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Contextos a considerar.
Contextos a considerar.
Para las pequeñas empresas debe tenerse en cuenta que generalmente operan en pequeños, y a veces únicos, mercados con una gama reducida de productos y servicios. Por su tamaño  será muy posible que no posean una unidad encargada del estudio de sus mercados y competidores, por el contrario el gerente es la persona que está en contacto directo con el mercado y por ello su experiencia, valores y expectativas tendrán un fuerte impacto en la compañía. 
Estrategias de áreas Funcionales.
Estrategias de áreas Funcionales.
Las áreas funcionales u operativas son las unidades especializadas que implementan las estrategias definidas en la unidad de negocios. Estas prestan el soporte a la estrategia en términos de producción, recursos humanos, finanzas y mercadeo. 
Estrategia de Unidad de Negocios

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que ganan un notorio reconocimiento y lealtad de sus clientes cuando se vinculan con la zona de influencia que atienden, para desarrollar acciones que propenden por el bienestar de la comunidad

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La mayor fuente de competitividad y diferenciación está en el servicio más que en el producto, por lo cual esta estrategia está constituida por labores tendientes a mejorar los estándares de servicio definidos por la empresa

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Las tareas organizacionales necesarias para mejorar algunas competencias críticas de la empresa, se mencionan entre otras, las capacidades de venta, de atención, de logística, de servicio a los clientes

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Los programas diseñados para penetrar otros mercados o tipos de clientes donde no se tiene participación y se han identificado como mercados objetivos

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las gestiones tendientes a garantizar en los clientes vinculados, una tasa de retorno mínima esperada sobre los activos comprometidos o un margen neto mínimo sobre los ingresos.

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ESTRATEGIAS DE FOCO EN NICHOS DE MERCADO

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ESTRATEGIAS DE FOCO EN NICHOS DE MERCADO

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se busca es el posicionamiento en nichos de mercado, es decir, grupos de clientes homogéneos que pueden ser atendidos de una manera singular, buscando volverse un especialista en el conocimiento y atención de ese tipo de clientes. Esta estrategia genera economías de costo y alcance.

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ESTRATEGIAS DE FOCO EN PRODUCTOS O SERVICIOS

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ESTRATEGIAS DE FOCO EN PRODUCTOS O SERVICIOS

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otras empresas, por el contrario, quieren tener un fuerte posicionamiento con un producto y volverse especialistas, por lo tanto, esta estrategia está acompañada de las acciones comerciales diseñadas para penetrar, posicionarse, crecer y rentabilizar la empresa en un producto o servicio que es considerado estratégico

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Son las actividades diseñadas para suministrar más productos y servicios de la empresa a los clientes ya vinculados o para participar más en el volumen de negocios generado por ese mercado y sus clientes, genéricamente se habla de obtener más “billetera”.

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Las labores diseñadas para ganar participación en el número de clientes potencial de un mercado seleccionado como objetivo.

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Algunas empresas se dedican a ser fuertes en un mercado que consideran prioritario, por lo tanto esta estrategia se refiere a los desarrollos comerciales diseñados para penetrar, posicionarse, crecer y rentabilizar la empresa en un segmento de mercado elegido.

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Algunas empresas dedican grandes esfuerzos y presupuestos a lograr un posicionamiento de marca en su público objetivo.

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1. para el cliente es muy atractivo encontrar en el mismo sitio tal diversidad de bienes o servicios.

2. un alto porcentaje de las comprar de las personas no son programadas y se desuden en el sitio de la compra.

3. el disponer de diversidad de productos o servicios permite afrontar las alzas y bajas en los ciclos de demanda de unos a otros.

4.  el no depender de unos pocos proveedores concede una fortaleza adicional al negocio diversificado.

5. finalmente se puede hacer una selección de las lineas o servicios don mayor rotación y aceptación.

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Es una estrategia alternativa, ser productor o comercializados de diversos productos de diferente tipo o prestador de servicios de variados tipo de necesidades.

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1. Ser especialista en el conocimiento y avance en el tipo de producto elegido.

2. se pueden obtener economías de costos o de escala por la concentración.

3. se establece una relación de "alianza" con los proveedores de si cadena de abastecimiento.

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es lo que se quiere lograr, debe explicito, en sus metas y en la forma de alcanzarlo.

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se habla de al especialización cuando estamos al frente de un negocio, cuya oferta o disponibilidad de productos esta concentrada en solo bienes y servicios de un mismo tipo, los cuales pueden estar compuesto por muchas marcas o variables.

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Estrategia de Especialización Inteligente de TAGUS

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la estrategia no puede ser solo concepto, debe concretarse en objetivos mensurables a cargo de los cuales deben existir un indicador de medida.

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Los hechos que caracterizan la realidad actual de los clientes, la empresa, el entorno económico y los competidores, los cuales conforman el contexto donde la empresa se mueve.

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muchos esfuerzos hacen las empresas por concebir una estrategia, y en ellos participan normalmente la gerencia superior con el apoyo de consultores que permitan una visión integral objetivas de los hecho y aporten elementos de prospección.

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Es una disciplina filosófica que estudia el bien y el mal y su relación con la moral y el comportamiento humano. Costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento humano en una comunidad.

Seguro hemos escuchado algo sobre la ética de los profesionales como médicos, abogados, ingenieros, maestros, entre otros, y si la ética profesional es muy importante puesto que dicta normas especificas que cada profesional, dentro de su área, debe seguir. Sin embargo, en mi opinión, existe una ética aun más importante: la ética personal.

La ética personal es la primera que debe obtenerse, ya que si somos éticos en el ámbito personal lo seremos en el ámbito profesional mientras que si no lo somos desde la perspectiva personal es difícil que lo seamos en nuestra profesión. La ética personal se edifica desde casa y desde niños, aunque siempre existen situaciones desafiantes y en este caso abordaremos tres estrategias que nos ayudaran a minimizar diferentes situaciones en la ética personal.

Los valores inician desde casa, el ejemplo de los padres es vital en la formación de un niño y si este ve que su padre miente, roba y hace el mal, el niño también lo hará eventualmente pues pensará que esto es algo normal. la ética nos indica a hacer lo correcto seguir las "normas" de la sociedad sin embargo es más importante que cada persona haga lo que a su parecer es lo correcto y no lo hago solo porque así es sino porque siente que es lo que se tiene que hacer.

Es importante que el ser humano se solidarice y aprende a pensar en otros y no solo en el bien propio ya que muchas veces por solo pensar en sí mismo se termina haciéndole daño a las demás personas.

Esta es una estrategia importante puesto que si pensamos en otras personas aparte de nosotros mismos estaremos más conscientes de que no debemos hacer cosas que dañen a los demás.

