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Projet of Saiveth et Veronica : dancefullness, neuromotricity, craniosacral therapy in Valencia (SP)

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Projet of Saiveth et Veronica : dancefullness, neuromotricity, craniosacral therapy in Valencia (SP)

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Projet of Aline (AMSP) : study visit about disability management in Padova (IT)

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Projet of Aline (AMSP) : study visit about disability management in Padova (IT)

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Projet of Isabelle : Yoga and hiking in Valdieri (IT)

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Projet of Isabelle : Yoga and hiking in Valdieri (IT)

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COOPCARE-A1-Padova

May 21–23

Yves LEVEQUE

Ala Yassin

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Yves LEVEQUE

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Venez marcher sur les Monte Alto, Trevisan et Alto dea Soiva, collines faisant partie des Colli Euganei de la Vénétie, et terminez par la Villa Draghi devenu l'emblême de Montegrotto Terme.

Retour point de départ : Oui

Départ : N 45.326415° / E 11.773577°

Téléchargez : fiche complète PDF - trace GPX

Description de la randonnée

Parking près du Museo Internationale del Vetro d'Arte e delle Terme (Musée International de l'Art du Verre et des Spas) Via Enrico Fermi à Montegrotto Terme.
Balisage Drapeau Blanc Vert Blanc
( D//A) Prenez le sentier montant dans la pelouse, le plus près du musée, afin d'arriver aux tables pique-nique sous les arbres sur la gauche. Prenez le sentier à gauche du panneau de la marche nordique. Passez le pont et montez en lacets jusqu'à une fourche (pas sur la carte) avec une petite stèle.

( 1) Partez à gauche. En haut continuez à gauche et ignorez le sentier sur votre droite. À la fourche, poursuivez à gauche. Passez un espace dégagé. À la fourche près d'une vigne laissée à l'abandon, prenez à gauche. Entrez en sous-bois jusqu'à une fourche (pas sur la carte).

( 2) Continuez à gauche. Descendez. À une nouvelle fourche, prenez à droite et montez. À l'intersection à l'arrière du restaurant, virez à gauche et marchez sur la route. Dans le virage, après le rail de sécurité en bois, tournez à droite. Montez le Monte Trevisan (variante du sentier).

( 3) Laissez un sentier sur votre gauche et poursuivez tout droit. Au croisement multiple partez tout droit, à gauche du banc. Au 2 d croisement multiple partez à gauche. Le chemin devient route. Devant la maison, virez à droite dans un chemin herbeux. Abandonnnez du balisage.
Sans Balisage
Longez des oliviers. Aboutissez à une route et tournez à droite. Marchez sur la route peu fréquentée pendant 250 m jusqu'à un sentier sur la droite. Récupérez du balisage.
Balisage Drapeau Blanc Vert Blanc
Montez, laissez un sentier partant à droite (pas sur la carte) et continuez tout droit. À la fourche (pas sur la carte), poursuivez à gauche. Le sentier vire et descend. Passez à découvert et descendez toujours. Au croisement multiple, continuez tout droit. Au croisement en T, prenez à gauche jusqu'à une fourche.

( 4) Prenez à gauche et au croisement en T suivant, continuez à droite. Ignorez tous les sentiers de part et d'autre jusqu'à la fourche près d'un bâtiment envahi par la végétation.

( 5) Poursuivez à gauche, à la fourche continuez à droite. Longez des vignes puis poursuivez jusqu'à une patte d'oie.

( 6) Prenez à gauche. Au croisement suivant continuez à gauche. Gardez votre gauche et passez à découvert. Au croisement en T, poursuivez à droite. Au croisement suivant, prenez à gauche et empruntez ensuite le sentier sur le talus afin d'avoir un point de vue sur la Villa Draghi. Redescendez afin de reprendre le sentier jusqu'à la grille.

( 7) Partez à droite avant la grille. Restez sur le sentier de niveau. À la fourche, gardez votre gauche. Au chemin empierré, partez à droite et descendez. Revenez aux tables pique-nique du départ et redescendez au parking ( D/A).

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Points de passage :
D/A : km 0 - alt. 15m - Parking près du Musée
1 : km 0.29 - alt. 82m - Fourche stèle
2 : km 0.84 - alt. 122m - Fourche
3 : km 1.67 - alt. 140m - Sentier revenant sur la gauche
4 : km 3.94 - alt. 111m - Fourche
5 : km 4.28 - alt. 97m - Fourche bâtiment végétation
6 : km 5.44 - alt. 120m - Patte d'oie
7 : km 6.15 - alt. 53m - Grille
D/A : km 6.63 - alt. 15m - Parking près du Musée

Informations pratiques

Balisage : parfois un morceau de rubalise dans les branches aide à se repérer.

