# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Sea que seas directivo de una empresa, gerente de la misma o curioso en esta materia, concordarás conmigo que hablar de innovación es hablar de futuro. Gestión de la innovación es su herramienta para sacar el máximo partido de toda la experiencia y conocimiento que tienen todos sus empledos.

Las mejores empresas, los mejores servicios llegan como resultado de una idea innovadora que siguiendo un proceso correcto, gestó lo que hoy llega a nuestras vidas para hacerlas más productivas o más cómodas.

Pero hablar de innovación es hablar de un término de creación bastante reciente. La mayoría de las empresas no cuentan aún con un departamento de innovación realmente definido, ni un líder innovador con una definición real. Es por este motivo, que a veces resulta dificultoso lograr de manera eficiente la gestión de la innovación en nuestras empresas.

En estas líneas vamos a definir qué factores conducen a una idea innovadora, cómo se gesta, qué camino será el más eficiente para gestionarla y los factores que influyen y debemos tener en cuenta para lograr el éxito. Analizarlos en detalle nos dará luz sobre aquellos aspectos con necesidad de mejora y claridad relativa a la forma de llevarlos a la práctica.

Vayamos por partes, para que surja la innovación, tenemos que partir de una idea innovadora. Pero, ¿te has preguntado alguna vez cómo surge una idea?

Si lo hiciste, quizás te has dado en cuenta que las grandes ideas casi nunca fueron consecuencias espontáneas de la inspiración del momento.

Los mejores inventos, aquellos que cambiaron el mundo, fueron el resultado de un pensamiento que ya contenía un conocimiento previo y que, gracias a infinitas relaciones neuronales que a veces suceden en un solo instante dieron como resultado un gran descubrimiento.

Hablar de ideas, es hablar de esas múltiples conexiones, que como si de una muñeca Rusa se tratara van haciendo crecer la semilla hasta alcanzar el resultado.

Si aún no has gritado Eureka, si nunca antes has pensado que cualquier aportación tuya puede ser la pieza clave que resuelva el enigma, déjame decirte que en este suma y sigue de conocimiento todos tenemos voz y voto.

Si aún no te lo crees, te pido que me acompañes a descubrir paso a paso cómo se gesta una idea.

Vamos a buscar los ingredientes necesarios, a seguir el proceso correcto para que una vez agitada la coctelera la innovación no sea más que la consecuencia lógica.

Se ha creado un contexto de responsabilidad generalizada, consiguiendo que el conocimiento esté al alcance de muchos y través de muchas vías.

Hemos localizado la gasolina del progreso, y hemos recomendado la receta.

La motivación de los empleados se ha convertido en la herramienta de este siglo, líderes cualificados buscan la fórmula en un sistema globalizado donde el mejor de los mejores está a un click de tu negocio.

¿Cómo se crean las ideas?

Son muchos los que han investigado acerca de cómo se gesta una idea, según Rowan Gibson, experto en innovación y gestión empresarial:

" las ideas se configuran realmente a partir de pensamientos organizados. "

Esto nos induce a pensar, que para que se encienda la bombilla necesitamos poseer conocimientos previos que generen curiosidad sobre un asunto.

Imaginate que sacas un profesor de metafísico, una persona sumamente inteligente, de su despacho a desarrollar ideas para automatizar el embalaje de un teléfono. Sin previos conocimientos profundos del tema - poco probable que desarrolle ninguna idea que valga la pena.

Y es este entramado de conexiones, que como si de sinopsis se tratase, establecen relaciones que conducen al resultado.

En este siglo, tener ideas es un valor en auge y es que evidentemente... " Sin ideas, no hay innovación"

Y se ha demostrado que estas ideas innovadoras marcan determinantemente la productividad de la empresa.

Es gracias a la innovación, que las empresas logran adelantarse a la competencia, pueden anticiparse a las exigencias del mercado y conseguir ser más eficiente en los procesos internos.

Pero para que esta cultura innovadora sea posible es necesario un flujo importante de ideas, procedentes de todos los canales de la compañía y que siguiendo una buena planificación en la gestión de la innovación haga eficaz todo el proceso.

¿Qué es gestión de la innovación?

Como hemos mencionado anteriormente, para hablar de innovación es necesario hablar de ideas. Sin embargo, Innovar no es necesariamente crear algo nuevo desde la nada. Innovación también podría ser el resultado de un problema que no supimos resolver, la respuesta a la demanda que nos encontramos o incluso el descubrimiento de una necesidad que hasta el momento ni siquiera valoramos.

Por ilustrarlo, si anteriormente fuimos andando porque no disponíamos de otro medio de locomoción, el hecho de que en 1817, el barón alemán Karl Christian Ludwing Drais inventó la "máquina andante" o lo que comúnmente denominamos bicicleta fue una innovación. Él consiguió que a través del conocimiento que disponía y tras trabajar en ello fuera posible disponer de un producto nuevo que nos permitiera movernos más rápido.

Y el hombre, es su necesidad de progreso y haciendo uso de su potencial, consiguió evolucionar el rudimentario sistema de dos ruedas a lo que conocemos como vehículos, llegando hasta nuestros días con un desarrollo innovador tal, que ya se están empezando a gestionar viajes al espacio.

Llegados a este punto es necesario que ampliemos la visión del término innovación, innovar es mucho más que la creación de nuevos productos que tildamos de necesarios y que suponen un incremento del consumismo.

Innovación también es una nueva forma de hacer las cosas. Internet y el correo electrónico son claros ejemplos de innovaciones de comunicación global. Ya que gracias a su creación, se mejoró la forma de comunicarnos.

Gracias a estas ideas innovadoras, hemos acortado distancias, hemos retado al tiempo y hemos conseguido una interconexión global a escalas impensables.

Y cuando creíamos, que eso era suficiente, las redes sociales se instauraron consiguiendo que los mensajes pudieran ser emitidos y contestado a tiempo real, lo que supuso de nuevo una innovación en el terreno de la comunicación.

Sin embargo es importante que tengamos algo en cuenta, es a partir de una idea que surge algo nuevo. Una idea que ha sido desarrollada y gestionada perfectamente hasta que alcanza el apellido innovación.

Tal como sucede con la electricidad, nosotros solo vemos los resultados pero existen cientos de pequeñas circunstancias que se alinean para que estalle el resultado.

Las innovaciones importantes son la consecuencia de un gran equipo que, no solamente producen muchas ideas, sino que saben gestionarlas a la perfección.

Lo que llega a la casa del cliente como producto o servicio, suele ser el resultado de cientos o miles de ideas que han sido bien gestionadas y que crearon el fruto innovador. Para crear nuevos productos o nuevos servicios en necesario gestion de la innovacion.

Cada producto tiene su reflejo en muchas áreas de negocio. Tomemos por ejemplo, un cortacésped robotizado.

