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Coleccionista de ideas | Fabiana Renault | TEDxCordoba

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9 hs llegada, recepción y desayuno.
915 hs. warming up y TU CARA ME SUENA
930 hs. nos presentamos: armado de equipos: KIOSCOLOGÍA
10:00 - OBJETOLOGIA
PRIMER TEMA DEL DÍA: ¿QUÉ ES UNA IDEA?
10 hs. Primera HERRAMIENTA de la jornada: RCP
Qué objetos de la mesa plantean una RCP?

10.30 hs. EJERCICIO RCP modo #17 ODS. (tarjetones)
11 hs. break
11.15 hs
2DO TEMA: ¿DE DONDE VIENE LA INSPIRACIÓN?
Tendencias.
Ejercicio: Trend storming, Canvas trend, P.E.C.
13- 14 HS ALMUERZO

PAUSA ACTIVA:  Warming UP: Armamos nuevos equipos de trabajo:
Warming up: PLAYNOVATION! - Delegado - juego.
(memes, crucigramas, memotest, etc)

14,20 MENTES  DISRUPTIVAS
Nociones generales
Mentes particulares:
14,45 hs Ejercicio LOBOTOMíA CREATIVA: el poder transformador de una mente creativa.
1515 hs P.E.C.

16 hs.  break
16,15 hs CEREBRO VAGO: un problema(ahora real de PAE) + una mente + una tendencia= UNA GRAN IDEA
17 hs StoryTEDling/Moodboard
17.30 hs P.E.C.
17, 45 HS repaso, recupero y cierre.

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¿Tu escuela o trabajo se divide en personas “creativas” y personas prácticas? Seguro, pero David Kelley sugiere que la creatividad no es dominio exclusivo de unos pocos elegidos. Mediante historias de su legendaria carrera de diseño y de su propia vida, ofrece maneras de construir la confianza para crear (de la sesión Design Studio de TED2012, con la curación de los invitados Chee Pearman y David Rockwell).

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El dilema de la innovación: explotar o explorar

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El dilema de la innovación: explotar o explorar

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"The Innovator's Dilemma" is one of the most - if not the most - important books chronicling how innovation takes place, and why its common that market leaders and incumbents fail to seize the next wave of innovation in their respective industries. The book is so good, that even after having read it multiple times, I pick up something new from the text. The most important excerpt in my opinion captures the key essence on the Innovator's Dilemma:

"The reason [for why great companies failed] is that good management itself was the root cause. Managers played the game the way it's supposed to be played. The very decision-making and resource allocation processes that are key to the success of established companies are the very processes that reject disruptive technologies: listening to customers; tracking competitors actions carefully; and investing resources to design and build higher-performance, higher-quality products that will yield greater profit. These are the reasons why great firms stumbled or failed when confronted with disruptive technology change.

Successful companies want their resources to be focused on activities that address customers' needs, that promise higher profits, that are technologically feasible, and that help them play in substantial markets. Yet, to expect the processes that accomplish those things also to do something like nurturing disruptive technologies - to focus resources on proposals that customers reject, that offer lower profit, that underperform existing technologies and can only be sold in insignificant markets- is akin to flapping one's arms with wings strapped to them in an attempt to fly. Such expectations involve fighting some fundamental tendencies about the way successful organizations work and about how their performance is evaluated."

A common misinterpretation is that incumbents fail to develop these disruptive technologies or embrace them due to the inability of the organization to adapt operationally or technologically. In other words, management is unable to identify new trends, develop new ideas and reorganize to bring these new technologies to market. This interpretation, however, is plain wrong and the opposite is shown to be true.

What the theory - and the extensive evidence - in fact support is that incumbents often are the ones to spot and develop new technologies while easily reorganizing themselves to do so. The problem is they fail to value new innovations properly because incumbents attempt to apply them to their existing customers and product architectures - or value networks. Often new technologies are too new and weak for the more advanced and mature value networks that incumbents operate.

This leads to the ROI needed to advance the innovation to be seen as low. In other words, management acts sensibly in rejecting the continued investment in these new technologies and act in the company's best fiduciary interests. Moving into new markets is rejected as they are seen as too small to make a dent for them and their cost structure prohibitive to enter at sensible margins.

Therefore, new entrants (often founded by frustrated ex-employees of the incumbents) with little or nothing to lose when they enter the market. Initially these small upstarts don't pose a threat - the new entrants find new markets to apply these technologies largely by trial and error, at low margins. Their nimbleness and low cost structures allow them to operate sustainably where incumbents could not.

However, the error in valuing these technologies comes from what happens next. By finding the right application use and market, the upstarts advance rapidly and hit the steep part of the classic "S" curve, eventually entering the more mature markets of the incumbents and disrupting them.

In essence, the smaller markets are the guinea-pigs and test labs that help the technologies advance enough to play in the big boys league. In many cases the entry-point markets are left behind as the new technologies move into higher margin upmarket territory disrupting due to their superior performance.

Technology leaders evaluating whether to invest in new and immature technologies must do so with a futuristic frame of reference. The key question is, if these technologies found new customers and new markets which may in themselves be small and insignificant (now and in the future), could they mature enough to make inroads into our playing field and have our lunch? And if so, does investing in them today at the risk of cannibalizing ourselves make sense in the longer term? Hence, the innovator's dilemma.
Xenios Thrasyvoulou is the founder of PeoplePerHour.com and SuperTasker.com.

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"The Innovator's Dilemma" is one of the most - if not the most - important books chronicling how innovation takes place, and why its common that market leaders and incumbents fail to seize the next wave of innovation in their respective industries. The book is so good, that even after having read it multiple times,...

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(POST ACTUALIZADO EN SEPTIEMBRE DE 2020) ¿Te preocupa desarrollar la cultura de innovación de tu organización? En SDLI llevamos tiempo impulsando iniciativas corporativas de innovación. Es sobradamente conocido que éste es uno de los principales factores para conseguir fomentar la innovación de forma sostenida en cualquier organización. Hay algo positivo: la cultura de innovación no es soft ni etéreo. Es tangible, tiene sus beneficios y características. Y por tanto, puedes gestionarla, impulsarla, y seguir su evolución. ¿Quieres saber cómo? ¡Vamos allá!
"First things first": ¿Qué es la cultura de empresa?

La cultura de empresa consiste en el conjunto de patrones observables de comportamiento en una organización, relativos a temas como por ejemplo:

Misión y propósito

Valores y creencias individuales

Valores y creencias colectivas

Procesos y herramientas formales

Formas informales de trabajo

En definitiva, la cultura corporativa no es lo que la empresa dice que hace. Es lo que hace. Y en concreto, como dice el tópico: cuando el jefe no mira. Si quieres seguir profundizando, te recomendamos este artículo en Harvard Business Review.

