# data[].attributes.body
gberber@mct.com.tr

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
After being graduated from Economics Department, Gözde has been awarded the degree of Master of Arts in Human Resources Development in Education at METU.In 2008,she has been accepted for the Phd program of Educational Administration and Planning, she is still studying as a Phd Candidate at METU. Having experience in various sectors, she served for the establishment of Likya HR Management Academy as managing partner and during 7 years she lead several consulting and training projects.In this position, she managed OD projects as well as conducting corporate training programs.During her management career at Likya, she worked for global organizations and served as a key expert in several projects granted by EU and World Bank.

While serving for corporate clients, she voluntarily managed National Training Institute of Junior Chamber International Turkey for 2 years.She has been accredited as JCI Certified National Trainer and served JCI as a Head Trainer in Japan, Germany, Denmark, Belgium, Italy. She also served the organization as board member of European Development Council and chairperson of the Marketing and Communications Comm.Now, a part of Management Centre Türkiye's consultant team, Gozde provides services to corporations to ensure them to uncover the true potential of their employees in the fields of Management Skills, Organizational Development and Leadership by using methods like ORSC, Coaching, and Transactional Analysis. In addition, she has served in OD Consultancy to several corporations, including Finansbank,TEB,BI,TeliaSonera . Companies she has offered consulting and trainings for are as follows:HSBC, TEB, Turkcell, Boehringer Ingelheim, Jannsen, TeliaSonera, Phillip Morris, Garanti Bankası, Vodafone, Abdi İbrahim, YKSEİ Finansbank, Siemens EC, Coca Cola,Mercedes, Rixos

Being a member of Peryon and METU, she continues her active works in NGOs, works as the founding president in IODA TURKEY;International Organization Development Association.

# data[].attributes.attachment_link.title
Gözde Berber Özbalaban - Associate Partner - Management Centre Türkiye (MCT) | LinkedIn

# data[].attributes.attachment_link.description
After being graduated from Economics Department, Gözde has been awarded the degree of Master of Arts in Human Resources Development in Education at METU.In 2008,she has been accepted for the Phd program of Educational Administration and Planning, she is still studying as a Phd Candidate at METU.

# data[].attributes.headline
PodCast- Yeni Nesil Bazı Meseleler & Neleri Bilsen İyi Olur? 

# data[].attributes.subject
PodCast- Yeni Nesil Bazı Meseleler & Neleri Bilsen İyi Olur? 

# data[].attributes.body
Bilsen İyi Olur

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to BilSen iyi olur on Spotify. Bireylerin ve organizasyonların gelişimini tutkuyla dert edinenleri, BilSen iyi olur"da buluşturmayı hedefliyoruz. Kulaklarınıza ve dikkatinize talibiz. 🙋🏼‍♀️ Ece Ağabeyoğlu & Gözde Berber Özbalaban #Leadership #development #management #organizationaldevelopment #learningsolutions #Self

# data[].attributes.attachment_link.title
Motivasyon 3.0 Dönemi Başlıyor - Capital

# data[].attributes.attachment_link.description
Motivasyon 3.0 Dönemi Başlıyor isimli yazımızı buradan okuyabilirsiniz

# data[].attributes.headline
HARVARD MANAGEMENT UPDATE- Koçluk için 10 öldürücü söylence

# data[].attributes.subject
HARVARD MANAGEMENT UPDATE- Koçluk için 10 öldürücü söylence

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Defined: Taking actions to teach and guide another toward learning resources, in order to broaden his or her skill set and understanding as necessary for advancement to greater levels of proficiency and/or responsibility.
" If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. " - John Quincy Adams

An organization's stability requires a continuous series of top talents under development for positions along the management hierarchy and in other key productive roles. The less effective of leaders in organizations are typically less well-developed in their management philosophy and are less organized more generally, leaving them in a mode of operating that is focused on meeting immediate daily needs. Under such management, staff attrition, especially of talented employees, is predictably high. They do not embrace their opportunity to achieve more by helping others advance toward their personal goals and, by doing so, better serve the long-term growth and other interests of the business. The most effective leaders normally understand the need for ongoing employee development and prioritize it.