Hace veinte años, alguien probablemente cortando su césped tuvo la gran idea de pensar que sería mucho más cómodo y mejor si hubiera una máquina que corta el césped automáticamente (idea #1). Esta persona, a su vez, contactó con un ingeniero de mecánica y preguntó si era posible llevar a efecto a idea.

El ingeniero dijo que sí, pero apuntó, que habría que crear un sistema de auto carga para que salvar la posible dificultad de quedarse sin batería (idea #2).

Después, necesitó reunir las condiciones legales que garantizaría la seguridad de la persona que la manipulase. Para ello hubo que diseñar y crear el mecanismo que consiguiera que la máquina se parase si detecta personas cerca garantizando de ese modo la seguridad al 100% (idea #3).

Y fue de este modo como hemos ido asistiendo al desarrollo de estas máquinas que a lo largo diez años hasta el momento han ido evolucionando hasta llegar a las nuevas máquinas que de forma automática detectan cuando el césped necesita cortarse, reconoce el momento y la humedad perfecta, se autorecarga, deja la césped cortado en unas perfectas bolas que no molestan a nadie, todo lo contrario, hasta parecen bonitas - y obvio, se cargan también con paneles solares.

Esto es solo un ejemplo de entre miles de ellos, que demuestran que la innovación es un proceso y una estrategia a largo plazo. Gestion de la innovacion requiere de un proceso que exige organizar y dirigir los recursos de la organización con la finalidad de crear algo completamente nuevo para descubrir nuevas oportunidades o mercados para la empresa, o algo nuevo que mejore los los servicios o prductos ya existentes.

Pero para que se geste todo este engranaje de forma eficaz y eficiente es necesario que la empresa sea consciente y esté preparada para ello.

Ejemplo 2: Imagínate que Thomas Edison hubiese decidido que la bombilla de luz fue una mala idea después de la prueba y error número 195. Menos mal no lo hizo, sino tenia su objetivo claro y siguió y siguió hasta alcanzarlo. Después de miles de pruebas y de errores y de mejoras incrementales, al final resultó en algo que hoy en día todos vemos como una gran innovación. No fue así, sino fue resultado de un objetivo claro, y de miles de pruebas, errores y mejoras incrementales.

Gestión de innovación hoy en día es de una forma eficiente de crear, seguir y medir este proceso de innovación.

¿Cómo nos preparamos para la innovación?
1. Prepara a tu equipo
Haz participe al equipo, lanza retos donde se premie la idea innovadora y ponlos a trabajar en ello. Motiva y prémialos. Ayúdalos a transitar el miedo al fracaso, asumiendo el riesgo del aprendizaje.
2. Genera las condiciones para la innovación
Se ha estudiado mucho acerca de lo importante que es generar un ambiente creativo, las grandes empresas innovadoras valoran los ambientes que se predisponen para ello. Lugares y espacios donde las ideas fluyen y el equipo colabore en el flujo de ideas.
3. Gestiona las ideas innovadoras
Una vez que se enciende la chispa llega el momento de poner en funcionamiento la planificación y la gestión para llevarlo a efecto. Para que ello sea eficiente, es importante pedir al equipo que colaboren con el desarrollo de la rentabilidad de la misma. Seguir un buen plan donde evaluable hará que la gestión de la innovación sea eficaz.
4. Implica a todos los canales de tu empresa
Aunque la innovación suele venir de la mano de las áreas de desarrollo o tecnológicas, algo que va a llevar a tu empresa a resultados diferentes es implicar a todos lo miembros de la organización. Crear equipos multidisciplinares, que aporten diferentes visiones ampliará la visión y por ende la potencialidad de las ideas.
5. Recompensa el éxito
Es importante recompensar tanto el trabajo como el éxito que deviene del mismo. Haz que el equipo y los que dirigen la gestión de la innovación en tu compañía se sientan gratificados, hacerlo es el paso para que sientan que merece la pena.

Demos el primer paso a la gestión de la innovación

Como punto de partida, es fundamental definir los objetivos y la estrategia de la empresa. Es gracias a esta planificación que podremos elegir el modelo de gestión de innovación correcto para nuestra compañía.

Básicamente se trata de definir claramente las fases del proceso de innovación, enumerar los objetivos que pretendemos conseguir, las actividades que vamos a realizar, los recursos con los que contamos, la estructura de apoyo de la organización etcétera.

En cuanto tengas tus objetivos y actividades necesarias claras, debes poner las actividades en prioridades. Para priorizar hay diferentes metodologías. Hay actividades urgentes, no urgentes, muy importantes y no tan importantes. . Fijate en al siguiente matriz de gestión de tiempo.

Matriz de la administración del tiempo

Es importante tener en cuenta que es en esta primera fase del proceso, en la que debemos definir también los indicadores de la medición y la evaluación de la gestión de la innovación.

Métodos de la gestión de la innovación

Métodos hay tantos como empresas, de hecho aunque existen expertos que abordan esa temática, algunas empresas han optado por generar uno específico para el funcionamiento de su compañía.

De todas formas ,hay ciertos principios que consideramos importantes para que tengas éxito en tu proyecto de gestión de la innovación. Si quieres leer una guía sobre gestión de la innovación, aquí lo puedes leer: Guia gestión de la innovación.

Sea cual sea el método de gestión de innovación que decidas implementar, no es garantía de tener éxito.

Pero quizás si existen fórmulas, que nos acercan con bastante probabilidad al resultado que esperamos. Y es que, en estos casos como en la propia vida, la experiencia es un grado.

Te dejamos a continuación los pasos que muchas compañías con éxito siguieron en la gestión de la innovación.

Pasos a seguir para tener éxito en gestión de la innovación

Paso 1: Crea una estrategia y define tu objetivo

Exactamente igual que harías para enfrentar cualquier objetivo. Tienes que tener muy claro a dónde quieres llegar y tienes que crear un plan paso a paso para lograrlo.

"Que la inspiración me pille trabajando"
- Picasso

Una vez que hayas definido este apartado debes ser constante y medir el progreso. El hecho de fijar la meta y establecer el plan es exactamente crear tu estrategia de innovación.

Es importante ser muy cuidadoso en esta fase y tomarse el tiempo, ya que es en este momento donde establecemos el qué, por qué y el cómo.

Paso 2: Crear e identificar las mejores ideas

La parte quizás más difícil el proceso es esta. Como crear un proceso de innovación, y cómo gestionarlo de forma que tengas un volumen importante de ideas que te permita cribar las mejores.

Ten en cuenta que estas ideas que decides des arrollar, son las que tiene el potencial para hacer que tu empresa destaque en el mercado y por ende, las que salen ganando en tu proceso de gestión de la innovación.

