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Adaptation d'un programme britannique intitulé Kitchen Nightmares animé par le chef Gordon Ramsay, Cauchemar en cuisine met en scène le chef étoilé et Meilleur Ouvrier de France Philippe Etchebest parcourant l'hexagone pour intervenir auprès de restaurateurs souvent au bord de la faillite, à la recherche de solutions pour redresser leur affaire.

Son rôle, a priori, est celui d'un " sachant ", fortement légitime sur le fond grâce à son parcours, et suffisamment charismatique par sa carrure de rugbyman et sa personnalité pour en imposer à des participants parfois récalcitrants. Pourtant, ce qui frappe le médiateur, c'est la place donnée dans ce programme à la dimension humaine et aux relations interpersonnelles, dans une démarche volontariste de résolution des conflits ‒ même s'il n'est pas question formellement de médiation.
La recherche de la cause relationnelle derrière la situation
Quiconque a déjà " zappé " sur Cauchemar en cuisine garde l'image d'un chef poussant une série de " gueulantes " homériques contre des restaurateurs tétanisés, avec lesquels on serait tenté de compatir si la fureur dudit chef n'était pas aussi justifiée - non-respect de règles sanitaires élémentaires, ingrédients en boîte, serveurs mal embouchés, décoration de maison close, etc.

Il faut néanmoins persévérer, au-delà de la montée en tension au milieu des couteaux de cuisine, pour atteindre la phase de " redressement " de la situation où il sera question de comprendre pourquoi on en est là, afin de remettre le restaurant sur les rails.

Dans cette deuxième phase, la démarche de Philippe Etchebest repose sur un postulat classique pour le médiateur : l'aspect technique est important et constitue le diagnostic qui explique la difficulté, mais le problème de fond à traiter est humain et relationnel, ce qu'il résume ainsi lors d'un épisode : " ce n'est pas qu'une histoire de cuisine tout ça ".

Souvent, les membres de l'équipe du restaurant ne se parlent plus, se rejettent la faute, et ont sombré dans le découragement, de sorte que personne n'est plus capable de se remettre en question et de trouver comment sortir de la spirale. La situation est d'autant plus grave que régulièrement des liens familiaux existent entre eux.

Il faut donc rétablir le dialogue et recréer le lien relationnel, ce qui passe par un travail sur les origines du malaise, parfois très éloigné du restaurant.

Ainsi, dans un épisode, il apparaît qu'un accident de la route survenu 15 ans plus tôt a causé un important traumatisme dans la relation entre une jeune femme et ses deux sœurs cadettes jumelles, qui travaillent pourtant ensemble au restaurant et n'en parlent jamais. Dans un autre épisode, la gérante et sa fille avaient inversé leurs rôles dans le restaurant, la fille ayant autorité sur sa mère, en écho avec leur histoire familiale.

Il est ainsi régulièrement question de non-dits, évènements ou personnes clés hors-champ, qui permettent de comprendre la situation, et ce, sans peur d'entrer dans le fond du problème et des émotions des protagonistes.

À l'instar de l'" iceberg " de Béatrice Blohorn-Brenneur[1], qui distingue l'objet du litige en justice et le conflit sous-jacent, on plonge au cours de l'émission dans des niveaux de plus en plus profonds :

Plusieurs autres points de " parenté " existent avec la démarche de médiation :

La participation volontaire, sur inscription (bien que parfois l'entourage soit à l'initiative). Le restaurateur pourrait arrêter, et le Chef également, ce qui est déjà arrivé.

La recherche de neutralité chez le tiers intervenant : Philippe Etchebest indique qu'il ne veut pas connaître les participants ou leur histoire avant son arrivée et ne prend pas parti pour l'un ou l'autre (même s'il révèle à chacun ses responsabilités).

Le fait que les participants recherchent eux-mêmes leurs solutions. Dans un épisode, la phase d'observation préalable est expliquée ainsi : " J'ai besoin d'avoir cette matière pour essayer de trouver une accroche qui me permettra de vous faire trouver des solutions".

Par exemple, dans l'épisode des trois sœurs, la solution vient de la sœur aînée qui propose de laisser la cuisine et la salle à ses cadettes et de ne garder que la comptabilité, ce qui n'était pas évident au départ.

L'alternance de phases d'apartés et de séances plénières, l'écoute active et le questionnement, mais aussi le silence voire l'absence, pour laisser les participants se parler directement.

Le point de bascule, qui intervient généralement comme climax de l'émission, quand chacun prend conscience de ses propres besoins et de la vision de l'autre.

