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There has been a lot of buzz about how AI might eventually replace lower-rank workers. But why not start with the highest-paid corporate executives?

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If you want to understand your workforce more, it’s time to look into your organizational subcultures and countercultures.

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Sign up | Miro | Online Whiteboard for Visual Collaboration

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Scalable, secure, cross-device and enterprise-ready team collaboration whiteboard for distributed teams. Join 35M+ users from around the world

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What is Fusion and what are Fusion Skills? The 21st Century is characterised by Fusion. There are fusions of industries, fusions of cultures, and fusions of identities. It is the idea that a website is a series of codes AND a creative work of art AND an exciting user experience.

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Una serie di vicende recenti molto commentate a proposito della crisi del settore tecnologico - dai licenziamenti di migliaia di dipendenti in Meta al fallimento dell'azienda di scambio di criptovalute FTX al caos in Twitter dopo l'acquisizione da parte di Elon Musk - ha fatto tornare di attualità riflessioni diffuse da tempo sui valori condivisi, sui modelli di business e sull'organizzazione del lavoro all'interno di diverse grandi aziende tecnologiche della Silicon Valley.

Alcune analisi si sono concentrate in particolare sui leader di queste aziende, diversi tra loro per tantissimi aspetti ma in molti casi accomunati dall'essere considerati geni miliardari. E più o meno tutti apparentemente collegati da un certo approccio ingegneristico alla soluzione dei problemi: approccio tendenzialmente molto valorizzato e apprezzato, negli Stati Uniti e non solo, per la capacità di stimolare innovazione e generare profitti, ma allo stesso tempo caratterizzato da alcuni limiti emersi nel corso del tempo.

In passato la mancanza di diversità e di una più appropriata rappresentanza della popolazione, nelle aziende tecnologiche statunitensi come nelle istituzioni, è stata descritta in generale come uno dei problemi che interessano sia le classi dirigenti che i dipendenti. Un'attenzione più specifica, a margine di queste riflessioni, è stata destinata alla mancanza di eterogeneità nei percorsi di formazione scolastica e accademica delle persone che fondano le aziende o comunque finiscono per guidarle.

L'assenza di una cultura umanistica all'interno di quei percorsi, perlopiù incentrati sulle materie scientifico-tecnologiche, è considerata da alcuni commentatori e autori di saggi, tra cui ex dipendenti di aziende della Silicon Valley, una concausa dei limiti dell'approccio ai problemi all'interno delle aziende. Una consapevolezza della mancanza di approcci alla conoscenza più filosofici, artistici e letterari, e meno ingegneristici, esiste peraltro all'interno delle aziende stesse, attestata da un' attenzione crescente da tempo verso i laureati in discipline umanistiche nei processi di assunzione.

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Questo tentativo di diversificare e integrare le conoscenze diffuse all'interno delle aziende non ha tuttavia determinato cambiamenti sostanziali a livello dirigenziale. Ruoli apicali che in altri tempi erano accessibili a persone con formazioni di vario tipo, nel caso delle grandi aziende tecnologiche sono oggi occupati nella maggioranza dei casi da ingegneri le cui abilità e competenze sono largamente incentivate dal sistema scolastico e universitario, oltre che da quello economico. E sono generalmente considerate qualità fondamentali e più importanti rispetto ad altre, per quei ruoli: cosa che però determina nel complesso una sostanziale uniformità di approcci, una parzialità dei punti di vista e un restringimento delle prospettive di progresso economico e sociale a lungo termine, sia per le aziende che per i molti contesti profondamente influenzati dai prodotti di quelle aziende.

A rendere particolarmente rilevanti le riflessioni su questo fenomeno è il fatto che i CEO e i dirigenti in questione, ai vertici delle grandi aziende tecnologiche della Silicon Valley, hanno raggiunto in molti casi poteri e capacità di influenza straordinari sulla politica e sulla società. Il mondo non sarebbe lo stesso se non ci fosse stato Facebook e se Mark Zuckerberg non avesse deciso di costruirlo e amministrarlo in un certo modo; lo stesso forse si potrà dire di Twitter ed Elon Musk tra alcuni anni. E perciò i limiti umani, culturali e dirigenziali dei capi delle grandi aziende tecnologiche hanno un rilievo pubblico notevole, perché da molti punti di vista sono anche i limiti della nostra società, che si poggia anche sui prodotti del loro lavoro e delle loro decisioni.

A monte esiste evidentemente un problema di concentrazione del potere: è infatti secondo moltissime analisi inaccettabile che una così grande capacità di influenzare la società dipenda da così poche persone, in molti casi da una sola persona. Le proposte politiche di limitare i monopoli nel settore tecnologico non hanno avuto molto successo negli Stati Uniti, col risultato che aziende come Meta, Google, Apple o Amazon hanno capacità di plasmare la società in molti suoi aspetti che prima di un decennio fa non aveva mai avuto nessun altro. In mancanza o in attesa di concreti progetti politici per intervenire su questo aspetto, però, molte analisi si sono concentrate su come la formazione e l'istruzione di queste persone influenzino le modalità con cui decidono di gestire le loro aziende, e di conseguenza di agire sul mondo.

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Come descritto dalla ricercatrice svedese in economia e ingegneria industriale Annika Steiber e dal suo collega Sverker Alänge nel libro del 2015 The Silicon Valley Model, le culture aziendali costruite da alcune società tra cui Google, Facebook, Tesla, LinkedIn e Twitter hanno molte caratteristiche in comune. Riprendendo nozioni proposte da altri studiosi, Steiber e Alänge definiscono "cultura aziendale" il "sistema di credenze condivise" appreso dal gruppo mentre risolveva i suoi "problemi di adattamento esterno e di integrazione interna", e che viene insegnato anche ai nuovi dipendenti "come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi".

Ma le culture aziendali non nascono dal nulla, né esistono in astratto, scrivono Steiber e Alänge. E una delle principali fonti di influenza di quelle culture - oltre all'ambiente esterno - sono i fondatori delle aziende, che spesso ne sono anche i capi. Sono loro ad avviare piani di assunzione di nuovo personale tenendo bene a mente una serie di convinzioni basate sulle loro precedenti esperienze e sulla cultura aziendale in cui sono cresciuti.

Molti fondatori di aziende della Silicon Valley sono "imprenditori seriali", fanno notare Steiber e Alänge, oppure avevano lavorato in altre start-up prima di fondarne una propria. Prima di fondare Tesla, per esempio, Elon Musk aveva cofondato la società di software Zip2, quella di servizi finanziari online X.com (che si fuse poi con un'altra azienda dando origine a PayPal) e la società di veicoli spaziali SpaceX, oggi nota in tutto il mondo. I casi di studio citati da Steiber e Alänge sono accomunati da fondatori che cercarono di reclutare da subito persone con "una passione e una mentalità simile alla loro".

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Nessuno dei fondatori aveva un Master of Business Administration - MBA, una laurea specialistica per la gestione di aziende - e tutti avevano distinti tipi di formazione ed esperienza che trasferirono in qualche modo nella cultura delle loro aziende. Una caratteristica comune a tutti - e molto significativa, secondo Steiber e Alänge - è la "profonda conoscenza dello sviluppo del software", basata su un'esperienza pratica di programmazione in codice informatico portata avanti fin da ragazzini.

Musk vendette il suo primo software, un programma per videogiochi che aveva scritto, quando aveva appena 12 anni. Mark Zuckerberg, già noto per essere un abile programmatore di software quando entrò a Harvard, sviluppò e avviò il sito di Facebook a 19 anni, per poi lasciare l'università. I cofondatori di Twitter Jack Dorsey, Evan Clark Williams, Biz Stone e Noah Glass erano tutti fenomeni nella programmazione di software: a 14 anni Dorsey aveva sviluppato un programma gestionale open source per compagnie di taxi.

L'istruzione superiore dei fondatori e cofondatori delle grandi aziende tecnologiche varia molto: alcuni hanno lauree o dottorati di ricerca in materie scientifiche, altri non hanno concluso gli studi universitari. In generale, sono abbastanza rari i casi di studi umanistici o conoscenze approfondite di materie diverse dalle scienze esatte. Esistono delle parziali eccezioni, come nel caso di LinkedIn: il fondatore Reid Hoffman ha una laurea magistrale in filosofia, presa dopo quella in scienze cognitive alla Stanford University, mentre il cofondatore e vicepresidente Allen Blue ha una laurea in arte drammatica ottenuta anche lui a Stanford.

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Secondo l'investitore statunitense Scott Hartley, ex dipendente di Google e Facebook e autore del libro del 2017 The Fuzzy and the Techie: Why the Liberal Arts Will Rule the Digital World, altri esempi di competenze trasversali all'interno delle aziende tecnologiche dimostrano quanto possa rivelarsi utile in quell'ambito lo studio di discipline diverse dall'informatica.

Il fondatore della piattaforma di collaborazione aziendale Slack, Stewart Butterfield, ha approfonditi studi di filosofia: ha una laurea alla University of Victoria, in Canada, e una magistrale al Clare College, a Cambridge. Il cofondatore di Pinterest Ben Silbermann ha studiato scienze politiche a Yale, la CEO di YouTube Susan Wojcicki ha studiato arte e letteratura a Harvard, e i fondatori di Airbnb Joe Gebbia e Brian Chesky hanno studiato arte alla Rhode Island School of Design.

Secondo un gergo diffuso nelle università americane dagli anni Sessanta e appreso da Hartley durante i suoi anni di studio alla Stanford University, dove si laureò in scienze politiche nel 2005, i " fuzzy" sono i laureati in discipline umanistiche e scienze sociali, e i " techie" quelli specializzati in materie scientifico-tecnologiche (spesso indicate con l'acronimo STEM: scienza, tecnologia, ingegneria e matematica). Per Hartley la tecnologia non dovrebbe mai essere studiata separatamente dalle arti liberali, cioè quelle associate nella tradizione classica al lavoro intellettuale e svolto dalle persone libere (in contrapposizione ai mestieri meccanici svolti dagli schiavi e che richiedono abilità tecniche e pratiche).

Come scrisse nel 2014 Scott Samuelson, insegnante di filosofia al Kirkwood Community College in Iowa (i community college statunitensi sono università gratuite o quasi, della durata di due anni), in un articolo sull' Atlantic intitolato Perché insegno Platone agli idraulici, "dovremmo sforzarci di essere una società di persone libere, non semplicemente una società di manager e impiegati ben remunerati". E bisognerebbe sempre tenere a mente la ragione per cui, storicamente, lo studio delle arti liberali fu un privilegio della classe aristocratica: permetteva ai suoi membri di acquisire "le capacità per pensare da soli", essendo quei membri destinati a occupare per diritto di nascita posizioni di leadership nella politica e nel mercato.

Mentre la tecnologia è sempre più spesso la parte facile del lavoro delle grandi aziende, afferma Hartley, capire come usare la tecnologia per risolvere problemi umani su larga scala è la parte più difficile. E sebbene la compilazione del codice informatico sia una competenza fondamentale per sviluppare una tecnologia, capita che le persone più abili nel farlo abbiano carenze relative al "lato umano dell'implementazione della tecnologia".

Osservando per esempio la gestione di Facebook, soprattutto in seguito agli scandali e alle maggiori pressioni e attenzioni da parte della politica seguiti alle presidenziali americane del 2016, molti commentatori avevano notato come Zuckerberg sembrasse per molti versi inconsapevole delle enormi implicazioni che avevano raggiunto le modalità con cui veniva amministrata la sua azienda.

I suoi annunci e le sue analisi erano sembrati a molti indicare una limitata comprensione della portata dei problemi in ballo: l'integrità della democrazia più potente del mondo, per dirne una. E denunciavano un approccio per l'appunto ingegneristico alla soluzione di questi problemi: che, per capirsi, prevedeva più o meno esplicitamente l'esistenza di una soluzione esatta, sotto forma di un nuovo algoritmo o di un nuovo regolamento nella gestione dei contenuti, cosa per niente scontata e anzi piuttosto implausibile.

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Qualcosa di simile era successo anche quando Elon Musk si era offerto per aiutare le operazioni di soccorso dei bambini intrappolati nella grotta in Thailandia nel 2018. Dopo aver fatto appositi test in una piscina negli Stati Uniti, aveva suggerito che la soluzione migliore fosse usare delle apposite capsule in metallo in cui alloggiare i ragazzini per trasportarli in salvo. Le decine di specialisti al lavoro nella grotta avevano valutato come impraticabile questo progetto: le capsule si sarebbero incastrate in breve tempo negli stretti cunicoli della grotta, a differenza delle barelle più flessibili effettivamente utilizzate, che riuscirono perfettamente nell'intento. Irritato da come alcune persone avevano accolto il suo tentativo di aiuto, Musk si era addirittura accapigliato con un sub che stava lavorando nella grotta, a cui aveva finito per dare del pedofilo.

