לעתים זה לדבריו של זה ומנהלים שיחות חולין במקום להתמקד בסדר היום. הצוות אולי נראה לא־יעיל למתבונן מהצד, אבל כל חברי הצוות מתבטאים, הם רגישים זה למצב רוחו של זה וחולקים חוויות ורגשות. צוות ב' אולי לא מכיל הרבה כוכבים, אבל הסכום, במקרה הזה, עולה על סך חלקיו.

בפסיכולוגיה, תכונות כמו "חלוקת תורים בשיחה" ו"רגישות חברתית" הן חלק ממה שמכונה "ביטחון פסיכולוגי" - תרבות קבוצתית שפרופ' איימי אדמונסון מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד מגדירה כ"אמונה משותפת של חברי קבוצה בכך שהקבוצה היא מקום בטוח לנטילת סיכונים בין־אישיים". ביטחון פסיכולוגי הוא "תחושת ביטחון בכך שהקבוצה לא תביך, תדחה או תעניש מישהו על כך שהוא מבטא את עצמו", כתבה אדמונסון במחקר שפורסם ב־1999. "הוא מתאר אווירה קבוצתית שמתאפיינת באמון בין־אישי ובכבוד הדדי שמאפשרים לאנשים להיות מי שהם ולחוש בנוח עם זה".

כשרוזובסקי ועמיתיה בגוגל נתקלו בנושא הביטחון הפסיכולוגי במאמרים אקדמיים, הם חשו שלפתע כל פיסות הפאזל נופלות למקומן. מתכנת אחד, למשל, סיפר לחוקרים כי מנהיג הצוות שלו היה ישיר מאוד, "מה שיוצר עבורך חלל בטוח כדי שתוכל ליטול בו סיכונים". הצוות הזה, העריכו החוקרים, היה בין הצוותים המצליחים ביותר של גוגל. לעומת זאת, מתכנת אחר סיפר להם כי "למנהיג הצוות היה קשה לשלוט ברגשותיו". הוא אמר כי המנהל נלחץ מבעיות קטנות וניסה כל הזמן להיות בשליטה. "לא אהבתי לעבוד איתו כשהוא היה 'במושב שליד הנהג'", אמר, "כי הוא כל הזמן ניסה לקחת את ההגה ולרסק את המכונית". החוקרים העריכו שהצוות הזה לא הגיע להישגים טובים.

"זה נשמע לי הגיוני, אולי בגלל החוויות שלי בייל", אומרת רוזובסקי. "הייתי בצוותים מסוימים שהתישו אותי, ובאחרים קיבלתי המון אנרגיה מהקבוצה". קבוצת הלמידה של רוזובסקי בייל היתה מעייפת כי הנורמות שהיו נהוגות בה, וכללו מאבקי מנהיגות ונטייה לביקורתיות, גרמו לה לעמוד כל הזמן על המשמר. לעומת זאת, הנורמות של הקבוצה שהשתתפה בתחרויות - התלהבות מרעיונות שאחרים מציעים, בדיחות ושיחות חולין - אפשרו לכולם לחוש נינוחים ומלאי אנרגיה.

עבור פרויקט אריסטו, המחקר לגבי ביטחון פסיכולוגי הצביע על נורמות מסוימות שחיוניות להצלחה. היו עוד דפוסי התנהגות חשובים - כמו לוודא שלקבוצות יש מטרות ברורות ויצירת תרבות של מהימנות. אבל כל הנתונים הראו שביטחון פסיכולוגי, יותר מכל דבר אחר, חיוני לעבודה קבוצתית. "היינו צריכים לגרום לאנשים ליצור אווירה של ביטחון פסיכולוגי", סיפרה רוזובסקי. אבל לא היה ברור עדיין איך. יצירת ביטחון פסיכולוגי היא מטבעה מעט מבולגנת וקשה ליישום. אפשר לומר לאנשים לדבר רק בתורם ולהאזין זה לזה יותר, ואפשר להורות לעובדים להיות רגישים לחבריהם. אבל רבים מהאנשים שעובדים בגוגל נהפכו למהנדסי תוכנה מאחר שרצו מלכתחילה להימנע מדיבור על רגשות.

בסוף 2014, רוזובסקי ועמיתיה לפרויקט אריסטו החלו לחלוק את ממצאיהם עם קבוצות נבחרות מבין 51 אלף העובדים של גוגל. בשלב הזה הם כבר היו אחרי שלוש שנים של סקרים, ראיונות וניתוחים. הם עדיין לא ידעו איך ליישם בקלות ביטחון פסיכולוגי בחברה, אבל קיוו שפרסום המחקר שלהם בתוך גוגל יעודד עובדים להגות רעיונות משלהם. אחרי שרוזובסקי העבירה מצגת, ניגש אל צוות החוקרים גבר גבוה ורזה בשם מאט סקגוצ'י. הוא היה בעל רקע לא שגרתי יחסית לעובד גוגל: כ־20 שנה קודם לכן הוא היה חבר בצוות ימ"מ בוולנאט קריק שבקליפורניה, אבל עזב כדי להיהפך לאיש מכירות בתחום האלקטרוניקה, ובסופו של דבר הגיע לגוגל כמנהל בדרג ביניים ופיקח על צוותי מהנדסים שמגיבים כשאתרי החברה או שרתיה נופלים. "אני כנראה האיש בר המזל הכי גדול עלי אדמות", אומר סקגוצ'י. "אני לא מהנדס. לא למדתי מחשבים באוניברסיטה. כל מי שעובד אצלי הרבה יותר חכם ממני". ואולם סקגוצ'י מוכשר בניהול עובדים טכניים, וכתוצאה מכך, הצליח בגוגל.

כנס מפתחים של גוגל. אפשר לומר לאנשים לדבר רק בתורם ולהאזין זה לזה יותר, ואפשר להורות לעובדים להיות רגישים לרגשותיהם של חבריהם. אבל רבים מעובדי גוגל נהפכו למהנדסי תוכנה כי רצו מלכתחילה להימנע מדיבור על רגשות צילום: רויטרס

סקגוצ'י התעניין במיוחד בפרויקט, מאחר שהצוות שעליו פיקח בעבר בגוגל לא הצליח להתגבש. "היה שם מהנדס בכיר אחד שדיבר ודיבר, וכולם חששו לחלוק על דעתו", הוא מספר. "הדבר הקשה ביותר היה שכולם אהבו את הבחור הזה מחוץ לעבודה בקבוצה, אבל בכל פעם שישבו ביחד כצוות, קרה משהו ששיבש לגמרי את התרבות הפנימית". סקגוצ'י עצמו נהפך באחרונה למנהלו של צוות חדש, ורצה להבטיח שהמקרה הזה לא יישנה. לכן שאל את החוקרים אם יוכלו לעזור. הם ערכו עבורו סקר שבדק את הנורמות בקבוצה, אך כשסקגוצ'י ביקש מהצוות להשתתף, הוא נתקל בספקנות. "זה נשמע לי כמו בזבוז זמן", אומר שון לורן, מהנדס. "אבל מאט היה הבוס החדש שלנו, והוא ממש רצה את זה, אז הסכמנו".

