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Développer les personnes

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Outil : Le partage des Responsabilités avec la ligne hiérarchique de l'acteur 

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Outil : Le partage des Responsabilités avec la ligne hiérarchique de l'acteur 

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L

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Expérience des Abats (Kurt Lewin) - en anglais 

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Expérience des Abats (Kurt Lewin) - en anglais 

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Mission Allianz Catherine Lainé

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Support de formation Management transversal - Allianz

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Support de formation Management transversal - Allianz

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Catherine Lainé

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Le management transversal

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Management transversal : revenons aux fondamentaux !

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Le management transversal n’échappe pas à la virtualisation des échanges. C’est pourquoi, battez le

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Auto positionnement des rôles d'un manager transversal

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Auto positionnement des rôles d'un manager transversal

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Billet : "le management transversal dans tous ses états"  Bertrand Déroulède

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Billet : "le management transversal dans tous ses états"  Bertrand Déroulède

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La maison des entrepreneurs - BNP PARIBAS

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Ré

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Autodiagnostic du fonctionnement des équipes transverses

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Autodiagnostic du fonctionnement des équipes transverses

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Article du nouvel économiste - Et le management devint horizontal...

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Article du nouvel économiste - Et le management devint horizontal...

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1976-2016 - Entreprises

Les responsabilités sont mieux réparties et les intelligences mieux "exploitées". Mais rien n'est encore réglé
par Patrick Arnoux
Il fut d'abord d'inspiration américaine - Ah ! le fordisme, Peter Drucker, la DPO (direction par objectifs) - avant de devenir japonais - Ah ! les Kanbans, les cercles de qualité, le toyotisme et son exigence de zéro défaut - le management - art d'exécution plutôt que d'invention - a évolué en quatre décennies au rythme de modes successives et de transformations des entreprises françaises.

Dans les années 70, la plupart des professeurs des grandes écoles françaises de gestion - HEC, Essec, ESC - partent se former dans les universités américaines. Les théories de Peter Drucker - "L'organisation est une machine à maximiser les forces humaines" - y structurent alors la plupart des enseignements.

"L'organisation est verticale, très bureaucratique, facilitant un commandement hiérarchique particulièrement efficace pour des tâches parcellisées"

Les entreprises de l'Hexagone étaient alors plutôt organisées à cette époque selon les théories d'Henri Fayol, cet ingénieur auteur du très rationnel 'Administration industrielle et générale'. L'administration est alors la fonction reine. Toutes les autres sont structurées en silos. L'organisation est verticale, très bureaucratique, facilitant un commandement hiérarchique particulièrement efficace pour des tâches parcellisées. Tandis que dans les usines, le travail à la chaîne provoque les grèves des ouvriers spécialisés. Jusqu'à ce que Frederick Herzberg démontre, au-delà de la technique et de la gestion, l'intérêt de l'enrichissement des tâches au travail et du management participatif.

Adieu commandement, bonjour animation

Les années 80 vivront à la fois donc la prise en compte du facteur humain et de la qualité. Quelques grands patrons reviennent émerveillées du Japon où ils ont découvert des modes de production innovants, exigeants - flux tendu, qualité maximale - concrétisés par les succès de Toyota, qu'ils s'essayent à imiter. Octave Gélinier à la Cegos s'efforce à théoriser cette nouvelle donne industrielle puis tertiaire.

"Quelques échelons hiérarchiques volent en éclat. Trop nombreux, ils brident l'autonomie et les initiatives tout en déresponsabilisant"

De vertical, le management devient horizontal dans les années 90, tandis que, comme l'organisation traditionnelle, quelques échelons hiérarchiques volent en éclat. Trop nombreux, ils brident l'autonomie et les initiatives tout en déresponsabilisant. Justement, des nouveaux venus dans les bureaux - devenus aussi collectifs grâce aux "open spaces" - les micro-ordinateurs et les réseaux qui les réunissent, facilitent l'autonomisation des fonctions et leurs interactions. Et les cadres - on ne parle pas encore de manager - découvrent ces années-là des modes d'encadrement plus flexibles, l'autorité du galon fait place à celle de la compétence et la polyvalence, ces dernières donnant plus de légitimité qu'une trop grande spécialisation. Adieu le commandement, bonjour l'animation. Les carrières se font moins linéaires car de nouveaux venus - les chasseurs de têtes - draguent les talents pour leur offrir de plus souriantes perspectives.