Pas d'eau potable sur le parcours mais, suivant l'heure, possibilité de se désaltérer et de manger après le ( 2) au restaurant La Bettola del Refosco.

Banc : au croisement multiple après la montée de Monte Trevisan, avant la villa Draghi après ( 6)

Avoir la trace GPX ou lire attentivement la description est recommandé car de nombreux sentiers se trouvent sur le terrain mais sont inexistants sur la carte et inversement.

Soyez toujours prudent et prévoyant lors d'une randonnée. Visorando et l'auteur de cette fiche ne pourront pas être tenus responsables en cas d'accident ou de désagrément quelconque survenu sur ce circuit.

Télécharger fiche & carte

Pendant la rando ou à proximité

Pendant
Colli Euganei : Monts Euganéens, groupe isolé de collines escarpées, situés au sud-ouest de Padoue dans la province du même nom et de la région de Vénétie en Italie

Villa Draghi : villa nobiliaire qui est désormais considérée comme faisant partie du patrimoine culturel local. La construction, qui date du XVIIIe siècle, fut la propriété de différentes familles dont elle a hérité son nom étrange. Il s'agit d'un exemple d'architecture éclectique singulier, proche du style lagunaire et oriental avec des éléments typiquement médiévaux. Autour de la villa demeure les vestiges de ce que fut l'antique jardin mobilier. En cours de rénovation en juillet 2021.

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Départ à Montegrotto Terme - Province de Padua

L'ensemble des Monte Ceva - Spinefrasse est l'un des plus intéressants des Colli Euganei de Vénétie. Il est comme un amphithéâtre semi-circulaire de collines, dont les sommets ne dépassent pas 255 m de hauteur. La constitution géologique particulière, d'origine volcanique, en fait sa particularité car, avec le microclimat de la région, cela a permis la formation d'une oasis naturelle.

Pour plus de randonnées, utilisez notre moteur de recherche.

Les descriptions et la trace GPS de ce circuit restent la propriété de leur auteur. Ne pas les copier sans son autorisation.

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Venez marcher sur les Monte Alto, Trevisan et Alto dea Soiva, collines faisant partie des Colli Euganei de la Vénétie, et terminez par la Villa Draghi devenu l'emblême de Montegrotto Terme.

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www.isamassage.com

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Alliance française di Padova Padoue - La lingua francese e la cultura francofona nel cuore di Padova

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EU Good Practice Guide on Whole Body Vibration V6 7 HSE 2006

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Les premiers secours psychologiques : Guide pour les acteurs de terrain

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Les premiers secours psychologiques : Guide pour les acteurs de terrain

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Manager la santé mentale des salariés, une priorité pour les DRH (23/06/2021, Malakoff Humanis - partagé par Fabrice)

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Manager la santé mentale des salariés, une priorité pour les DRH (23/06/2021, Malakoff Humanis - partagé par Fabrice)

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Adrien Chignard est psychologue du travail et des organisations. Agréé IPRP, il intervient dans les entreprises en prévention des risques psychosociaux et promotion de la qualité de vie au travail en situation de changement. Co-créateur de la méthode de groupes de parole sur le burn-out ouvert à tous, il accompagne les particuliers qui traversent des situations d'épuisement professionnel et qui veulent retrouver de la sérénité dans leur trajectoire de vie personnelle et professionnelle. Il est l'auteur de nombreux articles sur le sujet et enseigne dans deux universités en Master de Psychologie et en Master de Management.

Pour en savoir plus : sensetcoherence.com

Alors que le télétravail permet habituellement un meilleur équilibre des temps de vie, on constate depuis plusieurs mois une normalisation de l'effort. Le coup de collier donné certains jours en période de rush est devenu la norme pour beaucoup de salariés. L'intensification du rythme et de la charge de travail vont de pair avec un allongement des journées et cela n'est pas sans effet sur la santé, notamment mentale.

Ce rythme (trop) soutenu entraîne, des montées de stress, des insomnies, des pratiques addictives, un surcroît de fatigue, du surmenage ... Surtout que les moments de respiration se font plus rares. Les tunnels de réunions à distance, notamment, sont usants car ils nous demandent une attention accrue pour saisir toute la communication non verbale par écrans interposés.