La roue d'Etchebest
Le processus structuré de médiation en phases a été théorisé par Thomas Fiutak sous une forme surnommée " Roue de Fiutak " qui sert de repère dans l'avancée des opérations[2] :

Dans Cauchemar en cuisine, le processus est aussi très structuré, et épouse pour partie ces étapes :

Jours 1 et 2 : Phase de " Quoi " par plusieurs moyens. Tout d'abord le Chef constate lui-même la situation en position de client, puis en observateur lorsqu'il remplit le restaurant pour révéler les difficultés en situation tendue (un participant appréhende ce test : " je pense qu'on va se faire remuer l'oignon "), enfin dans une dynamique plus proche de la médiation lorsqu'il interroge chaque membre de l'équipe sur la situation concrète.

Jour 3 : Phase de " Pourquoi " au cours de laquelle se succèdent une série d'apartés (également avec l'appui d'un autre " sachant ", conseiller en gestion) et de séances plénières, ainsi que des exercices concrets et des mises en situation qui mènent à la prise de conscience du point de vue de l'autre.

Jour 4 : Phase de " Et si ? " où les participants sont dans une dynamique favorable à la recherche théorique de solutions telles que changements de carte, cours de cuisine, changements de comportement, réassignation des rôles etc. Le conseiller technique revient au centre du jeu pour les aider à mettre en place les solutions adaptées au secteur (ex. faire une recette pour la carte) et refaire la décoration façon " bonne fée ".

Jour 5 : Phase de " Comment " par une expérimentation coachée au cours de laquelle les nouvelles résolutions sont mises en pratique pour la première fois en conditions réelles.

Le positionnement original du Chef tient à ses deux " casquettes " successives :

Le " sachant redresseur de torts " qui doit poser le diagnostic en amont et provoquer un électrochoc : il va réaliser un état des lieux froid, objectif et sans concession. Dans cette configuration, il garde une certaine distance (gare à celui qui l'appellerait " Philippe " ou ‒ qu'à Dieu ne plaise ! ‒ le tutoierait). Presque toujours debout, souvent bras croisés, il pose des questions fermées, ne mâche pas ses mots, en position " parent/enfant " en termes d'analyse transactionnelle, même lorsqu'il évalue parfois positivement. Le Chef, lucide : " Je sens déjà qu'ils me détestent... mais c'est pour leur bien ".

Le " coach facilitateur du dialogue " qui va redresser la situation une fois que les participants ont pris conscience qu'il fallait agir: empathique, beaucoup plus doux, il s'assoit avec les participants, leur pose des questions ouvertes, il peut se montrer tactile voire tendre, il peut lui arriver de pleurer, il se met en retrait et laisse de l'espace aux participants entre eux, favorisant une relation " adulte/adulte ".
Des messages pour le grand public qui pourraient aider la médiation
En fin de processus, le sachant et le coach fusionnent en un conseiller technique plutôt bienveillant, " adulte/adulte ", même lorsqu'il donne un cours de cuisine, car le plat doit avoir été fait par le participant.

On peut trouver une issue à une difficulté et à des conflits sans trancher, sans chercher qui a raison ou tort, sans juge ni arbitre, et c'est encore plus vrai lorsqu'on doit continuer à vivre et/ou travailler ensemble.

Placer l'humain au centre de la résolution d'un problème n'est pas une faiblesse, et même un chef étoilé et patron exigeant peut entrer dans des considérations émotionnelles sans perdre en efficacité, au contraire.

Conflits personnels, familiaux et professionnels sont imbriqués : derrière une situation peut exister un " nœud " très ancien qui doit être traité si on veut un assainissement durable et pérenne.

Le professionnalisme n'est pas une valeur abstraite, elle est aussi liée à la motivation, à la relation entre les gens et à la situation extérieure.

Parfois un simple espace de parole peut permettre de débloquer des situations.

Traiter vraiment le conflit en se parlant permet de se libérer d'un poids et de retrouver du plaisir pour aller de l'avant.

Des sources d'inspiration pour la pratique de la médiation ?
Certes, cette émission ne montre pas une véritable médiation, mais elle met en valeur auprès du grand public des messages essentiels pour l'intégration à la culture française de la médiation et plus généralement des processus de résolution des conflits :

Plusieurs outils de l'émission sont intéressants pour une pratique classique de médiation.

Tout d'abord, l'utilisation de la vidéo pour faciliter le dialogue en phase de " quoi " et de " pourquoi ". À plusieurs reprises en aparté ou en séance plénière, les participants sont amenés à regarder des vidéos de l'autre partie ou de tiers impliqués qui y expriment les difficultés plus facilement que " en face ".

Des exercices de prise de conscience comme un match de football au cours duquel des participants s'aperçoivent qu'ils ne communiquent plus et ne peuvent pas jouer ensemble, comme au restaurant, ou encore un exercice où les participantes doivent porter des poids symbolisant les diverses charges que chacune laisse peser sur l'autre.

Des exercices de rétablissement du lien interpersonnel, comme la pratique d'un loisir commun ou une nuit dans un hôtel de luxe pour un couple qui n'avait plus le temps de se retrouver.