Et le cadre devint manager

Avec des exigences devenues de véritables marqueurs de l'époque. À l'heure du travail par équipe et par projet, le leadership s'impose comme qualité essentielle dans ces structures tellement plus flexibles. Mobilité et innovation deviennent les moteurs clés de ces organisations. Tout comme la réactivité, réclamant un sérieux élagage dans les processus. Les organigrammes hier gravés dans le marbre sont remis à plat tous les semestres. Les capacités informatiques permettent la production en flux tendus, le JAT (juste à temps) et l'abandon des stocks.

Au fil du temps et des priorités, le pouvoir des fonctions tourne. Après la toute-puissante administration, la production, puis le marketing ou les RH, c'est bien évidemment la finance qui s'impose comme toute puissante dans les comex.

"Mobilité et innovation deviennent les moteurs clés de ces organisations"

Puis adieu les cloisonnements : une organisation transversale a profité plus tard de l'intranet, de systèmes d'information, de la logique projet et de plateformes participatives pour la mise en commun des informations, des data, des ressources, des compétences. Les responsabilités sont mieux réparties, les intelligences mieux "exploitées".

Rien n'est réglé

Las, malgré ces avancées successives, rien n'est encore vraiment réglé. D'ailleurs, l'époque ferait plutôt du management actuel un coupable, à en juger par le désengagement des salariés, le stress au travail. Tandis que les attentes des nouvelles générations posent à l'entreprise de nouveaux défis.

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Ah ! les Kanbans, les cercles de qualité, le toyotisme et son exigence de zéro défaut - le management - art d'exécution plutôt que d'invention - a évolué en quatre décennies au rythme de modes successives et de transformations des entreprises françaises.

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Outil : Les "feux tricolores de la coopération"

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Outil : Les "feux tricolores de la coopération"

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Diagnostiquer la coopération - Arlette Sébillaud

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Mission Allianz - Catherine Lainé

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Exemple d'itinéraire pédagogique Management transversal 

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Exemple d'itinéraire pédagogique Management transversal 

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Mission Michelin

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Billet sur le thème : l'influence, levier pour le management transversal 

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Billet sur le thème : l'influence, levier pour le management transversal 

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JP TESTA

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Autre version doc en anglais sur le Management transversal

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Autre version doc en anglais sur le Management transversal

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Michelin

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Exemple de parcours Management Transversal

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Exemple de parcours Management Transversal

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MACIF

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Un exemple de grille d'auto-positionnement

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Un exemple de grille d'auto-positionnement

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Pascale Belorgey - - Le blog de l'efficaité professionnelle

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Les négociations bloquées le sont la plupart du temps parce que chacun campe sur ses positions. Chacun attend de l'autre qu'il accède à sa demande. De guerre lasse, nous finissons par faire des concessions et renonçons à une partie de ce que nous voulions. Il est fréquent, alors, que l'un ou l'autre soit frustré par le résultat, voire les deux. Or, une négociation gagnant/gagnant n'est pas un affrontement entre deux demandes contradictoires, mais la recherche commune de solutions susceptibles de satisfaire les deux parties. Le "Pourquoi" de la demande ouvre la porte de cette nécessaire coopération.

1. Rechercher le besoin sous-jacent

Nos partenaires de négociation ont parfois une idée assez précise de ce qu'ils veulent. Ils ont vu ou imaginé une solution qui semble convenir à leur besoin, et c'est cette solution qu'ils mettent en avant. S'il nous est difficile d'accéder à leur demande, en revanche nous pouvons peut-être répondre plus facilement au besoin sous-jacent.

Encore faut-il le cerner dans toutes ses dimensions. Pour y parvenir, plusieurs questions seront parfois nécessaires :

Quel est ton besoin ?

Pourquoi ?

Quels sont les bénéfices que tu attends de cette solution ?