Nos centramos ahora en como convertir estas culturas de empresa en culturas innovadoras.

¿Qué es una cultura de innovación?

Una organización con fuerte cultura de innovación es un contexto organizativo que cree, cultiva, e impulsa, la aplicación y el desarrollo práctico del pensamiento, comportamiento y potencial creativo de todos sus miembros. Es decir, hace innovación de forma sostenida.

Para ello, no sólo ofrece soporte y recursos a la innovación, sino que fomenta estilos de liderazgo que la favorecen, crea estructuras organizativas más flexibles, y pone la experiencia del trabajador en el centro de la estrategia. Profundizamos en cada uno de estos 4 ámbitos.

5 drivers y 25 características de una fuerte cultura de innovación

Aquí te proponemos 25 de las características que hemos identificado en fuertes culturas de innovación empresariales. Lo hemos dividido en 4 ámbitos o drivers.

Driver 1: Soporte a la innovación

El compromiso y la implicación de la Dirección con respeto a la innovación es uno de los principales factores clave. Aquí, algunos indicadores.

1. La dirección define y comparte con la organización el rol y unos objetivos claros de innovación.

2. La empresa asigna un presupuesto anual a la experimentación de proyectos de innovación (de resultado imprevisible).

3. Existen unos procesos y metodologías de trabajo para el desarrollo de proyectos de innovación.

4. Existe un responsable de innovación que reporta a la Dirección sobre todo lo relacionado con la innovación.

5. Además del líder de innovación, existe un grupo de personas encargado y motivado para dar difusión y coordinar la participación de los trabajadores en las iniciativas de innovación. Son los agentes de innovación.

6. Los profesionales disponen de canales y herramientas en los que expresar y desarrollar sus propuestas de innovación, alineadas con los objetivos y retos de innovación.

Driver 2: Liderazgo innovador

1. Existe un fuerte sentido del propósito entre los integrantes de la organización, alineado con el propósito de la organización, y con líderes que actúan como representantes de estos propósitos. Como en el caso de Yvon Chouinard de Patagonia.

2. La humildad y la escucha activa son características comunes de las personas en posiciones de liderazgo

3. Se fomentan las relaciones personales dentro de la organización, más allá de silos departamentales. Se entiende que la innovación son nuevos diálogos informales. Es la victoria del sociograma por encima del organigrama.

4. Sesgo a la acción más que al análisis.

5. Formación práctica en habilidades relacionadas con el ADN Innovador.

6. Se ofrece autonomía a los equipos de innovación, marcando siempre unas líneas claras y definiendo un alto nivel de exigencia.

Driver 3: Entornos colaborativos

1. La participación en innovación es diversa, abierta, cross-organización.

2. Existen iniciativas internas, más allá de la innovación, en las que se trabaja por proyectos transversales y por objetivos, más que por silos.

3. Los profesionales están adaptados al uso de herramientas digitales sociales que facilitan la comunicación interna y colaboración.

4. Alguien dentro de la compañía analiza la información externa de mercado y competencia, y comparte internamente los contenidos más relevantes, con el fin de incrementar el conocimiento, y la capacidad innovadora de la compañía.

5. La empresa mantiene relaciones con startups y empresas innovadoras del sector (y de otros sectores), y comparte información relevante de estas empresas con el conjunto de la organización.

6. Se pone al usuario en el centro de las decisiones, para entender sus necesidades, y se fomenta proactivamente la participación del cliente en el proceso de innovación de la organización.

Driver 4: Experiencia del trabajador

1. Reconocimiento por el esfuerzo. El éxito entendido como el aprendizaje de los esfuerzos de innovación. Se acepta por tanto el fracaso.

2. Feedback constante y exigente: al mismo tiempo que se acepta el fracaso, se es exigente con lo sobjetivos. No se tolera que no haya aprendizaje y evolución desde el error propio de los entornos de experimentación.

3. Flexibilidad en todos sentidos: de habilidades individuales, de formas de trabajar...

4. Aversión a las burocracias. Pero una cultura de innovación fuerte requiere de agilidad.

5. Transparencia: los profesionales conocen en todo momento cuáles han sido los resultados de la iniciativa corporativa de innovación. No solo eso: la organización apuesta por la transparencia en muchos más ámbitos de la gestión de la empresa

6. Alto grado de motivación intrínseca y realización con el trabajo y rol que desempeñan las personas de la organización.

7. Se cree en el talento interno, y existen vías de crecimiento y desarrollo profesional, aunque no sea de forma vertical, con tal de ayudar a las personas a evolucionar.

Una cultura de innovación no es "todo diversión"

La cultura de innovación, un juego de equilibrios

Es importante recordar aquí las palabras del experto en culturas de innovación de Harvard, Gary Pisano. Las culturas de innovación no son solo oficinas con espacios innovadores, juego, y diversión.

Las empresas con elevada cultura de innovación son equilibristas, en el sentido que saben activar fuertes contrapesos, a las (necesarias) actitudes más laxas propias de los ciclos de innovación.

Véase:

A la autonomía y liberta del trabajador, se la equilibra con profesionales con un alto compromiso, excelencia, y capacidad de liderazgo.

A la aceptación del fracaso, se la compensa con una intolerancia a la incompetencia.

A la colaboración entre equipos diversos y fuera de silos, se llega a través del compromiso individual para alcanzar los objetivos.

Al reconocimiento por los esfuerzos realizados, se le añade un feedback constante y exigente que no todo el mundo es capaz de afrontar.

Este pasaje de @motogp61 sobre culturas de innovación es brillante. Las empresas innovadoras encuentran el equilibrio: aceptar error vs incompetencia, confianza vs feedback exigente, autonomía vs alto compromiso personal. @DisruptorLeague & @HBRexchange #Innovación pic.twitter.com/oomvDb2M4q

- Ignasi Clos ? (@Ignasiclos) September 2, 2020

Auditorías de culturas corporativas de innovación

Si buscas más " checks" para seguir fomentando la cultura de innovación en tu empresa, debajo te dejo una serie de artículos que te ayudaran. Y además, tienes varias formas de "auditar" tu cultura de innovación, respondiendo al Índice de la Cultura de la Innovación en España (ICI España). O la evaluación online de Innoquotient. O por supuesto, puedes utilizar nuestra metodología iFlow Framework para analizar y realizar seguimiento de la evolución de tu cultura de innovación en base a los 4 drivers que hoy hemos compartido, si te ha gustado la aproximación que te proponemos.