הצוות השלים את הסקר, וכמה שבועות לאחר מכן, סקגוצ'י קיבל את התוצאות, שהפתיעו אותו. הוא ראה את הצוות כיחידה חזקה. אבל התוצאות הראו על חולשות: כשהתבקשו לדרג עד כמה מובן היה תפקידו של הצוות ואם לעבודתו היתה השפעה, חברי הצוות נתנו ציונים נמוכים עד בינוניים. התשובות האלה הטרידו את סקגוצ'י, משום שהוא לא קלט את חוסר שביעות הרצון הזה. הוא רצה שכולם יהיו מרוצים מעבודתם. הוא כינס את הצוות כדי לדון בתוצאות וביקש מכל אחד לחלוק משהו אישי לגבי עצמו. הוא עצמו דיבר ראשון: "אחד הדברים שאנשים לא יודעים עלי הוא שאני חולה בסרטן, בשלב 4", סיפר לקבוצה. ב־2001, המשיך, רופא אבחן גידול בכליה שלו. כשהגידול אובחן, הסרטן כבר התפשט לעמוד השדרה שלו. במשך כמעט חמש שנים, הוא התפשט באטיות וסקגוצ'י עבר טיפולים תוך שהוא ממשיך לעבוד. באחרונה גילו הרופאים ממצא מדאיג חדש בכבד שלו. זה כבר היה חמור הרבה יותר, הוא הסביר. איש לא ידע מה לומר. הצוות עבד אתו במשך כעשרה חודשים. איש לא חשד שהוא מתמודד עם דבר כזה.

"כשמאט עמד שם וסיפר לנו שהוא חולה ושמצבו לא עומד להשתפר, ו... אתם יודעים, מה שזה אומר", אומר לורן. "זה היה רגע קשה ומאוד מיוחד". אחרי שסקגוצ'י דיבר, עמדה חברה אחרת בצוות ותיארה את הבעיות הבריאותיות שלה. אחר סיפר על פרידה קשה שעמה התמודד. בסופו של דבר, הצוות עבר להתמקד בסקר. היה להם קל יותר לדבר בכנות על הדברים שהפריעו להם, החיכוכים הקטנים והבעיות היומיומיות. הם הסכימו לאמץ כמה נורמות חדשות: מעתה ואילך, סקגוצ'י יעשה מאמץ מיוחד להסביר לחברי הצוות כיצד העבודה שלהם משתלבת במשימה הגדולה יותר של גוגל. הם הסכימו שכל אחד מהם יאמר כשהוא חש שמשאירים אותו בחוץ או סתם כשהוא במצב רוח לא טוב.

לא היה בסקר שום דבר שחייב את סקגוצ'י לחלוק את המידע אודות מחלתו עם הצוות. גם במחקר של פרויקט אריסטו לא נאמר כי אנשים חייבים להיפתח לגבי הקשיים שלהם בחיים כדי לדון בנורמות של הקבוצה. אבל לסקגוצ'י נשמע הגיוני שהביטחון הפסיכולוגי והשיח הרגשי קשורים זה בזה. ההתנהגות שיוצרת את הביטחון הפסיכולוגי - דיבור לפי התור ואמפתיה - היא חלק מהכללים הלא כתובים שאנחנו כאינדיבידואלים פונים אליהם לעתים כשאנחנו צריכים לבסס קשר, והקשרים האנושיים האלה חשובים לא פחות מכל דבר אחר בעבודה. למעשה, הם חשובים לפעמים הרבה יותר. "אני חושב שעד לאותו רגע היתה בראשי הפרדה בין חיי העבודה לחיים האישיים", אומר לורן. "אבל העניין הוא שהעבודה היא החיים שלי. אני מבלה את רוב זמני בעבודה. את רוב החברים שלי הכרתי דרך העבודה. אם אני לא יכול להיות פתוח וכן בעבודה, אני לא באמת חי".

מה שפרויקט אריסטו לימד אנשים בתוך גוגל הוא שאיש לא רוצה לעטות על עצמו "מסכת עבודה" כשהוא נכנס למשרד. איש לא רוצה להשאיר חלק מהאישיות והעולם הפנימי שלו בבית. אבל כדי להיות נוכחים לגמרי בעבודה, כדי לחוש ביטחון פסיכולוגי, אנחנו חייבים לדעת שאנחנו יכולים לחוש חופשיים מספיק, לפעמים, לחלוק את הדברים שמפחידים אותנו מבלי לחשוש מההשלכות. אי אפשר להתמקד רק ביעילות. כשאנחנו מתחילים את הבוקר בעבודה עם צוות מהנדסים, אחר כך שולחים אימיילים לאנשי השיווק ואז מצטרפים לשיחת ועידה, אנחנו רוצים לדעת שהאנשים האלה באמת מקשיבים לנו. אנחנו רוצים לדעת שהמשרד הוא לא רק עבודה.

סקגוצ'י יודע שבשל התפשטות הסרטן שלו, כנראה שלא נשאר לו עוד הרבה זמן לחיות. אשתו ביקשה ממנו שלא יעזוב את גוגל. הוא כנראה יעשה זאת בשלב מסוים, אבל לפי שעה, העזרה להצלחת הצוות "היא הדבר המשמעותי ביותר שאי פעם עשיתי", הוא אומר. הוא מעודד את הקבוצה לחשוב על האופן שבו העבודה והחיים מתערבבים. חלק מזה הוא ההבנה כמה הגשמה יש בעבודה. פרויקט אריסטו "מוכיח כמה קבוצה נהדרת היא דבר חשוב. למה שאעזוב את זה? למה שלא אבלה זמן עם אנשים שאני חשוב להם?".
תרגום: רונית דומקה

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
צ'רלס דוהיג, ניו יורק טיימס מגזין

# data[].attributes.attachment_link.title
"בהתחלה שלחנו אחד לשני בדיחות מטופשות - אחר כך כבר היו לנו רעיונות מטורפים"

# data[].attributes.attachment_link.description
כמו רוב בני ה־25, ג'וליה רוזובסקי לא היתה בטוחה מה היא רוצה לעשות בחייה. היא עבדה בחברת ייעוץ, אבל זה לא ממש התאים לה. אחר כך היא היתה עוזרת מחקר של שני פרופסורים באוניברסיטת הרווארד, וזה היה מעניין, אבל היא חשה בדידות. אולי תאגיד גדול יתאים לה יותר, ואולי סטארטאפ שצומח במהירות.