Dans quel but ? Quelle est la finalité ?

Et cela va servir à quoi ? Quel usage vas-tu en faire ?

En quoi est-ce indispensable ?

Au-delà de la réponse opérationnelle, il est utile de cerner les enjeux personnels de nos partenaires de négociation. Qu'ont-ils à prouver au travers de cette négociation ? Qui sont les "acteurs invisibles" - ou commanditaires de la négociation - susceptibles d'influencer leur comportement ? Une nouvelle série de questions nous permettra d'en savoir plus :

Qui est impacté par cette décision ? Qui en bénéficie ? Quelle est l'origine de la demande ?

De quoi ont-ils besoin ? Pourquoi ? Pour quel usage ? etc.

Comment réagiraient-ils si...

Au besoin, laissons à notre partenaire de négociation le temps de recueillir ces réponses auprès des personnes idoines. Et bien sûr, donnons-lui nous aussi toutes les informations sur nos besoins et nos contraintes. Cela lui permettra le cas échéant de réfléchir avec ses "acteurs invisibles" à une manière de les prendre en compte.

2. Sortir du cadre de la négociation

Une demande enferme la négociation dans un périmètre bien délimité. La recherche du besoin sous-jacent nous permet de sortir du cadre posé au départ pour trouver des solutions alternatives compatibles avec les contraintes de chacun.

Pour cela, chacun des deux protagonistes doit faire confiance à l'expertise de l'autre. Bien sûr, cette confiance se construira peu à peu, au fil des négociations menées ensemble. Au début d'une relation, nous ne pouvons qu'affirmer notre volonté de trouver une solution satisfaisante pour les deux parties. Et proposer à notre partenaire de négociation de trouver une solution créative grâce à la technique du brainstorming : pas de censure, nous explorons toutes les pistes possibles.

Une fois notre intention posée - et la méthode acceptée - nous pouvons commencer à rechercher ensemble des idées nouvelles pour répondre au besoin sans répondre à la demande. Nous émettons des hypothèses sous forme de "et si...". Nous sortons du cadre en explorant des compensations mutuelles en dehors du champ de la négociation : "et si je te donne un coup de main sur tel autre dossier, est-ce que ça t'aide à me consacrer du temps sur celui-ci ?". Nous nous autorisons aussi à re-questionner le besoin : "et si nous devions nous en passer, comment ferions-nous autrement ?".

3. Consolider l'accord à chaud

L'exploration des différentes pistes, les hypothèses formulées, abandonnées, remises sur le tapis un peu plus tard sous une autre forme plus acceptable ont brouillé les contours de la négociation. Si nous ne formalisons pas tout de suite notre accord, nous risquons de nous quitter sur des malentendus qui pénaliseront la qualité de notre coopération à terme.

Pour éviter cela, rien de tel qu'un bon écrit. Dresser la liste des engagements mutuels est un bon moyen de valider que nous avons bien retenu la même chose de notre échange. Sinon, il vaut mieux ajuster la négociation à chaud, dans l'énergie de notre brainstorming, plutôt qu'à froid dans l'amertume du sentiment de trahison inhérent au malentendu.

L'écrit laisse aussi une trace que chacun pourra consulter au moment de la mise en œuvre. En pratique, il s'agit de rédiger ensemble un mail qui sera envoyé aux deux parties et partagé, le cas échéant, avec les "acteurs invisibles" de la négociation. Idéalement, dans la foulée, chacun note dans son agenda ce qu'il a à faire : si le temps est réservé, les engagements seront tenus. Rien de tel pour consolider la confiance en vue des prochaines négociations.

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Le "Pourquoi" de la demande : la clé d'une négociation gagnant/gagnant

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Les négociations bloquées le sont la plupart du temps parce que chacun campe sur ses positions. Chacun attend de l'autre qu'il accède à sa demande. De guerre lasse, nous finissons par faire des concessions et renonçons à une partie de ce que nous voulions.