Personalmente pienso que si una persona vive en armonía con Dios y tiene una relación estrecha con él, sus acciones hablaran por él. Espiritualmente estaremos más plenos y por ende actuaremos correctamente evitando situaciones desafiantes con los demás como para con nosotros mismos. Sin necesidad de asistir a una iglesia o ser parte de una religión tan solo vivir en armonía con nuestro ser superior y respetando las creencias de cada persona.

Luisa Fernanda López Monzón

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Estrategias para minimizar situaciones desafiantes a la ética

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Es una disciplina filosófica que estudia el bien y el mal y su relación con la moral y el comportamiento humano. Costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento humano en una comunidad.

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Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una compañía tiene una ventaja competitivas obre sus rivales cuando es capaz de atraer a sus clientes y defenderse de las fuerzas competitivas y la inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible.

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Para las pequeñas empresas debe tenerse en cuenta que generalmente operan en pequeños, y a veces únicos, mercados con una gama reducida de productos y servicios. Por su tamaño  será muy posible que no posean una unidad encargada del estudio de sus mercados y competidores, por el contrario el gerente es la persona que está en contacto directo con el mercado y por ello su experiencia, valores y expectativas tendrán un fuerte impacto en la compañía.

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Inicio > Conceptos y desarrollos, General > Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)
Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti
En los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en "unidades de negocios", que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura común que las contiene.

Este modelo de estructura se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan en torno a las funciones que realizan: administración y finanzas, investigación y desarrollo, RRHH, etc. Este tipo de actividades constituyen "centros de apoyo" para las unidades de negocios.

Abordamos desde el planeamiento y el control de gestión, el por qué de los centros de beneficios. Podemos decir que el sentido de organizar las empresas con centros de beneficios consiste en que cada uno de ellos debe ser responsable por generar un resultado determinado para la compañía. Para que este resultado se pueda lograr, es fundamental que la misma tenga un responsable con espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo, que promueva prácticas de innovación y mejora continua.

Como los centros beneficios pueden interactuar entre sí, es necesario fijar políticas que armonicen los intereses de estos centros de responsabilidad con la estrategia definida para la compañía como un todo.

Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia, de modo de direccionar conductas de los centros de beneficio con relación al intercambio de productos o servicios que realicen entre ellos.

En general existe un principio de libre negociación entre los centros de beneficios para establecer sus precios de transferencia. Pero, como los centros de beneficios deben estar alineados a la estrategia corporativa, en ciertos casos puede ser necesario que se establezcan políticas desde la Dirección, para darles un marco de referencia y contención.

Repasamos también algunos aspectos claves a incorporar en la Evaluación de Desempeño de los responsables de los centros de beneficios.

Finalmente, vincularemos el Balanced Scorecard con el proceso de planeamiento, detallando su impacto en la implementación de la estrategia.

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

El proceso de Planeamiento Estratégico

El Ciclo de Presupuestación

Unidades de Negocios y centros de beneficios.

Diferencia entre centros de beneficios y centros de costos.

El Caso de la Agencia de MKT

Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Algunas consideraciones sobre las Evaluaciones de Desempeño de los Responsables de cada Centro de Beneficios

La utilización del Balance Scorecard
(") Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.
Categories: Conceptos y desarrollos, General Tags: Análisis financiero, Análisis Marginal, Balanced Scorecard, Bibliografía, BSC, Centros de Beneficios, Costeo Directo, Costos, Costos Fijos, Cuadro de Mando Integral, Gestión, Rentabilidad, Tablero de Comando, Unidades de negocio

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

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Inicio > Conceptos y desarrollos, General > Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1) Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti En los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en "unidades de negocios", que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura común que las contiene.

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Las áreas funcionales u operativas son las unidades especializadas que implementan las estrategias definidas en la unidad de negocios. Estas prestan el soporte a la estrategia en términos de producción, recursos humanos, finanzas y mercadeo.

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Este nivel no puede considerarse inferior al anterior, por el contrario coexiste y se complementa con él. De todas maneras es necesario el primer paso es acoplarse con las definiciones estratégicas del nivel Corporativo.

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Si la Organización posee unidades de negocio en el mismo sector económico se tiene una diversificación relacionada (Integración hacia atrás o hacia delante si las estrategias están dentro de la cadena de producción o suministros).

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Descripción estrategia corporativa para presentar antes de leer el caso Crezcamos.-- Created using PowToon -- Free sign up at http://www.powtoon.com/join -- Create animated videos and animated presentations for free. PowToon is a free tool that allows you to develop cool animated clips and animated presentations for your website, office meeting, sales pitch, nonprofit fundraiser, product launch, video resume, or anything else you could use an animated explainer video.

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En las organizaciones coexisten tres niveles: el corporativo, la unidad de negocio y el área funcional. En cada uno de ellos debe identificarse los objetivos estratégicos y las estrategias.

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Son las personas encargadas de formular las estrategias, poseen la mayor responsabilidad dentro de las organizaciones, pueden denominarse Director o Gerente General, Presidente, Propietario, Rector, Presidente del consejo u otro.

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Estrategia, Eficiencia Operacional EO y productividad

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Estrategia, Eficiencia Operacional EO y productividad

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Las dos primeras se consideran como medios para obtener la última. La EO es parte de la administración que incluye cambios continuos y flexibilidad para las mejores prácticas de trabajo, mas no debe confundirse con la estrategia.

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Una estrategia corporativa es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos.

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¿Que es la estrategia? Debo comenzar señalando que después de leer este artículo habrás comprendido que lo enseñado en la facultad es ...

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La estrategia puede considerarse el  medio de la adecuación de las actividades de una organización al entorno en el que opera

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Define la estrategia comercial de tu empresa

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Define la estrategia comercial de tu empresa identificando a tus clientes, tu competencia y tus oportunidades de negocio. Más info en haciendoempresa.com.pe

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estrategia es un plan o algo equivalente, una dirección, una guía o curso de acción a futuro, un camino para ir de un estado a otro, es un patrón de comportamiento.

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Las dos funciones que perfeccionan el Negocio son las de Producción y Ventas, todas las demás deben subordinarse a éstas. El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa. La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta la más grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental: todos están sostenidos por un Negocio.

Cuando las organizaciones crecen saludablemente se ven obligadas a incorporar en sus estructuras de funcionamiento muchas tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental, pasando por tareas administrativas de toda índole hasta labores comerciales más sofisticadas. Estas funciones de soporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y se entienden y justifican solamente porque el Negocio las precisa. Las organizaciones no pueden existir sin el Negocio.

Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas, ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial del Negocio, es decir sostener "una actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica".

Como en todo caso es lógico suponer que nadie hará negocio produciendo aquello que no se pueda vender, la función de VENTAS predomina sobre la de Producción y con ello se constituye en la tarea fundamental del Negocio. Si no se Vende no existe necesidad de producir y carecen de importancia todas las tareas de apoyo.