Leaders Skilled in Developing Others

Recognizes development of existing talent as an important priority

Promotes an aspirational culture of eagerness to develop and use increased skills

Provide clear feedback on progress

Provide guidance throughout employees' developmental processes

Employs a variety of activities and approaches to employee development

Encourage employees to take on more challenging assignments

Are always scouting for new developmental opportunities for team members

What Prevents the Ability to Develop Others

Lack of understanding of staff development as a critical management responsibility

Sense of being overwhelmed with immediate workloads

Lack of understanding of the importance of personal development

Lack of interest in team performance excellence, have a bureaucratic mentality

Unawareness of available development resources and opportunities

Narrow and excessive focus on developing only a very few employees

Over- or under-estimating individuals' raw developmental ability

Poor choices of development methods

Failure to recognize that workers want and need development opportunities

Fear of competition from talented employees

Poor skills in employee training and development

Ignorance of the value of developing others to one's own performance

Lack of courage to assert feedback on development progress

Insufficient patience with the development process

Self-Coaching Questions on Developing Others

How many employees have you actively helped develop for roles with increased responsibility? Which of your employees have strong management potential, but whom you have not yet begun to help to increase their skills and opportunities?

Who is currently working with you to help you further develop your own company and industry knowledge and leadership skills?

How much total time do you spend on general staff training and performance enhancement presentations, discussions, dissemination of informational and developmental materials daily, weekly, monthly, quarterly, yearly?

Tips for Developing Others

Do a bit of coaching daily, by helping employees figure out approaches to elusive solutions, save time, reduce wasted steps, learn more advanced techniques, manage time more efficiently.

Build employees' confidence by helping them increase the efficiency of their execution of tasks and communications skills, and assign new challenges that allow them to apply what they learn.

Provide employees with direction for acquiring necessary tools for their development in the needed areas. These may include books, academic papers, video training, training course access, sponsored workshops and seminars, cross-departmental exchange opportunities, internships, mentoring, software, temporary or permanent reassignment, and/or other developmental resources and opportunities.

Help employees set benchmarks and milestones and timeliness for gauging their development progress. Ensure that both you and the employee under development are staying on track to further the process at an acceptable rate.

Provide periodic reviews of development progress for the team. Report to them on the status of their progress toward group goals and what should be their next steps toward further group improvement.

Provide challenges that cause the employee under development to function beyond his or her comfort zone. Provide the necessary encouragement and support, and acknowledge progress.

Step back and let the employee exercise and experiment with their newly acquired or improved skills. Allow them the necessary latitude to learn safely from mistakes as well as from successes.

When employees express interest in management training, be honest about your impressions of their potential with the company, based on their measurable results in their current and former roles. Provide suggestions on goals based on your assessment of their most feasible future possibilities within the organization.

Help your team members increase their knowledge of their current roles, the company, and the industry, to position them as SMEs in their current roles.

Employ a variety of approaches to development, including off-site training courses, workshops, and seminars, internships, reading recommendations, mentorships, etc..

Assign developing managers projects and temporary roles that provide opportunities that serve to exercise and further develop their leadership skills.

Identify ways for employees to remain in and develop within their current roles, if they desire to do so. If a person wants to stay in their current role, help them make the most of their contribution and their employee experience in it.

Example Goal Statements for Developing Others:

I will increase my developing others competency by 20%, as measured by the next 360-survey.

I will use more questions than statements during "got a minute" meetings, as verified by my direct reports.

Within 12 weeks I will have held career path meetings with all of my direct reports.

Developmental Action Plan for Developing Others

1. LEARN: Read the article "Develops Others (Leadership Competency)", in the LEADx library.

2. LEARN: Complete "Lesson 3: Growth for Employee Engagement" in the "Employee Engagement" course in LEADx.

3. LEARN: Complete the "Coaching" course, in LEADx.

4. LEARN: Listen to the "Good Authority | Jonathan Raymond" podcast, in LEADx

5. REFLECT: How might your Big 5 personality impact your decision style? For example, people high in Openness tend to be natural learners themselves. People low in openness don't as readily value learning & development.