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Exemple de Proposition sur le thème Management transversal 

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Exemple de Proposition sur le thème Management transversal 

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Parcours de formation spécifique

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Jean-Pierre Testa nous parle du Management transversal

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Jean-Pierre Testa nous parle du Management transversal

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Usine Nouvelle - Octobre 2016

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La notion de "management transversal" est de plus en plus répandue dans les organisations, mais ce qui en est dit est-il vraiment utile aux managers transversaux concernés ? Force est de constater que cette forme de management est encore souvent assimilée à du management de projet, ou du management hiérarchique revisité, alors qu'elle recèle des spécificités propres que nous allons mettre en évidence. Des recommandations pratiques en découlent.

Pourquoi parle-t-on autant de management transversal aujourd'hui ?

Les organisations ont de plus en plus recours aux fonctions transversales pour assurer la coordination permanente, nécessaire au bon fonctionnement global et à la cohérence d'ensemble. Ce besoin de déploiement de politiques cohérentes ou d'harmonisation des pratiques dans les différentes entités s'accroît au fur et à mesure que l'organisation se développe à l'international, qu'elle externalise certaines fonctions ou qu'elle se décentralise.

Peut-on parler de management ?

Résolument oui si l'on se réfère à la définition la plus simple du management : "manager, c'est faire faire". C'est le point commun du management transversal avec les autres formes de management. Le manager transversal a pour mission de "faire faire" à des acteurs pour atteindre les résultats attendus l'entreprise.

Nos recommandations : identifier les missions transversales dans lesquelles vous êtes en situation de management.

Un management hors hiérarchie, comme le management de projet

Ce qui rapproche le manager transversal du rôle d'un chef de projet ou d'un animateur d'un réseau, c'est que ce sont trois formes de management hors hiérarchie. Ajoutons que la mission transversale n'est pas nécessairement prioritaire pour les acteurs et leur hiérarchie.

Nos recommandations :

Impliquer la hiérarchie dans une logique de coresponsabilité.

Susciter l'envie des acteurs contributeurs.

Un processus permanent, contrairement au management de projet

A la différence d'un chef de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées. A titre d'exemple, toutes les fonctions support sont en situation de management transversal : Finances, Communication, DRH... Autant de missions dont le terme n'est pas défini.

Certaines organisations englobent encore aujourd'hui sous le terme générique de "projet" à la fois de véritables projets mais également des processus permanents. Pas facile pour les managers qui portent souvent alternativement ces deux casquettes...

Nos recommandations :

Identifier le rôle managérial assumé à l'instant t et adapter sa posture : hiérarchique ? Projet ? Transversal ?

Créer les conditions d'une coopération durable

Rendre plus continue la relation avec les contributeurs, qui est par nature discontinue

Un manager sans équipe

Si, pour réussir dans sa mission, le manager transversal a besoin de la contribution d'acteurs, dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il ne dispose pas d'équipe dédiée.

Un management sans équipe ? Voilà bien une idée qui bouscule les paradigmes traditionnels du management. A telle enseigne que si l'on parle de management transversal, aucun manager ne porte le titre de " manager transversal " et que les entreprises ont parfois des difficultés à trouver un libellé emploi satisfaisant : facilitateur ? Coordinateur ? Les managers transversaux auraient-ils des problèmes d'identité et de reconnaissance ?

Nos recommandations :

Communiquer régulièrement sur les résultats de la mission transversale

Susciter la capitalisation des expertises et la circulation de l'information entre les contributeurs

Pour aller plus loin, consultez le blog que Cegos consacre au management.

C'est en tant que responsable d'un service RH que Jean-Pierre Testa a eu ses premières expériences de manager hiérarchique et de manager transversal. Il anime actuellement un réseau d'une centaine de consultants. Il a participé à l'écriture de plusieurs ouvrages, dont "La boîte à outils du management transversal" (Editions Dunod, 2016).

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[TRIBUNE] Manager hors hiérarchie, c'est courant ... et c'est possible

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La notion de "management transversal" est de plus en plus répandue dans les organisations, mais ce qui en est dit est-il vraiment utile aux managers transversaux concernés ? Force est de constater que cette forme de management est encore souvent assimilée à du management de projet, ou du management hiérarchique revisité, alors qu'elle recèle des spécificités propres que nous allons mettre en évidence.