L'insistenza di Musk e una certa arroganza nella pretesa di poter trovare la soluzione a un problema su cui era già al lavoro molta gente più competente di lui non erano passate inosservate. In tanti avevano sottolineato come questo goffo tentativo rivelasse i limiti dell'approccio ai problemi tipico di molti dirigenti della Silicon Valley, convinti di poter arrivare a una soluzione radicale e profondamente innovativa per questioni di ogni tipo, sfruttando il proprio talento geniale già dimostrato in altri ambiti. Un atteggiamento probabilmente influenzato, oltre che dalla formazione ingegneristica di Musk, anche da una certa forma mentis diffusa in molti ambienti statunitensi, in cui alberga spesso la convinzione di avere il diritto ma anche il dovere di intervenire per risolvere i problemi del resto del mondo.

"I magnati della Silicon Valley sembrano credere di poter aggiustare quasi tutto, e sembrano confusi quando i loro tentativi di farlo non sono accolti con entusiasmo sfrenato", scrisse la sociologa e collaboratrice del New York Times Zeynep Tufekci. "Il modo di fare le cose nella Silicon Valley è un mix di ottimismo e fiducia che l'esperienza in un dominio possa essere trasferita senza problemi in un altro", commentò, individuando una diffusa incapacità di "sviluppare il rispetto per le competenze acquisite duramente in aree diverse dalla propria".

Man mano che la tecnologia è diventata sempre più parte della vita quotidiana di miliardi di persone, insomma, sono aumentate anche le riflessioni preoccupate sull'influenza smisurata delle aziende e sulle più ampie ripercussioni di eventuali errori dei loro dirigenti. Una più approfondita conoscenza delle materie umanistiche, in alcuni casi, è stata considerata un possibile fattore per limitare quegli errori su questioni etiche molto complesse.

"Forse le cose sarebbero diverse se Mark Zuckerberg avesse una laurea in arti liberali o avesse seguito più corsi in scienze umane", disse nel 2018 Paula Krebs, direttrice esecutiva della Modern Language Association, associazione che riunisce studiosi ed esperti statunitensi in lingue e letterature moderne. Opinioni simili alla sua sono peraltro condivise sia da autori come John Naughton, giornalista britannico e ricercatore al Centre for Research in the Arts, Social Sciences and Humanities a Cambridge, che da persone che lavorano o hanno lavorato nella Silicon Valley come Tracy Chou, informatica e attivista statunitense ex dipendente di Pinterest e Quora.

Però secondo un argomento diffuso a lungo nello scorso decennio e in parte ancora oggi, scrive Hartley, "leggere romanzi e poesie, riprendere discussioni della filosofia classica o studiare la storia della Rivoluzione francese o la cultura di una remota comunità insulare non garantisce un lavoro dignitoso nell'odierna economia guidata dalla tecnologia, e certamente non in quella del futuro".

Nel 2011 il cofondatore di Microsoft Bill Gates sostenne qualcosa di simile: in un contestato discorso a un gruppo di governatori americani parlò della necessità di investire più risorse nell'istruzione superiore delle materie STEM, a suo avviso maggiormente in grado di garantire alle persone posti di lavoro ben retribuiti, a differenza delle materie umanistiche. E nel 2012 l'investitore americano Marc Andreessen, fondatore di uno dei primi browser (Netscape), scherzò sul fatto che le persone avrebbero fatto meglio a laurearsi in materie scientifico-tecnologiche se non volevano "finire a lavorare nei negozi di scarpe".

Sono posizioni diffuse negli Stati Uniti ma anche in altri paesi, sostenute per lungo tempo da molti manager e leader di aziende famose ma oggi largamente mitigate da approcci più attenti a una formazione culturale che sia il più possibile completa.

Certamente, secondo Hartley, il valore di un'istruzione STEM di alto livello, intesa non soltanto come l'apprendimento dei linguaggi di programmazione per computer ma come l'acquisizione di nozioni fondamentali nel campo dell'ingegneria, non dovrebbe mai essere sottovalutato. Tanto meno nei mercati in cui esiste una carenza di professionisti dotati di queste abilità e competenze. Ma quel tipo di istruzione dovrebbe includere anziché escludere lo sviluppo di altre abilità, e bisognerebbe evitare di "addestrare legioni di persone a svolgere compiti di tecnologia professionale rigidamente prescritti": gli studenti possono eccellere in più ambiti allo stesso tempo.

"Il dibattito su STEM e arti liberali ha oscurato il fatto che le cosiddette scienze applicate, come la biologia, la chimica, la fisica e la matematica, sono una componente fondamentale del canone delle arti liberali, e che in molti casi anche l'informatica è stata aggiunta al canone", scrive Hartley in The Fuzzy and the Techie.

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Negli ultimi anni lo studio delle materie umanistiche in ambito anglosassone - da sempre valorizzato in contesti altamente specializzati - è molto apprezzato anche in ambienti professionali in cui fino a poco tempo prima esistevano reticenze, pregiudizi e una maggiore attenzione alle materie scientifiche e tecnologiche. Secondo uno degli argomenti più diffusi ancora oggi, le discipline umanistiche permettono di acquisire abilità fondamentali come il pensiero critico, l'argomentazione logica, la creatività e l'intelligenza socio-emotiva.

Ma il singolo argomento più importante a sostegno dell'educazione alle arti liberali, secondo Hartley, è che "le scienze umane e sociali sono dedicate allo studio della natura umana e della natura delle nostre comunità e società più ampie". Le persone che studiano quelle discipline tendono a essere particolarmente motivate a "indagare su ciò che ci rende umani: come ci comportiamo e perché ci comportiamo in un certo modo". Sono indotte a "esplorare come le nostre famiglie e le nostre istituzioni pubbliche, le nostre scuole e i nostri sistemi giudiziari, funzionano e potrebbero funzionare meglio", e "come funzionano i governi e le economie o, come spesso accade, funzionano male".

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Altri autori hanno però contestato l'idea che lo studio delle materie umanistiche sarebbe sufficiente a garantire una migliore qualità "etica" dei dirigenti delle grandi aziende tecnologiche, o a impedire che realizzino algoritmi sessisti o software di riconoscimento facciale razzisti. E lo dimostrerebbero peraltro i pochi esempi di istruzione superiore in materie umanistiche diffusa tra alcuni dirigenti.

La laurea in arte e letteratura a Harvard della CEO Wojcicki, per esempio, non ha impedito a YouTube di creare algoritmi che promuovono la radicalizzazione politica, scrisse sul Washington Post il politologo statunitense Paul Musgrave, che insegna alla University of Massachusetts Amherst.

L'idea che avere un maggior numero di ingegneri e progettisti di software con una più approfondita conoscenza di materie umanistiche possa rendere più improbabile la realizzazione di tecnologie disfunzionali sembra ragionevole, secondo Musgrave, perché si basa sul presupposto che quegli innovatori "non siano immersi nel giusto tipo di cultura". Ma alcuni dati citati da Musgrave sull'integrazione delle materie STEM e umanistiche nell'istruzione superiore mostrano prove limitate dell'impatto di quell'integrazione, e per lo più concentrate soltanto su un miglioramento del pensiero critico.

Per Musgrave l'aspetto che bisognerebbe invece tenere più in considerazione è l'etica dei comportamenti: comportamenti su cui le arti liberali e gli studi umanistici potrebbero avere scarsi effetti, e su cui sembrano invece averne molti di più il contesto economico e sociale. "Dopotutto, la mentalità della Silicon Valley produce una serie apparentemente infinita di tecnologie illiberali", scrisse Musgrave citando come incentivo alla produzione il fatto che quelle tecnologie - come, per esempio, i sistemi di sorveglianza utilizzati dalle forze dell'ordine - trovino poi ampio impiego nel settore pubblico.

Per quanto sia diffusa una narrazione secondo cui i capi della Silicon Valley realizzerebbero questi prodotti "perché la loro istruzione incompleta li ha resi ostili ai valori democratici", secondo Musgrave, "leggere l' Etica Nicomachea non renderà nessuno di loro più etico". Perché l'istruzione è importante ma non è il solo fattore che modella i comportamenti: "i leader di Google, Facebook e Amazon non rispondono alle lezioni apprese dai loro insegnanti, quando stabiliscono la strategia aziendale", ma "rispondono agli incentivi del mercato".

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La cultura parziale dei capi delle aziende tecnologiche della Silicon Valley - Il Post

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Una serie di vicende recenti molto commentate a proposito della crisi del settore tecnologico - dai licenziamenti di migliaia di dipendenti in Meta al fallimento dell'azienda di scambio di criptovalute FTX al caos in Twitter dopo l'acquisizione da parte di Elon Musk - ha fatto tornare di attualità riflessioni diffuse da tempo sui valori condivisi, sui modelli di business e sull'organizzazione del lavoro all'interno di diverse grandi aziende tecnologiche della Silicon Valley.

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Our rapidly evolving world forces us to adopt distinct patterns of behavior, and in the process, paves the way for new cognitive biases to emerge.

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https://www.bi.team/blogs/moving-behavioral-science-beyond-the-nudge-and-into-the-private-sector/

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Moving behavioral science beyond the nudge (and into the private sector)

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" Do nudges work? " This question has recently sparked a great deal of discussion and angst in the behavioral science community. The controversy was ignited by a meta-analysis suggesting that intervention effects were limited after corrections for publication bias were taken into account.

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https://hbr.org/2019/06/why-you-should-create-a-shadow-board-of-younger-employees

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Executive Summary

Shadow boards can help companies with two pressing issues: Millennial workers' dis-engagement and executive teams' inability to keep up with changing market conditions. They can help with business model reinvention, cultural transformation, and process redesign. Best practices include not leaving these programs up to HR and not limiting them to previously identified "high potentials."

Paolo Farinella/Getty Images

A lot of companies struggle with two apparently unrelated problems: disengaged younger workers and a weak response to changing market conditions. A few companies have tackled both problems at the same time by creating a "shadow board" - a group of non-executive employees that works with senior executives on strategic initiatives. The purpose? To leverage the younger groups' insights and to diversify the perspectives that executives are exposed to.

They seem to work. Consider Prada and Gucci, two fashion companies with a good track record of keeping up with - or shaping - consumer tastes. Until recently, Prada enjoyed high margins, a legendary creative director, and good growth opportunities. But since 2014, it has witnessed declining sales. In 2017, the company finally admitted that it had been "slow in realizing the importance of digital channels and the blogging online 'influencers' which are disrupting the industry." Co-CEO Patrizio Bertelli said, "We made a mistake."

Over the same period, under the direction of CEO Mario Bizzarri, Gucci underwent a comprehensive transformation that made the company more relevant to today's marketplace. Gucci created a shadow board composed of Millennials who, since 2015, have met regularly with the senior team. According to Bizzarri, the shadow board includes people drawn from different functions; they're "the most talented people in the organization - many of them very young." They talk through the issues that the executive committee is focused on and their insights have "served as a wakeup call for the executives." Gucci's sales have since grown 136% - from 3,497 million Euro (FY2014) to 8,285 million Euro (FY2018) - a growth driven largely by the success of both its internet and digital strategies. In the same period, Prada's sales have dropped by 11.5%, from 3,551 million Euro (FY2014) to 3,142 million Euro (FY2018).

We researched companies that use shadow boards, trying to understand what they really contribute to the organization and what best practices look like. We focus here on three companies' experiences.

Business model reinvention. Facing increasing pressure from Airbnb, French AccorHotels needed a new business model. Top management asked marketing to develop a brand for Millennials. However, after two years marketing came up empty. Arantxa Balson, chief talent and culture officer, decided to turn the project over to a shadow board. In 2018, the Jo&Joe brand was born. Considered "an urban shelter for Millennials," the brand communicates creativity, flexibility, and a strong sense of community. According to Balson, the shadow board succeeded in part because they focused on their vision and developed their point of view "regardless of all internal and cost constraints." The shadow board then gave birth to another innovation, the Accor Pass, a hotel subscription that provided people under 25 with a place to stay while they hunted for a permanent residence.