# data[].attributes.headline
שאלון אבחון הצוות לפי 5 תפקודים צוותים

# data[].attributes.subject
שאלון אבחון הצוות לפי 5 תפקודים צוותים

# data[].attributes.attachment_link.title
אבחון הצוות לפי 5 תפקודים צוותיים

# data[].attributes.headline
הרצאת TED -בניית בטחון פסיכולוגי בצוות

# data[].attributes.subject
הרצאת TED -בניית בטחון פסיכולוגי בצוות

# data[].attributes.attachment_link.title
Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

# data[].attributes.headline
הרצאת TED- העוצמה שבפגיעות

# data[].attributes.subject
הרצאת TED- העוצמה שבפגיעות

# data[].attributes.attachment_link.title
Transcript of "The power of vulnerability"

# data[].attributes.attachment_link.description
TED Talk Subtitles and Transcript: Brené Brown studies human connection -- our ability to empathize, belong, love. In a poignant, funny talk, she shares a deep insight from her research, one that sent her on a personal quest to know herself as well as to understand humanity. A talk to share.

# data[].attributes.headline
פודקאסט: תהליך בניית צוות

# data[].attributes.subject
פודקאסט: תהליך בניית צוות

# data[].attributes.attachment_link.title
#8 דוגמא לבניית צוות - עם אודי לוי

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from כגודל הציפייה on Spotify. כמו שהבטחנו בפרק 5 על בניית צוות - חזרנו עם דוגמא! אנחנו מארחים את המנהל אודי לוי שיספר לנו על תהליך שעבר עם הצוות שלו

# data[].attributes.headline
7 הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד/סטיבן קובי

# data[].attributes.subject
7 הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד/סטיבן קובי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
דלג לסרגל הניווט דלג לתוכן

דני ספרים כל המוצרים עיון והדרכה פסיכולוגיה שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד

סטיבן קובי

בספר זה מציג סטיבן קובי גישה הוליסטית משולבת שבמרכזה עקרונות לפתרון בעיות אישיות ומקצועיות. בהארותיו המעמיקות ובסיפוריו הקולעים מגלה קובי צעד אחר צעד דרך לחיים מתוך הגינות יושר אישי וכבוד אנושי - עקרונות המעניקים לנו את הביטחון הנחוץ כדי להסתגל לשינויים וכן את התבונה והכוח לנצל את ההזדמנויות שהשינוי פותח בפנינו.

הוספה לסל נותרו 2000 במלאי

# data[].attributes.attachment_link.title
שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד - דני ספרים

# data[].attributes.attachment_link.description
בספר זה מציג סטיבן קובי גישה הוליסטית משולבת שבמרכזה עקרונות לפתרון בעיות אישיות ומקצועיות. בהארותיו המעמיקות ובסיפוריו הקולעים מגלה קובי צעד אחר צעד דרך לחיים מתוך הגינות יושר אישי וכבוד אנושי - עקרונות המעניקים לנו את הביטחון הנחוץ כדי להסתגל לשינויים וכן את התבונה והכוח לנצל את ההזדמנויות שהשינוי פותח בפנינו.

# data[].attributes.headline
גריט- אנג'לה דווקראת

# data[].attributes.subject
גריט- אנג'לה דווקראת

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כילדה שמעתי הרבה את המילה "גאון".
אבי הוא זה שהשתמש בה. הוא נהג לומר, לאו דווקא בתגובה למשהו, "את יודעת, את לא גאון!" ההכרזה הזאת היתה יכולה להישמע מפיו באמצע ארוחת הערב, בזמן הפסקת הפרסומות במהלך הצפייה ב"ספינת האהבה", או אחרי שהשתרע על הספה כדי לקרוא ב"וול סטריט ג'ורנל".

אני לא זוכרת איך הגבתי. אולי העמדתי פנים שלא שמעתי.

גאונות וכישרון העסיקו את מחשבותיו של אבי לעתים קרובות, כמו גם השאלה מי יותר חכם ומוכשר ממי. הטרידה אותו השאלה עד כמה חכם הוא עצמו. הטרידה אותו השאלה כמה בני משפחתו חכמים.

אני לא הייתי הבעיה היחידה. אבי חשב שגם אחי ואחותי אינם גאונים. לפי אמות המידה שלו, אף אחד לא הגיע לרמה של איינשטיין, ונראה שזה אִכזב אותו מאוד. הוא חשש שהמגבלה האינטלקטואלית הזאת תגביל את מה שבסופו של דבר נשיג בחיינו.

לפני שנתיים היה לי הכבוד לזכות במלגה של קרן מקארתור, מלגה המכונה לפעמים "מלגת הגאונים". אי־אפשר להגיש בקשה למלגה הזאת ולא לבקש מידידים ומעמיתים שיציעו את מועמדותכם, אלא יש ועדה סודית המורכבת מן הדמויות הבכירות ביותר בתחום המחקר של המועמד, והיא זו שמחליטה אם עבודתו חשובה ויצירתית.

כאשר קיבלתי את שיחת הטלפון הבלתי צפויה אשר בישרה לי על הזכייה, תגובתי הראשונה היתה הכרת תודה ופליאה גמורה. אחר כך התחלתי לחשוב על אבי ועל אבחנתו האגבית בנוגע לפוטנציאל האינטלקטואלי שלי. הוא לא טעה; לא זכיתי במענק של קרן מקארתור מפני שאני הרבה יותר חכמה מפסיכולוגים אחרים. הבעיה של אבי היתה שהיתה לו תשובה נכונה ("לא, בהחלט לא") לשאלה הלא נכונה ("האם היא גאון?").

בין שיחת הטלפון שבישרה לי על הזכייה לבין ההכרזה הרשמית עליה חלף בערך חודש. לא הייתי רשאית לספר על הזכייה לאיש מלבד בעלי. לכן היה לי זמן להרהר באירוניה שבמצב שנקלעתי אליו. ילדה ששמעה שוב ושוב שהיא לא גאון זוכה כעת בפרס על גאונות.