6. REFLECT: Think of the collective skills of your entire team. What might be some developmental areas to build upon? What skills will be needed in the years ahead?

7. PLAN: Schedule one-on-one "career path" meetings with each of your direct reports.

8. PLAN: Make a list of low or no-cost ways team members can learn. Consider lunch-and-learns, mentorships, job rotations, book clubs, and stretch assignments.

9. PRACTICE: Try the one-day of questions challenge. See if you can go an entire day and provide help and management to your team only by asking questions.

10. APPLY: Redouble your efforts to give constructive feedback. Remember the phrase, if you see something, say something.

11. APPLY: Hold career path meetings and take notes on what specific things each team member would like to learn about

12. MEASURE: Evaluate how others perceive your development in this area with a 360-survey, or simply by asking your manager and peers for direct feedback.

Additional Point for Thought

Personnel training and development is an essential skill for organizational management employees at every level. Management training requires a more expansive training skill set. C-suite and other upper management team members well-recognize the critical importance of continual development of personnel to the future of an enterprise. The best of department level managers and team supervisors are those who strategize to cultivate leaders from the top talent among their ranks. The ability to transform average performers into highly effective producers and adept decision-makers is the hallmark of insightful leaders who systematically act to support the company's vision. Managers who demonstrate this depth of understanding of the big picture of the company's goals prove they possess the personal development skills and company commitment that are requisite for further career growth.

Suggested Additional Resources

Goldsmith, M, Carter, L and The Best Practice Institute (2010) Best Practices in Talent Management: How the World's Leading Corporations Manage, Develop, and Retain Top Talent, Pfeiffer, ISBN-13: 978-0470499610, ISBN-10: 9780470499610.

Noe, R (2018, September) Employee Training & Development (6th Edition), McGraw Hill, ISBN-13: 978-0078029219, ISBN-10: 007802921X.

Hosmer, D (2015, October) The Manager's Guide to Employee Development, AMACOM Books, Inc., ISBN-13: 978-1607283140, ISBN-10: 160728314X.

Lipman, V (2013, January 29) Why Employee Development Is Important, Neglected And Can Cost You Talent, Forbes, Retrieved from: https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2013/01/29/why-development-planning-is-important-neglected-and-can-cost-you-young-talent/#2296c4376f63.

Silberman, M and Biech, E (2015) Active Training: A Handbook of Techniques, Designs, Case Examples, and Tips (4th Edition), Wiley, ISBN-13: 978-1118972014, ISBN-10: 1118972015.

Harvard Business Review, Editor (2009) Developing Employees - Pocket Mentor, Harvard Business Press, ISBN: 9781422136591.

Suggested Internet Search Terms

developing employees, employee development, coaching and mentoring employees, professional development, performance development, growing employees

# data[].attributes.attachment_link.title
Developing Others (Leadership Competency) - LEADx

# data[].attributes.attachment_link.description
An organization's stability requires a continuous series of top talents under development for positions along the management hierarchy and in other key productive roles. The most effective leaders normally understand the need for ongoing employee development and prioritize it.

# data[].attributes.headline
PSİKOLOJİK GÜVENLİK ÜZERİNE- AMY EDMONDSON

# data[].attributes.subject
PSİKOLOJİK GÜVENLİK ÜZERİNE- AMY EDMONDSON

# data[].attributes.attachment_link.title
Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Yönetici kimdir diye sorduğumda aklınıza ne geliyor? Bazılarınız alanınca uzmanlaşmış, o alandaki işini çok iyi yaptığı için terfi almış ve kendisine ekip yönetimi verilen kişi yöneticidir diyecektir. Geleneksel yöneticilik anlayışında bu ilke hakim. İşini en iyi yapanı, nepotizmin olmadığı yerlerde, nihayetinde yönetici olarak atamak birçok yerde halen geçerli bir kural. Fakat yalnızca çalıştığı alanı en iyi bilen kişi olduğu için yönetici yapılan fakat o kabiliyete uygun olup olmadığı test edilmeyen kişiler bir süre sonra hem kendileri başarısızlığa uğramakta, hem de ekibinden beklenilen verimi alamamaktadır.