Process redesign. Stora Enso, a Finnish paper and packaging company, used their shadow board (which they call Pathfinders and Pathbuilders) to revise how the executive committee assigned work. Until this shift, work was assigned to groups that the executives considered experts and therefore best suited to the assignment. The shadow board convinced them to assign certain tasks to non-experts, arguing that an unbiased view would increase the chance of breakthroughs. One project, aimed at reducing supply-chain lead time, had stumped a supposedly expert team. The new team came up with a workable plan within six months. No team members came from the business unit in question, nor had they any prior supply chain experience.

Organizational transformation. CVL Srinivas, the CEO of GroupM India, needed to implement a three-year digital and cultural transformation. With that end in mind, he created the YCO (Youth Committee). Since its inception in 2013, the YCO has led GroupM's Vision 3.0, making digital the centerpiece for driving future growth. Working across departments, the shadow board also led a scoping initiative focused on the digitalization of contracts. It strengthened GroupM's ecosystem by increasing the number and improving the nature of partnerships with media owners, data providers, consultants, auditors, and start-ups. Additionally, the group noticed that there wasn't much cross-agency interaction. To promote meaningful conversations, the YCO developed a social media platform (Yammer) that facilitated conversations between management and lower-level employees across agencies.

Increased visibility for Millennials. Research suggests that Millennials crave more visibility and access, which shadow boards deliver. This visibility often results in significant career progression for shadow board members. At Stora Enso, a female shadow board member was a group-level financial controller when she began the program. As a result of her impressive work on a project involving one of their legacy businesses (paper), she was promoted to be the sales director of the largest paper segment a few months after the program's end. As HR director Lars Haggstrom stated, "This [promotion] would never have happened had it not been for the shadow board program."

What are the best practices for implementing a shadow board?

Look beyond the "high-potential" group. Many companies staff shadow boards exclusively through executive-committee nominations or with already identified high potentials. Millennial participants tend to prefer a more open process. Stora Enso's Haggstrom pushed for an open-application process - allowing anyone who fit certain criteria to apply. Doing so not only created a more diverse cohort; it also allowed the company to discover some hidden gems who would not otherwise have been on the radar. Interestingly, they tested the performance of the company's top forty high potentials (who were clear shoo-ins for the program) against the employees chosen via open enrollment. On abilities such as data analytic skills, sense-making, and teamwork, the open-enrollment members outperformed the high-potentials.

Make it a CEO-sponsored program. In order for the program to have maximum impact, support needs to come from the top of the organization (though most are coordinated on a procedural level by HR). For example, AccorHotels' shadow board program succeeds because CEO Sebastian Bazin plays an active role by interviewing potential members and regularly interacting with existing members. At Stora Enso, members reported directly to the CEO on issues related to the Pathfinders and Pathbuilders work.

Keep evaluating and iterating. All of the companies we profiled adjusted the programs as they learned what worked (and what didn't). For example, Stora Enso's leaders reviewed the program annually and as a result added resources to better capitalize on diversity within the shadow board and interactions between the shadow board and executive committee. And while GroupM's YCO program originated as a 12-month program, the organization extended it by one year in order for the YCO to maximize potential contributions.

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Why You Should Create a "Shadow Board" of Younger Employees

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Executive Summary Shadow boards can help companies with two pressing issues: Millennial workers' dis-engagement and executive teams' inability to keep up with changing market conditions. They can help with business model reinvention, cultural transformation, and process redesign. Best practices include not leaving these programs up to HR and not limiting them to previously identified "high potentials."

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https://hulry.com/productive-to-do-list/

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We look to to-do lists to bring order to the chaos around us.

Yet, often, they leave us more stressed out than ever.

Why?

Because we often cram more things into our lists than we can get done in a day.

And, at the end of the day, when we cannot tick off every task on our lists, the feeling of disappointment and failure kicks in, making our days seem wasted.

So, how do we get around this problem?

In this blog post, I'll talk about a strategy I've been using to keep my lists humble and how you can use the same process for a more achievable and meaningful to-do list every day.

Let's start with:

The Bento methodology

Before jumping into the Bento process, let's have a look at what makes for an ineffective to-do list:

1. Too many tasks to complete in a limited time

2. Filling the list with low-value tasks that don't help you make real progress

The Bento methodology aims to tackle this issue by having a brief and straightforward to-do list system which has:

A handful of well-intended things to do

A mix between high and low-value tasks in the list

Here's how it works:

Imagine a traditional Japanese Bento box like this:

The box has 3-5 compartments of different sizes to hold a variety of food you can pack for lunch.

Applying this concept to to-do lists, a Bento box represents your to-do list for the day and can hold up to 3 tasks:

1 large task: Task that requires deep focus and works towards your goals. Takes around 90 mins & up.

1 medium task: Task that is usually busy work like organising reports. Takes about 45 mins or less.

1 short task: Daily chores you must do at home or work, like paying your rent. Takes around 15 mins.

Here's how a regular Bento box looks in the Bento app:

Now:

If you're new to the to-do list system of getting things done, this method will work wonders for you.

It's straightforward and helps you get meaningful things done every day.

But:

For the more seasoned to-do list users, we can optimise this system further by:

Accounting for our energy levels

Our body energy levels fluctuate over the day in the form of Peak-Trough-Rebound, like this:

But wait, what's a peak, trough and rebound?

Peak is when your mind and body are at their highest functioning form.

This is when you can entirely focus on mentally challenging work and get it done.

For example:

I'm using my peak moment to draft this article as it requires a significant portion of my brainpower.

A trough is the opposite.

During this period, your body and mind are exhausted from work during your peak period and need time and rest to replenish.

Also:

During this time, your mind is more prone to distractions as the part of the brain that bounces off distractions is low on energy.

So:

You can either rest during the trough period or finish some light chores, like answering emails or organising paperwork.

And finally:

Rebound is when your body is recovering from the low-energy trough and is ready to get back in focus mode for another few hours.

The limitation of the Bento method is that it only accounts for the peak moment in your day with a single task that requires deep focus.

Now:

Although you can spread your single high-value task over the peak and rebound sections of your day, often, with laser focus, a single job doesn't require that many hours of your time.

So:

You're wasting much of your high-energy time on non-challenging tasks like answering emails or collecting documents for a visa application during the rebound period.

How do we solve this problem?

Enter:

The 5-Task to-do list system

Building on the Bento box constraints, I use a to-do list that is slightly longer but mindful of my energy levels throughout the day.

So, instead of a maximum of three tasks per day, I aim for five.

Here's how a regular day looks for me:

In this list, I've got:

2 high-value or deep work tasks assigned for the peak and rebound

2 medium-value or admin work tasks assigned for the trough

1 low-value or busy work task aimed for the trough or towards the end of the day

And, I use a slight variation of the MoSCoW prioritisation technique to assign priorities in Todoist like this:

P1: Deep or high-value work. Example: Writing an article or a report, solving complex problems at work, learning a new concept.

P2: Admin work. Example: Collating data for analysis, organising invoices to pay, sending reports to a coworker.

P3: Business or household chores. Example: Catching up on emails, taking your dog for a walk, renewing your car insurance.

Let's walk through a typical day to understand how this system works.

It's 8 am, and I have five tasks for the day, neatly organised according to my expected energy levels.

I'm at my peak energy level at the time, so I pick up the first task on the list and work on it until 10 am or until completion, whichever is earlier.

After I've worked on the first task, which was preparing and sending the newsletter, my to-do list looks something like this:

Now:

Since I don't work on Hulry full-time, it's time to switch gears and work on my office tasks while I still have some peak energy.

Then, after the peak comes the trough.

This is the time to catch up on medium-complexity tasks like "calculate increase in API calls".

Although it's not a chore, it's a small task that can be juggled with other ad-hoc priorities at the moment.

When I'm done with this admin work, it's time for my lunch break.

I use 5-7 mins out of my lunch break to swiftly complete a household chore, "Set Forex card pin".

This was a deferrable task, and if I didn't have the time to do this task that day, I could've rescheduled it for later.

But:

Thankfully, I had the time, so I got this task out of the way.

After a cycle of peak and trough for the day, I was down to two more tasks:

Looking at my past track record, I've noticed that my rebound starts late afternoon to evening.

So:

After I'm done with office work, I take a micro break and sit down to work on these last two tasks for the day.

Now, here's a thing:

The rebound is usually not as energetic as the peak.

Therefore, I had intentionally picked the more creative and mentally challenging work during the peak period, which was working on my newsletter.

The other high-value task, working on a design change for this blog, is not as brainpower intensive as the first one, so the evening rebound is the perfect time to work on it.

With an hour or two of working in the evening, I'm done for the day and have checked off all tasks from my 5-Task to-do list.

And if you look at the list, I've made significant progress in the day with just five tasks on my plate.

The saying is true. Less is more.

Now:

Before you dive into this to-do list technique, here's a preliminary assessment you need to do:

Observing your energy levels

Your body might work differently than mine.

And therefore, your peak, trough and rebound timings might differ from what I've illustrated in the last section.

So:

To properly distribute your tasks during the day, take a few days to understand your body first.

For the next 1-2 days, mentally note when you feel most energetic during the day.

You might be bursting with energy and motivation at 10 pm rather than 10 am.

Understanding when your energy levels peak and dip will help you assign the right tasks at the right moment each day.

But, here's an important reminder:

Your to-do list doesn't have to have five tasks every day.

For optimum results:

Build momentum as you go

Start slow if you've never used a to-do list or have a tough time dealing with them.

Start with a 3-Task list like the Bento method:

And then:

Harness the knowledge of your daily energy levels to schedule each type of task for the right moment throughout the day.

Here's how I would do it on a calendar:

Then, once you're comfortable executing your concise list daily, aim to add more tasks if need be.

However, don't get carried away with the notion that you can complete a hundred tasks in a day with the right strategy.

Your time is still limited. And there's a life outside work too.

So:

Keep a sensible number of tasks on your plate each day that you're at least 90% confident of getting done during your time.

Also:

Don't beat yourself up for not checking every item off your list.

If you're able to work on even a few of your goal-oriented tasks, you're making progress every day.

And:

Little progress snowballs into significant results over time.

The 5-Task to-do list is a handy guideline to keep you grounded while chasing the stars.

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Crafting To-Do Lists That Spark Productivity and Joy

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We look to to-do lists to bring order to the chaos around us. Yet, often, they leave us more stressed out than ever. Why? Because we often cram more things into our lists than we can get done in a day.

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https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/culture-in-the-hybrid-workplace

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The pandemic has transformed the way we work, and for many, a hybrid future is imminent. In this episode of McKinsey Talks Talent, talent experts Bryan Hancock, Bill Schaninger, and Brooke Weddle speak with McKinsey Global Publishing's Lucia Rahilly about the need to radically rethink culture to get hybrid right-and about reckoning with the novel challenges of combining remote and on-site work. An edited version of their conversation follows.

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A rare opportunity

Lucia Rahilly: What do we mean when we talk about culture, and why should leaders care about it, at this stage in the pandemic?

Brooke Weddle: When we think about culture, we think about a common set of behaviors, plus the underlying mindsets that shape how people work and interact day to day. What we see in the data is compelling: companies with healthy cultures have three times greater total returns to shareholders. We've also looked at causation and have seen a positive relationship, where health drives performance. And vice-versa: 70 percent of transformations fail, largely due to people- and culture-related challenges. That's a sobering number.

Lucia Rahilly: Does a strong corporate culture help companies navigate change?

Bill Schaninger: It might help, but it also might hurt. In part, culture is just a predisposition to behave a certain way. During the pandemic, there wasn't a rule book. Previously, a lot of culture centered on getting work done. But over the past 15 months, we focused on workers first, which stressed some cultures.

Now we're asking what a return to the workplace looks like. This is an unbelievable opportunity to remake culture. It's rare in a leader's lifetime to have such a clean drop for reshaping how you run the place.

This is an unbelievable opportunity to remake culture. It's rare in a leader's lifetime to have such a clean drop for reshaping how you run the place.
Bill Schaninger

Lucia Rahilly: What are you hearing from leaders about their willingness to remake culture-and to consider a full return to the office versus hybrid?

Bryan Hancock: Some leaders are thinking about what a new culture and a new way of working might look like, and how to perpetuate culture in a primarily hybrid world. Others are saying that they need everybody back in the office to preserve their culture. And there's some truth there; environment shapes behavior. But you can't assume you'll return to the same culture that existed prepandemic. There's been too much change, both at the individual level and at the business level.

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Rethinking culture-together

Lucia Rahilly: How does culture overlap with purpose?

Bill Schaninger: Individual purpose is something we're seeing come to the fore. After such profound blurring in our personal and professional lives, code-switching is difficult. You're aware that every moment you spend working is a moment you're not spending with a child, with a parent who needs care, with your partner. Now a lot of employees are asking, "Does this job work for me? Do I care at all about what I do for a living?" Increasingly, the bar is rising, and people are saying, "My work has to be more than a job. It has to fit in with my life's purpose."