Or, notre réservoir d'attention, comme notre réservoir d'énergie, est limité. L'absence de moments interstitiels, qu'il s'agisse de la pause-café ou de la pause-déjeuner, entraîne des quiproquos et empêche de réguler les émotions.

Certains pensent à tort que pour être performant, il faut savoir contrôler ses émotions, voire les effacer : pas du tout ! Bien au contraire, le contrôle émotionnel est un piège, il ne fait qu'amplifier nos émotions.

Lucidité, proximité et confiance

En cette période de retour progressif au bureau, les DRH doivent faire preuve de lucidité, de proximité et de confiance pour prévenir les risques psychosociaux :

En cette période de retour progressif au bureau, les DRH doivent faire preuve de lucidité, de confiance et de proximité pour prévenir les risques psychosociaux et trouver le bon équilibre :

De la lucidité car toute nouveauté encapsule la possibilité de son échec, on ajustera le télétravail en fonction des résultats de l'équipe, des besoins de coordination ou des orientations stratégiques de l'entreprise ;

De la confiance pour laisser les managers s'organiser avec leurs équipes comme bon leur semble en tenant, bien sûr, compte des impératifs de l'entreprise. La crise a montré qu'on pouvait élargir la délégation de pouvoir et leur laisser des leviers d'action supplémentaires. Donner de l'autonomie aux managers de proximité pour s'organiser, en ayant des discussions concertées, est un réel moyen de prévention primaire. Le top management opère ainsi un vrai " empowerment " de la ligne managériale.

De la proximité pour trouver le bon dosage entre télétravail et présentiel. Il n'y a pas de recette magique ! C'est aux équipes sur le terrain de s'organiser collectivement en fonction de la nature de leur activité : pourquoi le télétravail des comptables serait le même que celui des équipes marketing ?

Plus que jamais cette époque nous invite à passer d'un style de management " commande et contrôle " à un modèle " confiance et conquête " pour nourrir une croissance profitable aux entreprises comme aux personnes.

Pour cela, il est également nécessaire d'accueillir avec empathie les craintes et les peurs des collaborateurs. Certains craignent, par exemple, de retourner au bureau. Ne tournez pas leurs angoisses en ridicule, apportez-leur au contraire de l'écoute et du soutien.

Les vertus du sense-making

Je conseille aussi aux DRH et managers d'utiliser le sense making pour créer du sens a posteriori. En bref, le sense making, c'est utiliser ce qu'on a appris de cette crise pour mieux vivre et travailler ensemble.

Pour cela, ils peuvent s'appuyer sur quatre étapes :

reconnaître la singularité des vécus,

identifier les plus et les moins de la période qui vient de s'écouler (notamment en termes de process et d'organisation),

expliquer leur propre expérience et leurs décisions qui peuvent parfois avoir été incomprises,

tester ensemble de nouvelles habitudes (encore et encore !).

Si le modèle hybride se co-construit, il s'apprend également. Les formations constituent la prévention secondaire : formation aux incivilités numériques, aux conflits, à la déconnexion pour éviter le blurring...

Le soutien, un déterminant clé de la santé mentale et de la performance

Pour accompagner les managers, souvent épuisés après plus d'un an de crise et de télétravail contraint, il est aussi essentiel de les former à la détection des signaux faibles pour les autres, mais aussi pour eux-mêmes. Cela les aidera à savoir comment agir face à une personne en détresse, sans être dans une posture de sauveur.

Autre bonne pratique : animer une communauté de managers pour leur permettre d'échanger leurs doutes et leurs craintes. Cela aide à normaliser les émotions pénibles, à se sentir moins seul : il est tout à fait normal d'être en difficultés en ce moment. Le co-développement aide à dédramatiser, à partager des astuces et à trouver des solutions entre pairs.

En prévention tertiaire, il est enfin important de maintenir les lignes d'écoute psychologique, les interventions de psychologues sur sites, la médiation... Mais, surtout, dans les semaines à venir, il me semble essentiel de poser deux questions à vos collaborateurs : comment allez-vous et comment peut-on bien travailler ensemble ?

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Manager la santé mentale des salariés, une priorité pour les DRH - Le comptoir de l'entreprise

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Adrien Chignard est psychologue du travail et des organisations. Agréé IPRP, il intervient dans les entreprises en prévention des risques psychosociaux et promotion de la qualité de vie au travail en situation de changement.

