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-Coordinación
-Capacidad de producción
-División del trabajo
- Una comunicación no formal
-Tiempo dedicado a los clientes
- Un administrador(se ocupa del control, la supervisión y coordinación con el equipo de trabajo)

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5.1 ¿Por qué descentralizar una organización?

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5.1 ¿Por qué descentralizar una organización?

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Puede ser menos  eficiente para coordinar y tomar una decisión de manera rápida, ya que toda la información es trasladada hacia el centro y este no muchas veces puede revisarla o entenderla de manera inmediata, por lo que se pierde tiempo.

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Para entender los términos dentro de la organización:

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Para entender los términos dentro de la organización:

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Centralización: La organización tiene un cerebro, un eje, un líder, será quien se encargue de tomar todas las decisiones.

Descentralización: Los miembros puede responder rápidamente a alguna situación.

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La descentralización vertical: Desciende en la estructura, desde la cumbre estratégica hasta la línea media, su poder es formal e informal.

La descentralización horizontal: El poder en la toma de decisiones es formal, va hacia personas que pueden estar fuera de la estructura de línea como analistas, operadores y staff de apoyo.

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TIPO A: Centralización vertical y horizontal, el poder de la toma de decisiones está en uno solo, el gerente que se ubica en la cima de la línea jerárquica.

TIPO B: Descentralización horizontal limitada, el poder de los gerentes tiene una reducción y los analistas desempeñan un rol importante en la toma de decisiones.

TIPO C: Descentralización vertical paralela, la toma de decisiones va hacia un solo punto o al mismo tipo de posiciones laborales.

TIPO D: Descentralización horizontal y vertical selectiva, el poder llega hacia distintas unidades para tomar decisiones que corresponden a sus funciones.

TIPO E: Descentralización vertical y horizontal, el poder de tomar una decisión es compartida de una manera más o menos equitativa por todos los miembros que forman parte de la organización.

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6.1. Dos aspectos de la efectividad Organizativa 

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6.1. Dos aspectos de la efectividad Organizativa 

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-La primera, donde la organización tiene que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna, se adapta a uno ya creado.

-La segunda, donde la organización simplemente elige la configuración estructural mas similar a su situación, es decir, diseña su propio sistema.

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6.2 FACTORES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA: 

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6.2 FACTORES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA: 

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1)    LA EDAD Y DIMENSION:

-Cuanto más tiempo tiene la organización, todo se vuelve más fácil y formalizado, puesto que el trabajo se repite de manera constante.

-Mientras más antigüedad tenga, sus tareas serán más claras y especializadas, la organización tendrá unidades bien definidas y una estructura mejor elaborada.

-Si la organización es más grande, la dimensión promedio de sus unidades también lo será. A medida que se contraten nuevos empleados, también se crearan nuevas unidades de trabajo y con ello se agregaran nuevos gerentes.

-Al aumentar la dimensión de la organización será necesario elaborar una jerarquía administrativa para tener todo ordenado.

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2)    SISTEMA TECNICO:

El estudio de Woodward descubrió algunas relaciones entre los tres sistemas básicos de producción, principalmente al cambiar de una producción unitaria, a una en masa y finalmente a un proceso.

Producción unitaria: El trabajo operativo de los productores aquí no era necesariamente formalizado, había poca necesidad de jerarquía gerencial. Asunto que no podía ser resuelto por coordinación misma entre los operarios, era resuelta por los gerentes de contacto, es decir los gerentes trabajaban estrechamente con los operarios.

Producción en masa: Debido a su producción era necesaria la formalización del comportamiento, la tecnoestructura de su administración estaba desarrollada en su totalidad para poder tener un trabajo altamente formalizado.

Producción en proceso: Ya que su producción era automatizada, la cantidad de operarios ligados a la producción es reducida, y junto a ello se genera grandes cambios en la estructura, se vuelve uno más burocrática y estandarizada, se generan nuevas reglas y normas, claramente estos cambios se ven desarrollados dentro de las máquinas y no en trabajadores. La mayor parte de los trabajadores calificados eran indirectos.

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3) AMBIENTE

Toda organización elige su ambiente al momento de diseñar su estructura.

Estabilidad: Cuando el ambiente es mas dinámico, la estructura también será mas orgánica, dado que todo varia, existen muchos cambios, tanto internos como externos. Por lo que la organización no puede tomar la estandarización como camino para la coordinación, todo es incierto.

Complejidad: Cuando se elige un ambiente complejo hay muchas probabilidades de que la estructura se descentralizada, esto debido a los procesos de trabajo recargados.

Diversidad e mercado: Podría existir una divisionalizacion al momento de dividir unidades basadas en los nuevos mercados y clientes. Todos con diferentes decisiones que podrían afectar a la organización.

Hostilidad: El exceso de hostilidad en una organización obliga a mantenerla centrado por cierto tiempo, interviene una sola autoridad, será quien tome las decisiones, los miembros de la organización saben con exactitud a quien brindar información y a quien recurrir para saber cuál será la dirección adecuada.