Algunos de los principales problemas de gestión en los emprendimientos y en las empresas se producen porque una situación tan elemental como ésta no es atendida. Las Empresas de gran tamaño pierden frecuentemente la sensibilidad con respecto a su propio Negocio y se administran de acuerdo al interés de objetivos que emergen de grandes estructuras burocráticas; y los emprendimientos confunden sus cursos de acción tratando de actuar sobre los intereses de Ventas por medio de mecánicas y técnicas que tienen origen en las funciones de apoyo y no en las del Negocio. El caso típico de esto lo constituyen principalmente las técnicas de Marketing.
Con el mismo énfasis que hay que utilizar para afirmar que NEGOCIO no es lo mismo que EMPRESA, debe establecerse que MARKETING no es lo mismo que VENTAS.
El Marketing es un conjunto de herramientas destinado a soportar las tareas de Ventas. El Marketing por sí solo NO VENDE y tampoco tiene la capacidad de dirigir las operaciones de Ventas, ello le está reservado a la Estrategia del Negocio, o lo que es lo mismo, a la Estrategia de Ventas.

Para que un Negocio o una Empresa lleven adelante eficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos los recursos organizacionales a éste objetivo, asegurar su debida coordinación y corregir las orientaciones de toda la estructura cuando fuese necesario. Además, dado que las tareas de Ventas involucran esencialmente Acción en el Mercado e interacción con competidores, no pueden estar "ancladas a intereses de laboratorio", es decir a prerrogativas que se desarrollan en oficinas lejanas al punto de contacto y habitualmente relacionadas a esfuerzos de planificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamente vinculadas a la Acción.

Este conjunto de requisitos NO los puede administrar el Marketing porque carece del alcance necesario; y por otra parte si éste alcance le fuese otorgado, perdería valor el aporte esencial que se le demanda. El Marketing participa de los esfuerzos para optimizar las Ventas cuando la Estrategia de Ventas se lo demanda.

La Estrategia de Ventas es quién debe reunir, involucrar y aplicar TODOS los recursos de la Organización hacia los intereses del Negocio. En realidad el concepto mismo de Estrategia (que no será tratado en este artículo), está concebido exclusivamente para esto: administrar los intereses del Negocio en consecuencia del efecto que sobre ellos tengan las acciones de la Competencia.

El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa, debe mantener siempre un enfoque mental puro y claro hacia las Ventas. ¡Esta es la mejor garantía de la buena gestión y de la obtención de resultados!, todo lo demás se acomoda con facilidad cuando éste requisito ha sido cumplido.

Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:

Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a las Ventas.

Establecimiento de Objetivos de Ventas.

Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Directas.

Evaluación del Mercado.

Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimiento de los Recursos Estratégicos.

En este artículo se efectuará un Resumen del punto 2) y 3), es decir el Establecimiento de Objetivos de Ventas y la Determinación del CÓMO VENDER (Rutas y Enfoque Estratégico).

Al margen que el espacio acá disponible no se presta para el desarrollo completo, estos puntos de la Estrategia de Ventas son también los de mayor utilidad para el Emprendedor.

CONSIDERACIONES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS (ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN DEL "CÓMO VENDER".-

Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTA están siempre condicionados por cuatro factores que deben evaluarse y resolverse con mucho cuidado porque afectan la CALIDAD de los mismos:

Deseos. Estos no tienen una correlación técnica directa con las Posibilidades y con las Necesidades. Como tales pueden afectar el fundamento de un Principio Estratégico Básico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra parte los Deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia no puede, ni mucho menos, desconocerse.

Expectativas. Tienen más fundamentos técnicos que los Deseos pero generan, de igual manera, un sesgo importante. Pueden afectar el Principio estratégico de equilibrio entre medios y fines.

Anhelos. Particularmente tienen más poder entre las personas y en su agregado social, pero constituyen uno de los elementos menos favorables para el establecimiento técnico-racional de los objetivos. Pueden, evidentemente, generar una dinámica excepcional entre las personas, pero la dimensión que alcanzan en el planteamiento de objetivos debe ser racionalizado tanto como fuese posible.

Sueños. Puede explicarse filosóficamente la gravitación que tienen los grandes sueños en el progreso general de los hombres, pero a efectos del planteamiento de los objetivos y la necesidad de que estos se consigan en la práctica, constituyen uno de los condicionantes menos favorables en la calidad de los objetivos.

Tomando cuidado que ninguno de los Objetivos de Ventas se encuentre condicionado por alguno de estos factores, el proceso continúa definiendo las respuestas a las siguientes preguntas:

¿QUÉ?
¿Qué queremos vender?

1. La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio y por ello se esté obligado a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas. El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.

2. Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender "algo más" de aquello que físicamente está planteando el producto. En esos casos se pretende vender más bien una "función determinada" o un "valor agregado" que pueda proporcionar el producto.

No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros que vender "orificios" y ésta distinción debe quedar aclarada en la respuesta a la pregunta.

Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser lo más precisas y amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.

El resultado de la respuesta debe ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.

Si en esta primera clasificación se encuentran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación.

Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe considerarse el desarrollo de una segunda Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considera el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa, cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, el Sistema de Coordinación entre todas ellas.

El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? es conseguir ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.

¿POR QUÉ?
¿Por qué queremos vender esto?
Obtener la respuesta a esta pregunta es indispensable para poder racionalizar permanentemente el carácter y el destino de los esfuerzos que se invertirán en las tareas de venta. El STRATEGOS (responsable de desarrollar y ejecutar la Estrategia) y todas las personas de la Organización involucradas en la Estrategia de Ventas necesitan entender la importancia de la tarea que tendrán que desempeñar.

Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.

Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio o un sentido que busca prevalecer en el Mercado.

Las respuestas adecuadas a ¿Por qué queremos vender esto? deben tener un tenor parecido a los siguientes, con el detalle que en esencia corresponda a cada realidad:

Esta organización necesita sobrevivir y ello solo podrá conseguirse cumpliendo el objetivo planteado de ventas.

Necesitamos Crecer.

Necesitamos conquistar "tantos" puntos adicionales de participación en el mercado.

Deseamos afectar la posición de la competencia en "este Negocio y en estos productos y en estas proporciones".

Estamos siendo atacados y necesitamos consolidar nuestra posición en el mercado.

Queremos ser los primeros en hacerlo y consolidar posiciones en un mercado emergente.

Debemos consolidar nuestro liderazgo en el mercado.

Etc.

Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.

¿CUÁNTO?
¿Cuánto Queremos Vender? ¿Cuánto Podemos Vender? ¿Cuánto Debemos Vender?
La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesaria Cuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses fundamentales.

La mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos que deben alcanzarse de la manera más racional posible, invirtiendo todos los esfuerzos en la determinación de parámetros alcanzables. No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros "deseados" que "posibles".

Únicamente el Éxito califica apropiadamente la Estrategia.