That creates an interesting opportunity for employers to help people figure out what really matters to them, help them find more purpose in what they do. If they can't, maybe we help them gracefully leave. But if they can, there are obvious benefits: retention, motivation, satisfaction, engagement, productivity-all of it goes through the roof.

Lucia Rahilly: We've certainly seen leaders energized to talk about purpose since the onset of the pandemic. Does our research indicate that employees are focusing on purpose as well?

Brooke Weddle: We've found that meaningful values, as a management practice, were a core differentiator of companies that maintained a healthy culture during COVID-19. Companies were able to drive an innovation agenda when they emphasized bottom-up innovation, harnessed ideas from the front lines, and encouraged employee creativity and entrepreneurship in getting work done. We also saw healthy companies emphasizing the free flow of information-knowledge sharing, performance transparency-as well as practices like role clarity and operational discipline. Successful companies were innovating and shaping new solutions and translating them back into systems and processes.

Bill Schaninger: We also have research suggesting that as we plan for a return to the workplace, employees want to be involved and not kept in the dark.

Brooke Weddle: I've been working with a lot of organizations doing that kind of listening, with two speeds in mind. One is immediate: getting feedback on policies and guidelines. Do we need to adjust the use of videoconferencing versus phone calls? Do we need to think about policies to help caregivers?

The second is about shaping the future. How do we want to celebrate our new partner class in a law firm? Or create new rituals combining what we've learned in the pandemic? We've learned some virtual interactions can be special: you get a window into someone's home, see their kids more. People appreciate that. At the same time, we probably need to bring back some in-person events that help people feel connected in different ways. Engaging employees in that dialogue is hugely important.

The office is the new off-site

Lucia Rahilly: Have we seen evidence that remote work has begun to rupture social cohesion?

Bill Schaninger: Fifteen months of remote has been a challenge and posed very real concerns, particularly for new people who've never had the upside of in-person culture-as well as for some longer-tenure folks who've started to feel burned out.

Lucia Rahilly: What other challenges might hybrid pose?

Bryan Hancock: One is information sharing. There's been great research done on social networks and how they've been reinforced and weakened over the course of the pandemic. What we've seen is that within your immediate team, communication and connectivity have gone up. But linkages across teams have gone down significantly.

There's been great research done on social networks ... over the course of the pandemic. What we've seen is that within your immediate team, communication and connectivity have gone up. But linkages across teams have gone down significantly.
Bryan Hancock

In a regular office, the rhythms of a workday offer lots of opportunities to collaborate outside your immediate team. This heightens the importance of managers making connections across teams because some of those connections are what's most important for innovation and driving the future agenda.

Bill Schaninger: Teams in the past used "hoteling," where you had no assigned desk; when you showed up, you signed up for a spot. Now some don't want to hotel. They want to know the whole team has a place to log in. It's an interesting step-just letting the team get together-and not all that difficult, from a reservation-system standpoint. Some organizations are getting ahead of this and are really being thoughtful about what togetherness means, vis-à-vis both work and culture.

Brooke Weddle: I've worked with one CEO who wants her organization to come back and be what she calls "in-office first." But she also wants to use the office as a tool-to reenvision what the office can mean for activities like collaboration. She and her employees are redesigning their meetings, thinking through questions like, "What's the purpose of an innovation meeting versus a strategy meeting versus an information-sharing meeting? What needs to be done in the office, and what can be done virtually?"

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Bryan Hancock, Bill Schaninger, and other talent experts help you navigate a fast-changing landscape and prepare for the future of work by making talent a competitive advantage.

Suppose my team wants to work together, but I'm going back to the office Tuesdays and Thursdays and others are going back Mondays, Wednesdays, and Fridays. We'll never have those interactions. It sounds simple-but getting to that level of granularity helps in orchestrating the best possible outcome for in-office collaboration, so that interactions can be that much more powerful and meaningful.

Bryan Hancock: Some of my clients say the office is the new off-site-the place you get together to collaborate and think forward.

Brooke Weddle: I love it. In-office interaction can be well thought out, just like an off-site. Going in for the sake of going in-I think those days are over. People understand now that we can be wildly productive-at home. We need to incentivize people to come back for a specific purpose, and to drive toward a specific outcome.

In-office interaction can be well thought out, just like an off-site. Going in for the sake of going in-I think those days are over.... We need to incentivize people to come back for a specific purpose, and to drive toward a specific outcome.
Brooke Weddle

The need to lead differently

Lucia Rahilly: And what's the leader's role-to be always on-site or to try to model what hybrid might look like?

Brooke Weddle: To model what hybrid looks like. Reimagining culture puts new demands on leaders, but being stretched in new ways can be inspiring. Imagine a leader orchestrating-based on tasks, on interactions, on purpose-how hybrid could work. That's a new skill that many leaders and managers may not have but might build toward in the future. And linking that back to the question of how to maximize the true value of an employee is a profound idea.

Bryan Hancock: Leaders should be purposeful and communicative about how and where they spend their time to make best use of the team. If a leader says, "Hey, I'm going to be in the office every day because I'm going to accomplish X, Y, and Z, and I expect this subset of work to be done here and this subset handled remotely"-that can be highly effective.

Lucia Rahilly: Tom Peters coined that old phrase, "management by walking around." In a hybrid workplace, you can't wander around gathering information.

Bryan Hancock: It's hard. That's where we start to see other tools come into play. I was just talking with the leader of the executive assistant pool in our office, and she said it's difficult to get a sense of what's going on. Previously, you could walk around, notice body language, and follow up: "Hey, let's get a coffee. Let's talk." Now, even in scheduled check-ins, everybody's prepared. It's more formal and harder to pick up on subtler cues.

Leaders have to ask, "How else can I get that information? Should I do pulse surveys-anonymous or tracked-that show authentic feedback instead of prepared, edited feedback? Also, having leaders skilled in asking follow-up questions-that's part of how we need to take advantage of the ability to work remotely, to attain the kinds of insights we used to gain from walking around.

Lucia Rahilly: Does the role of the office in a hybrid culture go beyond collaboration?

Bill Schaninger: Sense making. Think about location as less about control and more about an event-so when you're in the physical space, you know being there matters. It's not just going to a cubicle.

When I first joined McKinsey, we were growing rapidly-it was early 2000, the dot-com era-and we would go over to the Café Royal in downtown London to have our all-hands meetings. You got there and Ian Davis, then our London office manager, would be up onstage. There was a buzz. It was special. Ian could have communicated everything he wanted to say via email, but we hung on every word because it mattered. Make sure the act of being together matters.

Lucia Rahilly: What about the potential for serendipitous interactions to spark ideas? Is there a role for serendipity in a hybrid world, where the function of the office is so planned and purposeful?

Brooke Weddle: I would posit that serendipity is part of the purpose. At Stanford, my favorite class was taught by Mark Granovetter, an economic sociologist famous for the idea of the strength of weak ties: interpersonal relationships between disparate groups of people and how they help you find opportunities. There's huge insight in that.

As we think about the purpose of the office, we should plan for carefully orchestrated interactions, as well as for interactions that are less structured. Think about building sessions that bring together different groups to try to uncover new ideas and new thinking, as well as to develop new relationships.

Reckoning with risks

Lucia Rahilly: Is there a risk with a hybrid workplace that remote workers might slide into a kind of second-class status so that a two-tier system emerges?

Bill Schaninger: We should be cautious not to create an "in" group and an "out" group-say, if being in-person means a higher likelihood of interactions with those in positions of power. Or if some colleagues are in the same room on a shared camera, it may change the dynamics for those working remotely. Video chats are something of a grand democratizer of interactions; if we shift to a hybrid model, we don't want to hinder the gains we've made on inclusivity.

Lucia Rahilly: Working women have been disproportionately affected during the pandemic, and working mothers are among those most inclined toward remote work, given the flexibility it offers. Does a hybrid model threaten to make gender inequities worse?

Bill Schaninger: I think so. Likewise for people of color. Women are often expected to be responsible for their partner, for the kids, for providing caregiving for a parent, in addition to being leaders. That load, in many cases, has become insurmountable and leaves some saying that they're done. If we were to perpetuate this in a hybrid model, it might be too much to bear.

Lucia Rahilly: How can leaders mitigate that risk?

Bryan Hancock: Be intentional about managing for it. Set norms so that people who are not in the office feel included. For example, make sure everybody in a conference room is on their own individual video screen. Update messaging app channels to reflect conversations that happened in the office. Follow up to see how remote workers are doing and what their underlying needs are.

Often, when we talk about returning to the office, we assume there's one office where all culture and activity and linkages happen. But most companies have a headquarters plus multiple offices in other places. If organizations shift their thinking from "the" office to "an" office, and to what they're doing to build connectivity more broadly-that small shift can help equalize the field and headquarters a bit.

Lucia Rahilly: What's the best way to know whether the steps you're taking are working?

Brooke Weddle: One step is listening-asking about employee sentiment. There are also performance-based indicators, which are business-specific-looking at outcomes related to time to market or productivity, for example. Broadly, every executive team should be looking at a dashboard that's a mix of performance and health and developing clear metrics that allow them to steer toward success. That will be a multiyear journey as we come back from the pandemic.

Bryan Hancock: I would ask executives to have a clear sense of what they're doing to create value and why they're doing it. What's their purpose? How does it link to individual purpose and purpose on teams? This will put them on track to move forward and give them something to measure and communicate against.

Is hybrid here to stay?

Lucia Rahilly: Last question. Do you think hybrid will become a secular trend? Or will it just help employees navigate the next phase of change in a more psychologically manageable way?

Bill Schaninger: I think it's here to stay. Getting people to accept arriving every day at the same place, at the same time-which may mean 90 minutes in traffic when it should only take 20, and revolving their life around those work hours-I think those days are pretty much gone, particularly now that we've seen that work will not suffer.

That said, a successful hybrid workplace requires a more thoughtful conversation about what employees need. Many employers will realize this is relatively easy to offer and that it dramatically increases the likelihood that their employees feel well supported and are motivated and working well. It'll be a net positive for the employee experience. But hybrid is complicated. It requires more thought, more planning.

Bryan Hancock: One reason I think hybrid is here to stay is that it's what employees want. In a survey we did, 30 percent of employees said they'd be likely to switch jobs if they were required to be fully on-site. And more than 50 percent of respondents said they'd like to work at least partially remotely. In a world where talent is the scarcer of the two capitals- human capital being scarcer than financial capital -companies will have to adjust to what top talent wants.

Brooke Weddle: One of the silver linings from the pandemic is that we've brought a lot of innovation to the way we think about employees, their needs, what gives them meaning, and how that connects back to the organization. It's exciting-despite all the difficulties and challenges we're going through.

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The pandemic has transformed the way we work, and for many, a hybrid future is imminent. In this episode of McKinsey Talks Talent, talent experts Bryan Hancock, Bill Schaninger, and Brooke Weddle speak with McKinsey Global Publishing's Lucia Rahilly about the need to radically rethink culture to get hybrid right-and about reckoning with the novel challenges of combining remote and on-site work.

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Cultural factors and organizational alignment are critical to success (and avoiding failure) in mergers. Yet leaders often don't give culture the attention it warrants-an oversight that can lead to poor results. Some 95 percent of executives describe cultural fit as critical to the success of integration. Yet 25 percent cite a lack of cultural cohesion and alignment as the primary reason integration efforts fail.

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How can companies address culture more effectively during a merger? How can the transformational opportunity a merger offers lay the groundwork for a healthy, high-performing organization?

This article describes our approach to understanding and addressing culture in mergers and focuses on the actions needed to combine operations and deliver value. This approach has been refined over more than 2,800 mergers in the past five years.

What is culture?

Culture is usually defined as one (or a combination) of the following: national cultures (German versus American, for example), artifacts (such as a suit and tie versus jeans), and employee engagement (including satisfaction levels). We believe that these definitions of culture are red herrings and instead take a very practical view, which can transcend national boundaries. We define culture as the outcome of the vision or mission that drives a company, the values that guide the behavior of its people, and the management practices, working norms, and mind-sets that characterize how work actually gets done.

A company's vision and values are almost always clearly defined during a merger, usually by the CEO, with input from the leadership team. The real challenges come in managing and aligning how work actually gets done. At this level, misunderstandings, friction, and tension can make it difficult or impossible for teams to work together effectively and can jeopardize the success of the deal (see sidebar, "Case study one").