הפרס הוענק לה מפני שהיא גילתה שייתכן שההישגים שאנו מגיעים אליהם תלויים בסופו של דבר בלהט ובהתמדה שלנו יותר מאשר בכישרונות שאנו ניחנים בהם מראש. עד לזכייתה בפרס עלה בידה לצבור תארים ממוסדות עם דרישות מחמירות למדי, אף על פי שבכיתה ג' לא עמדה בדרישות הקבלה לתוכנית למחוננים ולבעלי כישרונות מיוחדים. הוריה היגרו לארצות הברית מסין, אבל על אף הסטריאוטיפ המלווה מהגרים סינים, היא לא שמעה מהם הרצאות על כך שרק עבודה קשה תושיע אותה, והיא אינה מסוגלת לנגן אפילו תו אחד בפסנתר או בכינור.

בבוקר שבו פורסמה ההודעה על זכייתי במלגה של קרן מקארתור הלכתי לבית הורי. אמי ואבי כבר שמעו את החדשות, וכמותם גם כמה "דודות" שהתקשרו בזו אחר זו כדי לברך. כשהטלפון הפסיק סוף סוף לצלצל הסתכל עלי אבי ואמר, "אני גאה בך."

היה לי הרבה מה להגיד בתגובה, אבל במקום להגיד את כל הדברים האלה פשוט אמרתי, "תודה, אבא."

לא היה טעם להתחיל לדון בעבר. ידעתי שהוא באמת היה גאה בי. ובכל זאת חלק ממני רצה לחזור לתקופה שבה הייתי ילדה צעירה ולהגיד לו אז את מה שאני יודעת היום.

הייתי אומרת לו, "אבא, אתה אומר שאני לא גאון. אני לא אומרת שזה לא נכון. אתה מכיר הרבה אנשים חכמים יותר ממני." אני יכולה לדמיין אותו מהנהן בהסכמה מפוכחת.

"אבל תן לי לספר לך משהו. כשאגדל, אוהב את העבודה שלי לא פחות משאתה אוהב את שלך. לא תהיה לי סתם עבודה - יהיה לי ייעוד. כל יום אציב לעצמי אתגרים. כאשר אפול, אקום על רגלַי. אולי לא אהיה הכי חכמה בסביבה, אבל יהיה לי הכי הרבה גריט."

ואם הוא עדיין היה מקשיב הייתי מוסיפה: "אבא, בטווח הארוך גריט יכול להיות חשוב יותר מכישרון."

שנים מאוחר יותר יש בידי ראיות מדעיות המוכיחות את דברַי. אני גם יודעת שגריט אינו דבר קבוע אלא תכונה שיכולה להשתנות, ויש לי תובנות מן המחקר על אודות הדרכים שבהן אפשר לטפח אותה.

הספר הזה מסכם את כל מה שלמדתי על גריט.

כאשר סיימתי את כתיבת הספר הלכתי לבקר את אבי. במהלך כמה ימים הקראתי לו את כולו, שורה אחר שורה, פרק אחר פרק. זה עשר שנים בערך שהוא נאבק במחלת הפרקינסון ולא ברור לי כמה הוא הבין ממה שהקראתי לו.

אבל נראה שהוא מאזין בקשב, וכאשר סיימתי להקריא הוא הסתכל בי. אחרי פרק זמן שנראה כמו נצח הוא הנהן פעם אחת, ואז חייך.

# data[].attributes.attachment_link.description
בספר גריט, שהגיע בן לילה לרשימת רבי המכר של הניו יורק טיימס, מראה הפסיכולוגית פורצת הדרך אנג´לה דאקוורת לכל מי ששואף להצליח - הורים, תלמידים, מחנכים, ספורטאים ואנשי עסקים או בעצם כל אחד - שהסוד מאחורי הצלחות יוצאות דופן אינו הכישרון שאנו ניחנים בו אלא שילוב מיוחד של להט והתמדה שאותו היא מכנה "גריט".

# data[].attributes.headline
הספר הקטן למנהל החדש/ ליאור פרנקל

# data[].attributes.subject
הספר הקטן למנהל החדש/ ליאור פרנקל

# data[].attributes.headline
עידן הדחיפות/ רם יאלוס

# data[].attributes.subject
עידן הדחיפות/ רם יאלוס

# data[].attributes.headline
להצית את האש/ פטריק לנציוני

# data[].attributes.subject
להצית את האש/ פטריק לנציוני

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 8

# data[].attributes.headline
שלב הרעיונאות - כלים ושיטות 

# data[].attributes.subject
שלב הרעיונאות - כלים ושיטות 

# data[].attributes.attachment_link.title
שלב הרעיונאות- כלים וטכניקות לעידוד העלאת רעיונות

# data[].attributes.headline
שלב הסינון- כלים ושיטת

# data[].attributes.subject
שלב הסינון- כלים ושיטת

# data[].attributes.attachment_link.title
שלב הסינון- כלים ושיטות

# data[].attributes.headline
פודקאסט עם ד"ר גוין סאס- מומחה לחדשנות וחשיבה יצירתית

# data[].attributes.subject
פודקאסט עם ד"ר גוין סאס- מומחה לחדשנות וחשיבה יצירתית

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
חצי שעה של השראה עם ערן גפן

# data[].attributes.attachment_link.title
ד”ר גוין סאס - מומחה לחדשנות ולחשיבה יצירתית

# data[].attributes.attachment_link.description
כולם אומרים, ”חדשנות”, ”חדשנות”. אבל, מה זו בכלל חדשנות? ערן גפן מארח את ד”ר גוין סאס - מומחה לחדשנות, דיקאן ביה”ס לעיצוב וחדשנות במכללה למנהל ויועץ בנושא לחברות מובילות בארץ ובעולם - לשיחה על חדשנות וחשיבה יצירתית. ד”ר סאס מאמין כי מערכת החינוך הורסת לנו את היצירתיות ולכן חובה על מקומות עבודה לשקם…

# data[].attributes.headline
כתבה בנושא חדשנות עסקית- נטפליקס כמקרה בוחן

# data[].attributes.subject
כתבה בנושא חדשנות עסקית- נטפליקס כמקרה בוחן

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
טקס פרסי האמי שנערך השבוע (בלילה שבין ראשון לשני לפי שעון ישראל) בעיני הוכיח סופית את מה שכולנו יודעים כבר מזמן - הסטרימינג "בולע" את תעשיית הקולנוע והטלוויזיה המסורתית.

נטפליקס פשוט פירקה את כל שאר המתמודדות לפרסי האמי עם 44 זכיות, שיא של כל הזמנים. בפעם האחרונה ששיא דומה נרשם, זה היה על ידי CBS ב-1974, אך כמות החלופות שהייתה אז קטנה בהרבה ולכן הניצחון של נטפליקס הרבה יותר מרשים בעיני. מעבר לכך שהניצחון הוא כמובן "תעודת יושר" מקצועית לטיב התכנים של נטפליקס, הוא בראש ובראשונה ניצחון של הדאטה על פני "תחושות הבטן", ניצחון של החדשנות על פני ה"עוד מאותו דבר".