Peter İlkesi

Bu tarz terfiler birçok kişinin başarısız ve mutsuz olmasına, dolayısıyla işten çıkmasına veya çıkarılmasına yol açıyor. Burada kısaca konuyla ilgili olan Peter İlkesi'nden bahsedelim (İng. Peter Principle). Kanadalı akademisyen Dr. Laurence J. Peter'ın ortaya attığı Peter İlkesi'ne göre çoğu organizasyonda, bir çalışan terfi alarak en sonunda yetersiz kalacağı ve performans veremeyeceği pozisyona kadar yükselecektir. Yani bir pazarlama uzmanı iyi performans gösterdiği ve şirketin kurallarını dikkatli takip ettiği sürece şirkette CMO rolüne kadar yükselebilir, ancak bu role hazırlıksız olduğu veya yetenekleri uygun olmadığı için bu rolde başarısız olabilir ve işten ayrılmak zorunda kalabilir. Çünkü bir CMO'dan beklenen ile pazarlama uzmanından beklenen şeyler arasında dağlar kadar fark var. Mesela affiliate marketing konusunda uzman olan fakat pazarlamanın diğer kollarında kendini çok geliştirmemiş birini CMO koltuğuna oturttuğunuzda şirketin pazarlama stratejisini affiliate marketing üzerinden kuracaktır. Elinde sadece çekiç olan birisi her şeyi çivi olarak görür hesabı. Ve dolayısıyla bu kişi şirkete kendisinden beklenen başarıyı getiremeyecektir. Halbuki mevcut rolünde kalsa iyi performans göstermeye devam edecekti.

Burada anlatmaya çalıştığım konu yöneticinin en iyi alan bilgisine sahip olan kişi olmadığı, daha doğrusu olmaması gerektiğidir. Günümüz modern şirketlerinde yönetici belirli bir alan bilgisinin yanı sıra kaynak dağılımı, bütçeleme, performans değerlendirme, yeri gelince zor konuşmaları yapma, motive etme gibi görevlerin yanı sıra koçluk görevini da yerine getirmekle mükelleftir. Birçok başarılı startupta yöneticilerin en iyi alan bilgisine sahip olan kişiler olmadığını görüyoruz.

Burada kendimden örnek vereyim. Growth ekibinde yöneticilik yaptığım Skyscanner'daki ekibimde hemen hemen herkes benden iyi alan bilgisine sahipti. Örneğin ekibimde marketing analytics, SEO, ASO, product experimentation, python automation, Google & FB Ads ve PR uzmanları vardı ve her biri kendi uzmanlık alanlarında benden daha bilgiliydiler. Benden beklenen ise tüm bu alanlar hakkında belirli bir birikime sahip olmam ve böylece ekibin çalıştığı projeleri doğru seçmem, hedefleri koymam, kaynakları doğru ayırmam, çıktıların analizlerini yürütmem ve en önemlisi de onlara koçluk yapmamdı. Yöneticiler ekiplerine emir veya talimat değil, destek ve rehberlik vermelidirler. Zaten hızla gelişen ve değişen internet çağında tüm doğru cevaplara sahip olmak imkansız. Bu yüzden yöneticinin yürütmesi gereken temel fonksiyonların başında ekip üyelerinin doğru cevaplara ulaşabilmesi için ve bu yolda karşılaşılan zorlukların üstesinden gelebilmeleri için gereken koçluğu göstermektir. Yönettiğiniz insanlara yapacağınız koçluk onların daha iyi kararlar almalarını, kendilerini engelleyen sorunları çözmelerini ve kariyerlerinde ilerlemelerini sağlamak adına faydalı olacak. Ekip üyelerinizin performansını maksimize etmek için potansiyellerini açığa çıkarmak koçluğun temel amacıdır.