Conclusiones: la cultura de innovación se crea...haciendo.

Por donde empezar creando culturas de innovación

Las culturas de empresa innovadoras son tangibles, tienen sus dimensiones, y pueden ser "diseñadas".

Eso sí: como todo lo que toca el ámbito de las relaciones y las percepciones personales, son muy fluctuantes y suscritas al ámbito de los sesgos cognitivos, que pueden limitar o impulsar tu capacidad de innovación. Pero a base de "pequeños empujones" (ver "Nudge", el libro del Premio Nobel Thaler en la Biblioteca del Innovador de SDLI), podrás ver aflorar una nueva cultura de empresa.

Te sugerimos algunos pasos para empezar a innovar y crear cultura:

Al final, como resultado, en culturas de empresa innovadoras, solemos encontrar niveles de participación en innovación entorno al 15% de profesionales de la organización. Aunque este dato varía evidentemente en función del tamaño y tipo de organización, es un buen indicador en el que te puedes fijar.

Así que si eres Responsable de Innovación, te deseo mucha suerte y muchos fracasos en el camino, y te animo a ponerte en contacto con nosotros, tanto para compartir experiencias, como también proponer otras características de las empresas con fuerte cultura de innovación empresarial.

No me olvido:

Recursos sobre culturas de innovación:

Muchas gracias, ¡y hasta pronto!

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25 características de una empresa con fuerte cultura de innovación. ¿Cuántas cumples?

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(POST ACTUALIZADO EN SEPTIEMBRE DE 2020) ¿Te preocupa desarrollar la cultura de innovación de tu organización? En SDLI llevamos tiempo impulsando iniciativas corporativas de innovación. Es sobradamente conocido que éste es uno de los principales factores para conseguir fomentar la innovación de forma sostenida en cualquier organización.

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El 80% de los CEO del mundo considera que la innovación es prioritaria para sus organizaciones, pero solamente el 6% de ellos está realmente satisfecho con los resultados de innovación. De hecho, según un estudio de McKinsey, sólo el 2% de las compañías saben combinar la explotación del negocio con el ciclo de explotación de la innovación. Según parece, hay alguien que no está afrontando la transformación organizativa que exige la Sociedad de la Innovación ... ¡Os cuento!

A todo esto, debemos añadir un dato nuevo, aún más importante que los anteriores: la fuerza laboral: Y es que hasta un 87% de los trabajadores, incluyendo managers a nivel mundial, están desmotivados (desconectados) con las tareas que realizan a diario en las organizaciones para las que trabajan, según la consultora Gallup, pionera en el análisis de clima laboral global.

¿Alguien piensa todavía (a estas alturas de la "película de la innovación") que la desmotivación laboral, la poca capacidad de innovación y satisfacción con las compañías de cualquier ámbito y tamaño son dos temas que no están íntimamente relacionados?

La clave de la innovación: la transformación organizativa

La explosión tecnológica que vivimos nos ilumina tanto, que frecuentemente no nos deja ver algo que es conocido desde hace décadas: la clave de la innovación. Va más allá de la tecnología, ya que está en las personas, en su motivación intrínseca para la innovación, y la transformación organizativa necesaria para fomentar (¡o no reducir!) la motivación para la innovación. Si queremos crear una organización innovadora, antes que comprar startups o crear innovation labs, necesitamos crear contextos organizativos que fomenten la creatividad y la innovación en las personas que la componen.

De esta manera, se convierte en algo necesario el hecho de afrontar la transformación organizativa para crear el contexto corporativo para la innovación y también para la superación del dilema del innovador.

Hoy comparto con vosotros 4 áreas clave y 16 ejes de transformación organizativa en las cuales, las compañías a nivel global están apostando para crear contextos corporativos impulsores de la creatividad y la innovación. Si la empresa donde trabajas no está impulsando ninguno de ellos, ¡plantéate un cambio!

Área clave 1: soporte de la innovación en la organización

Las organizaciones que invierten entre un 1% y un 5% de su facturación en innovación crecen 3 veces más que el resto de las empresas de su sector, según el informe PWC. El soporte organizativo hacia la innovación es relevante. Los siguientes cuatro elementos de la inversión en innovación son clave para fomentar la transformación organizativa para la innovación:

Área clave 2: Liderazgo para la innovación

Aquellas compañías que son capaces de desarrollar un liderazgo para la innovación, lo que algunos llaman el Level 5 leadership, tienen mejores resultados económicos a largo plazo.

Se basan en la cultura de la confianza, el propósito auténtico y la humildad con el objetivo final de transformar la sociedad.

1. La empresa como comunidad social: El Business is personal y las personas tenemos intereses, motivaciones, aspiraciones y relaciones propias. Más allá de la jerarquía y el organigrama, nos importa crear entornos informales y relaciones personales sólidas, justas e igualitarias, para crear ambientes organizativos innovadores. Ha llegado el fin del organigrama que sólo apunta hacia el jefe. ¡Viva el sociograma!

2. Sesgo a la acción: la Sociedad de la Innovación no permite actitudes de espera, de reacción, de mirar por el interés individual en vez de al usuario final. Esto nos ha llevado a dar más importancia a la planificación que a la acción, creando parálisis en más de una ocasión. ¿Actuamos, en nuestro día a día, priorizando la necesidad del usuario final, con un sesgo para la acción y el descubrimiento y evitando la parálisis por análisis?

Área clave 3: Empresa abierta, colaboración radical en todos los niveles y direcciones

Según estudios globales de productividad y satisfacción del empleado, como los de Oracle, demuestras que estos dos valores crecen en entornos abiertos y colaborativos. La productividad aumenta en un 15% y la satisfacción en un 13%. En el caso de las organizaciones no colaborativas, la primera se queda en el 2% y la segunda... ¡baja un 2%!

1. Colaboración con Startups y tecnología: las empresas del futuro serán tecnológicas o no serán. A pesar de que vivimos en la era de la revolución tecnológica, a muchas organizaciones y personas, la tecnología les queda lejos. Es necesario acercarla y hacerla más amable para que todas las organizaciones sean capaces de entender el impacto que tendrá en su negocio. Así mismo, empezar a adaptarse e innovar a través de ella, ya sea por iniciativas de vigilancia tecnológica corporate venturing o simples rondas de networking con startups.

2. Engagement a través de comunidades: una de las claves del éxito de las organizaciones de la Sociedad de la Innovación es el engagement con stakeholders a través de las comunidades. Estas permiten crear relaciones potentes para comprender mejor al usuario, ofrecer valor en base a sus necesidades y conseguir verdaderos enamorados de la organización.