Solamente el mero hecho de crear buenas ideas ya es una meta importante y muchas veces no tan fácil. Hay que saber construir una cultura en la empresa que incentiva a todos los empleados a pensar proactivamente " Como podríamos hacerlo aún mejor", o " Como podría yo ser más eficiente?" Logrando este objetivo, ya hemos dado un paso muy importante.

También es importante aprovechar de diferentes fuentes y canales en el proceso de innovación, si solamente usamos el desarrollo y investigación interno, sin querer nos estamos bloqueando y estamos sucumbiendo a los procesos y métodos de siempre, dejando de lado lo nuevo y innovador.

Paso 3: Desarrollar proyectos de las mejores ideas

Como hemos ido analizando, la innovación es el fruto de una idea, una necesidad no satisfecha o un deseo que ya contaba con un conocimiento previo y que gracias a ser pulida, contrastada, y llevada a la práctica se instaura desarrollando nuevos productos o nuevos servicios que cumplen ese fin.

Es importante crear el ambiente que genere el desarrollo de esas ideas, crear el espacio para que los trabajadores sumen su capacidad creativa y aporten su experiencia, y una vez testado se establezca el desarrollo de un proyecto que permita desarrollar la estrategia que rentabilicen las mismas.

Otros factores claves para tener éxito

" Ambidexterity ", o sea la capacidad de desarrollar innovaciones iterativas para lograr lo que ya estás haciendo, como también innovaciones más completas.

En la práctica requiere libertad y flexibilidad (toma de decisión, presupuestos, permiso de competir hasta con procesos actuales) para aquellos que se dedican a la ejecución de la innovación, es realmente importante para ellos conseguir la agilidad necesaria.

No podemos obviar que las mejores ideas requieren de interacción y fallos en el camino del aprendizaje que les conducirá al éxito. Analizar bien estos posibles errores ayudará a resolver los problemas y evitar que surjan lo mismo o que se obvien oportunidades que ya fueron analizadas.

Por último pero no menos importante, para tener éxito en la gestión de la innovación, hay que crear una cultura empresarial en donde participar está incentivado y bien visto. Si la organización solamente se mueve por la demanda del director, toda la empresa y su crecimiento están limitadas por el conocimiento y tiempo de la dirección.

Resumen

A modo de resumen, hemos definido que es la innovación, hemos acordado que es la herramienta de progreso de las compañías en una era globalizada donde el mejor de los mejores se separa de nosotros por un solo click.

Hemos concluido que la innovación nace de un amplio abanico de ideas, que siguiendo una buena planificación y una estudiada estrategia consiguen gestionar la innovación que requiere la compañía para desarrollar productos o servicios que les sitúe un paso por delante de la competencia.

Gracias a esta secuencia lógica, hemos logrado determinar la mejor forma de prepararnos para la innovación. Como es importante implicar al equipo, crear un ambiente creativo dando atención a la recompensa del éxito que logrará la motivación de las partes implicadas en el proceso.

Se han extraído conclusiones sobre los métodos de innovación, hemos analizado algunas estrategias para llevarlos a cabo con éxito y hemos aportado datos de interés acerca de empresas que ya lo han conseguido de forma eficiente.

Llegados a este punto, solo resta poner en marcha el mecanismo para que después de seguir los pasos correctos, la llegada al éxito no sea más que la consecuencia lógica.

# data[].attributes.attachment_link.title
Gestión de la innovación - Claves al éxito

# data[].attributes.attachment_link.description
Sea que seas directivo de una empresa, gerente de la misma o curioso en esta materia, concordarás conmigo que hablar de innovación es hablar de futuro. Gestión de la innovación es su herramienta para sacar el máximo partido de toda la experiencia y conocimiento que tienen todos sus empledos.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Introducción

La innovación es esencial para la competitividad y el éxito de cualquier organización [ 1]. Sin embargo, también representa un proceso complejo de aplicar, pero ante un entorno global no hay otro trayecto, las empresas, independientemente de su tamaño, giro y ubicación geográfica que deseen en el largo plazo no sólo sobrevivir, sino también prosperar deben implementar procesos y modelos de innovación [ 2].

Desde la primera propuesta de Joseph Schumpeter en la que se expone un modelo de desarrollo económico se muestra la importancia de la innovación como un elemento fundamental que no se da espontáneamente, sino que es promovido activamente dentro de un sistema capitalista por el llamado empresario innovador [ 3] o por los emprendedores [ 4].

Por lo que es claro que en la actualidad, el concepto de innovación aún se promueve con base en la propuesta de Desarrollo Económico de Schumpeter, la cual, se fundamenta en dos conceptos que han tenido un enorme impacto en su evolución: la innovación como causa de desarrollo y el empresario innovador como propiciador de los procesos de innovación [ 3]

Con los años, los modelos de innovación progresaron con base en la percepción y análisis de diversos autores, dividiéndose en cinco etapas significativas, las cuales, son presentadas como parte del fundamento teórico de esta investigación.

Para tal fin, en la presente investigación se seleccionaron veinte modelos significativos para analizarlos y determinar a sus factores más relevantes, con el objetivo de proponer un modelo conformado por factores dinámicos, como aquellos compartidos por las empresas que influyen desde su exterior, y por factores de transferencia, como los que influyen en el comportamiento interno de las organizaciones [ 5].

En virtud de su trascendencia económica, se seleccionó a la industria de los recubrimientos cerámicos en México por ser un sector poco estudiado pero de gran importancia para el país al ubicarse entre los diez principales productores a nivel mundial [ 6], siendo el objeto de estudio el estado de Tlaxcala, con seis empresas de recubrimientos cerámicos instaladas y en operación [ 7].

Fundamentos teóricos

De acuerdo con la teoría, los modelos de innovación se dividen en las siguientes etapas:

Generaciones de Rothwell

Desde los años cincuenta, ha existido una gran proliferación de modelos de innovación, que han tenido como propósito explicar y/o guiar a las empresas durante sus procesos. Como una contribución especial, Rothwell [ 8] argumentó que la época de la post-guerra se caracterizó por ondas exitosas de innovación tecnológica asociadas con una correspondiente evolución de la estrategia corporativa. La visión de Rothwell sobre dicha evolución de los modelos desde 1950 hasta 1990 se conoció como las cinco generaciones del proceso de innovación, las cuales, fueron conformadas por los modelos lineales, los modelos por etapas, los modelos interactivos o mixtos, los modelos integrados y los modelos en red [ 9].

Modelos estáticos y dinámicos

De acuerdo con Afuah [ 10], una innovación tiene dos tipos de efectos en una compañía, en primer lugar, puesto que el conocimiento sustenta la capacidad de una compañía para ofrecer productos, un cambio en el conocimiento implica un cambio en la capacidad de la compañía para ofrecer un nuevo producto, generando una visión organizacional. En segundo lugar, puesto que la innovación resulta en productos superiores (menor costo, mejores o nuevas características), también se pueden clasificar como una función del grado en que vuelven no competitivos los viejos productos (mayor costo y atributos que no cambian en mucho tiempo). Éste es el llamado criterio o visión económica (competitividad). Estas dos definiciones sobre la organización y la competitividad se fundamentan en la innovación radical e incremental, y sirven como base para dos visiones o criterios de quiénes tienen la probabilidad de hacer innovaciones: el criterio de incentivo estratégico (para invertir) y el de capacidades organizacionales.