Des exercices pour reprendre confiance en soi et en l'équipe comme de la conduite d'urgence, un parcours du combattant ou un labyrinthe à affronter seule pour une participante qui manquait d'autonomie.

Ensuite, le choix de l'action au service du dialogue et de la prise de conscience, en complément du verbe. Les participants sont invités à prendre part à trois types d'exercices :

Mais surtout, c'est l'association du sachant objectif qui crée l'électrochoc, du coach et du médiateur qui est intéressante et pourrait s'appliquer dans des contextes où les intéressés sont liés par une culture commune et des principes incontournables mais perdus de vue.

Si le médiateur peut difficilement garder sa position en exerçant ces trois rôles simultanément (un sujet éternel pour les médiateurs qui sont aussi spécialistes dans le domaine d'intervention), dans certains conflits, ces approches complémentaires peuvent être mises en œuvre par exemple par des personnes différentes, en équipe.

Depuis 2011, Cauchemar en cuisine aurait permis à 70 % des restaurants participants de redresser la barre, sans doute grâce à un travail sur eux-mêmes qui dépasse la version " télégénique ".
*Un épisode pour se faire une idée ? " Saint Quentin ", " Sénas ", " Marseille " ou " Bléré " sont assez représentatifs de la démarche.
Quant au succès de cette émission auprès du public, il s'explique certainement pour partie par son côté psychologique. À moins que ce soit la catharsis, justement, de voir quelqu'un d'autre se prendre un savon du style : " ... et vous ne vous êtes pas dit, à un moment donné, il va venir ici et il va m'en mettre une ?! ".

Par Sylvia Israel

Sylvia Israel est médiatrice diplômée de l'IFOMENE. Ancienne avocate, juriste dans le secteur public, elle s'intéresse particulièrement aux méthodes de créativité et d'innovation en médiation.

[1] B. Blohorn-Brenneur, La médiation pour tous, Médias & médiations, 2013, préface de Jacques Salzer

[2] T. Fiutak, avec Gabrielle Planès et Yvette Colin, Le médiateur dans l'arène, réflexion sur l'art de la médiation, éditions Erès 2012 (2011 pour la 1 ère édition), Préface de Jacques Salzer

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Cauchemar en cuisine par Sylvia Israel | INTER-médiés La revue de la Médiation

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Adaptation d'un programme britannique intitulé Kitchen Nightmares animé par le chef Gordon Ramsay, Cauchemar en cuisine met en scène le chef étoilé et Meilleur Ouvrier de France Philippe Etchebest parcourant l'hexagone pour intervenir auprès de restaurateurs souvent au bord de la faillite, à la recherche de solutions pour redresser leur affaire.

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Numéro 8 Covid -19 & Modes Amiables

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INTER-médiés N°8 - Covid-19 : le boom des modes amiables - INTER-médiés La revue de la Médiation

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Nous vivons une pandémie de violence relationnelle ! Notre cerveau aime t'il la médiation ? Le médiateur institutionnelle : un acteur à part entière de la médiation.

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Numéro 7

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INTER-médiés N°7 - Co-construire la citoyenneté | INTER-médiés La revue de la Médiation

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Dans le dossier spécial : Co-construire la citoyenneté ? La médiation territoriale au service des usagers, des citoyens engagés dans leur cité à Rennes, quelle citoyenneté pour demain ? Conciliateur de justice, créateur de lien social, Apprendre à vivre en société : mission première de la justice des mineurs ?

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Numéro 6

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INTER-médiés N°6 - Profession Médiateur | INTER-médiés La revue de la Médiation

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Dans le dossier spécial : Médiateur art et métier ? Les enjeux de la déjudiciarisation, Le livre blanc de la médiation, Le Barreau de Paris à l'heure de la médiation, Avocat et Médiateur, Co-médiation, Secrets de médiateurs etc ...

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Numéro 5 Médiation Interculturelle & Internationale

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INTER-médiés N°5 - Médiation internationale et interculturelle | INTER-médiés La revue de la Médiation

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INTER-médiés N5 - La diversité culturelle est source de richesse pour l'homme et la société dans laquelle il évolue; la médiation est par définition multiculturelle - Dossier spécial : Médiation entre droit et diversité culturelles, processus de paix, négociation les différences multiculturelles, l'interculturalité au cœur de la famille ...

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Numéro 4 Famille & Société

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INTER-médiés N°4 - Famille et société - | INTER-médiés La revue de la Médiation

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INTER-médiés N4 - Prévenir les conflits pour meilleur lien social - Dossier spécial : Médiation laïcité fraternité, médiation à l'école, médiation et santé, médiation sociale, médiation familiale, burn-out, urbanisme, collectivités locales, réserviste de la police nationale et médiation, succession, prison, ...