Área clave 4: la experiencia del empleado, ¡enamóralo!

Se registra un 16% menos de fracasos en las empresas que otorgan a sus trabajadores más autonomía en el lanzamiento de proyectos innovadores. Además, se ha constatado que somos un 12% más efectivos cuando nos sentimos felices en el entorno de trabajo, mientras que los infelices son un 10% menos productivos. Y como demuestran las organizaciones más innovadoras, la felicidad o el flow no se consigue con soluciones a corto plazo, sino creando soluciones que satisfagan a largo plazo que enamoren al trabajador: libertad, desarrollo y realización.

1. Autonomía del trabajador: uno de los elementos que más valoran los trabajadores es tener la capacidad de tomar decisiones en base al conocimiento adquirido. Esta es una práctica inteligente desde el punto de vista empresarial. Las "organizaciones liberadas" en las que los empleados toman decisiones de forma autónoma, sin la imposición del jefe, sencillamente tienen mejores resultados. ¡Fin a las jerarquías! Bienvenidas las empresas sin jefes.

2. Cultura de reconocimiento: Uno de los elementos clave de la cultura de innovación es la desinstitucionalización del feedback. Una persona se sentirá valorada cuando el reconocimiento en el trabajo sea personalizado, natural, informal, mire a futuro y sea constructivo. Además, la gratitud en el trabajo es algo tan sencillo y tan raro, a la vez... Dar gracias al trabajador aporta valor y las organizaciones más innovadoras ya lo están utilizando para construir su cultura de innovación.

La transformación organizativa: el reto real de la Sociedad de la Innovación ¡hazlo tuyo!

Como veis, la transformación organizativa para crear contextos de innovación es un reto para todos... ¿Cómo conseguiremos llegar hasta allí?

Recuerda lo siguiente: " Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas". Desde Sociedad de la Innovación te recomendamos que sigas esta filosofía y hagas participar a tus trabajadores. Esto te permitirá descubrir en qué punto está tu contexto organizativo para la innovación y podréis diseñar nuevas prácticas organizativas que incrementen la cultura de innovación de la organización.

Cómo líder, es clave que entiendas que tu rol principal, en la Sociedad de la Innovación, es crear y mantener el contexto organizativo y la cultura de innovación.

¡Buena suerte!

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16 ejes de transformación organizativa para crear contextos corporativos para la innovación

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El 80% de los CEO del mundo considera que la innovación es prioritaria para sus organizaciones, pero solamente el 6% de ellos está realmente satisfecho con los resultados de innovación.

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A movement to raise awareness of the millions of women who die from heart disease. A movement to change the way we teach. A movement that could save women's lives. It is our ambition that by the end of 2020 every CPR training school in the country has a Womanikin attachment and thousands of people will have been instructed on how to assist a woman who has gone into cardiac arrest.

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Water for Africa   The Marathon Walker (Español)

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RCP: cuáles de sus objetos elegidos plantean un REFORMULACION CREATIVA DEL PROBLEMA?

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RCP: cuáles de sus objetos elegidos plantean un REFORMULACION CREATIVA DEL PROBLEMA?

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Our annual forecast of 100 trends to watch in the coming year.

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Trends are long term drivers of systemic change. In this section we focus on a selection which we think are most important in shaping the future for sustainability.

The world is now facing a stark ecological crisis due to unsustainable patterns of production and consumption that are extractive and linear. Underlying this are trends such as the massive…

As computational power, memory and battery technology progress, and human prowess at harnessing these technologies improves, more human activities are being carried out by machines. Artificial intelligence (AI) is designed…

Decades of work on the sustainability and development agendas have struggled to turn the tide on issues from rising inequality to the climate emergency and the biodiversity crisis. In response,…

Resource scarcity, the climate and biodiversity crises, changing consumer attitudes, and cost are driving a change away from traditional business models. This has led to increasing industry commitment, investment, and…

Governance is a critical challenge for the decade ahead if we are to manage the transition to a world capable of staying within planetary boundaries in an equitable way. Poor…

Eighty-two percent of the wealth generated globally in 2017 went to the richest 1%, while half the world’s population still live on less than US$5.50 per day.

Global resources are generally being used at unsustainable rates as consumption continues to increase and extractive linear models of resource use remain in place.

The global financial system currently misallocates resources at extraordinary scale due to an economic model which is focused on short-term profits and growth, and which ignores much social and environmental…

At the beginning of the “decade of action”, the shift to low-carbon and climate-resilient economies needs to accelerate. This includes the rapid and just transition to clean energy generation, zero-carbon…

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Trends are long term drivers of systemic change. In this section we focus on a selection which we think are most important in shaping the future for

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Uncover new thinking and pinpoint tomorrow's opportunities with our trend reports. LS:N Members access all futures reports for free.

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Make→Shift

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TrendWatching | Free Trend and Innovation Updates

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CHOOSE YOUR BIOMIMICRY PATH

Whether you are a student, parent, educator, entrepreneur, or a concerned citizen, you have found your place in advancing regenerative solutions. You can begin your journey by following one of the pathways below to connect with nature and bring biomimicry into your life.

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The Biomimicry Institute - Inspired by Nature

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The Biomimicry Institute is on a mission to help solve humanity's biggest challenges through the adoption of biomimicry (nature-inspired innovation) in education, culture, and industry.

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La mentalidad disruptiva tiene que ver bastante con el éxito que tienen las personas (Y hasta en el éxito y desarrollo de toda la humanidad).

El mundo ha evolucionado gracias a las mentalidades disruptivas.

Mientras que el talento disruptivo ha inmortalizado personalidades como Charles Darwin, Tesla, Shakespeare, Jesus de Nazareth, etc.

¡Y miles de ejemplos más!

Todas estas personas con talentos y mentalidades disruptivas que parecieran de otras dimensiones; rompen con el molde de lo “actual y convencional”. Ellos innovaron y moldearon nuestro mundo actual.

Recomendamos: Cómo mejorar el rendimiento de tu equipo empresarial con el método CROW.

¿Te gustaría conocer a fondo esta mentalidad y cómo desarrollarla?

¡Continúa leyendo!

MARKETING DIGITAL 4.0

Hoy aprenderás...

1 ¿Qué es el talento y la mentalidad disruptiva?

2 El talento disruptivo y el arte de innovar

3 5 claves para desarrollar una mentalidad y talento disruptivo

3.1 Materializa tus ideas

3.2 Cultiva el arte de cuestionar la realidad

3.3 Siempre se puede sacar provecho de cualquier situación

3.4 Las preguntas son las respuestas

3.5 Siempre hay soluciones para todo

¿Qué es el talento y la mentalidad disruptiva?