Our approach to culture

There are three key steps to understanding and managing culture during a merger:

Diagnose how the work gets done.

Set priorities.

Hard-wire and support change.

To be successful, companies should start this process early-well before close if possible-and act before cultural integration becomes more challenging. The process must be led from the top, the top team must commit itself to the culture effort, and employees must be strongly engaged. To put it simply, culture is everybody's business; it is not just another item on HR's to-do list. In fact, HR is merely an enabler. Culture is the soul of the business (see sidebar, "Five key success factors").

You can't design your "NewCo" culture until you understand the culture you have already.
Bill Kozy, former executive vice president and COO at Becton, Dickinson and Company

Step 1: Diagnose how the work gets done

As early as possible in the merger process, leaders must learn about the culture of each of the companies involved.

From the standpoint of strategy, several key questions should be considered. What is the "secret sauce" of the target company, and where are its "pearls," or the factors that must be preserved because they are intrinsic to its value for the acquirer? How can the acquirer benefit culturally from the target? How can the target benefit culturally from the acquirer?

As for tactics, it's important to understand how work gets done at both companies: their management practices and working norms. How do they make decisions (for example, are they centralized or decentralized)? How do they motivate their people (say, through financial or emotional incentives)? And how do they hold people accountable-individually or collectively (as teams)?

A scientific approach is required to diagnose culture. The leaders' gut instincts are not sufficient to understand it fully at either company.

One thing I wish we had done was [to create] a culture diagnostic right at the start of our planning process. That would have eliminated some of the misperceptions about both company cultures. It would have established an objective set of criteria around which we could have had conversations based on facts rather than just anecdotes or beliefs.
Beverly Goulet, former executive vice president and chief integration officer at American Airlines

A variety of diagnostic approaches, ranging from management interviews to employee focus groups to surveys, are available. Surveys can engage large numbers of employees and give people from both companies a voice. While one-on-one interviews and targeted focus groups can offer more specific insights, they are less effective at identifying organization-wide trends or "pockets" of differing behaviors. The best bet for a holistic view is using a combination of diagnostic approaches. But the structure and terminology used across these methods must be congruent. The goals are to generate a fact base about the existing cultures and to build a single common language around this understanding. What are the similarities? What are the opportunities? What differences could cause friction?

Step 2: Set priorities

Once leaders understand the existing cultures, they can begin to set the immediate cultural priorities, which should be based on two focal points. The first is on areas where the culture can help maximize the value of the deal (such as moving to a higher-performance culture to achieve ambitious sales targets). The second is on areas where companies must manage meaningful differences in ways of working to build a single high-performing organization. These are often expressed as a series of "from-to" shifts that are easy to communicate. Drawing on inputs from the diagnostic, the top team should develop a point of view about the shifts. This alignment ought to include target-company leaders where possible, since leadership alignment and role modeling are critical for successful implementation.

To really get at the essence of the challenge, the leadership team needs to understand how they have worked traditionally and to consider whether that's the right way to work going forward. It has to be an introspective process that says, "What have we done well? What might we do better? And, frankly, does the culture we want to drive going forward even match the culture we've brought into this?"
Beverly Goulet, former executive vice president and chief integration officer at American Airlines

The next step is to codify a specific set of behaviors, or management practices, that will further strengthen the new company. Articulating these behaviors is an important step in translating the higher-level from-to shifts into practical and tactical actions. For example, one shift could involve transitioning the organization away from a performance-management approach with unclear roles and responsibilities to one with very clearly defined roles and specific performance targets for each employee.

Cultural artifacts-for example, a new vision, mission, and values, reinforced further through symbols, emblems, and branding-can help signpost and encourage these behaviors. Such artifacts, important prerequisites for getting culture right, must be developed with a clear idea of exactly which behaviors they are designed to reinforce.

The top team should also quickly begin role modeling the change in behavior. A compelling, consistent change story should be developed centrally and collectively, and all top-team members should personalize it with their own experiences. They should then use this story to engage with their employees at every opportunity.

The fun thing about a "NewCo": it's a new company. So you're building it.
Bill Kozy, former executive vice president and COO at Becton, Dickinson and Company

Once the leadership team agrees on the desired behavior, a comprehensive change plan structured around cultural themes must be developed. Each theme can then be cascaded into concrete initiatives: activities and actions that constitute the change plan and are monitored through defined key performance indicators (KPIs). The target state could, for example, be to create a more agile and performance-driven sales force that works together to cross-sell (exhibit). This can be translated into supporting culture themes, such as working together well and making decisions quickly. For each theme, specific initiatives and metrics can then be developed. Taken together, these themes and their constituent initiatives encourage the desired behavior and promote the overall goals of the merger.

Accountable business leaders must drive all the initiatives instead of delegating them to HR or communications groups. Initiatives should contain a mixture of hard measures (such as structured incentives) and soft measures (including communication and celebration). It's important to remember that changing a company's culture often requires a lot of incremental and mutually reinforcing gains. Many of the initiatives will-and should-be very tactical. For example, introducing a disciplined approach to the way meetings are run can help embed a culture of respect for other people's time. Defining decision rights clearly can directly increase the sense of empowerment and streamline decision making. But the real power lies in the cumulative effect of these individual actions, which must therefore be part of a structured approach.

Step 3: Hard-wire and support change

Once a series of coherent themes and initiatives has been identified, they can be hard-wired into the new company's operating model and daily practices (see sidebar, "Case study two"). The redesign of policies, processes, and governance models must reflect these important cultural aspects if change is to stick. For example, nurturing a culture of respect might be reflected in company policy and values statements. It could also become an assessment criterion in individual performance reviews and compensation calculations. And at the end of every governance meeting, participants might reflect on how respected they felt by others during the conversation. Cascading and reinforcing the desired cultural changes through a series of such mutually reinforcing initiatives helps companies to change behaviors quickly and establish the new normal.

To manage cultural integration properly, the merger team must also ensure that the right messages and behavior cascade throughout the new company. That requires more than just passing messages down through the ranks. Formal structures are not always the best way to influence an organization, and executives do not always understand who the real influencers are. By identifying the most influential employees, leaders can recruit them as change agents and give them the training and skills they need to be effective in this role. This would include instruction in how to communicate the change story and how to role-model the behavior required in the influencers' parts of the business. Signature initiatives involving the top team can also help underline its commitment and create a sense of shared endeavor. This could include changing the company dress code, to match that of the acquired company, to signal the change on both sides.

Companies often fall short when they try to realize their cultural aspirations during this third step. They should track the implementation of themes and initiatives with the same rigor they use for financial targets. Leaders should develop clear milestones, incorporate them into a centrally monitored master plan, and track them closely. KPIs should also be monitored regularly to measure whether the goals of cultural integration are being met, and leaders should take corrective action when needed. Additional employee surveys and focus groups can monitor the effect on workers. The top team should own the process, holding theme leaders accountable and proactively addressing pain points.

A merger provides a unique opportunity to transform a newly combined organization, to shape its culture in line with strategic priorities, and to ensure its health and performance for years to come. By establishing a clear fact base and understanding of the existing company cultures, leaders can use a common language to set the cultural direction for a high-performing new company. An aligned top team can begin to role-model the specific behavior needed and to lead a clear, coherent program of initiatives that communicate and embed the behavior more broadly. By tracking the effect of these initiatives, companies can take further action to correct the course as required.

As we have seen, over the longer term, companies with aligned corporate cultures and strong norganizational health deliver, on average, total shareholder returns three times those of companies whose cultures and organizational health are not closely linked. Given the magnitude of the benefit, cultural alignment should be central to any merger integration

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Organizational culture in mergers: Addressing the unseen forces

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Cultural factors and organizational alignment are critical to success (and avoiding failure) in mergers. Yet leaders often don't give culture the attention it warrants-an oversight that can lead to poor results. Some 95 percent of executives describe cultural fit as critical to the success of integration.

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Rituals for Work: 50 Ways to Create Engagement, Shared Purpose, and a Culture that Can Adapt to Change 

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Rituals for Work: 50 Ways to Create Engagement, Shared Purpose, and a Culture that Can Adapt to Change 

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sul nostro amazon/kindle

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Rituals for Virtual Meetings: Creative Ways to Engage People and Strengthen Relationships

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Rituals for Virtual Meetings: Creative Ways to Engage People and Strengthen Relationships

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I rituali scaramantici sono una pratica molto diffusa in diversi ambiti tra cui, notoriamente, nello sport. Nei primi anni della sua carriera, prima di ogni partita, il giocatore di basket americano LeBron James era solito cospargersi le mani di gesso e poi lanciarlo in aria. Prima di ogni partita, l'ex calciatore e capitano della nazionale francese Laurent Blanc dava un bacio in testa al suo compagno di squadra Fabien Barthez. E il tennista spagnolo Rafael Nadal è molto noto, tra le altre cose, per una serie di articolati rituali svolti prima, durante e dopo ogni match: dal posizionare le bottigliette d'acqua in un certo modo al non calpestare le linee del campo quando il gioco è fermo.

Benché siano spesso associati ad azioni superstiziose e irrazionali di singoli individui, i rituali sono anche una parte fondamentale di molte pratiche collettive, cerimoniali e istituzionali: dal sollevare un bicchiere per fare un brindisi al passare una campanella al nuovo presidente del Consiglio da parte del suo predecessore per sancire, in Italia, l'insediamento di un nuovo governo.

La ricerca antropologica ed etnografica ha esplorato per oltre un secolo le funzioni dei rituali, mostrando quanto siano fondamentali in tutte le civiltà umane per il mantenimento dell'ordine sociale. Ma in tempi più recenti l'utilizzo più esteso e sistematico di discipline come la psicologia e di strumenti non disponibili in passato hanno permesso di misurare dal vivo e non in laboratorio gli effetti fisiologici dei rituali sulle persone. E questo ha permesso di testare empiricamente molte ipotesi note sui rituali e scoprire quanto siano influenti per la gestione dell'ansia e la variabilità della frequenza cardiaca, per esempio, estendendo la nostra comprensione di fenomeni che sono legati a necessità primordiali degli esseri umani.

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In tutte le società umane conosciute sono attestate tradizioni che includono comportamenti formalizzati e stereotipati, eseguiti in momenti particolari della vita delle persone: in genere momenti che associamo al concetto di "soglia", di passaggio da una fase a un'altra. Molti studi di antropologia ed etnografia hanno descritto quei momenti come quelli in cui è percepito da parte dell'individuo all'interno della comunità un rischio più alto che qualcosa possa andare storto.

Come osservò l'etnologo, antropologo e filosofo italiano Ernesto De Martino, uno dei più influenti studiosi del Novecento nella ricerca sulla ritualità e sulla religiosità popolare, l'incertezza e l'imprevedibilità insite in quelle particolari situazioni pongono di fatto il rischio di una "crisi", di un fallimento potenzialmente irreversibile per l'individuo. E il rituale sarebbe il modo con cui, cercando di rendere familiare un evento rischioso e dall'esito non del tutto prevedibile, le culture tradizionali riducono il rischio di una crisi e proteggono i propri membri.

Eppure molti dei comportamenti che definiamo rituali non hanno uno scopo esplicito. E in generale, anche laddove sia chiaro l'obiettivo del rituale, non esiste un nesso causale evidente tra quello scopo e l'azione intrapresa per raggiungerlo. Non esiste un nesso causale tra la pioggia e la danza eseguita per invocarla, per esempio. E neppure tra uno specifico lamento funebre e il superamento del lutto.

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L'assenza di una funzione che sia immediatamente chiara è peraltro una delle caratteristiche che distinguono il rituale dalle abitudini. Lavare i denti prima di andare a dormire, per esempio, fa parte di una routine eseguita senza riflettere e secondo un modello ripetitivo, come i rituali. Ma rimane ciononostante un'attività con una funzione immediata e un effetto diretto e non simbolico sul mondo, certamente diverso da quello che attribuiremmo all'uso di uno spazzolino da denti per fare un segno della croce.

Come affermato negli anni Quaranta dal sociologo statunitense George Homans, una delle ragioni per cui definiamo rituali certe azioni è proprio che "non producono un risultato pratico sul mondo esterno". E in passato, quando i rituali erano invece praticati avendo un obiettivo esplicito in mente, in molte comunità religiose erano spesso considerati stregoneria. Che non significa che i rituali non abbiano alcuna funzione, scriveva Homans, segnalando quanto siano efficaci nel "dare fiducia ai membri della società, dissipare le loro ansie, disciplinare le loro organizzazioni sociali".