יש על נטפליקס לא מעט טענות בנוגע לאיכות התכנים, על כך שהיא משדרת הכל מהכל וחלק פשוט "קולע למטרה", וחששות מצד משקיעים בגלל הדעיכה בשיעורי הצמיחה במשתמשים, הכל אולי נכון - אבל יש משהו אחד שאי אפשר לקחת מהחברה הזו. לא מדובר בחברת תוכן או סטודיו הפקות, אלא בחברת הייטק מהמתקדמות והמובילות בעולם, חברה מוטת דאטה וחדשנות, זו חברה שהתכנים שלה מופקים כמעט באופן מוחלט על בסיס דאטה ומקודמים בפלטפורמה על בסיס דאטה, זו חברה שממציאה מחדש מה הן פרסונליזציה ולוקליזציה וחשוב מכל - זו חברה שמבינה שבסופו של דבר הפוקוס שלה צריך להיות על המוצר ושאם היא לא תחדש יום-יום, שעה-שעה, היא תמות, ואין ספק שזה פשוט עובד להם מעולה.

אינני מאלו שמקדשים את החדש וטוענים שהוא תמיד טוב יותר וצריך לבטל את מה שהיה, נהפוכו - בהרבה מאוד מקרים, הדרך הטובה ביותר להשיג תוצאות מצוינות היא לקחת את מה שטוב מהקיים ולשלב אותו עם מה שלומדים מהמציאות ונגיש מבחינה טכנולוגית ותרבותית כדי לייצר חדש טוב יותר. הנה כמה דוגמאות ממש מהשנה האחרונה שמראות כמה החדשנות היא עדיפה על סטגנציה.

חדשנות, תגובה מהירה והסתמכות על דאטה

אסוס, מי עד לפני כמה שנים הייתה נתפסת כ"עוד אתר אופנה", רוכשת את מותג האופנה האייקוני טופשופ, שלא השכיל להתאים את עצמו לעידן החדש וקרס לתוך עצמו. טרמינל איקס, אתר שהושק רק לפני ארבע שנים, נסחר בבורסה בתל אביב לפי שווי של 1.5 מיליארד שקל, שווי גבוה יותר מסכום השווים של קבוצת קסטרו-הודיס, קבוצת גולף, המשביר לצרכן ובריל ביחד - 4 קבוצות חברות בתחום האופנה עם וותק מצטבר של הרבה יותר מ-100 שנה והיקף מכירות של מיליארדים (טרמינל איקס מוכרת בערך ב-300 מיליון שקל בשנה בלבד). טסלה עקפה בשווי שלה את שווין המצרפי של כל ענקיות הרכב האחרות בעולם יחד.

אלו רק כמה דוגמאות בשביל להמחיש את התופעה הזו. חדשנות מנצחת תופיע בכל גזרה אחרת שתפנו אליה: בבנקאות, בביטוח, בתעשייה מסורתית ולא מסורתית, בסייבר ובכל מקום אחר. גם אם פניתם למקום בו לא ראיתם את הניצחון הזה, אנחנו חיים בעידן בו הכל קורה במהירות, תעיפו מבט נוסף עוד כמה חודשים או שנה-שנתיים ותראו שגם שם התמונה כבר השתנתה.

אלו רק דוגמאות, מה שחשוב להבין זה את העיקרון שאומר כך: זה לא באמת משנה אם אתה מותג "חדש" או "ישן", טכנולוגי יותר או פחות, בתעשייה שמרנית או מתירנית, בתחום כזה או אחר - בעידן של היום שבו הצרכן משתנה ללא הרף, התחרות היא גלובלית, הכסף נשפך מכל כיוון, בעידן כזה - עסק שלא יעבוד על בסיס דאטה, עסק שלא ידאג להגיב מהר ובעיקר עסק שלא יאמץ חדשנות כתפיסת עולם - לא יצליח לשרוד לא כל שכן לשגשג - זה נכון מהבנק הגדול ביותר או חברת הרכב ועד לעורך הדין העצמאי, רואת החשבון שמנהלת פירמה קטנה או הקוסמטיקאית.

אימוץ חדשנות בארגון אינו טריוויאלי

אתם בטח קוראים את זה ואומרים לעצמכם - "אוקיי, לאמץ חדשנות זה חשוב, זו אמירה טרוויאלית", אז שלצערי הרב ממש לא. בשנים האחרונות הייתה לי הזכות לבנות תוכניות חדשנות ואסטרטגיה לארגוני ענק, להעביר הרצאות וסדנאות הנהלה ואפילו "שיעורים פרטיים" למנהלים ומנהלות בכירים ובכירות בארגונים של מיליארדי ועשרות מיליארדי שקלים שוויף וחלק הרבה יותר מידי גדול ממה שהייתם מצפים פשוט סירב להבין שחדשנות היא לא איזה תקן חדש בחברה. רבים מסתפקים ב"מינינו מנהל חדשנות אז אנחנו רגועים" או באיזו "חממת חדשנות" שמוציאים עליה הודעת יחסי ציבור.

חדשנות היא גם לא רכישה של סטארט-אפ חדש או טכנולוגיה, חדשנות היא תפיסת עולם שאמורה לעבור בארגון כשתי וערב מההנהלה והדירקטוריון, דרך דרגי הביניים ועד אחרוני העובדים. חדשנות היא היכולת לאמץ תרבות של למידה ותחקיר, לחבק ביקורת, לחפש תפיסה שונה ולאתגר את הקיים. הניצחון של נטפליקס הוא דוגמה אחת מובהקת לניצחון החדשנות על פני הסטגנציה.

כל החממות בעולם לא יעזרו

אם אתם שואלים את עצמכם האם הארגון שלי/העסק הפרטי שלי/הארגון שאני עובד בו הוא חדשני או לא, הנה כמה שאלות קצרות שאתם יכולים לשאול את עצמכם בשביל לקבל תשובה:

● מתי בפעם האחרונה סיפרתם לממונים עליכם על דברים מהותיים ביום יום שלכם שלא עובדים יעיל ודורשים שינוי? ואם סיפרתם, האם משהו קרה עם זה?

● מתי בפעם האחרונה ישבתם בתחקיר על תקלה או טעות או אפילו מהלך מוצלח שביצעתם בחברה? ואם ביצעתם תחקיר, האם משהו קרה עם הממצאים? מישהו עקב אחריהם? יישם אותם?