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Numéro 3 Justice & modes Amiables

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INTER-médiés N°3 | INTER-médiés La revue de la Médiation

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INTER-médiés N3 - Dossier spécial : Justice et modes amiables de règlement des litiges. Juges et médiateurs, Le juge consulaire, Droit collaboratif, Le nouvel expert de justice, L'arbitrage, Médiation et conciliation, Un procureur raconte, Tout sur la justice restaurative ...

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Numéro 2 Entreprise

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INTER-médiés N°2 | INTER-médiés La revue de la Médiation

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INTER-médiés N°2 - La revue de la médiation - Dossier spécial Entreprise -

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" Rien n'est permanent, sauf le changement " (Héraclite). Suite à la crise de la COVID, la visioconférence s'est révélée être une belle opportunité pour les médiateurs qui ont pu organiser des médiations et ce sur tous les continents. Des plateformes telles que Zoom, team, meeting, Starleaf etc, offrent tout un outillage performant permettant de projeter des documents, faire des cours avec tableau blanc, organiser des conférences et des médiations avec possibilité de faire des apartés. Bref, tout une panoplie de services en ne bougeant pas de chez soi.

Et que peut-on dire de cette pratique pour conduire des médiations, véritables plongées dans l'humain ? La visioconférence n'est-elle pas à l'opposé de l'esprit même de la médiation ? Peut-on saisir le langage du corps et percevoir les émotions.

La visioconférence, comme la langue d'Esope, est la meilleure et la pire des choses
La visioconférence : une réponse pragmatique au contexte actuel ?
Le temps est une donnée très spécifique en médiation. C'est un argument fort pour inciter et convaincre les personnes à accepter de régler à l'amiable un différend souvent très difficile à vivre. Une fois la médiation acceptée, les personnes ont généralement hâte d'en finir. Le temps de la médiation est donc habituellement court. La visioconférence a été une aubaine car elle a permis aux médiateurs non seulement de pouvoir continuer leur activité mais aussi de répondre dans les délais prévus afin d'être en cohérence avec les attentes des médiés.

En aménageant leur pratique dans l'urgence, les médiateurs ont su faire face à une demande pressante des médiés, pour lesquels, confinement ou pas, COVID ou pas, une résolution amiable de leur conflit selon un mode décalé et efficace par la visioconférence est hautement préférable à l'attente et à l'incertitude.

La visioconférence ouvre des perspectives nouvelles pour la pratique de la médiation. Pouvoir agir depuis chez soi, sans avoir à louer une salle (neutre), en évitant des déplacements, parfois longs ou difficiles, surtout en région parisienne, en gagnant donc du temps et en maîtrisant les coûts, voilà les vrais plus de la médiation à distance.

La visioconférence abolit les distances et permet à des personnes, parfois éloignées de plusieurs centaines, voire milliers de kilomètres de pouvoir engager un dialogue.

Elle ajoute à l'audio du téléphone la force de l'image qui renforce l'illusion d'un contact physique.

Ce processus concourt à établir un nouvel équilibre économique de l'activité de médiation.

Il peut favoriser la décision d'entrer en médiation - " Je ne veux pas le voir " - dans des contextes particulièrement tendus. Il s'agit bien d'une rencontre virtuelle, ce qui facilite les choses pour tous ceux qui ne peuvent plus " se sentir ".

Et c'est là aussi la faiblesse du système. L'écran fait écran et la réalité est bien virtuelle.
Comment le médiateur peut-il tenir la distance en distanciel ?
Derrière un écran, personne ne se voit réellement, mais tout le monde voit tout le monde. L'écran peut être ressenti comme un filtre, voire un mur infranchissable, ne laissant plus passer les émotions, les énergies qui circulent entre les médiés dans une séance en présentiel. Et que dire de la confidentialité ? Dans l'endroit où les personnes sont installées et malgré les recommandations, il peut y avoir du passage et de l'exiguïté. La difficulté de concentration peut être difficile. Je me souviens de mes difficultés lors d'une des premières médiations réalisées à distance. Elle concernait la garde d'un tout jeune enfant par un jeune couple séparé. La jeune femme était connectée avec son téléphone portable et bougeait en permanence. A un moment, son père lui a posé une question - il était donc dans la pièce ou pas très loin - et puis elle nous a montré son enfant...Bref, même s'il y a eu résultat positif, le cadre n'avait pas été respecté donc n'avait pas été bien posé. Celui-ci doit être particulièrement strict, clair et bien réfléchi pour être adéquat au contexte de la visioconférence. Bref, tout doit être pensé pour rester en contact actif avec les personnes, malgré la présence de l'écran.