È probabilmente questa la ragione per cui, nonostante la conclamata incommensurabilità tra azioni intraprese e obiettivi perseguiti, i rituali sono ancora oggi un fatto comune quanto lo erano in epoche remote: a prescindere da quanto siano poi praticati individualmente e collettivamente, in contesti religiosi o secolari, nelle società più laiche e in quelle meno laiche.

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Nel suo recente libro How Seemingly Senseless Acts Make Life Worth Living, l'antropologo e scienziato cognitivo greco Dimitris Xygalatas, docente di antropologia e scienze psicologiche alla University of Connecticut, ha riportato i risultati di una serie di studi - suoi e di altri ricercatori e ricercatrici - sugli effetti dei rituali sulle persone. E ha spiegato che le difficoltà delle scienze sperimentali applicate all'ambito di studi dell'antropologia sono state per lungo tempo legate all'impossibilità di effettuare misurazioni affidabili in contesti reali e non in laboratorio.

Negli ultimi decenni, lo sviluppo di nuovi strumenti e tecnologie - dai sensori biometrici indossabili alle risonanze magnetiche funzionali (fMRI) - ha permesso a scienziati sociali di varie discipline di studiare in modo più approfondito e dettagliato il valore di molte pratiche rituali all'interno delle società. E le loro scoperte hanno in molti casi prodotto dati a sostegno dell'ipotesi, in precedenza formulata dagli antropologi, che il rituale sia un tratto profondamente radicato nella storia evolutiva della specie umana.

In uno studio del 2011, condotto su gruppi di donne israeliane durante la guerra del Libano nel 2006, i ricercatori scoprirono che recitare i salmi era associato a livelli più bassi di stress e di ansia riferiti dalle persone in zone di guerra, rispetto a quelle del gruppo che si era trasferito in parti del paese più sicure. L'ipotesi dei ricercatori fu che la recitazione dei salmi riducesse l'ansia causata dalle condizioni incontrollabili della guerra ma che non fosse ugualmente efficace nel contrastare fattori di stress più banali e controllabili.

Effetti simili a quelli riportati nello studio del 2011 e in altri sono stati riscontrati non soltanto sul piano soggettivo, cioè attraverso le impressioni degli individui intervistati, ma anche a livello fisiologico. Per uno studio pubblicato nel 2020 insieme a due ricercatori dell'Università Masaryk a Brno, Xygalatas condusse un esperimento nella città di La Gaulette nell'isola di Mauritius, nell'oceano Indiano, per misurare gli effetti di alcuni rituali tradizionali sugli abitanti.

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Xygalatas e i colleghi si concentrarono sulla variabilità della frequenza cardiaca, cioè la misura di quanto varia - durante un certo periodo di tempo, più o meno lungo - il tempo che intercorre tra un battito e un altro. Dal momento che un cuore sano non batte come un metronomo, avere una frequenza cardiaca di 60 battiti al minuto non significa che il cuore batta esattamente una volta al secondo: significa che, in un minuto, tutti i periodi leggermente diversi tra due battiti durano in media un secondo.

Di solito, un'alta variabilità della frequenza cardiaca indica una normale condizione del sistema nervoso autonomo (quello che controlla le funzioni degli organi interni come cuore, stomaco e intestino) e una maggiore capacità di adattamento a circostanze mutevoli. Al contrario, una bassa variabilità indica maggiori livelli di ansia e di stress, conseguenza di un continuo e rigido stato di allerta.

All'esperimento parteciparono 75 donne di La Gaulette di fede induista, tra le molte che ogni mattina si recavano in un piccolo tempio della città per le preghiere ordinarie. Quelle preghiere prevedevano, tra le altre cose, una serie di azioni ripetitive e movimenti rituali con bastoncini di incenso. Tutte le donne indossarono un sensore per registrare il battito cardiaco, ma a un gruppo fu chiesto di sottoporsi all'esperimento nel tempio, e a un altro gruppo di farlo in un laboratorio provvisorio ricavato in un edificio simile al tempio per dimensioni e per disposizioni dei mobili.

Prima di tutto, Xygalatas e gli altri ricercatori chiesero alle donne di descrivere dettagliatamente quali precauzioni avrebbero preso in caso di inondazioni o cicloni: il genere di disastri naturali che generano maggiore ansia alla gente dell'isola. E per incrementare il livello di stress, dissero loro che quel rapporto sarebbe stato valutato da esperti di sicurezza pubblica. Dopodiché, alle donne del gruppo nel tempio fu chiesto di andare nella sala delle preghiere e svolgere i rituali di sempre; a quelle dell'altro gruppo, in laboratorio, fu chiesto di andare in un'altra sala per sedersi e rilassarsi.

Lo studio mostrò gli effetti benefici del rituale, dopo che i sensori avevano registrato un aumento dell'ansia in entrambi i gruppi. Il gruppo nel tempio si riprese più velocemente rispetto a quello in laboratorio, incrementando la variabilità della frequenza cardiaca del 30 per cento rispetto all'altro gruppo (valori più alti, come detto, sono associati a minori livelli di stress), e in modo coerente rispetto anche alle valutazioni soggettive.

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Riprendendo un argomento noto nella letteratura scientifica come "modello di controllo compensatorio", Xygalatas sostiene che le proprietà che rendono prevedibili i rituali - la rigidità, la ripetizione e la ridondanza delle formule - sono ciò che permette alle persone di ricavare la percezione di avere un controllo su situazioni che sono incontrollabili. Non è casuale quindi che il ricorso al rituale, come nel caso del rischio di crisi teorizzato da De Martino, sia più probabile quando le persone sperimentano incertezza e mancanza di controllo.

Ed è per questo che le pratiche rituali tendono a emergere in molti contesti della vita che implicano una posta in gioco più o meno alta e vari gradi di incertezza dei risultati: dall'esito di una partita di tennis all'insediamento di un nuovo governo. Secondo uno studio di psicologia del 2010 sulle relazioni tra la superstizione e la fiducia nel padroneggiare certe situazioni, le persone che utilizzano portafortuna e svolgono rituali come tenere le dita incrociate, se viene vietato loro di farlo, tendono a cavarsela peggio in vari giochi di abilità.

Altri studi hanno mostrato che nel basket e nel golf le routine personali seguite da ciascun atleta prima di un tiro possono migliorare le prestazioni, e che vietare di seguire quelle routine può invece peggiorare le prestazioni. E la ragione di questi effetti risiede generalmente nella capacità di quei rituali di ridurre l'ansia e dare agli atleti un'impressione di controllo della situazione.

Come spiegato da Xygalatas in un articolo sulla rivista Nautilus, il lavoro di molti filosofi, psicologi e neuroscienziati negli ultimi anni ha permesso di rivedere un modello "classico" di mente umana a lungo dominante, secondo cui i nostri processi cognitivi sarebbero simili a quelli di un computer che riceve input dall'ambiente e reagisce producendo determinate risposte. Sono ormai sempre più numerose le prove che il funzionamento del nostro cervello sia più sofisticato di così.

Più che essere un dispositivo che elabora dati, scrive Xygalatas, la mente è un "dispositivo predittivo", che "lavora attivamente per fare inferenze" riempiendo gli spazi vuoti e quindi prevedendo quali tipi di stimoli è più probabile incontrare in una determinata situazione. E lo fa sulla base di informazioni ricavate non soltanto dagli stimoli esterni presenti ma anche da esperienze precedenti, influenzate a loro volta da altre conoscenze e dalle nostre particolari forme di interazione con le altre persone.

Proprio per come siamo fatti, in altre parole, tendiamo a cercare schemi e regolarità statistiche ovunque intorno a noi. E di conseguenza, scrive Xygalatas, il nostro cervello diventa notevolmente più efficiente se può contare su conoscenze pregresse, senza bisogno di imparare di nuovo tutto da capo. Un effetto di questa particolare "architettura cognitiva" è che sperimentiamo ansia quando il potenziale predittivo è limitato da un elevato livello di incertezza.

"I modelli di azione ripetitiva insiti nel rituale funzionano come gadget cognitivi che ci aiutano a far fronte allo stress", conclude Xygalatas. E sul piano collettivo diventano parte delle nostre culture e di tutte le società umane in modo da permettere agli individui di capitalizzare il loro potenziale.

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I rituali scaramantici sono una pratica molto diffusa in diversi ambiti tra cui, notoriamente, nello sport. Nei primi anni della sua carriera, prima di ogni partita, il giocatore di basket americano LeBron James era solito cospargersi le mani di gesso e poi lanciarlo in aria.

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The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

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Since the start of the pandemic, organisations have been iterating and evolving their working models, balancing the needs of the business, customers and employees.

Within Financial Services, by the (Financial Services Culture Board) indicates that organisations are taking different approaches to the coordination of in-office work, each creating different challenges in terms of implementation, perceptions of fairness and employee compliance (see Future of Workplaces report and roundtable event ).

Some of the main approaches, with varying levels of employee choice, include:

Mandating full-time office working

Mandating a number of days in the office per week

Suggested days in the office

Free choice - employees/teams decide when to come into the office

But how do companies know what is best? High-profile cases of employee backlash or low compliance with office policies have led to some organisations deciding to reverse their plans . Applying an evidence-based and behavioural lens to the challenge of hybrid work can help organisations evolve their approaches to improve outcomes for all .

Mandating office working vs no hybrid working policy - risks at both ends of the spectrum

Mandating full-time office working may not be in a company's interest. In a recent randomised trial testing the impact of hybrid working versus mandated full-time office working, those that worked from home saw a 35% reduction in attrition rates, were more productive and reported higher work satisfaction. In other research, 59% of knowledge workers said they would not work for a company that required them to work in an office full time.

These boosts in productivity and work-life satisfaction can be partly explained by self-determination theory , which outlines the need for competence, social connection, and autonomy to support motivation and wellbeing. Greater autonomy serves as an intrinsic motivator to perform better, whereas policies that mandate when and where employees work are expected to reduce motivation and increase perceptions of employer .

On the other hand, setting no expectations around in-office working yields low attendance rates: just 0.9 days per week on average. Complete choice over where employees work can create behavioural barriers such as choice overload or , where they don't come into the office much at all. Microsoft found this can threaten collaboration , as firm-wide remote work became more siloed.

Others have discussed risks to diversity and inclusion , as those who come into the office are not random (eg parents may be less likely to come in), and more 'visible' employees may face greater career rewards. The FSCB has found these themes present in their work with member firms. However, a recent provides some reassurance, finding no impact of working from home on performance ratings or promotions, in comparison to those full-time in the office, over a six-month evaluation period.

So how should organisations go about implementing work from home/office policies?
1. Provide a clea r purpose for your policy 2. Acknowledge the changing role of line managers
Whatever your policy, create a compelling and purpose-driven narrative as to why employees should come into the office. A strong sense of , where employee efforts are connected with the 'big picture', helps drive engagement, motivation and even financial performance .

Not only are line managers needed to implement hybrid working policies, but they should also play a role in developing them with their teams, as recent data shows that policies decided at the team level result in similar or even greater attendance than mandatory blanket policies.

Already ' ' prior to the pandemic, managers will need new skills to facilitate evolving work models and be supported in transitioning to managing teams under these. Although one size does not fit all, effective hybrid working is facilitated by strong, intentional and planned communication .
3. Use nudges over mandation
Equally important is the need to provide time for social connection as loneliness can lead to poor well-being and reduced productivity . Line managers need to be skilled in talking about to support employees in their work requirements against personal circumstances. Creating psychological safety within teams is key - enabling employees to safely to share relevant personal information, so work can be planned and coordinated.

By using 'nudges' rather than mandatory policies, organisations can preserve employee flexibility and choice, while addressing common barriers to coming into the office. Some examples include:

4. Apply principles of organisational justice

Using soft defaults and rules of thumb to simplify decision-making and set expectations around the days or frequency of office working. This may also include rules of thumb around what tasks are expected to be done in the office versus at home.

Using participatory decision-making processes to enable teams to consider and agree on their own norms, rather than use of blanket policies, which may be particularly effective in encouraging in-office work. This links to showing how participatory rather than hierarchical structures increase productivity and feelings of empowerment (such as job satisfaction and sense of control).

Using social norms and manager role modelling to help embed new behaviours in line with organisational policy as employee is highly sensitive to manager behaviour.

Organisational justice refers to employees' perceptions of social and interpersonal fairness within their workplace, including how and what decisions are made and how individuals are treated. It is linked to positive outcomes, including trust, engagement and reduced turnover intentions.

To improve perceptions of fairness when implementing hybrid working policies aim to:
5. Try, test, learn, and evolve!