● כמה הארגון שלכם מעודד אנשים ללמוד דברים חדשים? כמה אתם מסתכלים על מתחרים בארץ ובעולם וחשוב מכך כמה אתם מסתכלים על תחומים שונים שאינם בענף שלכם כדי לקבל השראה ורעיונות מחוץ לקופסה?

● מתי בפעם האחרונה עצרתם לחשוב? ובכללי כמה פעמים ביום/שבוע/חודש/שנה אתם עוצרים כעובדים, כמנהלים, כצוות/מחלקה/חברה להסתכל קדימה אל האופק ולחשוב האם אתם בנתיב הנכון? האם אתם רואים את כוכב הצפון שלכם והאם הוא בכלל עדיין אותו כוכב צפון?

אם התשובה לרוב השאלות האלו היא "לא עשינו", "לא קרה" וכדומה, צר לי לבשר לכם -- אתם עובדים בארגון שלא מבין את חשיבותה של החדשנות וזה בכלל לא משנה כמה "סדנאות חדשנות" יערכו לכם וכמה כסף תשפכו על חממות או תקנים שקשורים לחדשנות.
הכותב הוא מנכ"ל ובעלים של חברת השיווק הדיגיטלי mihi.market ויוצר הפודקאסט והניוזלטר "Digital. Tech. Business"
הוספה לנושאים שמעניינים אותי

רוצה להתעדכן בנושאים הקשורים לכתבה?

לחיצה על הנושא תוסיף אותו לרשימת "הנושאים שמעניינים אותי", שםניתן לקרוא ולנהל את ההתראות כשמתפרסמת כתבה בנושא.

לצפייה בכתבות וניהול הנושאים, יש ללחוץ על כפתור בסרגל העליון

הבנתי, תודה!

# data[].attributes.attachment_link.title
מה שנכון לנטפליקס, נכון לעסקים קטנים: חדשנות היא הדרך לפסגה

# data[].attributes.attachment_link.description
למרות כל הטענות נגדה, נטפליקס רשמה שיא זכיות בפרסי האמי והראתה לעולם שהיא חברת הייטק מוטת דאטה מהמתקדמות בעולם ● זה נכון לארגונים וגם לעצמאים: מי שלא יעבוד על בסיס נתונים, לא ידאג להגיב מהר ולא יאמץ חדשנות כתפיסת עולם - לא יצליח לשרוד

# data[].attributes.headline
כתבה בנושא- תרבות ארגונית תומכת חדשנות

# data[].attributes.subject
כתבה בנושא- תרבות ארגונית תומכת חדשנות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
על ערן גפן ו"חצי שעה של השראה"

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת להנהלות ומנכ"לים לפתח מנועי צמיחה חדשים. בעלת ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה־קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק שטראוס, וולט וסודה-סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה על ידי Wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". רשימה זו מבוססת על פרק מספרו.

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team
בטור הקודם כתבתי על חידוד הצעת הערך לצורך יצירת חדשנות. אבל רגע לפני שקופצים אל מנועי הצמיחה, כדאי לבדוק אם יש סביבה ארגונית שתדע לקלוט אותם. מתברר שבניגוד לציפיות, החדשנות בחברות הצומחות בעולם לא מונעת מטכנולוגיה, אלא מהתרבות הארגונית ומהתהליכים האנושיים.

מה שעושה את פייסבוק, גוגל, אוּבּר, נייקי ואחרות למי שהן הוא אותו מושג חמקמק ואוורירי שקשה מאוד לתפוס ובטח לנהל, משהו שנקרא "סביבה ארגונית שמעודדת חדשנות". לחברות החדשניות בעולם יש הרבה מן המשותף.

רבים מהערכים שעומדים בבסיס התרבות הארגונית שלהן נשמעים כאילו הגיעו מתנועת נוער שהוקמה בימי ילדי הפרחים בסן פרנסיסקו של הסיקסטיז - ולא כמו מה שיתרום להמצאה הבאה שתשנה את העולם. את הערכים האלו כל אחד יכול וצריך ליישם, ממנכ"ל חברה של אלפי אנשים ועד מנהל צוות של חמישה.

1. עזרה הדדית (It Takes a Village)

יש בעמק הסיליקון חברה אחת שהמציאה יותר מוצרים מצליחים מכל חברה אחרת: IDEO. זוהי חברת עיצוב וחדשנות שאפילו עיצבה את העכבר הראשון של אפל (!), את שפופרת משחת השיניים של קולגייט ועוד ועוד. זה הדבר היחיד שהם עושים, הם פשוט מכונה של המצאות וחדשנות - בלי מפעלים או חנויות, נטו רעיונות וייעוץ.

צוות מחקר של אוניברסיטת הרווארד החליט לחקור ולמצוא מהו "הרוטב הסודי" של IDEO, שבזכותו לקוחות כמו סטיב ג'ובס הסכימו לעבוד רק איתם. החוקרים גילו תרבות יוצאת דופן של עזרה הדדית. ההנחיה שמקבל כל עובד חדש שם היא: "תצא מגדרך כדי שאחרים יצליחו".

ומה הקשר בין זה לבין חדשנות? נסו להיזכר בפרויקט חדשנות שהתנהל אצלכם בארגון ובקשיים שבהם הוא נתקל בדרך. חשבו כמה עזרה הדדית של בעלי תפקידים שונים (רכש? משפטי? IT?) נדרשה כדי שיצליח. בסופו של יום, חדשנות = אי-נוחות תפעולית לארגון, ולכן רק עזרה הדדית יכולה לעזור לה לקרות. חברות שאין בצוותים שלהן רוח של עשיית אקסטרה מאמץ כדי לעזור לאחר, לא יצליחו לחדש.

2. מועצת המוחות (או: כך ניצל "צעצוע של סיפור 2")

פיקסאר, אולפן האנימציה מאחורי "צעצוע של סיפור", נתקל בבעיה: הסרט הראשון שלהם, שנעשה ע-ידי חמשת המייסדים, היה הצלחה אדירה בקופות. כשהם הגיעו ל"צעצוע של סיפור 2" הם כבר הפכו לחברה גדולה שעובדת על חמישה סרטים במקביל, וגילו תוך כדי עבודה ש"הסרט פשוט דפוק" ולא מצליח להתרומם.