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La transformation. Un mot à la fois kafkaïen, et empli de stratégie. La société dans son ensemble est en pleine transformation, et pour s'y adapter, les organisations et les individus doivent à leur tour se transformer. A force de lire tout et son contraire sur le sujet, il est parfois bon de revenir aux sources de cette communication, à savoir les mots qui sont utilisés et leur définition.
Les sociétés ne se transforment pas !

La transformation, contrairement à l'adaptation, évoque un état initial et un état final, à travers un ou plusieurs changements. Alors que c'est ce qui semble requis pour que notre société ne trouve pas sa conclusion dans les récits de Végèce, Biggon ou Richta, la réalité et l'Histoire nous rappellent vite que les sociétés ne se transforment pas.

Parce qu'il n'y a jamais d'état final. Soit elles tombent, soit elles déclinent, soit elles mutent. La mutation réussie, bien qu'instantanée, ne survient que suite à des périodes très longues de contraintes et d'itérations. La Renaissance et la Révolution Industrielle en sont de criants exemples.

On parle alors d'évolution pour qualifier ces modifications graduelles accumulées au fil du temps. Et, magie du vivant, jamais aucune mutation n'a été choisie. Toute mutation résulte d'un hasard. La pénicilline, mère des antibiotiques et de la médecine moderne, a été découverte par hasard. Comme la plupart des découvertes majeures. C'est en 1754 que la notion de découverte accidentelle est appelée sérendipité, par Horace Warpole. C'est en revanche Charles Darwin qui a eu le privilège de la démocratiser.

Sérendipité : qualité qui consiste à chercher quelque chose et, ayant trouvé autre chose, à reconnaître que ce qu'on a trouvé a plus d'importance que ce qu'on cherchait - Charles Darwin

Le recommencement perpétuel

Plus qu'une transformation, il s'agit d'une série de transformations, de mutations, et de changements, que notre société doit opérer. C'est une adaptation. Le langage que nous utilisons pour définir les phénomènes qui nous impactent en dit long sur notre compréhension de ces phénomènes. Tout le monde parle pourtant de transformation...

Pour se transformer, il faut connaitre l'état final. Et la seule chose certaine dans ce qui nous arrive, c'est que personne n'a le résultat en tête. Tester, évaluer, capitaliser. Et recommencer. Espérer le meilleur, et tout faire pour l'obtenir. Sans certitude de réussite, et en se confrontant volontairement aux contraintes les plus fortes, afin d'accéder le plus rapidement possible au prochain stade de l'évolution.

Bien entendu, nombreux sont ceux qui ont théorisé sur la 'transformation digitale', avec brio d'ailleurs. Sur le sujet, Brian Solis fait partie de ceux qui semblent avoir appréhendé le sujet avec beaucoup de structure et de modélisation, comme le montre son article très instructif.

Mais avec un peu de recul, on se rend vite compte que justement, nous en manquons (de recul), pour pouvoir parler d'une méthode de la transformation. Après tout, 52% des entreprises du Fortune 500 du classement fait en 2000 ont disparu, et 88% du classement de 1955. Et les autres ne peuvent pas dire qu'elles sont tirées d'affaire.

Ce n'est ni le plus fort ni le plus intelligent qui survit, seulement celui qui sait le mieux s'adapter au changement - Charles Darwin

Notre société a appris à gérer des risques, mais pas de l' incertitude. Le risque est mesurable ou quasiment, tant dans sa probabilité de survenir, que dans les conséquences qu'il présuppose. L'incertitude, en revanche, est bien plus floue. En sciences, l'incertitude définit l'erreur possible dans une mesure. On sait qu'il peut y avoir une erreur, mais on ne peut la mesurer avec précision. Parce qu'on ne peut gérer les paramètres qui induisent cette imprécision.

Les entrepreneurs connaissent bien la différence : lorsqu'ils se lancent dans l'aventure, ils n'ont que très peu de repères, et ne savent pas de quoi leur lendemain sera fait. Ils naviguent à vue, et s'adaptent aux changements qui surviennent, tant pour éviter les écueils que pour saisir les opportunités.