Y el Éxito o el Fracaso se miden de acuerdo al cumplimiento de objetivos que haya tenido la Estrategia, y la forma final de medir el cumplimiento de objetivos se reduce, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos. Esta relación directa es la que justifica el mayor de los cuidados en la evaluación del planteamiento de los objetivos cuantitativos.

En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo:

¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias de Venta (que son las únicas que pueden ser reconocidas como Estrategia de Negocios), fracasan?:

En primer lugar todos los planes han fracasado. Los Grandes Objetivos no han sido alcanzados. La Visión de la empresa se ha afectado. Los Ingresos Financieros no se han cumplido. Los Programas de Inversión no han podido ser completados. Las Estructuras de Gastos han debido ser contraídas. Los Costos Fijos han aumentado en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.

En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Y ésta debilidad puede ser progresiva, porque refleja a su vez, un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. El estado de debilidad de los Recursos Estratégicos propios no termina el momento del fracaso de la Estrategia, continúa más allá de éste, en tanto la dinámica del mercado sea sostenida. La próxima Estrategia se concibe y desarrolla en un estado de fragilidad y por mucho que no adolece de errores de cálculo como la precedente, es en esencia más débil.

Entre todos los Recursos Estratégicos, existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.

Fijar Racionalmente los Objetivos de Venta es Fundamental. Desde este punto de partida se condiciona el éxito de la Estrategia. El mejor caso es cuando existe coincidencia entre lo que se Quiere y los que se Puede vender

¿CUÁNDO?
¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?
La respuesta a esta pregunta somete a prueba, de igual forma, la consistencia, la coherencia y lo racionalidad de los objetivos.

El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende que sean alcanzados. En función de la "cantidad" deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.

Normalmente éste no puede considerarse un detalle, tiene más bien, la misma dimensión que las otras variables y en general podría ser tratado con un método similar al anterior: ¿en cuánto tiempo queremos alcanzar los objetivos de venta?, ¿en cuánto tiempo podemos alcanzar los objetivos de venta? y/o ¿en cuánto tiempo debemos alcanzar los objetivos de venta?

¿DÓNDE?
¿Dónde queremos vender?
La respuesta a esta pregunta es importante porque al igual que las observaciones dirigidas al QUÉ, también puede definir la propia naturaleza del Negocio (y por ende de la Estrategia) o el Tipo y forma de la Estrategia de Ventas.

Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO en particular, cuando se perfecciona a través de las funciones de Producción y de Ventas en un mercado geográficamente homogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica. Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio, lo que de hecho convierte a la Organización en una Corporación más que en una entidad Orgánica. En este caso una Corporación Geográficamente Diversificada.

Obviamente aquí resulta más sencillo diferenciar los Negocios que en los casos en que la evaluación de las funciones de producción y de ventas es el parámetro fundamental de la discriminación.

Mercados Geográficamente diversos exigen más de una Estrategia de Ventas. Y si además de ello, los objetivos plantean la apertura de un mercado nuevo y distante, condicionarán también el Tipo de Estrategia de Ventas que corresponda con ése mercado y con ése propósito.

Se comete un error serio al asumir similitudes muy importantes en características de mercados geográficamente diversos. Normalmente las diferencias son mayores que las coincidencias. Mercados geográficamente diversos deben ser atendidos por medio de diferentes Unidades de Negocios y cada una de ellas debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas, subordinándose solamente a los objetivos, a las políticas centrales y al Sistema de Integración y Coordinación de las Unidades.

¿A QUIÉN?
¿A quién queremos vender?
Este objetivo es también trascendental, y por ello debe estar planteado con la mayor claridad y detalle posible. La Estrategia de Ventas está condicionada de manera muy importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que están dirigidos los esfuerzos estratégicos. Los criterios fundamentales de orientación en este sentido deben ser trabajados minuciosamente en la etapa de Planificación, pero es normal que muchas sutilezas se tengan que revisar con cuidado en la etapa de implementación, especialmente los relacionados a establecer con precisión el grado de homogeneidad que tienen los grupos objetivos de la Estrategia de Ventas.

Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estos objetivos, existen mayores garantías de efectividad para la Estrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos, privilegiando las acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellas dirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.

Un importante Principio Estratégico sostiene la ventaja de trabajar "verticalmente" en el mercado, en lugar de hacerlo "horizontalmente". La Posición construida sobre "la vertical" (segmentos definidos, "nichos") optimiza el efecto de la concentración de recursos e impide, por mucho tiempo, que el competidor se organice para una ofensiva, lo obliga a sostener esfuerzos defensivos.

El trabajo "horizontal" en el mercado precisa de la inversión de notables recursos para garantizar su propia efectividad, y por mucho que se haya llegado a un punto en el que pueda argumentarse cierta solidez en las posiciones, ello no evita la posibilidad de ser atacado en alguna sección de la línea por competidores que estén trabajando "en la vertical" y por ello mismo tengan altamente concentrados sus Recursos.

Para determinar a "QUIÉN queremos vender" es importante tomar en cuenta lo siguiente:

1. No resulta apropiado trabajar en muchos Segmentos del mercado. El propio proceso de Segmentación tiene que ser muy elaborado para trabajar con los más prometedores. Es posible que más de un Segmento o unos muy diferentes de los otros, obliguen a trabajar con más de una Estrategia de Ventas, como si se tratase de más de un Negocio (probablemente sin serlo). Esto obviamente encarece el desarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.

2. Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. La cantidad de las variables que ésta alternativa brinda puede complicar los objetivos y la efectividad de la Estrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahora lo son por efecto de las tendencias globales), sujetos a una competencia eficaz y atomizada, el Segmento de Mercado que se trabaje debe tener nítidas diferencias con sus similares (parece una contradicción pero en la práctica no lo es). En una Segmentación por Genero y por Edad, por ejemplo, ya no puede asumirse más que una mujer de 40 años que trabaja es un agente de consumo similar a una mujer de 45 años que no trabaja; tampoco una mujer divorciada de 35 años constituye una agente de consumo similar a una de 35 años que está casada.

3. El Segmento o los Segmentos objetivo deben trabajarse con la mayor Profundidad posible, por ello no pueden ser muy numerosos dado que pueden exceder las posibilidades de los Recursos Estratégicos.

4. Si los Objetivos no están planteando Profundidad y por el contrario están privilegiando un trabajo sobre "la horizontal", necesariamente lo deben hacer tomando como punto de partida el mercado propio y dominado.

5. Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas, el planteamiento de los objetivos debe contemplar la posibilidad que exista una ofensiva contraria y que ésta pueda ser realizada en los Flancos. Si el planteamiento de objetivos propios contempla esta posibilidad permitirá que la Estrategia de Ventas asigne Recursos Estratégicos proporcionales a las necesidades de la línea, sin comprometer necesariamente todos los esfuerzos en el trabajo de alcanzar un objetivo demasiado ambicioso y que no contemple algún intento de Flanqueo de los competidores.

¿EN CONTRA DE QUIÉN?
¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?
Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar también establecido Quién o Quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.

Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debe entenderse como un proceso en el que se "arrebata" ventas al competidor. No existen, en éste sentido, consideraciones como aquella que plantea que las ventas propias sean, más bien, un efecto del crecimiento del mercado o de la demanda por el tipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideración tiene un sentido completamente neutro, porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por alguno de los agentes que compiten en el mercado. Si en un momento en particular aquello no está sucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidor algo que él "todavía" no ha tomado.

Los juicios que la Estrategia establece en estos casos son completamente atemporales. El mercado no regala nada, no lo ha hecho ayer ni lo hará mañana. Aquello que se quiere o se precisa, le debe ser arrebatado a alguien. Este criterio es el único que garantiza la Calidad del Estado Competitivo de una Organización y con ello la salud del Negocio. Por lo demás nada es más cierto que ajustarse al adagio de "competir o morir", y como los muertos son los únicos que no compiten, ése final permite orientar el planteamiento (o por lo menos la intención), de las acciones en el mercado y hacia el competidor.

El planteamiento de los objetivos en éste aspecto debe pasar por un conjunto de consideraciones minuciosas:

1. Si no existe la posibilidad de dirigir los esfuerzos de la Estrategia hacia un solo competidor, de todas maneras su énfasis debe estar dirigido hacia uno solo. La excepción aceptable para este caso probablemente sólo esté constituida por dos o más competidores significativamente más débiles que la Organización propia.

2. La Organización está obligada a conocer profundamente las formas habituales en las que ése competidor reacciona ante los ataques o la forma en la que organiza sus propios ataques. Esta consideración es importante el momento de fijar los objetivos, especialmente si se trata de oponentes conocidos por su agresividad, por los riesgos que toman y por el celo que demuestran el momento de atacar o defender.

3. También es importante calcular el nivel de sensibilidad que el competidor tendrá ante las acciones que se emprendan contra él. Por la inercia de su propia fuerza, algunas acciones pueden colocar al competidor "contra las cuerdas", sin muchas más alternativas que reaccionar para evitar su propio colapso. Estas situaciones no son deseables. Los viejos pensadores orientales de Estrategia decían: "no es recomendable acorralar a un tigre, ni siquiera a un gato, porque únicamente lo obligas a lastimarte". Por otra parte Maquiavelo decía: "corresponde tener mucho cuidado el momento de ofender, se debe tener la entereza suficiente para soportar la respuesta, o se debe tener la grandeza necesaria para ofender de forma tal que no exista posibilidad de respuesta".

4. Tampoco debe olvidarse, especialmente cuando existen varios competidores, que mientras se dirige la Estrategia principal contra alguno de ellos, los otros pueden estar dirigiendo sus esfuerzos en contra de la Organización. Esto obliga a mantener activos los mecanismos de defensa y amplía el universo de los adversarios. Este no es un factor de poca importancia el momento de definir objetivos, muchas veces el precepto de la "suma cero" se cumple también en el mercado: "lo que tomas por una parte, te es tomado por otra".

¿CÓMO?
¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?
Al responder esta pregunta se inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.

Entre todos los análisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la más práctica y efectiva en la descripción del proceso complejo de Cómo alcanzar los Objetivos de Venta:

El primer precepto le corresponde al pensador japonés Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia:

1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito

2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa

3. Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas

4. Efectuando Innovaciones

Los objetivos de la Estrategia de Ventas pueden alcanzarse siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para "contener" muchas acciones u orientaciones menores. No es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultáneamente más de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes.

El primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor. Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Las fortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos de forma optimista.

Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicción suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan serlo) Factores Claves de Éxito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos se convierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espíritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja. Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y es prácticamente una constante en los condicionamientos de la acción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito. Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicos acumulados en la historia próxima o pasada de la Organización, y como tales tienen en sí mismos su sustento y no necesitan del soporte de los Recursos Estratégicos, es más, las Fortalezas Agregadas de la Organización pueden constituir, a su vez, un Recurso Estratégico.

El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.

De las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo ésta ruta se convierte también en la más utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.

No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, un estudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lo largo de cientos y cientos de años de historia, interactuando con el Conflicto. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escapar a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.

Por ello la Organización debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el curso del tiempo las cosas giran casi siempre alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas.

La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en práctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión. Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias específicas), pero en esencia corresponde con el Ataque.

Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero también prometen resultados mayores.

Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad y como tales estratégicamente útiles. Son las estrategias que reciben las respuestas más duras en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.

Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento de adoptar esta vía para el desarrollo de la Estrategia:

Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades muy evidentes que esté proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultaría absurdo desaprovechar la situación y el momento.

Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en práctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las líneas de defensa del competidor. Nunca poner en práctica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algún elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables.

El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente después que se consiga alcanzar los resultados de la operación, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarán sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial.

La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones.

A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo así, porque no son pocas las personas (incluso el STRATEGOS), que asocian la palabra Innovación con factores estrictamente tecnológicos. La innovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, ni conceptual ni empírico, con factores específicos, o excluyentes.

Las Innovaciones deben presentar "novedades", "cosas nuevas". Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, y cuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa la Innovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?

En primer lugar la Innovación no está presente en la "forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia", es decir, la Innovación no es la Estrategia misma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puede presentarse como respuesta la Estrategia.

Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como "viejas" o como "antiguas", la Estrategia en éste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como STRATEGOS haya, antes, ahora y después. Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al Mercado y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados.
¿En qué Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas?
Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el número de agentes objetivos del mercado, además que los coloca en situación de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ése momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovación).

Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que éste universo sólo está limitado por las fronteras de la propia imaginación), siempre resulta estratégicamente recomendable iniciar la evaluación con productos y servicios que no involucren un "salto" o salida del Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo ¿Qué vamos a vender? Innovaciones que obliguen a una discriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes.

Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante para iniciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender?, el autor inglés Barrie James las complementa de manera perfecta.

James describe un conjunto de orientaciones de acción estratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que se ajustan de forma ideal a la etapa que llega inmediatamente después que la Organización y el STRATEGOS hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia.

El Enfoque Estratégico es una visión del desenvolvimiento que deberán tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógico porque el Enfoque puede incluir la consideración de más de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta.

Cuando se hace referencia al Enfoque Estratégico como una visión del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza del Enfoque.

Las formas que pueden adoptar los Enfoques Estratégicos son:

Estrategias Secuenciales.- Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final.