De même, où sont les 5 sens en action lors de toute médiation ? Dès lors que le médiateur devient un interlocuteur lointain, derrière un écran, la plupart des sens sont altérés. Ainsi, il est possible pour un médié non d'entrer en médiation au travers le rituel de l'accueil du médiateur faisant appel au sens kinési logique mais d'assister à une simple représentation dans laquelle il serait à la fois acteur et spectateur. Et paradoxalement, l'écran porte à se mettre à nu par le regard de l'autre. Le visage devient le centre de l'attention. C'est pourquoi, de nouveaux comportements émergent, après la phase d'apprivoisement de la nouvelle technique, pour contrôler l'image envoyée aux autres. A l'écran, s'ajoutent désormais les filtres divers et variés pour flouter le fond ou le remplacer par un fond neutre qui ne dit rien sur soi. A quand une médiation dans laquelle un des médiés refuserait de laisser ouverte sa caméra ? Et face à un tel comportement, que doit faire le médiateur ?

Enfin, quel est le territoire pour la médiation ? Chaque médiateur crée à l'occasion d'une médiation un espace-temps dans lequel il maîtrise les acteurs, le processus et la durée. Dans une visioconférence, il renonce de facto au contrôle du territoire puisque le champ de la médiation n'est plus le sien. Il est à la fois réduit au champ de la caméra de chaque médié et multiple puisque chaque médié occupe un lieu différent. De plus, il ignore tout de ce qui est hors champ, de ce qui s'y passe, des personnes éventuellement présentes. Le territoire de la médiation n'est plus le sien.

Les limites de la médiation se portent essentiellement sur la posture de médiateur, la mise en œuvre du principe de confidentialité, la mise sous tension de la relation et le risque de perte de responsabilité des médiés.
La médiation en distanciel : un incontournable pour le monde d'après ?
L'évolution issue de la crise sanitaire est une lame de fond. Il sera difficile aux médiateurs de s'y opposer. Autant anticiper et se mettre en ordre de marche pour assimiler les changements en cours et les intégrer aux principes de la médiation.

Notons tout d'abord les avancées récentes du droit en la matière. Ainsi, les médiations conventionnelles ou judiciaires peuvent se tenir et répondre aux critères propres à la médiation notamment ceux de la liberté d'entrer en médiation et de la confidentialité. A propos de la confidentialité, des mentions spécifiques, liées à l'engagement des parties prenantes à être seuls par exemple, sont à ajouter sur les contrats, signés en amont de la médiation. De même, le décret du 23 décembre 2020[i] portant approbation du référentiel d'accréditation des organismes certificateurs des services en ligne de conciliation médiation et arbitrage est le témoin de l'entrée dans les mœurs de ce mode de gestion des différends.

Reste que la visioconférence est à considérer comme un outil au service de la médiation et non comme un aboutissement. Dès lors, il est important de savoir utiliser à bon escient ce nouvel outil. Ainsi dans les phases préparatoires, son utilisation peut facilement compléter l'usage du téléphone, permettant également les échanges et de partage en ligne de documents.

De même, il est nécessaire de s'interroger sur les conditions de sa mise en œuvre. Faut-il l'utiliser à toutes les médiations ? En restreindre l'usage à quelques-unes seulement ? Lesquelles ? Ainsi, déterminer les médiations éligibles à l'approche distanciée permettra de discriminer la pertinence d'aller en médiation par visioconférence ou non et d'établir quels sont les avantages à en tirer selon les types de médiations.

Enfin, puisque la visioconférence est un outil, il est primordial pour chaque médiateur d'apprendre à en maîtriser les codes. Une voie pragmatique à suivre est celle de la formation.
La visioconférence : un nouveau chantier
Il est donc, dès à présent, nécessaire d'établir un mode opératoire, compatible avec l'éthique et la déontologie propres à la médiation. Il est à co construire par les médiateurs eux même afin de définir avec précision les bonnes pratiques. C'est la voie à choisir pour garantir aux médiés le respect des principes fondamentaux.

Un nouveau chantier s'ouvre.

Rédigé à quatre mains par Gabrielle PLANES et Jean Philippe NAUDON

[i] https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/article_jo/JORFARTI000042739284

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Le médiateur crève l'écran | INTER-médiés La revue de la Médiation

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" Rien n'est permanent, sauf le changement " (Héraclite). Suite à la crise de la COVID, la visioconférence s'est révélée être une belle opportunité pour les médiateurs qui ont pu organiser des médiations et ce sur tous les continents.

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Numéro 9

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N'oublions pas :

1. Dans l'histoire du conflit que le médié relate, il y a des comportements qui sont induits par l'image qu'il se fait du monde,

2. Si la difficulté a escaladé en conflit, c'est parce que - pour le client - la seule chose à faire était ce qu'il a décidé.