" Los hombres, aunque han de morir, no nacieron para morir, sino para innovar "

Hannah Arendt

Filósofa y Teórica política

La disrupción es el rompimiento brusco de lo ya establecido. Según la RAE, la disrupción es una rotura o interrupción brusca de algo.

Así que la mentalidad disruptiva se trata del modelo de pensamiento que rompe los status quo, lo tradicional y lo ya preestablecido.

Se trata, sobre todo, de la capacidad de conseguir soluciones distintas.

Nuestra mentalidad se compone de creencias, paradigmas y valores creados por experiencias propias y la sociedad; y es lo que moldea nuestra forma de pensar, interpretar la realidad y lo que nos rodea.

¿Se puede pensar diferente con pensamientos tan influenciados?

La historia nos muestra un montón de ejemplos de personas que lograron pensar de forma radicalmente diferente a lo que se les imponía. Y cuestionaron todo lo que se les había impuesto.

Esta mentalidad permitió al filósofo Platón afirmar que la tierra no era plana sino redonda. Contradiciendo a toda la sociedad de entonces.

La mentalidad disruptiva permitió a Alex Tew crear una página web por 50 usd y luego vender cada píxel de esa web en 1$. Consiguiendo 1 millón de dólares con el millón de píxeles vendidos.

Este caso se conoce como el negocio online más ingenioso creado.

La mentalidad disruptiva permite conseguir soluciones ingeniosas y originales a problemas aparentemente imposibles de resolver.

El talento disruptivo y el arte de innovar

El talento disruptivo y la mentalidad disruptiva están relacionados.

Aunque no siempre una persona con mentalidad disruptiva posee un talento disruptivo. En cambio, casi siempre el talento disruptivo proviene precisamente de una mentalidad disruptiva especial.

Parece confuso pero no lo es, ya verás por qué:

El término talento disruptivo se refiere a la autonomía que tienen algunas personas para realizar determinada profesión, oficio, arte, etc.; de una forma distinta a cómo se suele hacer tradicionalmente.

La cantante Shakira es un ejemplo de talento disruptivo. Quien cuando niña fue rechazada en un coro por poseer una voz “como cabra”.

En realidad su voz y su talento eran disruptivos, pues rompían con los moldes y lo tradicional de la música de los coros, en ese contexto.

Otros talentos disruptivos podrían serlo como Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk y Jeff Bezos. Quienes lograron romper el fuerte marco de lo tradicional e innovar.

Pero entonces:

¿Cuál es la diferencia entre el talento y la mentalidad disruptiva?

La diferencia entre la mentalidad disruptiva y el talento disruptivo; es que la mentalidad se trata de una forma de ver, pensar, reflexionar, y analizar. Mientras que el talento está enfocado en la acción.

Si tienes un talento disruptivo lo más probable es que este provenga de una mentalidad disruptiva.

En cambio, puedes tener una mentalidad disruptiva, sin tener un talento disruptivo. Esto, si tu mentalidad no se traduce en acciones.

5 claves para desarrollar una mentalidad y talento disruptivo

" La mente que se abre a una idea, jamás volvera a su estado original "

Un talento y mentalidad disruptiva puede llevarte al éxito en cualquier ámbito. Esa es la razón por la que ahora muchas empresas están buscando personas con esa mentalidad ¿Pero cómo desarrollarla?

Materializa tus ideas

Lo más importante para conseguir un talento y mentalidad disruptiva es la acción. Pues sin la acción no existe nada. Puedes tener ideas para salvar el mundo, pero sin acción sólo eres un simple mortal más.

Todos tenemos ese gen de innovar, pero lo que nos diferencia de los grandes personajes inmortalizados en la historia es la acción.

De hecho, lo que recomiendan los expertos es dedicar sólo el 20% de nuestro tiempo a pensar, planificar y estudiar, Mientras que el 80% de nuestro tiempo debemos dedicarlo a la acción.

Cultiva el arte de cuestionar la realidad

Una de las creencias que sostienen las personalidades disruptivas es el cuestionar la realidad. Y tener en cuenta que no existe versión de la realidad 100% exacta.

“El mapa no es el territorio”.

Nada está establecido. Nuestras percepciones de la realidad son sólo mapas de ella, los cuales no son exactamente la realidad en sí.

Bajo esa creencia puedes desarrollar una mentalidad crítica que te permitirá liberarte de sesgos y aceptar distintas perspectivas.

Todo esto permitirá ver las cosas desde distintos puntos de vista.

Siempre se puede sacar provecho de cualquier situación

La mala economía, las opiniones de los demás, el tradicionalismo, etc. No fueron barreras para que personalidades con mentalidad disruptiva alcanzaran grandes cosas.

Precisamente una de las características de este tipo de mentalidad, es la creencia de que siempre se puede aprovechar cada situación.

Un buen ejemplo de ello es el psicólogo austriaco Viktor Frankl, quien logró sobrevivir al holocausto; y aprovecho su horrorosa experiencia para ahondar en el análisis existencial y desarrollar su logoterapia.

Por esa razón es que en los momentos de crisis es cuando nacen las más ingeniosas ideas. Ya lo dijimos en nuestro post:

10 claves para emprender en mercados saturados de competencia

CONSULTORIOS ONLINE 4.0

Las preguntas son las respuestas

Según Antonny Robbins, uno de los coach más influyentes del mundo: lo que diferencia a una persona exitosa de una persona común, son las preguntas que se hace.

De igual forma, lo que determina los estados de ánimo y las acciones; tienen bastante que ver con las preguntas interiores que realizamos.

Tonny Robbins, además, destaca en uno de sus libros “Despertando el gigante interior”, que podemos encontrar respuestas y soluciones a grandes problemas si realizamos las preguntas correctas.

¿Estás realizando las preguntas correctas para resolver tus actuales problemas?

¿Siquiera haz realizado dichas preguntas?

Siempre hay soluciones para todo

El último punto para desarrollar una mentalidad disruptiva, del que hablaremos a continuación, va ligado con el anterior punto.

La creencia de que “siempre hay una solución” nos libera de las limitaciones mentales, y nos lleva a pensar, buscar y encontrar nuevas alternativas.

¿Qué otros puntos consideras importante para lograr un talento y mentalidad disruptiva? ¡Déjanos tus comentarios!

Sí quieres ahondar en el tema del liderazgo, recomiendo: Cómo crear una red de contactos valiosos con el networking.