El Enfoque que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas "tandas", exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden. De acuerdo a la dificultad de los objetivos que deban alcanzarse, pueden desarrollarse muchas Estrategias "en secuencia". Esto no es una cuestión de tiempo, tiene que ver más bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivos de recursos. Un dato importante que se debe tomar en cuenta sobre las Estrategias Secuenciales es que preferentemente deben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno que termine finalmente por obtenerse después de los esfuerzos sucesivos. En este caso el Enfoque tendrá definidos movimientos que se agruparán en la Estrategia No 1, luego la Estrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y así sucesivamente hasta el punto que se considere suficiente, todas ellas trabajando en "olas" sobre el objetivo. Además de ser muy útiles en el ataque a objetivos difíciles, las Estrategias Secuenciales ayudan mucho en el proceso que establece la propia Secuencia de Movimientos en el proceso de implementación de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luego la Consolidación de Posiciones, luego el Dominio de Posiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estas cuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarse con más de una Estrategia y allí surge la necesidad de tener definido un Enfoque Estratégico con cuatro Estrategias componentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principal para cada una de las etapas de la secuencia.

Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.

A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra.

Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuenciales imprimen mayor presión sobre el objetivo, las Estrategias Acumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan "en profundidad" pero con mecánicas diferentes. Si un ejemplo anterior ayuda, se puede ilustrar bien el tema: las Estrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan la playa, una tras otra, las olas llegan a la playa pero así como llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Para el caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a la playa y progresivamente la llenan de agua, una más una, hasta el punto requerido.

Normalmente el Enfoque que trabaja con Estrategias Acumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este método de trabajo estratégico es pesado, puede llegar a tener mucho poder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastar al oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generar un resquicio que permita una acción estratégica más rápida y contundente.

Este tipo de Enfoque es común entre competidores de gran tamaño, aquellos que definitivamente precisan de muchas campañas para dirimir situaciones.

En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyen la suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario son altamente planificadas, porque deben incluso anticipar el desarrollo de eventos futuros con los menores márgenes de error.

Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el contacto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes de que el grueso de las fuerzas entre en acción. Normalmente este tipo de estrategias no se conciben ni se desarrollan para trabajar solas, generalmente forman parte de un conjunto de intenciones estratégicas y por ello se las incorpora en el marco de un Enfoque. Pueden estar acompañadas de una Estrategia de Ataque, de una de Defensa, etc. Lo que se persigue con este Enfoque es preparar el campo de operaciones de la manera más conveniente para los intereses propios, y esta preparación pasa por la utilización de cualquier método indirecto que pueda ayudar. Son muy efectivas en estos casos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza, los Movimientos Aparentes, las Amenazas, etc.

Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japón y China principalmente), se fundamenta en la utilización de estas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivos si constituyen un arte que se llega a dominar.

Estrategias de Alianza.- Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplan consideraciones especiales y una de ellas radica en determinar la propia función que el STRATEGOS cumple en el proceso, dado que éste proceso tiene mucho que ver con los intereses políticos e institucionales y se encuentra, inicialmente, lejos de consideraciones operativas de competencia y de trabajo de mercado.

Estrategias de Contrapeso.- En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca a Xerox con fotocopiadoras.

Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompañan a otras estrategias. El Enfoque que contempla la utilización de algún movimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o el alcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapeso en sí, más bien encuentra que ésta puede ayudar o facilitar el proceso. De todas formas las estrategias de contrapeso pueden ser muy efectivas. Son típicas aquellas dirigidas a conseguir que la capacidad de producción del adversario quede neutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo producto y por supuesto los ataques contra puntos neurálgicos de interés del competidor, por ejemplo atacar un mercado geográfico del competidor en el que no se tiene presencia de negocios, como "contrapeso" a una presencia del competidor en el mercado propio, etc.

Estrategias de Contravalor.- En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso.

Por medio de movimientos de contravalor se persigue crear inestabilidad y caos en la estructura oponente, cortando vínculos esenciales entre la estructura de soporte central y las unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando, los procesos logísticos del competidor, su estabilidad financiera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes o grupos de clientes claves para el competidor se lo hace sin una consideración especial del costo que ello representa para los intereses propios, sino el efecto que ocasionará sobre la Organización rival. Sus variantes pueden ser muchas y muy diversas pero el criterio de actuación siempre pasa por trabajar contravalor "detrás" de las líneas de ataque o defensa del competidor, allí donde se encuentran las redes vitales de sustento de la actividad competitiva del negocio.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Autor del libro: "Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora"

WEB: www.elstrategos.com

Facebook: Carlos Nava Condarco - El Strategos

Twitter: @NavaCondarco

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Las dos funciones que perfeccionan el Negocio son las de Producción y Ventas, todas las demás deben subordinarse a éstas. El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa. La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia.

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Estrategia es es un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece una secuencia coherente de las acciones para realizar.

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Estrategia es la creación de una posición única y valorada.

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Estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio

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Las organizaciones cada vez son más conscientes de la necesidad que tienen de introducirse en las plataformas digitales y de crear una estrategia de marketing online que determine el rumbo de la empresa. A menudo, se crean acciones sueltas en medios digitales como pueden ser el envío de correos electrónicos o abrir perfiles en redes sociales, con las que no se obtiene el retorno esperado.

Sin embargo, el problema es que, la mayoría de veces, no hay una hoja de rutapara hacerlo ni tampoco un objetivo que determine lo que queremos conseguir. Por eso, es importante crear una estrategia de marketing online, un plan a largo plazo que te ayude a trabajar con una meta concreta.

A continuación tienes un resumen de doce de los pasos necesarios que deberías tener en cuenta si quieres crear una estrategia de marketing online de manera sencilla. Una estrategia que satisfaga las necesidades de tu organización.

1.- Identifica tu por qué, tu identidad

Define por qué quieres crear una estrategia de marketing digital, establece tus razones, qué quieres conseguir, tu motivo para hacerlo. Todo comienza aquí.

Este punto está relacionado con encontrar la razón de ser de tu organización, que diferencia a tu marca, cuáles son los valores que marcan el trabajo. Como explica Simon Sinek en este TED Talk, una forma de encontrarte a ti mismo y a tu identidad es utilizar su metodología de círculo dorado.

Se trata de entender el liderazgo a través de ejemplos. Puede resultarte inspiracional para llegar a saber quién eres y dónde estás.

2.- Crea tu historia de marca

Una vez hayas identificado tu por qué podrás empezar a trabajar tu historia, tu línea de trabajo, la historia que define tu empresa. Debes marcar tu línea editorial y ésta debe estar siempre presente en tu estrategia digital. Elaborar una historia de marca efectiva, unos mensajes auténticos y un contenido atractivo, hará que aumente tu notoriedad y el engagementcon buena parte de tus usuarios.

Debes tener una historia de marca que importe a la gente. Esto se suele hacer a través de la historia de la promesa de marca, la declaración de cada organización sobre cómo influye en los usuarios lo que les ofreces.

Responde entonces: ¿Cuál es la promesa de la marca de su organización? ¿Cuál es tu historia? Recuerda que es importante que sea una historia clara, creativa y que guste a los usuarios.

3.- Define tus metas

Las metas deben ser alcanzables y medibles en el corto y el largo plazo para determinar si lo planificado ha salido bien o no. Comenzar una estrategia sin haber determinado qué es lo que quieres conseguir no tienen ningún sentido.