Give employees the opportunity to have a say and influence decisions

Put in place a clear and transparent process for making decisions based on accurate information and apply it consistently

Ensure objectivity and have an appeals process

Provide a full explanation of decisions, outlining why and how the decision has been reached

Be sensitive and genuine in interactions

Getting hybrid working policies right is an iterative process involving monitoring outcomes of interest, such as office use and employee satisfaction, engagement and retention. The FSCB and BIT are experts in supporting organisations to implement (and evaluate) evidence-based interventions to address organisational challenges, including those related to hybrid working.

Curious to find out more? Get in touch!

If you are interested in exploring these concepts further, or to find out more about applying behavioural insights in your workplace please get in touch.

We look forward to hearing from you.

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Managing 'in office days' - are your policies behavioural enough?

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Since the start of the pandemic, organisations have been iterating and evolving their working models, balancing the needs of the business, customers and employees. Within Financial Services, by the (Financial Services Culture Board) indicates that organisations are taking different approaches to the coordination of in-office work, each creating different challenges in terms of implementation, perceptions of fairness and employee compliance (see Future of Workplaces report and roundtable event ).

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Manuale pratico di scrittura inclusiva e accessibile

Autori: V. Di Michele, A. Fiacchi, A. Orrù

Marchio editoriale: Flacowski

Manuale pratico di scrittura inclusiva e accessibile

A gennaio 2022, in seguito all'uscita della nostra edizione italiana di UX Microcopy, facendo due chiacchiere sul mondo editoriale del marketing italiano, Enrico Flacowski, Alice Orrù, Andrea Fiacchi e Valentina Di Michele si ritrovano a ipotizzare una pubblicazione sul linguaggio inclusivo.

L'inaspettato brainstorming si è subito evoluto in brief: un sintetico ma tecnico instant book, corale (a più mani), di massimo 120 pagine, sul copywriting inclusivo. Tra febbraio e marzo, i tre autori completano gran parte dei 10 capitoli ma si rendono conto di aver sforato: adesso ci troviamo con un manuale esaustivo con un possibile sviluppo di 220-240 pagine sul copy inclusivo. L'importante in questo tipo di manualistica è essere esaurienti, mai superficiali ma soprattutto mai futili.

Abbiamo lancianto un crowdfunding a tempo record, l'obiettivo è mandare in stampa il libro in maggio e riceverlo dalla tipografia per i primi di giugno 2022.

Il nostro obiettivo è aiutarti a capire come stanare i pregiudizi inconsapevoli e gli stereotipi e a cambiarli, a trovare parole precise, che evitano la generalizzazione delle frasi fatte e non dividono, che rispettano la natura e le scelte delle persone, che creano una società più democratica e partecipativa. Laddove serve abbiamo inserito dei paragrafi intitolati "Le parole per dirlo".

Oggi viviamo in società molteplici, che hanno bisogno di narrazioni plurali, capaci di raccontarne le complessità e le potenzialità. Fermarci a riflettere sul linguaggio che usiamo ci aiuta a dare un significato consapevole alle parole, a misurare l'impatto che hanno sulla realtà. Questo libro ti guida nel mondo dei linguaggi inclusivi per compiere prima di tutto un'autoanalisi intima, di te come persona che comunica con altre persone.

I primi capitoli ti aiuteranno a inquadrare meglio i temi che trattiamo: cos'è il linguaggio inclusivo e perché sarebbe più opportuno chiamarlo al plurale, come riconoscere stereotipi, pregiudizi e bias cognitivi per scardinare l'ordine comune e condiviso e accogliere il punto di vista altrui, come scrivere e rappresentare il pluriverso e riconoscere il nostro privilegio.

I capitoli successivi esplorano alcuni dei temi sui quali il dibattito è più forte: in ognuno trovi una introduzione che ti spiega il tema e i contesti d'uso, una sezione dedicata agli esempi pratici, da ritagliare e usare quando ne avrai bisogno, e dei consigli di lettura, di ascolto o di visione. Partiremo dal linguaggio di genere: trovi tutto quello che ti serve per superare la dicotomia LINGUAGGIO INCLUSIVO = EVITARE IL MASCHILE SOVRAESTESO e per esplorare il concetto di identità, le dissimmetrie linguistiche, i pregiudizi e gli stereotipi nascosti nelle parole. Parleremo poi dell'abilismo e del linguaggio della disabilità fisica, mentale e sensoriale, e scoprirai che esiste un modo migliore di quello che usiamo oggi per raccontare le persone prima della loro condizione.

Passeremo all'ageismo o discriminazione generazionale, per mostrarti che boomer non è una parola da usare e che l'età è l'unica forma di discriminazione che colpisce in modo democratico tutte le persone. L'ultimo -ismo che affronteremo è il classismo: qui puoi esplorare i modi in cui il linguaggio esprime i pregiudizi in base alle condizioni sociali ed economiche delle persone.

Gli ultimi capitoli sono dedicati all'accessibilità e ai suoi principi legati alla scrittura e al design e ai microcopy inclusivi: puoi usarli se lavori in un ambito digitale o se usi il digitale per lavorare. Un piccolo glossario, ti aiuterà a muoverti fra le innumerevoli definizioni. Ogni capitolo presenta una ricca bibliografia e sitografia finale, ma ci sembra doveroso citare anche qui tutte le persone che in qualche modo hanno contribuito o che sono state menzionate all'interno del libro (in ordine di comparsa):

Fabrizio Acanfora, Maria Francesca D'Alessandro, Ngozi Adichie, Mara Pieri, Sambu Buffa, Nadeesha Uyangoda, Giuditta Rossi, Cristina Maurelli, Nathasha Fernando, Nadeesha Uyangoda, Maria Catena Mancuso, Mara Mibelli, Chiara Meloni, Annamaria Anelli, Ruben Vitiello, Marco Tundo, Nathan Bonnì, Lorenzo Bernini, Tristan Guida, Alessandro Sahebi, Michela Calculli, Alma Sabatini, Cecilia Robustelli, Vera Gheno, Alessio Giordano, Franco Bomprezzi, Isabella Baroni, Chiara Pennetta, Roberta Necci, Jacquiline von Houting, Francesca Carpenedo, Alexa Pantanella, Sara Wachter-Boettcher, Andrea Rosales, Jakob Svensson, Costanza Rizzacasa d'Orsogna, Debora Bottà, Carlo Frinolli, Luisa Carrada, Kinneret Yifrah, Michal Halperin Ben Zvi, Liz Jackson.

Grazie per il vostro lavoro e per il vostro contributo sul tema.

Alice Orrù

Autrice

Copywriter e traduttrice con due grandi superpoteri: il linguaggio inclusivo e WordPress. Vive vicino a Barcellona, in Spagna, da oltre dieci anni. Scrive e traduce testi che descrivono attività e prodotti in modo trasparente, attendibile e accessibile.

Parla quattro lingue e lavora costantemente su progetti internazionali. Crea contenuti che riflettono valori, che chiariscono dubbi, che accompagnano all'acquisto. In sintesi: una copywriter freelance che ama il linguaggio inclusivo, l'accessibilità digitale e le lingue straniere.

Andrea Fiacchi

Autore

Psicologo cognitivista specializzato in neuroscienze. Usa le sue competenze per progettare user experience verbali nel settore digitale. Progetta architetture verbali centrate sull'utente dai tempi di Netscape. Da vent'anni lavora come service designer e digital strategist per grandi aziende e PA centrale.

È docente di Design comportamentale e UX Writing per UX University, Copy42, Ninja Marketing. Crede nel valore creativo dell'errore, ed è convinto che fare due passi avanti e uno indietro non sia un disastro ma un cha cha cha.

Valentina Di Michele

Autrice

Pioniera dello UX microcopy in Italia, fondatrice di Officina Microtesti, primo studio italiano di UX Writing e Design comportamentale. Docente di content strategy e emotional content per la Business School di LUISS Guido Carli, TAG, Digital Update, Copy42.

Aiuta enti, aziende e professionisti a creare prodotti digitali utili, divertenti e inclusivi con lo UX microcopy. Speaker a eventi italiani e internazionali, ha creato la community Microcopy & UX Writing Italia (la trovi su Facebook).

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Alice Orrù ⎪ Copywriting inclusivo e accessibile

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Da qualche mese a questa parte ho iniziato un esperimento di linguaggio inclusivo sui miei canali social ( Instagram e Twitter): uso il simbolo fonetico schwa /ə/ quando mi riferisco a una moltitudine di persone.

L'inclusività è un percorso e quello che passa dal linguaggio segue un cammino spesso impervio. Non è facile scardinare certe abitudini né cambiare il modo di esprimerci per permettere a chiunque di sentirsi parte del discorso.

Sembrano questioni di poco conto, ma le parole usate male pesano e scavano, radicalizzano pregiudizi, fossilizzano una società che vuole evolvere dentro ai si è sempre detto e scritto così.

È per questo che ho iniziato a usare lo schwa nella scrittura social: voglio provare a rendere il mio italiano più inclusivo con questo piccolo stratagemma.

In questo articolo spiego più nel dettaglio cos'è lo schwa e in che modo può aiutare la nostra lingua a essere meno discriminante.

Premessa importante: non sono una linguista.
I contenuti di questo articolo sono frutto di studio e letture che rientrano nel mio lavoro di copywriter focalizzata sul linguaggio inclusivo. Dietro questo pezzo c'è anche tantissimo ascolto e confronto con persone che cercano soluzioni per un linguaggio che rappresenti al meglio la loro identità.

Alla fine dell'articolo ho inserito una piccola bibliografia con gli articoli a mio parere più interessanti che hanno rinverdito il dibattito sulle soluzioni linguistiche per un italiano inclusivo.

Che cos'è lo schwa?

Lo schwa, detto anche scevà, è un suono vocalico che, in italiano, non corrisponde a nessun fonema e non è parte del nostro alfabeto. Questo però non vuol dire che non lo possiamo scrivere o pronunciare (e più in basso vedremo come). 😉

Nell' alfabeto fonetico internazionale, quello che codifica i suoni di tutte le lingue del mondo, lo schwa viene posizionato al centro dello schema vocalico:

La Treccani lo definisce così:

Lo scevà è un suono vocalico neutro, non arrotondato, senza accento o tono, di scarsa sonorità; spesso, ma non necessariamente, una vocale media-centrale.
Definizione di scevà, Enciclopedia dell'Italiano

Quindi come si pronuncia lo schwa?

Se a leggerlo sembra strano, o un errore di battitura, a voce è molto più semplice: lo schwa è il suono vocalico più diffuso in inglese, ma lo usiamo già anche in diversi dialetti italiani.

Il napoletano, il piemontese, il pavese, alcuni dialetti emiliani e del sud Italia fanno da secoli uso dello schwa.

Con questo video puoi imparare a pronunciarlo in meno di 5 minuti:

Come e perché usare lo schwa nell'italiano inclusivo

Ok, le premesse linguistiche ci sono ma, visto che lo schwa non esiste nel nostro alfabeto, perché e come usarlo in italiano?

Tempo fa ho trovato la risposta nella proposta di Italiano Inclusivo, risalente al 2015. Questo sito e le risorse che si trovano al suo interno, mi hanno aiutata ad approfondire i motivi per cui lo schwa potrebbe essere una buona soluzione per un italiano inclusivo ( pur con tutti i suoi limiti attuali, come spiego nel paragrafo dedicato all'accessibilità).

A rafforzare la conoscenza del tema, ha contribuito tantissimo anche la sociolinguista Vera Gheno, sociolinguista e autrice che consiglio davvero di seguire.

L'insita discriminazione del maschile sovraesteso

L' italiano è una lingua flessiva: declina per genere i pronomi, gli articoli, i sostantivi, gli aggettivi e i participi passati.
Questo significa che parlare in modo neutro rispetto al genere della persona oggetto del discorso è molto difficile.

E infatti, nel nostro italiano primeggia il ricorso al maschile sovraesteso, quello su cui ripieghiamo ogni volta che ci riferiamo a una moltitudine mista, di cui possono far parte tanto donne quanto uomini o persone di genere non binario.

Un esempio banale della facilità con cui passiamo al maschile sovraesteso?
La mia classe di yoga.
La partecipazione è, nove volte su dieci, completamente al femminile e l'istruttrice coniuga le sue istruzioni di conseguenza: ci chiama ragazze, ci complimenta con un bravissime.
Una volta su dieci, però, partecipa alla lezione anche un uomo. Un solo uomo in una classe di 15 donne. In quelle occasioni, la nostra istruttrice coniuga la lezione completamente al maschile: ci chiama ragazzi e ci dice che siamo bravissimi.