En Pymesworld trabajamos con equipo capacitado para crear ideas disruptivas. Contáctanos y coméntanos tus ideas:

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Ninguna de las tres se conocía, pero compartían varias cosas en común. Las tres se encontraban sin empleo estable; las tres padecían discapacidad visual -Yamile y Sandra eran invidentes desde el nacimiento y Leidy quedó con baja visión a los 18 años a causa de una trombosis cerebral-, y las tres habían sido alumnas del Instituto para Niños Ciegos y Sordos del Valle del Cauca (Colombia).

La llamada las convocaba al día siguiente a una sesión informativa donde se explicó que el centro estaba participando en un proyecto piloto impulsado por la Corporación Andina de Fomento (CAF) y una organización alemana llamada Discovering Hands.

El objetivo del proyecto era formar a las primeras enfermeras invidentes expertas en la detección del cáncer de mama; auxiliares examinadoras táctiles (AET), según la denominación utilizada por la organización alemana.

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El impulsor de esta idea era el Dr. Frank Hoffman, un médico alemán que había trabajado durante más de veinte años en una clínica ginecológica realizando detecciones de cáncer de mama. En Alemania, al igual que en otros países, el seguro solo cubre las mamografías a partir de los 50 años; antes de esa edad, se realizan exámenes de detección del médico. El Dr. Hoffamn siempre se sintió insatisfecho con esos controles; consideraba que el tiempo que se dedicaba a la exploración, apenas cinco minutos, resultaba insuficiente.

Una mañana le vino una idea a la cabeza: "Los ciegos, ellos son la solución. La pérdida de la vista les ha hecho desarrollar más los otros sentidos y, en especial, el del tacto necesario para leer en braille".

La parte más complicada era diseñar una técnica que permitiese a las personas invidentes transmitir la localización exacta de los hallazgos tras examinar a las pacientes. La solución se le ocurrió al Dr. Hoffman al ver en un escaparate de una tienda unos manteles de mesa con un diseño similar a un tablero de ajedrez a cuadros rojos y blancos. Rápidamente entró en la tienda compró el mantel y diseñó la técnica actual que se basa en cinco cintas que se colocan en el torso de la mujer. Las cintas, divididas en cuadros de estos colores, contienen unos puntos que permiten situarse en el eje de coordenadas y transmitir al médico la localización exacta del hallazgo.

Ese fue el origen de Discovering Hands, una empresa que emplea a personas con discapacidad visual para la detección temprana del cáncer de mama. La idea era tan ingeniosa como asombrosamente simple. El método no solo permitía salvar vidas, sino que había conseguido que las mujeres ciegas trabajasen no "a pesar de su discapacidad", sino "gracias a sus habilidades específicas".
Descarga el caso 'Manos que salvan vidas'
La iniciativa adquirió gran notoriedad en el país gracias a algunos reportajes en los medios de comunicación. No obstante, la falta de recursos hacía difícil el crecimiento de la iniciativa, que seguía dependiendo en gran media de la ayuda ocasional de instituciones filantrópicas.

Es en estas circunstancias fue cuando la organización internacional Ashoka contactó al Dr. Hoffman en el año 2008 y le ofreció la oportunidad de seleccionarlo como fellow (emprendedor social) de la organización con el fin de ayudarle a transformar la iniciativa en una "empresa social", es decir, un emprendimiento con un fin social, pero que fuese económicamente sostenible. Y lo logró.

El modelo de Discovering Hands ha conseguido transferirse con éxito actualmente a Austria mediante un sistema de franquicias y existen proyectos pilotos para extenderlo en la India y América Latina (Colombia y México).

El cáncer de mama

El cáncer de mama o de seno es el tumor maligno que se origina en el tejido de la glándula mamaria. Según el World Cancer Research Fund International, el cáncer de mama es el más común en las mujeres en todo el mundo, con casi dos millones de nuevos casos diagnosticados en 2018 (lo que lo convierte en el segundo cáncer más común). En España, entre el 2012 y el 2018 (32.825 nuevos casos) ha habido un incremento del 30%, según datos de la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC), que lo asocia a la implementación de programas de cribado que permiten la detección de esta patología en sus etapas más precoces.

Este adelanto supone que el cáncer de mama en España tiene una tasa de supervivencia a cinco años superior al 90%; lo que significa que más de 90 de cada 100 personas que padecen cáncer de mama continúan vivas tras un lustro.

El cáncer de mama es una de las pocas enfermedades cancerosas que se pueden diagnosticar precozmente; es decir, antes de que se note algún síntoma. Las posibilidades de curación de los cánceres de mama que se detectan en su etapa inicial (in situ) son prácticamente del 100%.

La técnica utilizada más eficaz para el diagnóstico precoz es la mamografía, que consiste en una radiografía de las mamas capaz de detectar lesiones en estadios muy incipientes de la enfermedad. La mamografía permite descubrir lesiones en la mama hasta dos años antes de que sean palpables y cuando aún no han invadido en profundidad ni se han diseminado a los ganglios ni a otros órganos. Cuando el tumor se detecta en estas etapas precoces es posible aplicar tratamientos menos agresivos, que dejan menos secuelas físicas y psicológicas en la mujer.

Otros métodos complementarios a la mamografía son la exploración física, realizada periódicamente por el médico o por la propia mujer. Sin embargo, se estima que la mamografía permite detectar el 90% de los tumores y el examen físico menos de un 50% (AECC).

En España, entre el 2012 y el 2018 (32.825 nuevos casos) ha habido un incremento del 30%, según datos de la Asociación Española Contra el Cáncer.

La construcción del ecosistema

Ana Botero, directora de la Iniciativa de Innovación Social de la CAF, buscaba desde hacía tiempo algunas experiencias innovadoras en el área de la salud, cuando se topó con Discovering Hands.

La iniciativa le fascinó por su lógica y simplicidad y les contactó. El Dr. Hoffman le comentó que el modelo solo funcionaba de momento en Alemania y Austria, pero que le interesaba mucho expandirlo a otros países menos desarrollados por el impacto que podría tener.

Sin embargo, transferir la iniciativa a la ciudad de Cali no era una tarea sencilla. Botero era muy consciente que un modelo de desarrollo no se puede importar como si fuese una simple commodity. Las condiciones de un país como Alemania eran muy diferentes de las que se podían encontrar en Colombia.

Alemania era uno de los países más ricos del mundo, con uno de los sistemas de salud más desarrollados y con mayor cobertura. En ese país, además, existía una gran conciencia en temas de inclusión, con políticas y programas de apoyo a la población con discapacidad. Y, por último, contaba con el mejor modelo de formación profesional y técnica del mundo: el sistema dual.