Recuerda que los objetivos deben ser SMART. Es decir, tus metas deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y limitadas en el tiempo. Identifica tus objetivos principales, escríbelos, repítelos una y otra vez hasta que estés 100% convencido. Son las bases que guiarán la estrategia.

4.- Análiza tu situación y tu mercado

Realizar un análisis DAFO es una buena opción para conocer muchos de los aspectos a cuidar. De esta manera, podrás valorar cuáles son tus cualidades y tus fortalezas y determinar tu situación frente a la de los competidores.

No debes olvidar que éste es un análisis digital y no tradicional. Por lo que es interesante en cuenta que es necesario, también, analizar tu situación digital.

Para ello, existen herramientas muy completas como SEMRush en la que podrás extraer infinidad de datos, como tu trafico orgánico o tus backlinks. Y con la que podrás comparar tu dominio con el de la competencia. La auditoría web es una parte importante a la hora de crear una estrategia de marketing online.

5.- Determina quién es tu buyer persona

Para contar tu historia y que tenga una repercusión en tu publico, debes primero, conocer a tu buyer persona, a tu audiencia tipo. Por eso, es necesario que intentes crear perfiles en las redes sociales donde identifiques que se encuentra tu audiencia.

No se puede abarcar a todo tipo de público. Por eso, hay que determinar quiénes son tus compradores, segmentarlos y crear atributos alrededor de sus características.

Según a quién te vas a dirigir crearás una u otra estrategia. Por eso, es muy importante acertar con tu publico y asemejarte a perfiles lo más reales posibles.

6.- Diseña la estrategia

Según cuales sean tus objetivos (por ejemplo, fidelizar a tu audiencia o atraer tráfico a una landing) realizarás unas u otras estrategias. Algunas de ellas pueden ser:

Campañas de email marketing.

Vídeos.

Redes sociales.

CRM.

Social media.

Optimización de la web.

Estrategias SEO.

SEM.

Inbound marketing.

Las opciones y sus combinaciones son infinitas. No existe fórmula secreta. El secreto está en probar, probar y probar. Cada objetivo tendrá varias estrategias que se complementarán poder poder alcanzarlo. Pero debes tener clara tu estrategia para saber cómo vas a gestionar el plan de marketing online.

7.- Ejecuta las acciones adecuadas

Esta parte es la parte más práctica. Se trata de especificar lo máximo posible qué, cómo y cuándo vas a llevar a cabo los objetivos determinados para tu estrategia de social media.

Utilizar una tabla para hacerlo es una buena idea. De esta forma, verás claramente qué acciones incluye cada objetivo, a qué estrategia responde y cuáles son las herramientas a utilizar para conseguirlos.

8.- Elige las herramientas

¿Qué herramientas vas a utilizar para conseguir los objetivos? ¿Cuáles vas a utilizar para cada acción? ¿Y para medir los objetivos? Este punto es clave también. Existen infinidad de herramientas en Internet y debes escoger las que mas se adecuen a tus necesidades.

Una buena idea es utilizar herramientas que conoces o herramientas que ya se estén utilizando en la empresa. Sobre todo, para ahorrar tiempo y recursos. De todas formas, seguro que hay muchas de ellas en las que necesitas registrarte en sus versiones de prueba para aprender a usarlas.

Tus acciones determinarán las herramientas que necesitas. Por ejemplo, si vas a hacer SEM, utilizarás Google Adwords, si vas a realizar acciones en redes sociales, abrirás perfiles en las plataformas que te interese. Este es un paso esencial para una correcta estrategia de performance marketing.

9.- Crea un calendario

Ahora que tienes las ideas claras y has tratado tu plan debes crear un plan real en el tiempo. Tienes los objetivos, las estrategias, las acciones y las herramientas. Utiliza un calendario como el de la imagen superior para ayudarte a organizar en espacio y tiempo las tareas.

Tienes que planificarlo todo en un calendario de corto, medio y largo plazo. No importa de cuánto tiempo sea el plan, siempre es recomendable hacerlo. Sobre todo, para tener una idea global de lo que vas a hacer.

Una buena estrategia digital probablemente tiene muchas ramas con múltiples canales, formatos de contenido y plazos. Mantener un control es vital para que todo fluya.

Un calendario de contenido útil incluye todo: Desde puntos de referencia y eventos importantes de la industria hasta la lista del personal encargado de crear, aprobar y publicar cada pieza de contenido. Redacta un calendario detallado. Puedes utilizar un software de gestión de proyectos o una hoja de cálculo de Google con códigos de colores. La cuestión es evitar problemas de flujos de trabajo durante el plan.

En este punto también tendrás que definir los KPIs. Es la única manera a través de la cual podrás medir los resultados. Determinar los indicadores en un plan de marketing digital no es tan fácil ya que, a veces, la interpretación de los datos no es medible.

Sin embargo, debes dejar claro y bien cerrado cuáles serán tus indicadores y cómo vas a realizar ese control. Es la única forma de la cual podrás saber si tu campaña ha sido rentable o no.

10.- Define el presupuesto

Este es un paso vital. Debes tener en cuenta cuál será el presupuesto a invertir en nuestro plan de marketing online. Esto irá determinado por los recursos económicos de los que dispone la empresa y de la necesidad de inversión que requiere tu plan.

En este punto puede ocurrir que no todo lo que pensabas se pueda realizar, por lo que entonces debes ajustar el plan y posponer ciertas acciones o ciertos objetivos para otro momento. Se trata de priorizar.

11.- Analiza constantemente

La única manera de saber si lo que estas realizando funciona o no es controlarlo de manera constante. En un plan de marketing online no tiene sentido empezar algo y no volver a hacerle caso hasta el final. Tienes que llevar un control y un seguimiento constante.

Nunca es tarde para para redireccionar el plan. Si algo no funciona se puede rehacer y ése es el objetivo. Si llevas un seguimiento, por ejemplo, de una campaña que se esté realizando en Adwords, puede que haya palabras clave que no funcionen. Se trata de ir probando y ajustando lo máximo posible.

12.- Mide tus resultados

Es importante utilizar herramientas de análisis y monitorización durante y después de implantar tu plan de marketing online. Es la única manera de determinar si has alcanzado los objetivos o no.

Existen herramientas como Google Analytics que te dan infinidad de datos, resultados y estadísticas sobre tu desarrollo en la campaña y de tu estrategia en general.

El objetivo es realizar un análisis exhaustivo de los resultados para calcular cuál ha sido tu ROI. Es lo que determinará si lo que has planeado ha salido bien o no.

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12 pasos para crear una estrategia de marketing online efectiva - Antevenio

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Las organizaciones cada vez son más conscientes de la necesidad que tienen de introducirse en las plataformas digitales y de crear una estrategia de marketing online que determine el rumbo de la empresa. A menudo, se crean acciones sueltas en medios digitales como pueden ser el envío de correos electrónicos o abrir perfiles en redes sociales, con las que no se obtiene el retorno esperado.