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Crise sanitaire et santé mentale : de plus en plus de salariés en arrêt maladie (Septembre 2020, Malakoff Humanis - partagé par Fabrice)

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Crise sanitaire et santé mentale : de plus en plus de salariés en arrêt maladie (Septembre 2020, Malakoff Humanis - partagé par Fabrice)

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La crise sanitaire, les confinements successifs, le télétravail contraint sont autant de facteurs qui ont mis à l'épreuve la santé mentale de plus de 40% des salariés. Depuis mars 2020, Malakoff Humanis mesure l'impact de la crise sur la santé des salariés, les arrêts maladie et l'organisation du travail à travers des études mensuelles qui viennent compléter les baromètres annuels réalisés par le Groupe depuis plus de 10 ans.

Une augmentation du nombre de salariés en arrêt de travail[1]

Le nombre de salariés en arrêt de travail a augmenté de 30% entre janvier et mai 2021, passant de 10% des salariés en janvier à 13% en mai. La Covid est la première cause d'arrêt tout au long de la période (46% des arrêts : 12% pour les cas diagnostiqués Covid et 34% pour les arrêts dérogatoires[2]). Le pic a été atteint en avril 2021 avec 52% des arrêts liés à la Covid.

En excluant les arrêts liés à la Covid, les principaux motifs d'arrêt maladie sont les accidents ou traumatismes (21%) et les troubles psychologiques (dépression, anxiété, stress, épuisement professionnel...) qui représentent 19% des arrêts. Viennent ensuite les maladies graves et les troubles musculosquelettiques (12% chacun).

En moyenne, 28% des arrêts sur la période sont liés à des causes personnelles (maladie ordinaire, chirurgie, maladie grave ou chronique, troubles psychologiques...). Cette part a baissé, passant de 34% en janvier à 24% en mai, une baisse portée par la diminution des interventions chirurgicales, cause de 2% des arrêts en mai contre 10% en janvier.

Troubles psychologiques, accidents du travail, troubles musculosquelettiques, ..., les causes professionnelles d'arrêt maladie (26% des arrêts en moyenne) ont légèrement augmenté passant de 24% en janvier à 29% en mai.

Par ailleurs, le renoncement aux arrêts maladie diminue. 8% des salariés ont continué à travailler bien que leur médecin leur ait prescrit un arrêt de travail. Ils étaient 19% en septembre 2020.

Des salariés plus souvent arrêtés

Le nombre d'arrêts de travail par mois a augmenté de janvier à mai, passant de 1,7 à 2,2 arrêts en moyenne par salarié, engendrant des perturbations pour les entreprises. Par ailleurs, en mai, 40% des salariés concernés ont été arrêtés à deux reprises ou plus, contre 34% en janvier.

Hors arrêts Covid, 40% des arrêts sur la période sont des arrêts courts (3 jours ou moins), et 16% sont des arrêts longs (supérieurs à un mois). A titre de comparaison, les arrêts longs représentaient 12 % des arrêts maladie en 2020, et 9 % en 2019 [3]. Enfin, 30% des arrêts pour troubles psychologiques d'origine professionnelle sont des arrêts longs.

C'est dans le secteur de l'industrie et dans les entreprises de taille intermédiaire (50 à 249 salariés) que les salariés ont été les plus nombreux à s'arrêter. Les arrêts pour causes professionnelles ont été plus nombreux au sein des plus grandes entreprises (37% dans les entreprises de 250 à 999 salariés et 34% dans les entreprises de plus de 1000 salariés) et dans certains secteurs de l'industrie (automobile, agro-alimentaire, pharmacie).

Les arrêts pour motifs psychologiques ont été plus nombreux dans les plus grandes entreprises, dans l'industrie pharmaceutique et dans les services aux entreprises.

La proportion d'arrêts de travail chez les managers est plus importante que chez les non-managers (17% vs 11% pour les non-managers). Ces arrêts sont davantage liés à des motifs professionnels : 32% vs 26% pour l'ensemble des salariés.

Enfin, chaque mois, de janvier à mai 2021, près d'un salarié sur dix (15% pour les managers) a déclaré envisager de recourir à un arrêt maladie dans les mois à venir.