Para que el modelo se pudiese desarrollar con éxito en Colombia, se necesitaba contar con instituciones que conociesen bien el mundo de la discapacidad visual y estuviesen dispuestas a colaborar; se requería contar con la opinión favorable de los médicos y de los responsables del sistema de salud colombiano, y, por último, se precisaba una institución que se responsabilizase de la formación de las futuras AET.

Mientras los equipos de la CAF y Discovering Hands seguían intercambiando información y perfilando detalles, Botero se lanzó a la búsqueda de los socios locales que le permitirían construir un ecosistema favorable para el desarrollo del modelo. Sus primeros contactos con los centros médicos especializados en el tratamiento del cáncer no fueron muy prometedores. Aunque escuchaban con interés la explicación, al final siempre pedían evidencias científicas.

Por el contrario, la respuesta de las organizaciones que trabajaban con la población invidente fue muy positiva. Botero contactó con el Centro de Rehabilitación del Adulto Ciego, con sede en Bogotá, y el Instituto para Niños Ciegos y Sordos del Valle del Cauca y sus dos directoras se comprometieron a apoyar la implantación del modelo en Colombia.

Para vencer las resistencias del gremio médico necesitaba un empujón. Rodrigo Guerrero además de ser el alcalde de Cali, que les daría el apoyo de las autoridades de salud pública, era un prestigioso médico en el país con gran autoridad entre sus colegas.

Guerrero convocó a un grupo de 25 instituciones del sector de la discapacidad, responsables de salud pública, centros médicos, ONG, profesionales médicos y profesores de universidad. El Dr. Hoffman y Erns Mhole, en aquellas fechas director general de Discovering Hands, acudieron a Cali y presentaron el sistema. Pocos días después se mostró el modelo en Bogotá en un evento organizado por Ashoka. Finalmente, la respuesta fue muy positiva.

Una vez que se contó con la infraestructura colombiana para poder desarrollar el proyecto piloto en Cali se concretó la ejecución. "Nos dimos cuenta que necesitábamos capacitar en un primer estadio a formadores de invidentes. No podíamos enviar a las personas ciegas a Alemania para que se formasen, porque eso tenía un coste muy alto", aclara a Revista Haz Botero.

Por tanto, el proyecto se dividió en dos etapas claramente diferenciadas. La primera tendría como objetivo enseñar en Alemania al primer grupo de formadoras sin discapacidad de las futuras AET. La segunda fase comprendería la selección, formación e inserción en el sistema de salud de la primera promoción de las AET invidentes.

Las tres primeras formadoras

Para capacitarse en Alemania como formadoras de las futuras AET se seleccionaron tres personas: Elizabeth Rosero, Claudia Ruiz Jiménez y Piedad Díaz. Las candidatas eran conscientes de la responsabilidad que tenían. De ellas iba a depender el éxito del proyecto. Si pasaban el examen y obtenían el certificado de formadoras, el proyecto se pondría en marcha en Colombia y podrían beneficiarse muchas personas invidentes.

El alma del curso de Formación de formadoras era Katrin Zirke, una maestra con más de 40 años de experiencia en el área de rehabilitación y capacitación profesional para adultos ciegos o con baja visión. Ella fue la persona que ayudó a aterrizar la intuición del Dr. Hoffman y traducirla en una metodología práctica de detección del cáncer de mama por personas invidentes.

La escasez de tiempo y la necesidad de aprovecharlo al máximo hacía que las jornadas resultasen agotadoras. El programa del curso comprendía algunas clases teóricas relacionadas con el desarrollo del cáncer de mama, que solía impartir el Dr. Hoffman con ayuda del Dr. Reyes, pero el grueso del programa se centraba en la enseñanza práctica del método de palpación.

La técnica de palpación se realiza mediante el uso de cinco cintas que se colocan de una forma precisa en el pecho partiendo desde el esternón, luego las mamilares y las laterales, manteniendo un plano cartesiano que permite a la persona ciega o con baja visión ubicarse con sus manos para poder palpar el pecho de la mujer y detectar posibles protuberancias. En la superficie contienen unos relieves, similares a las marcaciones del lenguaje en braille, que proporcionan información para, una vez detectados los hallazgos, poder indicar el sitio preciso del pecho donde están localizados.

Los primeros exámenes se realizan con maniquíes o utilizando un material que reproduce la consistencia de la piel. Las formadoras van introduciendo hallazgos cada vez más pequeños para que aprendan a detectarlos y a realizar la marcación correcta.

La palpación de la AET suele durar entre 30 y 45 minutos y no deja ninguna área sin examinar, a diferencia del examen habitual del médico que suele durar unos diez minutos, por eso la técnica es tan precisa, aunque llegar a dominarla lleva su tiempo.

"La técnica -aclara Rosero- hay que entrenarla y no todas las personas invidentes están capacitadas para utilizarla con eficacia. Por ejemplo, las personas con diabetes han perdido la sensibilidad táctil. Se requiere mucho entrenamiento para mantener la exploración en línea. Los dedos se desplazan en línea al ritmo de un, dos, tres, un, dos, tres". Un tempo muy parecido al de la salsa, por eso las colombianas comenzaron a ayudarse cantando la letra de la famosa Cali Pachanguero; en Alemania y Austria se guían por el ritmo del vals.

Las tres alumnas, al terminar el programa, pasaron el examen con brillantez obteniendo el certificado de formadoras de AET y manifestaron su deseo de comenzar cuanto antes el programa para formar a las primeras AET en Cali.

Aunque Colombia no era Alemania. "Las condiciones en Colombia son muy diferentes. Nuestra población es mucho más pobre y, además, no está sensibilizada con los problemas de la población discapacitada. En los países de Europa tienen mucha experiencia en formación de adultos para el empleo. Alemania cuenta con un instituto muy bien dotado; nosotros hacemos milagros con nuestros recursos", explica Rosero.

La selección de las candidatas a AET

Mientras las futuras profesoras colombianas se estaban formando en Alemania, en Cali había comenzado la selección del primer grupo de alumnas que asistirían al curso de formación de auxiliares examinadoras táctiles: Yamile Guzmán, Sandra Camargo, Francia Papamija, Leidy García y Janeth Zapata, colombianas, y la mexicana Sarai Landa.

Todos coincidían en que se trataba de un grupo muy cualificado, no solo por sus capacidades técnicas sino, sobre todo, por la rapidez con que habían captado la trascendencia que podía tener para sus vidas, para las pacientes y para muchas personas invidentes el camino que iban a emprender.