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Serie de decisiones orientadas a las metas que se ajustan a los conocimientos y recursos de la organización y a las amenazas y oportunidades del entorno

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La estrategia de negocios es, en dos palabras, ventaja competitiva. El propósito de la planeación estratégica es facilitar que una compañía obtenga una ventaja sostenible sobre sus competidores

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La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo.

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La determinación de las metas y de los objetivos de largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y de la consecución de los recursos necesarios para lograr esas metas.

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Cuando salimos de nuestras casas debido a una invitación a determinado lugar, subimos a nuestro auto o taxi y seguimos una ruta para llegar a nuestro destino. Para el caso del PR es exactamente lo mismo, tenemos que seguir la ruta que nos ha planteado nuestro cliente para llegar a nuestro objetivo. Una vez que hemos llegado a un acuerdo con nuestro cliente para trabajar el PR, tenemos que conversar con él muy detenidamente y saber primero cuál es su estrategia de Marketing del servicio o del producto que quiere dar a conocer, una vez que tengamos conocimiento de ello, nosotros como consultores ya conocemos cuál es la "estrategia" que vamos a utilizar para dar a conocer el servicio o producto a los medios.

Primero, para poder plasmar nuestra estrategia, ésta tiene que ser expuesta mediante un brief que tiene que ser completado por cada cliente. Este documento contiene ciertas preguntas básicas como: ¿Cómo es mi producto?, ¿Cuáles son sus características?, ¿Qué queremos comunicar?, ¿Misión y visión de la empresa?, ¿Objetivos empresariales? Los mensajes a comunicar en las entrevistas o notas de nuestro cliente pueden variar dependiendo de cada medio. De igual manera, los briefs pueden variar de acuerdo al perfil de cada cliente, por ejemplo: el brief de un producto o servicio es completamente diferente al de una persona se dedica a diferentes actividades; ya sea a la fotografía, un deportista, un actor o un bailarín.

Cuando tengamos listo nuestro brief plasmemos todo en una plantilla, que será nuestra guía para el trabajo del PR. En nuestra presentación tratemos de resumir nuestra estrategia, ya que después ésta tendrá que ser explicada a nuestro cliente para que la pueda entender. Es importante que este documento tenga algunos puntos importantes como: medios a atacar, tácticas (notas de prensa, artículos, round table, actividades de RSE, conferencia de prensa y entrevistas) y que la estrategia esté desarrollada de una manera bastante clara y precisa. Una vez conversada con nuestro cliente, él nos dirá si todo está bien o si hay algo para modificar.

Listo, entonces ya tenemos nuestra estrategia de PR y tenemos que comenzar a plasmarla para lograr la comunicación de marca de nuestro cliente en los medios. Algo muy importante que no debemos olvidar es, como consultores en PR, tenemos que tener bastante claro cómo están estructurados los medios y qué tipo de tema abordan en cada sección. Esto también aplica para el caso de televisión, se tiene que analizar detenidamente cada canal y ver cuál es la temática de cada programa y qué tipo de noticas es la que se abordan. Para páginas web y radio también hay que hacer el mismo análisis.

Asimismo, como parte de nuestra estrategia es importante que cada vocero de la marca esté preparado para salir ante cámaras, hablar en radio y declarar ante un medio impreso. Antes de cada entrevista, cada vocero tiene que tener bastante claro cuáles son los tres o cuatro mensajes claves que va a comunicar y es importante que los conozca a la perfección. Aquellos mensajes tienen que ser repetidos a lo largo de toda la campaña.

Finalmente, para que nuestra estrategia se haya concretado, revisemos al final de nuestro trabajo todos los impactos que se han generado y analicemos cada uno de ellos, veamos si en prensa escrita, televisión, radio y web se ha comunicado lo que nuestro cliente nos solicitó y cuál es la imagen que hemos logrado proyectar hacia nuestro público objetivo.

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La importancia de una estrategia | PQS.pe

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Por Fernando Narvarte Cuando salimos de nuestras casas debido a una invitación a determinado lugar, subimos a nuestro auto o taxi y seguimos una ruta para llegar a nuestro destino. Para el caso del PR es exactamente lo mismo, tenemos que seguir la ruta que nos ha planteado nuestro cliente para llegar a nuestro objetivo.

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En la Estrategia como en cualquier área del conocimiento existen distintas escuelas que aborda la temática de diferente manera, en la Estrategia existen 2 la primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia

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En las décadas de los cincuenta a nivel mundial se vivió un periodo de crecimiento económico por lo que la preocupación de las organizaciones se centraba más en la elaboración cuidadosa de los presupuestos más que en la estrategia.

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El significado más antiguo se relaciona con las acciones militares. Proviene de la combinación de dos palabras stratos significa ejército y agein o ago que traduce conducir o guiar.

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Consiste en la adición de productos nuevos no relacionados y dirigidos a nuevos clientes.

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Consiste en adicionar productos nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.

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La industria el crecimiento es lento, cuando definitivamente esta estrategia aumenta las ventas, cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy competitivos.

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Los tipos de estrategia de diversificación fueron muy populares en las décadas de los sesenta y setenta pues se consideraba que no era bueno depender de una sola industria.

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Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento o modificación de las características de los productos que tiene. Generalmente esto implica tener importantes inversiones en investigación y desarrollo.

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. Implica la introducción de productos o servicios en nuevas áreas geográficas. Algunas industrias difícilmente sostendrán su ventaja competitiva si permanecen en  el mercado doméstico, como el caso de las empresas de Internet.

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Consiste en aumentar la participación en el mercado mediante la utilización de la mercadotecnia. Esto requiere aumentar la fuerza de ventas. de los gastos de publicidad,  de las promociones.

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Busca el control o la adquisición de la competencia. Las fusiones y adquisiciones son la forma de hacer realidad esta estrategia y permiten el crecimiento de las economías de escala y es la estrategia favorita a la hora de hablar de crecimiento, como lo demuestra la industria de comunicaciones en forma permanente.

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Busca el control o propiedad sobre los proveedores de la empresa. Se utiliza cuando los proveedores son muy costosos o no satisfacen las necesidades de la organización.

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Consiste en adquirir el control o la propiedad sobre distribuidores o vendedores minoristas. Esta estrategia tiende a ser adoptada por los proveedores que deciden en un momento determinado eliminar los intermediarios y llegar directamente hacia el cliente final.

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También se puede llamar estrategias de integración vertical  consiste en adquirir el control o propiedad de sus proveedores, distribuidores y competidores.

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¿Qué es la integración vertical? Ejemplos de Google y Motorola

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Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas

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Hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local.

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e refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios.

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Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio.

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La toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa.  Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

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Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación  que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica (largo y medio plazo) y operativa (corto plazo o anual).