Bajo estos enfoques nacieron los modelos estáticos y dinámicos. Los primeros sólo exploran el corte transversal de las capacidades de una empresa y el conocimiento que las sustenta, así como el incentivo de ésta para invertir en un punto dado en el tiempo. En cambio, los modelos dinámicos adoptan una visión longitudinal de la innovación y exploran su evolución después de la introducción. Consideran que una tecnología tiene vida propia con fases radicales e incrementales, cada una de las cuales puede necesitar un tipo diferente de empresa para tener éxito [ 10].

De esta forma, la estrategia de innovación toma un gran protagonismo y se integra en conjunto con la estrategia competitiva -ya que la innovación se convierte en elemento clave para mantener la ventaja competitiva- y la estrategia corporativa en la medida que las empresas se desarrollan explotando las oportunidades generadas a través de la innovación [ 11].

Modelos corporativos

Las innovaciones exitosas son una combinación de tecnología y modelos de negocios. Dominar el arte de integrar la clase correcta de modelo de negocio con una plataforma tecnológica, es de hecho, el secreto principal para alcanzar el éxito [ 12].

Así, a principios del siglo XXI aparecieron los llamados "modelos corporativos" promovidos por empresas que continuamente se reinventan e innovan estratégicamente con base en un conjunto único de herramientas directivas y estrategias dentro de un periodo predefinido con la disponibilidad apropiada de tecnología y modelos de negocios.

De acuerdo con Valdés [ 12], un modelo de innovación corporativo está formado por las siguientes etapas:

Entradas: el proceso debe iniciar con la definición de una estrategia, los sistemas complementarios y una estructura soporte.

Proceso: después de proveer las entradas apropiadas, la innovación se debe enfocar en la calidad del portafolio de innovación y ejecutar una estrategia.

Salidas: las salidas probables pueden ser medidas en términos de desempeño del producto, liderazgo tecnológico, retención de talento, denominación de mejor empresa para trabajar y mejoras en el desempeño.

Resultados: el resultado final del ejercicio debe validar las salidas del proceso de innovación. Esto puede ser medido en términos de incremento de ventas, base de consumidores mejorada, lealtad de los colaboradores, rotación de empleados y adición de valor.

Modelos de sistemas regionales y nacionales

El concepto del Sistema Regional de Innovación (SRI) es resultado de la fusión de dos enfoques teóricos [ 13], por un lado, se basa en los conceptos de distrito industrial de Marshall en 1919, polos de crecimiento de Perroux en 1955 y en la teoría de clusters de Porter [ 14]. Por otro lado, también considera los resultados de la teoría del crecimiento que subrayan la importancia de la innovación para áreas geográficas. En algunas partes del mundo, el término cluster es más popular que SRI [ 15], tal como lo expone actualmente Porter [ 16] en la cual, afirma que un cluster es un grupo de empresas interconectadas y de instituciones asociadas, ligadas por elementos comunes y complementarios, geográficamente próximas. Sin embargo, Navarro [ 17] afirma que la diferencia entre cluster y SRI es el hecho de que el primero se aplica a actividades específicas, pues las organizaciones constituyentes del mismo están ligadas a un sector determinado, mientras que el segundo tiene una orientación más general. Un SRI puede contener numerosos sectores clusterizados y no clusterizados y, por lo tanto, en él hay organizaciones e instituciones pertenecientes a todo tipo de actividades en la región.

En estos modelos de innovación, emergen factores tales como las capacidades de innovación, vinculación o eslabonamiento, redes de innovación, alianzas formales, intercambio de conocimientos entre diferentes actores, relación entre innovación y el aprovechamiento de las tecnologías de la información, recursos humanos como personal altamente calificado, entrenamiento, atracción y retención de talento, entre otros [ 18].

Modelos de innovación del siglo XXI

Como ya se ha visto, la innovación no sólo es importante para obtener ganancias de productividad y mejorar la competitividad de las empresas y sus productos, es también, garantía para incrementar el nivel de vida de toda la sociedad y perfeccionar el funcionamiento de todo tipo de instituciones, tanto en sus aspectos económicos como extra-económicos [ 20].

Convertir la innovación en un objetivo prioritario de la sociedad en su conjunto, exige entenderla en un sentido amplio que incluye cambios tecnológicos, de bienes o servicios y de organización. Una iniciativa innovadora amplia deberá, por tanto, priorizar el "talento", es decir la creación de conocimiento, la educación y el aprendizaje, así como difundir esos avances, rentabilizando económica y socialmente los esfuerzos de inversores públicos y privados [ 20].

Actualmente, se sabe bien que esa productividad depende de la formación de los trabajadores (el capital humano), de la cantidad y calidad de las máquinas (que incorporan en sí innovaciones tecnológicas) o de la eficacia de la propia organización empresarial o incluso de los condicionantes institucionales [ 20]. En resumen, conseguir mayor productividad va de la mano de la innovación tecnológica, de procesos, organizativa y social, descubriendo así, una puerta hacia la innovación del siglo XXI.

La innovación es una actividad complicada, compleja y diversa en la que intervienen muchos factores que actúan como fuentes de nuevas ideas. Drucker [ 21] especificó que la innovación debe enfrentarse como un proceso sistemático orientado a la búsqueda organizada de cambios y al análisis también sistemático de las oportunidades que estos pueden ofrecer.

La gestión moderna debe enfrentar los retos de colocar al ser humano al frente de las operaciones y entender que una organización es una colección de seres humanos diferentes. Debe implementar redes con socios internos y externos, crear estructuras organizativas que se adapten con la capacidad de responder a los cambios que proceden del exterior, hallar el equilibrio entre la eficiencia de los procesos existentes en el modelo actual de negocio y equilibrar la motivación individual de las personas con los objetivos de la empresa. De tal forma que una gestión exitosa del proceso de innovación es la que consigue el objetivo de incrementar la competitividad por medio de factores de éxito [ 22].

Materiales y métodos

Para el presente trabajo se planteó un alcance de investigación descriptivo, cuantitativo y transversal porque se recolectaron datos en un tiempo único y se buscó especificar las características y perfiles de un objeto de estudio para someterlo a un análisis [ 23]. Dicho objeto de estudio seleccionado fue el sector de recubrimientos cerámicos en México, el cual, es reconocido por su productividad al ubicarse en el décimo lugar del ranking de países productores a nivel mundial [ 6], considerando el estado de Tlaxcala por su cantidad de empresas instaladas y en operación.