Voici quatre techniques (parmi d'autres) extraites de la boîte à outils des thérapies brèves orientées solutions.
La balance décisionnelle ou balance motivationnelle.
Comment déclencher la motivation d'une personne à tenter la médiation ? On peut penser que c'est simple : voilà les avantages et les inconvénients à ne pas y aller. Le médiateur peut se dire que les gens vont faire un choix rationnel... Mais justement, à quel moment arrêter d'expliquer pour ne pas déclencher une réactance psychologique ( mécanisme de défense mis en œuvre par un individu qui tente de maintenir sa liberté d'action). Comment le médiateur peut-il obtenir l'accord des parties à venir en médiation ?
Les recherches nous disent que pour faire un choix il faut qu'on ait d'abord une motivation intrinsèque. La technique de la balance décisionnelle est simple. Le médiateur pose 4 questions dans un ordre précis :

1. Quels sont les avantages à ne pas venir en médiation ?

2. Quels sont les inconvénients à ne rien faire, à ne pas venir en médiation ?

3. Quels sont les avantages à choisir la médiation ?

4. Quels sont les inconvénients à venir en médiation ?

La technique peut être utilisée à n'importe quel moment de la médiation quand les parties ont besoin de faire un choix. Pour susciter l'engagement de la personne, mieux vaut lui permettre de prendre le temps d'évaluer chaque option et d'accueillir son ambivalence.
Les exceptions, séquences vidéo, le premier pas et les points communs.
Pour quelqu'un habitué à répéter le même comportement face à son problème, à tourner en rond en ressassant le passé source de ses difficultés, le fait de questionner et d'orienter ainsi son attention vers des solutions possibles peut générer un vrai changement de qualité de vie. La stratégie consiste à faire découvrir au médié qu'il a déjà réussi à résoudre son problème ponctuellement ou temporairement, sans s'en rendre compte. C'est ce qu'on appelle la recherche et valorisation des exceptions ou expériences ressources.
Les personnes ont tendance à déformer émotionnellement et considérer hors contexte (généralisation, distorsion, suppression) leur problème au lieu de le considérer dans ses séquences pratiques concrètes, comme une analyse de séquences vidéo qui permet de localiser précisément les séquences modifiables. Dans cette optique constructive, le médiateur accompagne la personne à découvrir le premier pas possible, même le plus petit, vers un changement.
Une autre technique de travail : la recherche des points communs entre les parties. Il y en a toujours !
L'injonction paradoxale.
Plutôt qu'une définition, voici deux exemples :
- Madame X. ne supporte plus les critiques incessantes et quotidiennes de son mari. Elle adore les animaux. Elle a un chien. Elle est très indulgente. La réflexion lui permet de redéfinir la relation à son mari à un niveau supportable, voire amusant : les chiens aboient, les chats miaulent, les maris râlent. Où est le problème ? - Au Japon, un village sur le littoral. Un paysan gravit la montagne pour travailler dans sa rizière. Il aperçoit au loin un mur d'eau : un tsunami. Il sait qu'il n'a pas le temps de courir au village prévenir les villageois. Crier ne sert à rien, ils ne l'entendraient pas. Alors il incendie les rizières. Les villageois accourent pour éteindre le feu. Ils sont tous sauvés. La question à échelle
C'est un outil important pour le médiateur quand il s'agit d'évaluer le chemin parcouru et de choisir la prochaine étape. Il peut arriver en discutant avec les parties, que le médiateur ait le sentiment que la situation évolue mais que les personnes ne semblent pas vraiment réaliser le progrès réalisé. C'est le bon moment pour poser la question à échelle :
- Sur une échelle de 1 à 10, si 1 est le moment avant le début des discussions en médiation et 10 le moment où vous êtes 100 % satisfaits, quel chiffre choisissez-vous, maintenant ?
Le médié va peut-être répondre 5. Le médiateur accueille cette valorisation et répond " ah oui, déjà à 5 ". Le médié peut expliquer qu'il sent que ce n'est pas tout à fait réglé mais qu'il a pu s'expliquer. Ou bien, il peut dire qu'il reste encore du chemin à parcourir mais qu'il comprend que chacun est là pour trouver une solution.
Notre dialogue intérieur influence directement la perception que nous pouvons avoir de la réalité. A mesure que le médié va nommer les signes concrets qui prouvent que du chemin a été fait, il va aussi se convaincre qu'il avance. Cela devient une sorte de " carburant " pour la motivation.
Le médiateur pose une deuxième question : " Que faudrait-il pour monter au minimum jusqu'à 6 ? ". L'objectif ainsi posé est de travailler à améliorer (non pas transformer) la situation. En posant cette question, le médiateur va créer un deuxième souffle à l'entretien et qui va permettre aux parties de rechercher des options réalistes et réalisables en ayant un minimum de satisfaction au fur et à mesure qu'ils avancent.
La question miracle
Elle permet de créer des options pour l'avenir. La question (" et si... ") est stratégique car elle crée une projection vers un futur où le conflit est déjà réglé :
- Quand le conflit sera réglé, qu'est-ce qui va être différent pour vous ? Qu'est-ce que vous allez faire ? Comment allez-vous vous sentir ?
Plus on a une attente spécifique qu'il va se passer quelque chose et plus nos comportements vont s'aligner sur cette attente.
Le médiateur peut poser la question à tout moment du processus de médiation.
Sylvie Mischo Fleury
Docteure en psychologie et médiateure

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Le médiateur au pays du possible | INTER-médiés La revue de la Médiation

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N'oublions pas : Dans l'histoire du conflit que le médié relate, il y a des comportements qui sont induits par l'image qu'il se fait du monde, Si la difficulté a escaladé en conflit, c'est parce que - pour le client - la seule chose à faire était ce qu'il a décidé.