במקום לרוץ לחפש פתרונות טכניים, הם הבינו שזה קשור לתרבות הארגונית שלהם, וניסו לבחון מה היה בצורת העבודה על הסרט הראשון שעשה אותו כל כך טוב.
הם גילו שבעוד שעל הסרט הראשון עבדו חמשת המייסדים, אנשים דעתנים שאיזנו זה את זה תוך אינסוף מריבות וניסיונות לשפר. כשפיקסאר הגיעה לסרט השני, היא כבר הייתה חברה מצליחה והרבה יותר גדולה, ואת הסרט הוביל צוות מוכשר והיררכי כמו בכל תאגיד שגדל מהר. משהו מהקסם - אבד.

בפיקסאר הבינו שהם חייבים לשחזר את שיטת העבודה הסטארט-אפיסטית שהייתה בסרט הראשון. וכך הם יצרו משהו חדש: ה-Brain Trust (מועצת הקולגות) - קבוצה שמתכנסת במקרה הצורך, נניח אחרי הקרנה פנימית ראשונית של סרט, כדי לתת פידבק ולפתור בעיות.

ב"צעצוע של סיפור 2" הם הבינו שהסרט לא עובד, כינסו את מועצת הקולגות, ויחד הכניסו את הסרט לחדר ניתוח. במהלך הניתוח הבינו שחסר קונפליקט בסרט שיגרום לוודי (הקאובוי) להתלבט אם לברוח חזרה אל אנדי (הילד) ברגע האמת, ולכן הכניסו את דמות הקאובואית שמספרת לוודי שהילדה שלה הייתה שייכת מאסה בה. מחשבה זו יצרה את הקונפליקט שעורר את המתח בשיאו של הסרט.

מועצת הקולגות בפיקסאר פועלת תחת ארבעה עקרונות: הראשון הוא שאף אחד לא יכול להכתיב החלטות לבמאי, כלומר זו ועדה מייעצת בלבד; השני הוא שהדיון הוא כבעל מקצוע לבעל מקצוע - כלומר אין היררכיה, זה לא דיון בין בוס לבמאי; השלישי - כולם חולקים את ההצלחה; הרביעי - להשאיר את האגו מחוץ לחדר.

בכל ארגון ובכל תפקיד, מועצת קולגות וולונטרית כזו, שבה אנשים מקבילים לך נותנים לך פידבק אמיתי ועוזרים להפוך את הפרויקט לטוב יותר - יכולה להקפיץ אותו כמה דרגות.

3. כנות רדיקלית (או: להכיר במציאות)

עד כמה אנחנו כנים זה עם זה במקום העבודה? בתור בוסים, האם אנחנו אומרים הכול למי שאנחנו מנהיגים? כעובדים, האם אנחנו מספרים למנהל שלנו את כל מה שקורה לו מתחת לאף?

בחברות החדשניות באמת יש תרבות של כנות ושקיפות, שהיא לעיתים אכזרית. אני לא מתכוון לאופי הישראלי המצוי, אלא נניח ללוח תוצאות, חולשות וחוזקות - של כל אחד מחברי הצוות - ששקוף ופתוח לכולם.

בקרן הגידור ברידג'ווטר, שהיא מהמצליחות בעולם, משייכים את ההצלחה שלהם לתרבות ארגונית שדוגלת בכנות ובשקיפות יוצאי דופן. כל אחד מעובדי הקרן מדורג על ידי האחרים. כל הישיבות והפגישות מתועדות בווידאו וזמינות לצפייה בהן, כך שאין "שיחה מאחורי הגב".

כמובן, לא חייבים ואולי לא צריך ליישם רמה קיצונית של 100% כנות, אבל גם בחברות החדשניות האחרות שבדקתי - כמו גוגל לדוגמה - יש יותר שקיפות וכנות מאשר בתאגידים אחרים. בגוגל למשל, כדי להתקדם, צריך תמיכה וציונים לא רק מהבוסים אלא גם מהעמיתים.

הכנות הזו מהותית בעיקר בדיונים אסטרטגיים, להסתכל באמת המרה של המציאות ולנתח אותה, מה שרבים מהארגונים שנכשלו הפסיקו לעשות. קודאק ונוקיה למשל, האם הן לא ראו את הקרחון מגיע אליהן? האם המנהלים והעובדים היו כנים עם עצמם וזה עם זה?

קל להגיד, קשה לעשות. איך גורמים לזה לקרות? איך הופכים ערך לתרבות ארגונית? איך מעודדים צוות או ארגון לקחת ערכים ולהפוך אותם ממילים למשהו עקבי? זהו האתגר האמיתי שלך. האם תוכל להתמודד איתו?
ערן גפן הוא מייסדG^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט"חצי שעה של השראה"ומחבר הספר "יוצרים צמיחה- כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". gefen@gteam.org
הוספה לנושאים שמעניינים אותי

רוצה להתעדכן בנושאים הקשורים לכתבה?

לחיצה על הנושא תוסיף אותו לרשימת "הנושאים שמעניינים אותי", שםניתן לקרוא ולנהל את ההתראות כשמתפרסמת כתבה בנושא.

לצפייה בכתבות וניהול הנושאים, יש ללחוץ על כפתור בסרגל העליון

הבנתי, תודה!

# data[].attributes.attachment_link.title
איך לשמר בעסק שלכם חדשנות? תלמדו מ"צעצוע של סיפור"

# data[].attributes.attachment_link.description
על ערן גפן ו"חצי שעה של השראה" ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת להנהלות ומנכ"לים לפתח מנועי צמיחה חדשים. בעלת ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה־קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק שטראוס, וולט וסודה-סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה על ידי Wix.

# data[].attributes.headline
כתבה בנושא חדשנות בארגונים

# data[].attributes.subject
כתבה בנושא חדשנות בארגונים

# data[].attributes.attachment_link.title
לא רק היי-טק - כך באה לידי ביטוי חדשנות בארגונים

# data[].attributes.attachment_link.description
הכתבה בשיתוף bGini גם ארגונים צריכים שינוי - סיפורה של KLM "חדשנות נדרשת בכל דרך שבה הארגון עובד ופועל: תפעול וניהול הארגון, תהליכים עסקיים, שיטות המכירה, תמחור המוצר ועוד", אומר איציק ג'יני, מנכ"ל חברת הייעוץ bGini, "הכוונה היא לא למוצר הסופי אלא לשיטת עבודה וניהול.