Une dégradation de la santé mentale due à la crise sanitaire[4]

La crise sanitaire, les confinements successifs, le télétravail contraint sont autant de facteurs qui ont bouleversé l'organisation du travail et mis à l'épreuve la santé mentale des salariés.

Les données présentées ici mettent en avant, non pas une explosion des risques psychosociaux, mais plutôt une fragilisation générale de l'état psychologique des salariés.

Si 65% des salariés estiment être en bonne santé, près d'un salarié sur dix évalue négativement sa santé mentale aujourd'hui. Et 41% des personnes interrogées estiment que la crise sanitaire a eu un effet plutôt négatif sur leur santé mentale. Ce sentiment est plus marqué chez les salariés ayant vécu une situation d'isolement social (35% des salariés déclarent se sentir isolés), une situation financière compliquée (32%), un deuil (26%), une situation difficile sur le plan familial ou du logement.

A titre d'exemple, 19% des salariés qui connaissent ou ont connu une situation d'isolement social au cours des douze derniers mois qualifient leur état de santé mentale comme mauvais ( vs 9% pour l'ensemble des salariés). Les femmes sont également plus concernées par l'impact négatif de la crise sur la santé mentale (47% vs 41% pour l'ensemble des salariés), de même que les cadres (46%), et les parents isolés (48%).

La crise a par ailleurs amplifié des états ou situations qui peuvent avoir un impact négatif sur la santé mentale des salariés : 29% des salariés ont ressenti davantage de stress, et 14% déclarent avoir développé des habitudes addictives (tabac, alcool...).

Du point de vue professionnel, si 82% des salariés se déclarent satisfaits de leur travail, l'analyse plus détaillée de leurs perceptions révèle là-aussi des facteurs de risques psychologiques : 35% des salariés déclarent être stressés et 24% disent être à bout de force, et 30% éprouvent un sentiment d'insécurité professionnelle. Les salariés se plaignent également de leur rythme et de leur charge de travail : 56% déclarent avoir un rythme soutenu et 37% devoir travailler dans l'urgence.

Parmi les dimensions professionnelles qui peuvent avoir des répercussions sur la santé mentale des salariés, on note également :

Le manque de reconnaissance : 19% des salariés qui déplorent un manque de reconnaissance de la part de leur managerjugent leur santé mentale mauvaise vs 9% pour l'ensemble des salariés.

Le manque de clarté de leur rôle et de leurs missions : 19% des salariés qui déclarent ne pas savoir exactement ce qu'on attend d'eux jugent leur santé mentale mauvaise.

La charge de travail : 18% des salariés qui indiquent ne pas disposer de suffisamment de temps pour accomplir leurs tâches jugent leur santé mentale mauvaise.

Les entreprises ne semblent pas suffisamment préoccupées par cette situation selon les salariés. 43% d'entre eux estiment que leur entreprise ne prend pas assez en compte les situations de souffrance psychologique vécues par leurs salariés. Cette tendance est plus marquée dans les petites entreprises : 45% dans les entreprises de moins de 250 salariés contre 34% pour les entreprises de plus de 1000 salariés.

[1] "Observatoire mensuel des situations de travail" : étude de perception Harris Interactive pour Malakoff Humanis réalisée chaque mois entre février et juin 2021 auprès de 2000 salariés du secteur privé, soit 10 000 salariés interrogés sur la période - Recueil en ligne[2] Arrêt de travail dérogatoire pour isolement, dispositif Covid-19 de chômage partiel pour garde d'enfants, arrêt de travail dérogatoire pour personne vulnérable[3] Baromètre annuel Absentéisme Maladie : étude de perception Ifop pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d'un échantillon de 2 008 salariés et 405 dirigeants ou DRH d'entreprises du secteur privé, du 24 août au 24 septembre 2020[4] "Santé mentale et risques psychosociaux des salariés", juin 2021 : étude Harris Interactive pour Malakoff Humanis réalisée auprès de 1500 salariés du secteur privé - Recueil en ligne du 28 avril au 10 mai 2021

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Crise sanitaire : quel impact sur l'absentéisme et la santé mentale ? - Le comptoir de l'entreprise

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La crise sanitaire, les confinements successifs, le télétravail contraint sont autant de facteurs qui ont mis à l'épreuve la santé mentale de plus de 40% des salariés. Depuis mars 2020, Malakoff Humanis mesure l'impact de la crise sur la santé des salariés, les arrêts maladie et l'organisation du travail à travers des études mensuelles qui viennent compléter les ...