Ekip üyeleri performans düşüklüğü yaşadığında yöneticilerin ilk reaksiyonu otoritelerini ortaya koyup onlara ne yapmalarını gerektiğini söylemek oluyor. Koçluk birçok yönetici için zaman kaybı görülebiliyor. Çünkü oturup koçluğum gerektirdiği soruları sormaktansa onlara ne yapılması gerektiğini söylemek hem ego tatmini sağlıyor hem de zamandan tasarruf sağlıyor. Ne de olsa yönetici her şeyi bilen kişidir, bu yüzden doğru cevaplar onlarda saklıdır, değil mi? Değil. Bu tarz bir yöntem yönettiğiniz kişilerin gelişememesine ve temel performans problemlerinin çözülememesine yol açıyor. Siz de bir yönetici olarak sürekli benzer sorunlarla mücadele etmek durumunda kalıyorsunuz.

Bu yazıda iki ayrı değerli ve uygulaması oldukça basit koçluk tekniğinden bahsetmek istiyorum. Birincisi GROW tekniği, diğeri ise 7 Koçluk Sorusu.

GROW Tekniği

GROW tekniği ismini büyüme anlamına gelen grow kelimesinden alıyor ve kelimenin her bir harfi bu tekniği oluşturan adımlara işaret ediyor.

Yani

Biz HGSİ demektense (zaten Hızlı Geçiş Sistemi gibi oldu) GROW demeye devam edelim. GROW modelini aslında sözel bir seyahat gibi düşünebiliriz. Öncelikle gideceğimiz hedefe karar veriyoruz, ardından an itibariyle nerede olduğumuzu etüd ediyoruz. Hedefe dair alternatif rotaları ve çıkabilecek engelleri değerlendiriyoruz ve son olarak da bu hedefe ulaşacağımıza dair bir irade ortaya koyuyoruz.

GROW modelini uygulamak için profesyonel bir koç olmanıza veya koçluk yapmak istediğiniz kişinin içinde bulunduğu koşula dair detaylı bir bilgi sahibi olmanıza gerek yok. Koç herhangi bir tavsiye vermiyor, bir yol göstermiyor; yolun bulunmasını kolaylaştıracak sorular soruyor sadece. Aslında bir nevi sokratik yöntem de diyebiliriz.

GROW modelinin detaylarına ve koçluk yaptığımız kişiye hangi adımda ne tarz sorular sorabileceğimize bakalım.
1- Hedef
Öncelikle hedef nedir, yönettiğiniz kişiye bu konuya yönelik sorular sormanız lazım. Eğer hedefiniz bir davranış değişikliği yaratmak ise, ekip üyenizin ulaşmak istediğini davranış şeklini hedef olarak koyması gerekiyor. Bu hedefin ölçülebilir, erişilebilir ve gerçekçi olması da önemli.

Hedefin nedir?
Neden bu hedefe ulaşmak istiyorsun?
Bu hedefe ulaşıldığını nasıl anlayabiliriz?
Bu hedef kariyer hedeflerin ve ekibin hedefleri ile uyumlu mu?
Tam olarak elde etmek istediğin nedir?
2- Mevcut Gerçeklik
Ardından mevcut gerçekliği tanımlaması için sorular sormalısınız. Kişi içinde bulunduğu koşulları iyice anlamadan sorunu çözmeye çalışırsa başarıyı yakalama şansı düşük olacaktır.

Şu an bu konuda neler oluyor?
Hedefe ulaşmak için attığın adımlar oldu mu? Neler mesela?
Az önce koyduğun hedef farklı hedefler ile çatışıyor mu?
3- Seçenekler
Mevcut durum değerlendirmesi yapıldıktan sonra nelerin mümkün olduğuna dair konuşmaya geçilebilir. Burada hedefe ulaşmak için mümkün olan seçenekleri değerlendirmeye teşvik etmek gerekiyor.

Önünde hangi opsiyonlar var?
Başka ne yapabilirsin?
İlk adımın ne olabilir?
Bu seçeneğin faydaları/zararları neler?
Hedefe ulaşmak için artık yapmayı bırakman gereken davranışlar veya alışkanlıklar var mı?
Önünde ne gibi engeller var?
4- İrade
GROW modelinin son adımına geldik. Ekibinizde koçluk yaptığınız kişi artık hedefi, güncel durumu ve hedefe nasıl ulaşabileceğine dair opsiyonları biliyor. Son adımda ise bu hedefe ulaşmak için irade koymaya yönelik adım atmak gerekli. Burada sizin göreviniz koçluk yaptığınız kişinin hedefe ulaşacağına dair sorumluluk üstlenmesini sağlamak ve motivasyonunu arttırmak. Bundan sonra yapmanız gereken düzenli olarak görüşmek ve hedefe doğru kaydedilen ilerlemeyi konuşmak.