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Pour aller plus loin ....Explorez le site !

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Pour aller plus loin ....Explorez le site !

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Pour en savoir plus...Rendez vous sur le site de la revue!

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INTER-médiés Revue de la Médiation - Gestion des Conflits

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INTER-médiés a pour objectif de fournir à tous les médiateurs, étudiants, centres de formation, juristes, et plus généralement à tous ceux qui s'intéressent aux processus de règlement des différends, une revue semestrielle spécialisée traitant chaque thème abordé avec rigueur, humour et humanité.

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Numéro 1 Médiation scolaire

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INTER-médiés N°1 | INTER-médiés La revue de la Médiation

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Intermédiés N°1 - La revue de la médiation - Dossier spécial scolaire -

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Droit collaboratif L'avocat devient le partenaire juridique et constructif du différend.
Au regard des pratiques judiciaires actuelles, les modes alternatifs de règlement des conflits ne cessent de se développer. La procédure collaborative participe de cette évolution. Essentiellement utilisée à ses débuts en 2007 en droit de la famille en France, elle se propage maintenant dans de nombreux domaines comme le droit social ou le droit des affaires.

La procédure collaborative est un processus alternatif au contentieux mené par les avocats, qui doivent suivre une formation spécifique. Il est proposé par ces derniers à leurs clients dès l'ouverture de leur dossier, afin de les aider à trouver une solution durable à leurs conflits, en dehors de tout cadre judiciaire. Pour mieux connaître ce processus très élaboré, Inter∞médiés a rencontré deux praticiennes du droit collaboratif : Maître Béatrice de Chaignon et Maître Anne Karila-Danziger, avocates à Paris, qui exercent leur activité uniquement en droit de la famille.

Inter∞médiés : chers Maîtres, présentez-vous...
Béatrice de Chaignon et Anne Karila-Danziger : nous avons une longue expérience du droit de la famille et de son contentieux, mais nous avons toujours privilégié la négociation et la recherche d'une solution transactionnelle. Nous considérons l'une et l'autre qu'en droit de la famille, le procès est bien souvent délétère, car il excite le conflit. Par ailleurs, les tribunaux, de plus en plus débordés, n'ont ni le temps ni les moyens de répondre aux questions soulevées par les justiciables. En négociant, on peut traiter un dossier dans toute sa globalité et sa complexité et on évite en bout de course l'aléa judiciaire.

La négociation est une activité classique de l'avocat, et vos confrères négocient aussi tous les jours. En quoi la procédure collaborative s'en démarque-t-elle ?
Béatrice de Chaignon : effectivement, la négociation a toujours été une des grandes missions de l'avocat. Cependant, la négociation dans sa pratique courante, dite de position, conduit la plupart du temps à un rapport de force, à des schémas de donnant-donnant et de marchandage, qui sont mal supportés par nos clients. Par exemple, en matière de divorce, l'expérience montre que les accords nés d'un rapport de force sont fréquemment suivis de contentieux sur ses conséquences (résidence des enfants, pensions alimentaires...). En effet, la partie qui sort d'un accord accouché au forceps avec un fort sentiment de frustration pourra chercher plus tard à prendre une sorte de revanche. Ceci n'a évidemment rien de satisfaisant lorsque l'on s'occupe de familles.
Anne Karila-Danziger : la procédure collaborative utilise des outils qu'on ne rencontre pas dans une négociation classique : ceux de la négociation raisonnée, de l'écoute active et de la communication non-violente, et ce, dans un cadre sécurisé et organisé. Celui-ci repose sur trois engagements : le non-recours au juge pendant toute la durée du processus, la transparence des parties sur leur situation, et l'obligation pour les avocats de se démettre en cas d'échec. L'avocat ne négocie pas pour son client, il l'assiste dans un processus destiné à le rendre autonome et à l'aider à se réapproprier le conflit. L'avocat s'interdit de donner des solutions. C'est un exercice difficile mais très gratifiant lorsqu'il est réussi !