Questo passaggio linguistico nasconde in un attimo un intero collettivo femminile per la sola presenza di un individuo di genere maschile. Una cosa di poco conto, forse, in un contesto informale come una classe di yoga.

Qual è invece il suo impatto quando si parla a una collettività?
Penso alla scuola, ai gruppi di lavoro in azienda o ai discorsi alla cittadinanza.

La lingua che usiamo quotidianamente è il mezzo più potente e pervasivo per trasmettere la nostra visione del mondo. Nel nostro uso della lingua italiana, lo spazio dato al maschile è ancora molto ampio e in qualche modo corrobora il principio della marginalità della donna e delle persone non binarie nella nostra società.

Se ne parlava già negli anni '80, quando la saggista e linguista Alma Sabatini scrisse Il Sessismo nella lingua italiana.
Era il 1986, e la Commissione Nazionale per la parità e le pari opportunità tra donna e uomo le affidò la cura delle linee guida rivolte alle scuole e all'editoria scolastica per proporre l'eliminazione degli stereotipi di genere dal linguaggio.
Alma Sabatini si concentra sull'uso del maschile sovraesteso ma anche sulle lacune dei termini istituzionali e di potere mai declinati al femminile.

Non vi sono dubbi sull'importanza della lingua nella "costruzione sociale della realtà": attraverso di essa si assimilano molte delle regole sociali indispensabili alla nostra sopravvivenza, attraverso i suoi simboli, i suoi filtri si apprende a vedere il mondo, gli altri, noi stesse/i e a valutarli.
Alma Sabatini, Il sessismo nella lingua italiana, Roma, 1986

C'è quindi bisogno di avanzare con un intervento più radicale per oltrepassare la natura flessiva della lingua italiana.

Finora sono state adottate diverse soluzioni per flessibilizzare l'italiano in modo che sia più inclusivo verso le moltitudini miste: asterischi *, chiocciole @, la duplicazione ( care tutte e cari tutti), uso della u o della y, e tantissime altre.
Vera Gheno le ha censite qualche mese fa in questo prezioso post su Facebook.

Lo schwa rientra fra queste soluzioni e la sua introduzione nella grammatica italiana potrebbe porre meno ostacoli rispetto ad altri simboli, non leggibili né flessibili, come asterischi e chiocchiole.

Uso pratico dello schwa in italiano

In questo contesto, lo schwa /ə/ diventa una vocale vera e propria che sostituisce le desinenze di nomi e aggettivi al singolare (-a/-o):

⎪Car ə amic ə mi ə, guarda che bello schwa!

Lo schwa lungo / ɜ/, invece, è la vocale centrale semiaperta non arrotondata che può sostituire la desinenza al plurale.

⎪Spero che tutt ɜ quell ɜ che leggeranno questo post, mi vorranno poi dire cosa ne pensano!

Casi particolari

L'italiano è una lingua grammaticalmente complessa, e le sue irregolarità possono complicare l'introduzione dello schwa.

Luca Boschetti, nel sito italianoinclusivo.it, formula una proposta interessante per superare gli ostacoli dati dalle irregolarità nella formazione di sostantivi, aggettivi e articoli.

1. L'articolo determinativo

In italiano, l'attribuzione di genere ai sostantivi parte prima di tutto dall'articolo. Quello determinativo potrebbe rappresentare un bello scoglio da circumnavigare.
Come introdurre lo schwa nella declinazione il - lo - la - il - gli - le?

Boschetti ricorda che, nell'italiano arcaico, l'articolo maschile singolare era lo; l'attuale il è una sua derivazione posteriore.

Al singolare, quindi, l'introduzione dello schwa trasformerebbe l'articolo determinativo singolare nella formula unica inclusiva lə.

Seguendo la stessa logica, l'articolo determinativo plurale ( i/gli/le) può diventare lɜ.

2. Parole ambigenere che iniziano per vocale

Le parole ambigenere (chiamate anche epicene) sono quelle che non cambiano forma con la declinazione di genere: mi vengono in mente artista, cantante, dipendente.

Cosa succede con le parole ambigenere che iniziano per vocale, come artista?
Ora abbiamo un artista per il maschile e un'artista per il femminile.
Finora abbiamo usato l'apostrofo per indicare l'elisione della a nella forma femminile.

Per questi casi, Boschetti propone di sostituire l'apostrofo con l'asterisco: un*artista.
Nel parlato, non ci sarebbe nessuna differenza.
Dal punto di vista dell'accessibilità del test, invece, l'asterisco pone non pochi problemi: ne parlo verso la fine di questo articolo.

3. Sostantivi irregolari

Altro caso che mette in luce la complessità della nostra lingua è la forma irregolare per alcuni sostantivi.

Direttore e direttrice, professore e professoressa, pittore e pittrice, poeta e poetessa, lettore e lettrice.

In questi casi, potremmo mantenere la radice della parola e aggiungere la desinenza inclusiva: direttor ə, professor ə, pittor ə, poet ə, lettor ə.

Ecco un riepilogo che schematizza tutti i casi, regolari e particolari.

Dove si trova lo schwa nella tastiera del computer o del cellulare?

A prima vista... non si trova!
Ma non disperiamo: ci sono diversi modi per inserire lo schwa sia nella forma singolare ə che nella forma plurale ɜ.
La combinazione di tasti però dipende dal sistema operativo che stai usando.

Io uso un Mac e ho salvato lo schwa tra i miei simboli preferiti.
Apro la tavola Emoji e Simboli dalle impostazioni della tastiera:

E poi cerco lo schwa:

È anche possibile salvare una scorciatoia da tastiera usando le preferenze di sistema del Mac:

Preferenze del sistema > Tastiera > Testo > +

Facendo clic sul segno più, puoi scegliere la combinazione di tasti che il Mac tradurrà con ə:

Per quanto riguarda il telefono, io ho un Android e uso la tastiera integrata del mio telefono dove ho installato tre lingue: inglese, italiano e spagnolo.

Trovo lo schwa premendo a lungo sul tasto e.

In alternativa, con una tastiera Swiftkey, scaricabile da Google Play, puoi salvare il simbolo ə e richiamarlo con una combinazione di tasti mentre scrivi.

Per una panoramica delle altre scorciatoie per Windows e iOs ti consiglio di fare riferimento alla sezione Strumenti del sito Italiano Inclusivo.

Una lingua che accompagna una società in evoluzione

Lo schwa mi piace perché credo nel suo potere di far cadere la barriera linguistica di genere, rappresentando anche le persone che non si riconoscono nel binarismo di genere (e sono tante, più di quante crediamo).

Una società che cambia e si evolve ha bisogno di una lingua che le vada dietro. Possiamo contribuire a farlo con una vocale in più.

La questione accessibilità: lo schwa è accessibile?

Da quando ho pubblicato per la prima volta questo articolo a settembre 2020, è passata molta acqua sotto i ponti. Lo schwa sta prendendo lentamente piede anche grazie ai social e al sostegno di personalità in ambito artistico e culturale.

Ora che conosci lo schwa in ogni suo aspetto, e magari stai seguendo con curiosità il dibattito che si sta sollevando intorno al suo uso, rimane una domanda importante da porci:

Lo schwa è davvero accessibile?

Con il termine accessibilità (web) si intende l'insieme di buone pratiche tecnologiche che permettono la fruizione di contenuti digitali da parte del maggior numero di persone, a prescindere dalle loro caratteristiche.
Il caso dello schwa, in particolare, rappresenta un ostacolo per le persone neuroatipiche, quelle che leggono i testi tramite lettori di schermo o chi semplicemente non ha mai visto questo simbolo.

Purtroppo non sono ancora riuscita a trovare fonti che parlino delle difficoltà di lettura dello schwa per persone neuroatipiche: se tu sei fra queste o hai dei suggerimenti, scrivimi!

❗ ️Edit: a ottobre 2021, l'artista Immanuel Casto ha spiegato sul suo profilo Facebook le difficoltà che, come persona con dislessia, incontra con lo schwa.

Per quanto riguarda i lettori di schermo, invece, le opinioni non sono univoche.

Alcuni lettori di schermo, come il Voice Over integrato nei computer Mac, il TalkBack di Android o l' estensione FireFox Read Aloud che uso anche io per "rileggere" i miei testi, non leggono lo schwa e lo interpretano come un suono muto.

Ho trovato online due simulazioni che fanno capire come diverse tecnologie assistive approcciano lo schwa e altri simboli diffusi nel linguaggio di genere, come l'asterisco *, la x o la @:

Rispetto ad asterisco, x e @, l'esperienza di lettura dello schwa tramite lettore di schermo sembra quella meno disturbata.

In questo bell'articolo su schwa e accessibilità, però, Lucia Iacopini, pedagogista clinica ed esperta di inclusione in ambito scolastico, riporta che l'applicazione VoiceOver per iOS (iPhone e iPad), pronuncia lo schwa come "e-girata".

Questo comportamento costituisce senza dubbio un ostacolo per la fruizione del testo.
Così come succede per l'asterisco, che viene letto per intero dai lettori di schermo (es. la parola bambin* diventa bambinasterisco), una mancata interpretazione dello schwa da parte delle tecnologie assistive è un limite che non possiamo ignorare.

Questo perché l'inclusione non può esistere senza passare per l'accessibilità.

Come già avviene in altri ambiti, anche nella comunicazione digitale l'accessibilità è uno degli strumenti fondamentali per mettere in pratica l'inclusione.

Per un punto di vista più tecnico su altri problemi che al momento pone lo schwa, credo che questo test dell'agenzia ChiaLab di Bologna sia molto interessante.
Ecco alcuni dei problemi affrontati nel test:

lo schwa non è presente in molte famiglie di web font, quindi il suo uso sul web è limitato;

ə è un carattere speciale, quindi non può essere inserito negli URL;

alcuni sistemi di indicizzazione non interpretano correttamente il termine schwa e anche i motori di ricerca semantica, come quelli di Google e Bing, potrebbero presentare lo stesso problema.

La cosa bella di questo documento è che presenta delle proposte di soluzioni tecniche per facilitare l'integrazione dello schwa dal punto di vista tecnico.

Detto questo, la risposta alla domanda iniziale è:

No, lo schwa non è ancora una soluzione accessibile.

E quindi? Dovremmo usarlo oppure no?

La coperta dello schwa è ancora corta. Se da un lato risponde alla necessità di una declinazione neutra inclusiva dal punto di vista del genere, dall'altro finisce per escludere tutte le persone che per una qualche difficoltà non possono fruirne correttamente.

Per questo motivo, al momento ho deciso di usarlo solo nella mia comunicazione social come gesto di attivismo e sensibilizzazione.
Non lo includo nel mio lavoro di redazione di testi per il web né nelle mie traduzioni perché mi servo di altre tecniche di scrittura inclusiva.

Il mio lavoro di web copywriting inclusivo non può prescindere dall'accessibilità: ho grande fiducia nello schwa e osservo con grande attenzione la sua diffusione. Credo però sia importante continuare a considerarlo una soluzione in potenza.

Prima di poterlo considerare come LA soluzione, è necessario un lavoro di adattamento sia dal punto di vista tecnologico che da quello didattico.

Solo in quel momento potremmo affermare la totale accessibilità di questa promettente soluzione per il linguaggio inclusivo.

Per concludere

Può sembrare superfluo, ma ci tengo a specificarlo: so che non sarà uno schwa a salvare, da solo, l'inclusività del linguaggio. Sono tante altre le misure che ancora dobbiamo abbracciare per raffigurare le diversità della nostra società e migliorare la rappresentanza di genere.
Anche (e soprattutto!) con i fatti, non solo con le parole.

Ma ecco, ricordiamo che pensare a soluzioni per rendere più inclusiva la nostra lingua non toglie alcuna energia alle altre importanti questioni che girano intorno alla parità di genere. 💛

Per saperne di più sull'uso dello schwa nel linguaggio inclusivo

Se invece ti interessa leggere il saggio completo di Alma Sabatini, da qui puoi scaricare Il sessismo della lingua italiana del 1986.

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Come e perché usare lo schwa nell'italiano inclusivo - Alice Orrù ⎪ Copywriting inclusivo e accessibile

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Da qualche mese a questa parte ho iniziato un esperimento di linguaggio inclusivo sui miei canali social ( Instagram e Twitter): uso il simbolo fonetico schwa /ə/ quando mi riferisco a una moltitudine di persone. L'inclusività è un percorso e quello che passa dal linguaggio segue un cammino spesso impervio.

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Il potere della gentilezza-Franck Martin

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Il potere della gentilezza-Franck Martin

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