Después de analizar los modelos teóricos se presentó una propuesta de cinco factores de innovación comunes y más representativos con sus respectivos sub-factores, que sirvió de base para el diseño de un cuestionario de 50 reactivos, considerando también como referencia el Libro Verde de la Innovación [ 24], el Eurobarómetro de la Comisión Europea (CE) [ 25], y la encuesta sobre innovación de las empresas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía de España [ 26].

El instrumento fue validado por criterio de expertos y su confiablidad fue calculada empleando el índice de Alfa de Cronbach bajo el criterio de Hernández, Fernández y Baptista [ 23], el cual, se muestra en la tabla 1.

Para medir la percepción de cada factor, el cuestionario se diseñó con base en el método de escalamiento Likert, considerando una escala de cinco categorías de respuesta con unidades métricas del 1 al 5, en donde el 1 se especifica como nada determinante, 2 poco determinante, 3 algo determinante, 4 muy determinante y 5 como extremadamente determinante [ 23], entendiendo el concepto determinante como la acción de guiar o conducir a otro [ 27]. Para la aplicación del instrumento se consideró una población de seis empresas de recubrimientos cerámicos instaladas en el estado de Tlaxcala México. En el perfil del encuestado, se consideró al personal que tuviera experiencia de al menos dos años en el sector, desempeñando puestos de mando medio o directivo en las áreas administrativa, técnica o comercial de la empresa.

Como en la investigación sólo se maneja una variable (innovación), la técnica más apropiada para identificar la existencia de diferencias significativas en la percepción del nivel de determinación de los factores de innovación es un análisis de varianza (ANOVA) para un modelo completo de bloques aleatorizados [ 28, 29]. Asimismo, para identificar qué factores presentan dichas diferencias se empleó la prueba de Tukey por ser las más aplicada para realizar comparaciones múltiples con un nivel de significancia del 5% [ 29]. Los resultados fueron analizados empleando Minitab 16®.

Finalmente, para la agrupación de factores a través de un modelo factorial se empleó el método de extracción de componentes principales para formar combinaciones lineales no correlacionadas de las variables observadas. Éste análisis se utilizó para obtener una solución factorial inicial. Sin embargo, en muy pocas ocasiones resulta fácil encontrar una interpretación adecuada de los factores iniciales [ 30]. Para simplificar y mejorar esta interpretación, se utilizó un procedimiento de rotación ortogonal de factores. El método seleccionado fue Varimax, que busca reunir en un componente el mayor número de variables que presentan correlaciones altas, simplificando la interpretación de los factores y optimizando la solución por columna [ 30]. De esta forma es posible identificar tendencias y formar grupos homogéneos que permitan validar la conformación de los factores dinámicos y de transferencia propuestos en el modelo del proceso de innovación.

Resultados y discusión

En la tabla 2 se presentan los modelos del proceso de innovación analizados, los cuales, se agruparon por etapas significativas con sus respectivas características.

Como resultado del análisis de los modelos teóricos, en la tabla 3 se presenta la propuesta de factores de innovación dinámicos y de transferencia, así como sus respectivos componentes.

Asimismo, en la tabla 4 se presenta la descripción de cada uno de los factores propuestos con base en la teoría y en la tabla 5 la de cada componente con sus líneas de acción propuestas.

En lo que concierne al instrumento de recolección de datos, éste se aplicó en cinco empresas de recubrimientos cerámicos del estado de Tlaxcala, lo que representó el 83.33% del total de la población, recabando en total 20 instrumentos para el análisis. Su confiabilidad se calculó con el coeficiente de Alfa de Cronbach aplicando el software IBM SPSS Statistics versión 21 SPSS®, que resultó ser de 0.868, lo que indica una confiablidad aceptable [ 23].

Los resultados obtenidos por el análisis ANOVA revelan que el valor del nivel de significancia es p=0.000, lo que demuestra que los factores analizados presentan diferencias significativas en su percepción.

Asimismo, los resultados de la prueba de Tukey que se presentan la tabla 6 revelan que el Blindaje en la Operación, la Estructura Organizacional, el Factor Humano, la Administración Financiera y la Estrategia Tecnológica, representados por la letra a, presentan una diferencia significativa en su percepción por arriba de "muy determinante", mientras que la Competitividad en el Mercado y el Gobierno, representados por la letra c presentan también una diferencia significativa pero con tendencia hacia una percepción entre "muy determinante" y "algo determinante", respectivamente. De los valores de las medias se destaca el Blindaje en la Operación con 4.55 en la escala Likert, indicando que el concluir los proyectos que se inician y el planificar, organizar y administrar los recursos son percibidos con una tendencia hacia "extremadamente determinante" para el proceso de innovación, no así el factor Gobierno, que con una media de 3.48 muestra que los apoyos para el financiamiento de proyectos por parte de organismos externos, las políticas públicas y los incentivos fiscales se perciben significativamente como "algo determinantes". Cabe mencionar que el factor humano fue considerado como un factor determinante, confirmando la relevancia de su participación en los procesos actuales tal como lo reflejó Dutta et al., en el Índice Global de Innovación 2014 [ 38].

Por otra parte, en la tabla 7 se presentan los resultados del análisis factorial con sus componentes resultantes de acuerdo con en el método de extracción por componentes principales y por el método de rotación Varimax.

Fuente: elaboración propia. Los valores con letras iguales no mostraron diferencias significativas (p < 0.05)

Fuente: elaboración propia. Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. Convergencia en 3 iteraciones.

Para el análisis factorial, se obtuvo un valor del determinante de la matriz de correlaciones de 0.005, lo que demuestra la existencia de valores significativos de correlación. La muestra de adecuación KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) presentó un valor de 0.586; de acuerdo con Valderrey [ 30] y Pérez [ 39], si el KMO presenta valores superiores a 0.5 se puede considerar como aceptable la adecuación de los datos en un modelo de análisis factorial. Para complementar, la prueba de esfericidad de Bartlett presentó un valor de significancia p= 0.000; esto indica que sí tiene sentido aplicar el análisis factorial y que el modelo es viable.

De los resultados de la solución factorial mostrados en la tabla 7, se aprecia que la Estrategia Tecnológica, Gestión del Conocimiento, Blindaje de la Operación, Competitividad en el Mercado, Gobierno y Administración Financiera quedaron agrupadas en el componente 1, el cual, es identificado como el conjunto de factores dinámicos. Asimismo, el componente 2 es reconocido como el conjunto de factores de transferencia conformado por el Factor Humano, la Estructura Organizacional y la Cultura Organizacional.

Finalmente, y con base en los resultados obtenidos, se propone el modelo del proceso de innovación mostrado en la figura 1.