El curso comenzó con un módulo introductorio sobre cuestiones médicas: terminología, el historial médico, los hospitales y las condiciones laborales, las relaciones con los pacientes, anatomía-fisiología-histología y patología de la mama e histología de las células cancerosas.

El curso tenía una duración de nueve meses, al igual que la formación original que se impartía en Alemania. Los seis primeros estaban dedicados a clases teóricas y prácticas, reservándose los tres últimos para el periodo de práctica en los hospitales.

"Los doctores hacían un esfuerzo enorme para tratar de adaptarse a nuestra situación -comenta Sandra-, porque ellos nunca habían dado clase a personas con discapacidad. Se partían el seso para ver de qué manera podían explicarnos algo que nosotras no veíamos. Por ejemplo, el Dr. Olave nos trajo plastilina para que pudiésemos palpar la forma de una matriz y comprender mejor la explicación".

El Dr. Reyes se acostumbró a dar las clases con los ojos cerrados: "Eso me ayudaba a ponerme en la situación de una persona ciega y tratar de buscar vías alternativas para explicar una cuestión sin acudir a las imágenes".

La primera prueba y las prácticas

El primer examen teórico que incluía todas las materias médicas que necesitarían dominar las futuras AET para desenvolverse en su profesión con soltura, especialmente en su trato diario con los médicos y las pacientes, lo superaron con éxito.

Todos los participantes en el proyecto se encontraban eufóricos tras los resultados, pues constituía una confirmación de que la metodología desarrollada era perfectamente asimilable en otros países menos desarrollados.

Pero donde se reflejaba más la satisfacción era en el rostro de cada una de las seis alumnas. "Cuando comenzamos a impartir las clases todas las alumnas eran personas muy tímidas. Hay que tener en cuenta que la sociedad desde pequeñas les ha venido recordando constantemente que son una carga, que no aportan nada. Y, de repente, esta formación les dota de unas habilidades importantes que les permiten ayudar a las mismas personas a las que antes acudían buscando apoyo", comenta Rosero.

Tras el examen teórico comenzó la fase de prácticas en los hospitales y centros de salud. Se trataba de una etapa importante. Por primera vez iban a conocer y a poner en práctica sus conocimientos en un ambiente profesional real.

Esta fase de prácticas constituía una aventura cuyos resultados eran imprevisibles. Era la primera vez que el sistema público de salud colombiano iba a acoger a estas nuevas profesionales. Nadie podía prever cómo serían recibidas por las enfermeras y el equipo médico, ni tampoco cómo se adaptarían las alumnas a centros de trabajo que no estaban especialmente acondicionados para personas con una discapacidad visual. Pero la principal inquietud de todos era cómo serían recibidas las futuras AET por parte de los pacientes.

No obstante, las iniciales reservas que existían ante la presencia de estas alumnas en prácticas fueron desapareciendo con el paso de los días. Médicos, enfermeras y personal administrativo no podían dejar de admirar el sentido de responsabilidad y cuidado que ponían en su actividad. Pero lo que más ayudó a cambiar la percepción fue el testimonio y agradecimiento que manifestaban las pacientes.

El hecho de que el examen durase 40 minutos y lo realizasen mujeres ciegas contribuía a generar confianza y eliminar las barreras del pudor. "Hay poblaciones, como por ejemplo las mujeres indígenas, que acuden con más facilidad a esta técnica por razones culturales, porque no permiten que un médico las toque. Uno de los impactos no previstos que hemos identificado desde que las AET comenzaron su trabajo es que ha llegado mucha población que antes no venía a examinase", aclara el Dr. Olave.

El resultado final del examen fue muy positivo, superando con éxito la convocatoria cinco de las seis candidatas. Sandra, una de las AET, expresaba: "Ahora podremos decir por primera vez que aportamos a la sociedad y que llevamos recursos a casa. Y además nuestra contribución es muy valiosa en sí misma".

Estudios clínicos: mejoras en la detección y en el grado de satisfacción

La aportación a la sociedad que mencionaba Sandra tardaría, no obstante, en hacerse efectiva. Una cosa era hacer prácticas y otra conseguir un contrato laboral. Los trámites con las autoridades sanitarias para que contratasen a las AET se demoraron varios meses.

Convencer a los hospitales no resultó una tarea sencilla. La mayoría de la gente veía con simpatía la iniciativa desde el punto de vista de la integración laboral de personas con discapacidad, pero no estaban convencidas del impacto médico que esa nueva técnica producía.

Actualmente, tanto en Cali como en Alemania se han realizado diversos estudios para analizar las ventajas del examen de las AET en comparación con la exploración realizada por el médico o por la propia mujer.

Los estudios muestran que el examen realizado por las AET identifica un 30% más de hallazgos y de un tamaño un 50% menor (6-8 milímetros) que la exploración realizada por el médico (10-15 milímetros) o por la propia mujer (25 milímetros).

En Alemania, de acuerdo con un estudio de Discovering Hands, cada detección temprana del cáncer de mama supone unos ahorros para el sistema público de salud de 9.000 euros. Se estima que de los 800 exámenes que puede practicar una AET anualmente identifica tempranamente en promedio entre uno y dos casos de cáncer de mama, lo que supone unos ahorros de 13.500 euros. Por otra parte, según un estudio publicado por la organización inglesa Cancer Researh UK, los ahorros en términos de productividad laboral por la detección temprana del cáncer de mama equivalen a cerca de 50.000 euros por paciente, lo cual supondría que cada AET estaría ahorrando al sistema general 113.500 euros.

Recientemente se publicaron los resultados de un estudio clínico llevado a cabo entre 2013 y 2015 en el Centro Universitario de Mastología Franken del Hospital Universitario de Erlangen con fines de diagnóstico de mamas que incluyó a un total de 339 pacientes. Los resultados: El 94% se sometería al examen realizado por la AET en el futuro. Casi todas las participantes en el estudio (un 99%) recomendarían el examen de la AET a otras personas.

Estos datos son muy relevantes pues sugieren que la utilización del servicio de las AET, además de arrojar elevadas tasas de detección de hallazgos de palpación anómalos, también incrementa la motivación de las pacientes para participar en programas de prevención.

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Manos que salvan vidas con la detección temprana del cáncer de mama - Revista Haz

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"Tenemos una poderosa imaginación". Ken Robinson, educador y escritor.

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"La tecnología nos transforma, pero también nació para ser transformada" Melina Masnatta

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El impacto de la emoción en el  Storytelling.

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la fuerza del uniqueness en el storytelling

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