Bundan sonra ne yapacaksın ve ne zaman?
Başka ne yapacaksın?
Kendini nasıl motive edebilirsin?
Kaydettiğin ilerlemeyi hangi aralıklarla konuşmak istersin? Günlük, haftalık, aylık?
Kimden, nasıl bir desteğe ihtiyacın olacak?

GROW tekniğini efektif kullanmak için ipuçları

Farkettiğiniz üzere koçluktaki kritik nokta karşıdaki kişiyi düşündürecek iyi sorular sormaktır. Bunu yapabilmek için ise dikkatli dinleme becerisi gerekiyor.

Evet-Hayır ile yanıtlanabilecek açık uçlu sorular sormayın.

Sessizlik olduğunda hemen araya girip soru sormak için atlamayın. Bazen sessizlik karşıdaki kişinin gerçekten düşündüğü şeyleri ortaya çıkarır. Sessizliği yarattığı rahatsızlık ile size daha önce söylemediklerini söyleyeceklerdir.

Sorulara yanıt vermekten kaçının, koçluk yaptığınız kişilerin yanıtları bulmasına yardımcı olun. Eğer koçluk yaptığınız kişiyi kendi doğrunuza yönlendirecek sorular soruyorsanız koçluk yapmıyorsunuz.

Koçluk yaptığınız kişileri yargılamayın, göreviniz onların gelişimine destek olmak.

Şimdi gelin 7 koçluk sorusunu inceleyelim.

7 Koçluk Sorusu

Michael Bungar Stanier The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever isimli kitabında koçluk yaparken kullanmamız gereken 7 önemli sorudan bahseder. GROW metoduna ek olarak bundan da bahsetmek istedim. Özellikle de ikinci soru, oldukça basit görünse de, gerçekten etkili bir soru.

1- Aklında ne var?: Bu açılış sorusuyla hedeflenen buzları kırmak ve diyaloğu başlatmak.
2- Daha başka?: Bu soruyla koçluk yaptığınız kişinin aklında başka neler var, başta söylemediği konular var mı o açığa çıkacak. Yazarın dediği gibi: " Birinin size verdiği ilk yanıt asla tek yanıt değildir ve nadiren doğru yanıttır."
3- Burada senin için asıl sıkıntı nedir?: Asıl sorunu öğrenmeye çalıştığımız soru.
4- Ne istiyorsun?: Beklentiyi anlamamız için önemli bir soru. Bazen insanların istekleri bizim düşündüklerimizden çok daha farklı olabiliyor.
5- Ben nasıl yardım edebilirim?: Karşı tarafın siz bir öneri sunmadan çözüm üretebilmesi için önemli bir soru.
6- Eğer buna evet dersen, neye hayır diyorsun?: Karşı tarafın gerçekten o şeyi isteyip istemediğini anlamak
7- Senin için en faydalı olan şey neydi?: Kişinin gelişimine katkı sunup sunmadığımızı anlayacağımız soru.

# data[].attributes.attachment_link.title
Bir Koç Olarak Yönetici: GROW Tekniği ve 7 Koçluk Sorusu

# data[].attributes.attachment_link.description
Yönetici kimdir diye sorduğumda aklınıza ne geliyor? Bazılarınız alanınca uzmanlaşmış, o alandaki işini çok iyi yaptığı için terfi almış ve kendisine ekip yönetimi verilen kişi yöneticidir diyecektir. Geleneksel yöneticilik anlayışında bu ilke hakim. İşini en iyi yapanı, nepotizmin olmadığı yerlerde, nihayetinde yönetici olarak atamak birçok yerde halen geçerli bir kural.

# data[].attributes.headline
HBR- Ekibine daha fazla negatif geri bildirim ver

# data[].attributes.subject
HBR- Ekibine daha fazla negatif geri bildirim ver