En cas d'incertitude, pensez-vous qu'il y ait plutôt à y perdre ou à y gagner ?

La fin nécessaire de l'aversion à l'incertitude

Nous vivons dans une société souvent plutôt averse à l'incertitude, c'est à dire qu'en cas d'incertitude, le sentiment général penche vers la crainte qu'il y à plus à y perdre qu'à y gagner. Pourtant, dans l'environnement changeant et imprévisible dans lequel nous vivons, il n'est question que d'incertitudes.

Notre société doit apprendre à vivre tel un entrepreneur, en se renouvelant chaque jour, et en composant avec les paramètres du moment, tout en construisant sur le long terme. Bien entendu, lorsque ce changement est rapide et radical, il est nécessaire s'affranchir de toutes les règles connues. Les règles du marché évoluent plus vite que la capacité des acteurs à les comprendre et les intégrer.

Les cycles de vie des produits et services mis sur le marché sont désormais la proie à la volatilité croissante des usages.

Et le digital dans tout ça ?

Les modèles économiques qui ont créé des empires au cours du siècle dernier paraissent désormais préhistoriques et handicapants face à ceux qui ont créé des modèles leur assurant en quelques années seulement des empires plus grands encore. Les organisations sont complètement dépassées face aux innovations qui inondent au quotidien leurs collaborateurs dans la sphère privée, et qui les empêchent de plus en plus d'imposer des règles et des structures de fonctionnement.

A l'heure où les produits et services, les modèles économiques, et les modes de collaboration et d'organisation sont en profonde mutation, il n'existe plus de vérité absolue en matière de stratégie d'entreprise. Et c'est notamment la raison pour laquelle le digital est pointé du doigt comme étant à la fois le grand coupable et le sauveur.

Pour être clair, l'évolution que nous vivons n'est pas que digitale, même si elle est fortement entrainée et accélérée par ce digital. Le digital est encore trop souvent perçu comme la cause des modifications en cours.

Le digital n'est pas le changement, il n'est qu'un vecteur catalytique du changement.

Plus exactement, c'est un vecteur de redéfinition des normes de productivité. Il permet aux individus et aux organisations de répondre aux enjeux auxquels ils doivent faire face, de manière plus efficace et efficiente qu'aucun autre moyen auparavant. Et c'est précisément parce que l'intégration du digital nous rend, individuellement et collectivement, plus efficaces et efficients, que nous devons apprendre à le favoriser lorsqu'il est pertinent.

Sans toutefois oublier de rester adaptable aux futurs changements, qui viendront à coup sûr. Car dans cette lutte contre le darwinisme digital, où Darwin est notre guide, nous semblons oublier un autre grand penseur qui semblerait encore mieux approprié : Joseph Schumpeter, et sa destruction créatrice (largement empruntée à Karl Marx et à Friedrich Nietzsche). Autrement dit, la destruction massive de valeur est inévitable dans tout système économique.

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Retrouvez plus de fragments de pensées en me suivant sur Twitter : @JeremyLamri

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Lexique pour survivant au darwinisme digital

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La transformation. Un mot à la fois kafkaïen, et empli de stratégie.

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Un point de vue intéressant

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Julie Noirhomme

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Managing Director | Driving Business Transformation | Workforce Transformation | Change Management | Career Transition

Depuis quelques années déjà, l'environnement d'affaires est en pleine mutation. Il est traversé de ruptures à la fois technologiques, économiques, sociales. La volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté prédominent. Face à cette tendance lourde qui touche tous les pays industrialisés et que les professionnels résument par l'acronyme anglais VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), les entreprises devront revoir complètement leurs stratégies des ressources humaines ainsi que leur modèle d'organisation.

L'importance de l'intelligence sociale et émotionnelle
La curiosité fera la différence
Ces profonds bouleversements ont en effet un impact sur le paysage de l'emploi et du recrutement. Pour réussir professionnellement et humainement dans le monde du travail de demain, les employés devront développer des compétences comportementales davantage axées sur le social et l'émotion. D'après le rapport Future of Jobs édité par le Forum Economique Mondial (WEF) à l'occasion du sommet de Davos en janvier 2016, les dix compétences jugées comme les plus essentielles sont : la résolution de problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, la gestion de personnel, la facilité à se coordonner avec les autres, l'intelligence émotionnelle, la capacité de jugement et de prise de décision, l'orientation service, la négociation et la flexibilité cognitive.