El modelo propuesto presenta en conjunto a los elementos humanos, organizacionales y culturales como los factores de transferencia que influyen en conjunto en la transmisión de información de las empresas y en las habilidades para absorber el aprendizaje desde su interior, en la que sus acciones deber ir encaminadas para impulsar el proceso de innovación de la siguiente forma:

Generando ideas y mejores prácticas para la solución de problemas.

Configurando equipos formados por profesionales con capacidades complementarias.

Reconociendo a los empleados como el conducto entre el proceso de innovación y los factores de organización.

Impulsando al capital humano de la empresa a través de capacitación técnica y desarrollo personal.

Estableciendo las líneas de autoridad y comunicación entre toda la organización.

Fomentando la participación de todos los grupo de interés que conforman la organización.

Creando una cultura de innovación con base en un estilo definido de administración y liderazgo, con motivación constante, con una normatividad clara y transparente, y con el compromiso para satisfacer las necesidades de los clientes, de la sociedad en general y su entorno.

Implementando el proceso de innovación desde su misión y visión institucional.

Mejorando la comunicación interna.

Se destaca la fuerte relación entre la creatividad, el conocimiento, la información, la calidad, la innovación y la satisfacción sobre el diseño del producto como parte fundamental en la economía de la empresa y del personal involucrado, tal como lo menciona Hernández-Hernández y Garnica-González [ 40].

De la misma forma, se considera la tecnología y conocimiento, y al negocio-mercado como los factores dinámicos compartidos por las empresas que influyen e impactan desde el exterior con acciones como:

Adquisición de tecnología, conocimientos, equipamiento, formas, métodos, instrumentos y procedimientos para combinar recursos y mejorar sus capacidades en los procesos.

Realización actividades de investigación y desarrollo para el incremento de conocimientos que deriven en nuevas aplicaciones y mejores oportunidades de negocio.

Cooperación entre empresas e instituciones para la gestión de proyectos.

Actualización permanente de la infraestructura de comunicaciones.

Aprovechamiento de servicios externos de soporte técnico y uso de consultores.

Vinculación con universidades y/o centros de investigación para el desarrollo de proyectos.

Aprovechamiento de los apoyos gubernamentales. Por ejemplo, el Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación (PECiTI) 2014-2018 en México [ 41].

Participación en Programas de Estímulos a la Innovación [ 42].

Análisis del comportamiento del mercado y monitoreo de competidores.

Análisis continuo del comportamiento del sector.

Conclusiones

En esta investigación se concluye que las empresas deben dar una mayor atención a los factores de transferencia, y continuar con su trabajo sobre los factores dinámicos, especialmente, en los de negocio-mercado. Todo esto con el objetivo de involucrar en sus procesos de innovación a todos los actores que en él participan, ya sea de forma directa o indirecta.

Asimismo, la investigación cumplió con el objetivo de proponer un modelo del proceso de innovación, así como el de determinar qué factores son significativos para las empresas. Además, este análisis demuestra que los modelos actuales deben considerar dichos factores y fomentar una cultura empresarial que impulse y motive en su personal la imaginación y creatividad, a través de un liderazgo que rompa paradigmas en la búsqueda de nuevos conceptos, productos y/o servicios.

No obstante, el análisis también reveló el poco interés por establecer convenios de trabajo con el gobierno, universidades y centros de investigación para el desarrollo de proyectos conjuntos que impacten en el proceso de innovación. Para enmendar este punto, es necesario que las empresas, gobierno e instituciones participen en forma conjunta en el proceso de innovación por medio de actividades de gestión y vinculación, visualizándolas como un área de oportunidad prioritaria.

Por otra parte, se destaca que el modelo propuesto proporciona orientación sobre qué componentes del proceso de innovación son determinantes para que las empresas puedan obtener beneficios como los siguientes:

Adquisición de recursos económicos al participar en convocatorias emitidas por organismos federales para el financiamiento de proyectos, adquisición de nueva tecnología y capacitación del personal.

Implantación de una cultura de innovación en la que el personal participe activamente y se interese en su desarrollo.

Generación de conocimiento propio para implementar acciones no imitables.

Adelantarse a las necesidades del mercado y de la sociedad.

Generar en los trabajadores la capacidad de aceptar y adaptarse rápidamente a los continuos avances tecnológicos.

Formar parte del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT).

Estos beneficios son determinantes para concientizar a todas las organizaciones sobre las ventajas competitivas que pueden obtener con la adopción de una cultura enfocada en la innovación.

Indudablemente, el concepto de innovación seguirá evolucionando. Sin embargo, en la actualidad éste se debe cimentar en el personal y en la estructura organizativa, buscando la satisfacción permanente de la sociedad a través de productos, procesos y servicios innovadores, adoptando este enfoque como eje central de su cultura.

Finalmente, la investigación presenta una nueva propuesta para el proceso de innovación, reflejando la necesidad de continuar con estudios en diversos sectores empresariales de México, además de evaluar a los modelos corporativos no sólo en cuanto a la rentabilidad y competitividad de las empresas, sino también, en cuanto al crecimiento económico de su personal y de su entorno.

Referencias

[1] Garcilazo, S. (2010), Factores que influyen en la capacidad de una organización para la gestión de la innovación. Revista SINNCO, 01-23.

[2] Sarmiento, S. (2015), Innovación un imperativo en las PYMES textiles. Administración contemporánea. Revista de investigación, 06(24), 77-87.

[3] Montoya, O. (2004). Innovación y determinismo tecnológico. Scientia et Technica, 25, 209-213.

[4] Marín, A., & Rivera, I. (2014). Revisión teórica y propuesta de estudio sobre el emprendimiento social y la innovación tecnológica. Acta Universitaria, 24, 48-58.

[5] Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) (2006). Manual Oslo. Directrices para la recogida e interpretación de la información relativa a innovación. En http://www.dgi.ubiobio.cl/dgi/wp-content/uploads/2010/07/manualdeoslo.pdf

[6] Stock, D. (2016). World production and consumption of ceramic tiles. Tile Today, 89, 27-32.

[7] Secretaria de Turismo y Desarrollo Económico (SETYDE) (2016). Directorio Industrial del Estado de Tlaxcala. En http://setyde.gob.mx/images/directorio-industrial/directorio082016.pdf

[8] Rothwell, R. (1994). Towards the fifth generation innovation process. International Marketing Review, 11, 07-31.

[9] Velasco, E., Zamanillo, I., & Gurutze, M. (2007). Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo lineal hasta los sistemas de innovación. Decisiones organizativas, 05, 01-15.

[10] Afuah, A. (2002). La dinámica de la innovación organizacional: el nuevo concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad, Oxford University Press, México.

[11] Nieto, M. (2008). La dirección estratégica de la innovación en los entornos dinámicos. En http://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/direccion_estrategica.pdf

Valdés, J. (2012). 7 pilares para la innovación corporativa. En http://www.proyectum.lat/2012/12/27/7-pilares-para-la-innovacion-corporativa/

[13] Heijs, J. (2001). Sistemas Nacionales y regionales de innovación y política tecnológica: una aproximación teórica. Instituto de Análisis Industrial y Financiero, 24, 01-40.