# data[].attributes.headline
מחקרים וחידושים לגבי השימוש בבינה מלאכותית בטיפול נפשי

# data[].attributes.subject
מחקרים וחידושים לגבי השימוש בבינה מלאכותית בטיפול נפשי

# data[].attributes.attachment_link.title
בינה מלאכותית (AI) כמדיום בבריאות הנפש | תמונת מצב ב-2023

# data[].attributes.attachment_link.description
בינה מלאכותית - AI - עשויה להיות דרך מעולה עבור קלינאים להעריך, לאבחן ולטפל, תוך הפקת יעילות מירבית. קראו מאמר עדכני על אינטיליגנציה מלאכותית בטיפול פסיכולוגי

# data[].attributes.attachment_link.title
מצגת- קורס משפיענים- מפגש 9

# data[].attributes.headline
גלגל השותפויות- דף לאבחון והערכה

# data[].attributes.subject
גלגל השותפויות- דף לאבחון והערכה

# data[].attributes.attachment_link.title
גלגל השותפויות דף עבודה

# data[].attributes.headline
עוצמת השיתופיות- עמרי גפן: פרק 12

# data[].attributes.subject
עוצמת השיתופיות- עמרי גפן: פרק 12

# data[].attributes.attachment_link.title
עוצמת השיתופיות- עמרי גפן- פרק 12

# data[].attributes.headline
דרושים שותפים- גלגל השותפות

# data[].attributes.subject
דרושים שותפים- גלגל השותפות

# data[].attributes.attachment_link.title
דרושים שותפים- גלגל השותפויות

# data[].attributes.headline
פודקאסט בנושא הובלת שינוי

# data[].attributes.subject
פודקאסט בנושא הובלת שינוי

# data[].attributes.attachment_link.title
פרק 1: ניהול שדה הכוחות בהובלת שינוי ארגוני, עם ד״ר בועז שליט

# data[].attributes.attachment_link.title
מאמר - כללים אפרטיביים להובלת שינוי- ג'ון קוטר

# data[].attributes.headline
עוצמת השיתופיות/עמרי גפן

# data[].attributes.subject
עוצמת השיתופיות/עמרי גפן

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
משבר הקורונה שהחל בשנת 2020 ושהשפעותיו ילוו אותנו, כך נראה, שנים רבות, חשף את אחת מחולשותיו המרכזיות של המגזר הציבורי בישראל. לצד מאבקי הכוח והאינטרסים הפוליטיים, היעדר שיתופי הפעולה בקרבו ובינו לבין הזירות האחרות פגעו באמון וביכולת לנהל משבר זה. אבל הסיפור אינו רק של ממשל בעל יכולת שיתופית נמוכה; הסיפור הוא של כולנו. אנחנו מאותגרי שיתופיות בכל היבט אפשרי. אם נהיה כנים עם עצמנו, במרבית המקרים אנחנו לא מצליחים.

עמרי גפן, מומחה בעל 25 שנות ניסיון בתחום השיתופיות, מציג תפיסה ניהולית חדשנית שעשויה לחולל את השינוי. עוצמת השיתופיות מגלה לנו כיצד ניתן להבין, לנתח, ליצור, לשפר ולנהל סוגים שונים של שיתופי פעולה. ספר זה, המלווה בין השאר בדוגמאות מעולמות ההייטק, הקמעונות, מערכת הביטחון והממשלה, מגדיר את הארכיטקטורה השיתופית. זהו ניסיון ליצור שפה משותפת, שיטתיות ומובנוּת בסוגיה מורכבת ומשמעותית לחיינו.

גפן מהדהד אזהרה ולצדה חזון - הדרך הטובה ביותר של האנושות להתמודד עם אתגרי העידן החדש היא ביצירה ובהעצמה של שיתופיות אפקטיבית, תוך מעבר מ"אגו־סיסטם" ל"אקו־סיסטם". השינוי תלוי במנהיגים ובמנהלים. באלו השואפים ליצור רלוונטיות וערך גבוה באמצעות ניהול אפקטיבי, מובנה ומיומן של ממשקים, שותפויות ושיתופי פעולה.

ספר זה מיועד למנהיגות ומנהיגים, מנהלות ומנהלים, מפקדות ומפקדים,

וכל מי שרואה עצמו כאחראי לחולל שינוי.

" עוצמת השיתופיות הוא מסע מרתק לעולם המנהיגות העכשווית והחדשנות הניהולית. בארגונים גדולים חפצי חיים, בעולם של תהפוכות וסערות, נדרשים התאמה ארגונית ואימוץ תפיסות עדכניות. תוך חוויה אישית של הובלת שינוי ארגוני וניהולי, מצאתי בו רעיונות פורצי דרך לניהול שותפויות והגדלת מחויבות וסינרגיה."
ניר לוינגר, מנכ"ל פעילות ישראל, קבוצת קוקה קולה.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
עוצמת השיתופיות

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
ניהול אפקטיבי

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
שיתופי פעולה

# data[].attributes.attachment_link.title
עוצמת השיתופיות

# data[].attributes.attachment_link.description
משבר הקורונה שהחל בשנת 2020 ושהשפעותיו ילוו אותנו, כך נראה, שנים רבות, חשף את אחת מחולשותיו המרכזיות של המגזר הציבורי בישראל. לצד מאבקי הכוח והאינטרסים הפוליטיים, היעדר שיתופי הפעולה בקרבו ובינו לבין הזירות האחרות פגעו באמון וביכולת לנהל משבר זה. אבל הסיפור אינו רק של ממשל בעל יכולת שיתופית נמוכה; הסיפור הוא של כולנו.

# data[].attributes.headline
מצגת מפגש 11

# data[].attributes.subject
מצגת מפגש 11

# data[].attributes.attachment_link.title
קורס משפיענים- מפגש 11- מצגת

# data[].attributes.headline
פודקאסט בנושא מיתוג אישי

# data[].attributes.subject
פודקאסט בנושא מיתוג אישי

# data[].attributes.attachment_link.title
פרק 9: ׳בולטים לחיוב׳ – למה כל אחד צריך מותג אישי ומאיפה בכלל מתחילים, עם גלי הכרמלי

# data[].attributes.headline
פודקאסט בנושא פוליטיקה ארגונית והתמקמות

# data[].attributes.subject
פודקאסט בנושא פוליטיקה ארגונית והתמקמות

# data[].attributes.attachment_link.title
פרק 6: אז למה לי פוליטיקה (ארגונית) עכשיו?! עם הדס ייגר זלינגר

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from בול בפוני on Spotify. אצל מרביתנו מעורר המושג ׳פוליטיקה ארגונית׳ סלידה, בין היתר בגלל הדרך שבה פוליטיקה נתפסת ככרוכה באינטרסים וכנשענת על שימוש במקורות עוצמה. אבל רתיעה לחוד ומציאות לחוד: מנהלים נדרשים לייצר השפעה, להניע מהלכים, להניב תוצאות ארגוניות, ובכל הדברים הללו הפוליטיקה נוכחת תמיד.