Pouvez-vous maintenant nous expliquer de façon plus précise le mode opératoire du processus ?
A.K.-D. :lorsque nous recevons nos clients pour la première fois, nous leur présentons le processus collaboratif, comme les autres modes amiables. Si le client est intéressé, et que son conjoint a aussi un avocat formé, un premier rendez-vous à quatre peut être organisé. C'est le rendez-vous test, au cours duquel la convention de participation au processus est lue ensemble. La procédure collaborative est réexposée. Les grands principes, comme la confidentialité renforcée ou la non-utilisation de la menace judiciaire, sont rappelés. Si tout le monde est d'accord, on signe la convention. L'exercice peut démarrer.
le second rendez-vous est celui du récit, par chacune des parties, récit fait à la première personne et qui n'appelle pas de réponse de l'autre. L'utilisation du Je est essentielle car il correspond au ressenti. Les avocats veillent au respect du protocole comme l'équilibre du temps de parole, le respect de l'autre et la courtoisie. Ces règles n'interdisent pas d'exprimer de la colère ou de la tristesse s'il y a lieu, mais sans prendre l'autre à parti. Puis, comme c'est le cas dans un divorce par exemple, l'avocat de la femme reformule le récit du mari et l'avocat de l'homme celui de l'épouse. La reformulation croisée permet de se sentir écouté. Cet état des lieux du conflit fait l'objet, comme après chaque rendez-vous collaboratif, d'un compte rendu rédigé par chacun des avocats à tour de rôle.
ce document assez détaillé est lu lors de la réunion suivante, où s'expriment les intérêts, besoins, préoccupations, valeurs et motivations. Cette phase est très importante et doit être préparée en amont, car il faut apprendre à nos clients à distinguer une demande d'un besoin, ce qui n'a rien d'évident : ainsi, dire "j'ai besoin d'avoir mes enfants avec moi une semaine sur deux" n'a pas le même sens que "j'ai besoin d'être présent le plus possible au quotidien dans la vie de mes enfants". Cette étape est assez surprenante, car on s'aperçoit souvent que les besoins exprimés par nos clients sont sensiblement les mêmes ou qu'ils se répondent. La procédure collaborative prend alors toute sa dimension, car l'objectivation du conflit est en œuvre. Cette étape est également très gratifiante pour les avocats qui participent à un exercice de réapprentissage de la communication entre leurs clients.
la phase suivante, dite de détermination des éléments objectifs, peut alors s'organiser. Les avocats établissent ensemble la liste de toutes les pièces qui doivent être au dossier pour permettre sa bonne et entière compréhension. Puis ils réalisent, au vu de ces pièces, un audit évaluant toutes les hypothèses juridiques et financières de la situation des parties, en ayant recours à un expert, par exemple un notaire, si nécessaire et si les clients sont d'accord. Ces derniers sont ainsi pleinement éclairés, et d'une seule voix, par les deux avocats ensemble.
l'étape dite des options suit. C'est le moment de grande créativité ! Se tient ensuite une dernière réunion, préparée en amont par chaque avocat avec son client, où chacun présente trois offres, qui doivent répondre aux besoins exprimés de l'un et de l'autre et être compatibles avec l'état du droit en vigueur. L'accord se réalise finalement si une offre commune est retenue ou si un aménagement des trois offres peut être proposé et accepté. Il est important de rappeler qu'en cas d'échec du processus et si un contentieux se profile, les deux avocats participants se retireront du dossier et ne pourront plus ni l'un ni l'autre assister leur client, que les suites soient contentieuses ou pas.

On comprend, en écoutant votre déclinaison des étapes, que ce processus est très structuré et qu'il nécessite un investissement important des protagonistes et en particulier des avocats...
B. de C. : c'est vrai. Chaque réunion implique une préparation très approfondie, un ordre du jour précis, discuté par les avocats et proposé à leurs clients. Les avocats formés au processus doivent toujours veiller à la dynamique des échanges, mais dans un cadre de confiance et de bienveillance, où sont respectées les règles d'une communication courtoise, ce qui n'est pas toujours facile dans les conflits familiaux...

Vous évoquez le sujet de la formation précisément. Cela vous semble-t-il essentiel au regard du caractère précis et exigeant du processus ?
A.K.-D. : bien sûr. Tout dossier traité par ce biais implique la participation d'avocats extrêmement bien formés afin de parvenir au but recherché, c'est-à-dire l'obtention d'un accord pérenne répondant aux besoins de nos clients, dans un cadre sécurisé.

Où se former et à qui s'adresser pour trouver un avocat et en savoir plus sur le processus collaboratif ?
A.K.-D. : nous avons été toutes deux formées par l'AFPDC, l'Association française des praticiens du droit collaboratif. Cette structure de référence propose des formations partout en France et regroupe aujourd'hui la plupart des professionnels formés au droit collaboratif. Sa vocation est de le promouvoir afin de reconnaître ce mode alternatif au contentieux si efficace.

Propos recueillis par Éric Bailly.

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Droit collaboratif: L'avocat devient le partenaire juridique et constructif du différend | INTER-médiés La revue de la Médiation

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La procédure collaborative est un processus alternatif au contentieux mené par les avocats, qui doivent suivre une formation spécifique. Il est proposé par ces derniers à leurs clients dès l'ouverture de leur dossier, afin de les aider à trouver une solution durable à leurs conflits, en dehors de tout cadre judiciaire.