[14] Porter, M. E. (1990), La ventaja competitiva de las naciones, Mcmillan Press, London.

[15] Lim, J. D. (2006). Regional Innovation System and Regional Development: Survey and Korean case. Working Papers Series, 05, 01-21.

[16] Porter, M. E. (2003). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, DEUSTO, España.

[17] Navarro, M. (2007). Los sistemas regionales de innovación en Europa. En http://eprints.ucm.es/7978/1/59_07.pdf

[18] Armenteros, M. C., Reyna, G., Rodríguez, S. E., & González Y. (2014). La cooperación mediante proyectos concertados de innovación. Estudio de casos en el Sistema Regional de innovación (ISR) de Coahuila. Acta Universitaria, 24, 26-36.

[19] Pulido, A. (2005). La innovación en el siglo XXI, CEPREDE, Madrid, España.

[20] Escorsa, P., & Valls, J. (2005). Tecnología e innovación en la empresa, Ediciones UPC, Barcelona, España.

[21] Drucker, P. (1997), La innovación y el empresario innovador. La práctica y los principios, EDHASA, Barcelona, España.

[22] Sáez, X., Solá, J., & Termes, M. (2008). Los factores de innovación en el conjunto de la I+D+i empresarial: un análisis por sectores y comunidades autónomas, Facultad de CEA, Barcelona, España.

[23] Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Fundamentos de metodología de la Investigación, McGraw-Hill, México.

[24] Comisión Europea (CE) (1995). El Libro verde de la Innovación. En http://sid.usal.es/idocs/F8/FDO11925/libroverde.pdf

[25] Comisión Europea (CE) (2011). Eurobarómetro Standard 76. En http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb76/eb76_es_es_nat.pdf

[26] Instituto Nacional de Estadística de España (INE). (2013). Encuesta sobre innovación en las empresas. En http://www.ine.es/daco/daco42/daco4221/ite_cues13.pdf

[27] Garzón, A. (1995). Gran diccionario enciclopédico visual, Programa Educativo Visual, Bogotá, Colombia.

[28] Montgomery, D.C. (2014). Diseño y análisis de experimentos, 2a Edición, Limusa Wiley, México.

[29] Wong-González, E. (2010). Después de un análisis de varianza...qué? Agronomía Mesoamericana, 21, 349-356.

[30] Valderrey, P. (2010). SPSS 17. Extracción del conocimiento a partir del análisis de datos, Alfaomega Ra-Ma, Madrid, España.

[31] Smith, M., Busi, M., Ball, P., & van der Meer, R. (2008). Factors influencing an organizations ability to manage innovation: a structured literature review and conceptual model. International Journal of Innovation Management, 12, 655-676.

[32] Hidalgo, A., Vizán, A., & Torres, N. (2008). Los factores de la innovación tecnológica: claves de la competitividad empresarial. Dirección y Organización, 36, 05-22.

[33] Foro Consultivo Científico y Tecnológico (FCCT) (2012). Glosario de términos relacionados con la innovación. En http://www.foroconsultivo.org.mx/asuntos/temas_innovacion/glosario_innovacion.pdf

[34] Secretaría de Finanzas (SEFIN) (2013). Guía para el blindaje de proyectos de inversión pública. En http://riesgosydesarrollo.org/web/odm_data/rt/Gu%C3%83%C2%ADa%20para%20el%20blindaje%20de%20proyectos%20de%20inversi%C3%83%C2%B3n%20p%C3%83%C2%BAblica.pdf

[35] Hernández, S. (2006). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia. McGraw-Hill, México.

[36] Prieto, C. (2008). Dinámica empresarial. Limusa, México.

[37] Robles, C.L. (2012). Fundamentos de administración financiera. Red Tercer Milenio, México.

[38] Dutta, S., Lavin, B., & Wunsch-Vincent, S. (2014). The Global Innovation Index 2014. The human factor in innovation. En https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/reportpdf/GII-2014-v5.pdf

[39] Pérez, C. (2004). Técnicas de análisis multivariante de datos. Aplicaciones con SPSS. Pearson Prentice Hall, Madrid, España.

[40] Hernández-Hernández, N., & Garnica-González, J. (2015). Árbol de problemas del análisis al diseño y desarrollo de productos. Conciencia Tecnológica, 50, 38-46.

[41] Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) (2014). Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación 2014-2018. En http://conacyt.gob.mx/images/conacyt/PECiTI_2014-2018.pdf

[42] Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) (2016). Programa de Estímulos a la Innovación. En http://conacyt.gob.mx/index.php/fondos-y-apoyos/programa-de-estimulos-a-la-innovacion

Notas

[10] Afuah, A. (2002). La dinámica de la innovación organizacional: el nuevo concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad, Oxford University Press, México.

[11] Nieto, M. (2008). La dirección estratégica de la innovación en los entornos dinámicos. En http://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/direccion_estrategica.pdf

[12] Valdés, J. (2012). 7 pilares para la innovación corporativa. En http://www.proyectum.lat/2012/12/27/7-pilares-para-la-innovacion-corporativa/

[13] Heijs, J. (2001). Sistemas Nacionales y regionales de innovación y política tecnológica: una aproximación teórica. Instituto de Análisis Industrial y Financiero, 24, 01-40.

[14] Porter, M. E. (1990), La ventaja competitiva de las naciones, Mcmillan Press, London.

[15] Lim, J. D. (2006). Regional Innovation System and Regional Development: Survey and Korean case. Working Papers Series, 05, 01-21.

[16] Porter, M. E. (2003). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, DEUSTO, España.

[17] Navarro, M. (2007). Los sistemas regionales de innovación en Europa. En http://eprints.ucm.es/7978/1/59_-07.pdf

[18] Armenteros, M. C., Reyna, G., Rodríguez, S. E., & González Y. (2014). La cooperación mediante proyectos concertados de innovación. Estudio de casos en el Sistema Regional de innovación (ISR) de Coahuila. Acta Universitaria, 24, 26-36.

[19] Pulido, A. (2005). La innovación en el siglo XXI, CEPREDE, Madrid, España.

[20] Escorsa, P., & Valls, J. (2005). Tecnología e innovación en la empresa, Ediciones UPC, Barcelona, España.

[21] Drucker, P. (1997), La innovación y el empresario innovador. La práctica y los principios, EDHASA, Barcelona, España.

[22] Sáez, X., Solá, J., & Termes, M. (2008). Los factores de innovación en el conjunto de la I+D+i empresarial: un análisis por sectores y comunidades autónomas, Facultad de CEA, Barcelona, España.