En d'autres termes, les collaborateurs et les leaders devront être capables de comprendre le monde mouvant et complexe qui les entoure, lui donner du sens, tirer profit des changements, avoir un regard neuf sur chaque nouvelle tâche et se connecter facilement avec autrui tout en démontrant une réelle sensibilité pour ses valeurs et sa culture.
Notre modèle pour une employabilité durable
Si l'on compare le top 10 de 2020 à celui de 2015 (voir tableau ci-dessous), deux constatations s'imposent : la hiérarchie des compétences s'est modifiée et deux compétences, le contrôle qualité et l'écoute active, ont disparu du classement au profit de la créativité et de la flexibilité cognitive. Les personnalités qui feront la différence sur le marché de l'emploi en 2020 par rapport à 2015 seront celles qui feront le plus preuve de curiosité, à savoir la faculté de vouloir toujours apprendre, de se confronter à la nouveauté sans tenir compte des expériences positives ou négatives du passé, de se questionner, d'instiller la connaissance suffisante pour poser des questions et innover et d'avoir la vision la plus globale possible. La clé, c'est de travailler sur soi et de se renouveler.

Dénicher cette aptitude - ainsi que les autres énoncées plus haut - en interne ou en externe représente un véritable défi pour les responsables des Ressources Humaines en termes de recrutement, formation, accompagnement et rétention des collaborateurs. Aujourd'hui, les RH doivent aider les personnes à devenir plus résistantes et à se focaliser davantage sur leurs résultats et leur propre développement. Sont dorénavant placées au cœur de leurs préoccupations toutes les problématiques liées au talent management, à l'employabilité durable et à la manière même de travailler au sein de leur organisation.

Cette étude réalisée par le Forum Economique Mondial (WEF) conforte notre travail et notre vision. Depuis plusieurs années, nous sommes conscients de ces challenges. Nous aidons les organisations à identifier, motiver et accroître la performance de leurs collaborateurs en nous concentrant sur le développement de 4 compétences transversales clés (voir graphique ci-dessus ). Celles-ci correspondent aux 10 compétences de demain énoncées par le WEF : l'ouverture et la curiosité à 360°, la largeur de vue et résolution de problèmes, l'intelligence interpersonnelle, la résilience et l'agilité.

Aujourd'hui, toutes les études démontrent qu'un nombre important d'emplois qui n'existent pas encore vont être créés dans les années à venir. C'est pourquoi il est primordial de se concentrer sur les compétences transversales, communes et pratiquement nécessaires à tous les métiers, qui permettront à chacun d'accéder à un nouvel emploi et de se développer dans sa vie professionnelle.

Ces compétences clés ne sont pas pour nous qu'un modèle de travail. Elles représentent également des valeurs que nous appliquons au quotidien en accompagnant nos collaborateurs afin qu'ils donnent pour nos clients et candidats le meilleur d'eux-mêmes.

Mots-clés : compétences, employabilité, formation, recrutement, ressources humaines, talent management

Managing Director | Driving Business Transformation | Workforce Transformation | Change Management | Career Transition

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Emplois de demain : les dix compétences essentielles à développer

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Depuis quelques années déjà, l'environnement d'affaires est en pleine mutation. Il est traversé de ruptures à la fois technologiques, économiques,

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4 vidéos extraites (Dunod)

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Dupuy - la faillite de la pensée managrériale

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Dupuy - la faillite de la pensée managrériale

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François Dupuy - Lost in management Volume 2  : La faillite de la pensée managériale

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Blog management cegos

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Définition

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Nos convictions et le Management transversal

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L'approche Process Com

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Lever les résistances aux changements

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Rallier les aceturs

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Exemple de contenu : Formation Management transversal

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Exemple de contenu : Formation Management transversal

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Développer sa légitimité

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Vidéos Boîte à outils du management transversal 

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Vidéos Boîte à outils du management transversal 