[23] Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Fundamentos de metodología de la Investigación, McGraw-Hill, México.

[24] Comisión Europea (CE) (1995). El Libro verde de la Innovación. En http://sid.usal.es/idocs/F8/FDO11925/libroverde.pdf

[25] Comisión Europea (CE) (2011). Eurobarómetro Standard 76. En http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb76/eb76_es_es_nat.pdf

[26] Instituto Nacional de Estadística de España (INE). (2013). Encuesta sobre innovación en las empresas. En http://www.ine.es/daco/daco42/daco4221/ite_cues13.pdf

[27] Garzón, A. (1995). Gran diccionario enciclopédico visual, Programa Educativo Visual, Bogotá, Colombia.

[28] Montgomery, D.C. (2014). Diseño y análisis de experimentos, 2a Edición, Limusa Wiley, México.

[29] Wong-González, E. (2010). Después de un análisis de varianza...qué? Agronomía Mesoamericana, 21, 349-356.

[30] Valderrey, P. (2010). SPSS 17 Extracción del conocimiento a partir del análisis de datos, Alfaomega Ra-Ma, Madrid, España.

[31] Smith, M., Busi, M., Ball, P., & van der Meer, R. (2008). Factors influencing an organizations ability to manage innovation: a structured literature review and conceptual model. International Journal of Innovation Management, 12, 655-676.

[32] Hidalgo, A., Vizán, A., & Torres, N. (2008). Los factores de la innovación tecnológica: claves de la competitividad empresarial. Dirección y Organización, 36, 05-22.

[33] Foro Consultivo Científico y Tecnológico (FCCT) (2012). Glosario de términos relacionados con la innovación. En http://www.foroconsultivo.org.mx/asuntos/temas_innovacion/glosario_innovacion.pdf

[34] Secretaría de Finanzas (SEFIN) (2013). Guía para el blindaje de proyectos de inversión pública. En http://riesgosydesarrollo.org/web/odm_data/rt/Gu%C3%83%C2%ADa%20para%20el%20blindaje%20de%20proyectos%20de%20inversi%C3%83%C2%B3n%20p%C3%83%C2%BAblica.pdf

[35] Hernández, S. (2006). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia. McGraw-Hill, México.

[36] Prieto, C. (2008). Dinámica empresarial. Limusa, México.

[37] Robles, C.L. (2012). Fundamentos de administración financiera. Red Tercer Milenio, México.

[38] Dutta, S., Lavin, B., & Wunsch-Vincent, S. (2014). The Global Innovation Index 2014. The human factor in innovation. En https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/reportpdf/GII-2014-v5.pdf

[39] Pérez, C. (2004). Técnicas de análisis multivariante de datos. Aplicaciones con SPSS. Pearson Prentice Hall, Madrid, España.

[40] Hernández-Hernández, N., & Garnica-González, J. (2015). Árbol de problemas del análisis al diseño y desarrollo de productos. Conciencia Tecnológica, 50, 38-46.

[41] Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) (2014). Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación 2014-2018. En http://conacyt.gob.mx/images/conacyt/PECiTI_2014-2018.pdf

[42] Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) (2016). Programa de Estímulos a la Innovación. En http://conacyt.gob.mx/index.php/fondos-y-apoyos/programa-de-estimulos-a-la-innovacion

# data[].attributes.attachment_link.title
Modelo del Proceso de Innovación mediante Factores Dinámicos y de Transferencia

# data[].attributes.attachment_link.description
Introducción La innovación es esencial para la competitividad y el éxito de cualquier organización [ 1]. Sin embargo, también representa un proceso complejo de aplicar, pero ante un entorno global no hay otro trayecto, las empresas, independientemente de su tamaño, giro y ubicación geográfica que deseen en el largo plazo no sólo sobrevivir, sino también prosperar deben implementar procesos y modelos de innovación [ 2].

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Almagro, F. y Venegas, F. (2009). Crecimiento y desarrollo con sustentabilidad ambiental. Un enfoque de cuentas ecológica. Economía y Sociedad, México: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Vol. XIV, 23, 79-103.

Brundtland Commission. (1987). Our common future. Bruselas: World Commission on Environment and Develpment.

Cifuentes Cifuentes, O. (2013). Aplicación del Alineamiento del Supply Chain Management como estrategia competitiva en las empresas del Clúster Logístico de Cartagena. Aglala, 3(1), 122-146

Castro, A. y Escobar, A. (2015). El reto de las revistas científicas colombianas: mayor visibilidad internacional. Aglala 6 (1). I-II

Drucker, P. (1985), Innovation and entrepreneurship. Nueva York: Harper Row Publishing.

Guhl, E. (2000). Vida y Región, gestión ambiental en el valle del Cauca. Colombia: CVC

Hall, J. y Vredenburg, H. (2003). The challenges of innovating for sustainable development. MIT Sloan Management Review, 45, 1, 61-68.

Mankiw, G. (2002). Principios de economía. Madrid: McGraw Hill.

Mushkin, S. (1999). Hacia una definición de la economía de la salud. Lecturas de economía número 51, Medellín Julio diciembre pp.89-109.

Muriel, R. (2006). Gestión Ambiental. Idea sostenible, 13, 1-8

Nidumolu, R., Prahalad, K., y Rangaswami, R. (2009). Why sustainability is now the key driver of innovation, Harvard Business Review, septiembre, 56-64.

Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations, Nueva York: Free Press.

Quinn, J. (1992). Intelligent Enterprise. Nueva York: Free Press.

Rodríguez, C. (2003). Conocimiento para innovar. Revista Sistema Madrid, 18, recuperado el 20 de agosto de http://www.madrimasd.org/revista/revista18/editorial/editorial.asp

Sen, A. (1990). Development as capacidad Expansión. Londres: MacMlkllan.

Sen, A. (1992). Inequality Reexamined. New York: Oxford University Press.

Strauss J., y Duncan T. (1998). Health, Nutrition and Economic Development. Journal of economic Literatura, Vol. XXXVI, No. 2 Junio.

Schultz, T. (1961). Capital Formation by Education. American Economic Review, Marzo.

Tushman, M., y Nadler, D. (1996). Organising for innovation. California Management Review 28,3, 74-92.

Vicens J. (1995). El valor de la salud. Una reflexión sociológica sobre la calidad de vida. Madrid: Siglo XXI.

# data[].attributes.attachment_link.title
Economía, salud, desarrollo humano e innovación en el desarrollo sustentable

# data[].attributes.attachment_link.description
Almagro, F. y Venegas, F. (2009). Crecimiento y desarrollo con sustentabilidad ambiental. Un enfoque de cuentas ecológica. Economía y Sociedad, México: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Vol. XIV, 23, 79-103. Brundtland Commission. (1987). Our common future. Bruselas: World Commission on Environment and Develpment. Cifuentes Cifuentes, O. (2013).