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4) PODER

Control externo de la organización: Tiene una estructura más centralizada, y normas más claras y definidas, ya que el control externo los obliga a ser mas cuidadosos con sus acciones.

La moda del día: Ciertas organizaciones creen que tener una as estructuras de moda es inapropiado, pero según la lectura eso es completamente erróneo. Puesto que la moda refleja los avances del diseño organizacional y estos a su vez que convienen a las más antiguas.

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. La coordinación de trabajo se logra por el ajuste mutuo, esto solicita una supervisión directa(Vigila la actividad de los colaboradores).La sucesión del trabajo se estandariza cuando está programado y especializados, que como resultado se obtiene una producción eficaz como también un deseado resultado del trabajo, esto requiere de la habilidad y conocimiento, que se alcanza según el patrón de capacitación para ejecutar el trabajo, cuando una organización es grande surge la necesidad de liderazgo.

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Mecanismos de Coordinación en la Organización - Estructura Mintzberg

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El núcleo operativo: colaboradores que desempeñan el trabajo básico que tiene que ver directamente con la transformación de servicios y productos, como los operarios que desempeñan las siguientes funciones:

Asegurar los aportes en la producción

Transformar la materia prima  en producción

Dividir la producción

Suministran soporte  al servicio de inicio

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La cumbre estratégica: Se basa en  los colaboradores  encargados de la responsabilidad general de una organización, acá se encuentran los gerentes de mayor nivel con cargos globales (presidente, superintendente, etc.), de la misma manera  están incluidos los que brindan apoyo directo a la alta gerencia (secretarios, asistentes, etc.), en algunas ocaciones las organizaciones también se incluye el comité ejecutivo.

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Son un enlace entre el núcleo de operaciones y la alta gerencia o cumbre estratégica

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La línea media: la línea es de los grandes  gerentes que tiene influencia directa sobre los operarios y se encarga de la supervisión directa

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La tecnoestructura: se muestran a los analistas y su staff de empleados de apoyo, estos se ubica fuera de la corriente del trabajo operacional, debido a que se pueden cambiar, diseñar o incluso entrenar a personas con el fin de que lo realicen, sin embargo no lo pueden hacer ellos mismo.

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Por ejemplo la cafetería de una empresa, o el personal de seguridad.

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El staff de apoyo: Su existencia es para facilitar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional, pueden ser encontradas en distintos niveles de jerarquía.

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1.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

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1.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

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La representación de la organización en cinco partes

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1. Flujo de Autoridad formal: La corriente de poder formal descendiendo por la jerarquía, que se representa por un gráfico llamado organigrama, debido a que representa una figura exacta de la distribución del trabajo, señalando a simple vista las condición  que muestra la organización, la manera en que se agrupan y el impacto producido  por  la autoridad formal.

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2.Flujo de Actividad de regulados: Tarea de producción a través del núcleo operativo, brinda retroalimentación, asesoramiento e información para la toma de decisiones, se centra en la estandarización que se basa en  la supervisión directa.

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3. Flujo de comunicación informal:  Lo que muestra en esta parte es un sociograma, en donde la visión de estas organizaciones dan a conocer que existen centros no oficiales, los canales de comunicación informal suplantan y en ocasiones discriminan  a los canales con poder de  autoridad y regulación.

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4.Flujo de Constelaciones de trabajo:  la base es la visión, aquí es que cada grupo comprende de  distintos puntos de vista que son  apropiadas según su nivel de jerarquía.

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5.Flujo de proceso de decisión “ad hoc”: Se evidencia  la corriente de una iniciativa estratégica desde el inicio hasta el final de manera simplificada.

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Se encuentra especializada en las siguientes dimensiones:
-   Amplitud o alcance: si la tarea es grande o pequeña, según la especialización, debido a que se repite día tras día.

- Profundidad:  el control sobre el trabajo, se fija en cada detalle.

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Especialización de tareas por parte de la Organización

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a.  Especialización horizontal: especializan sus tareas para incrementar la productividad, ya que el trabajador demuestra su destreza esto debido a la cantidad de repeticiones de una tarea, asimismo ahorra tiempo.
EJEMPLO: Un desarrollador crea una página web pedida por su cliente ,siguiendo alguna de sus plantillas establecidas.

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b.  Especialización vertical de la tarea: Divide el desempeño del trabajo de la organización, el trabajador debe relacionarse únicamente en lo asignado, ya culminado este trabajo llega a un gerente para la supervisión general lo cual es necesaria.
EJEMPLO: Un recepcionista de  una oficina de una constructora  , ellos  gestionan citas y atienden al teléfono pero no tienen control sobre las tareas que se desarrollan en el lugar de trabajo.

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c. Ampliación de tarea: Si una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no se centra en efectuar más tareas, si no que gana mayor  control sobre ellas, mientras que cuando una tarea es horizontal el colaborador se preocupa por una extensa variedad de tareas relacionadas con la producción de los productos o servicios.

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d. Especialización de tareas por una parte de la organización: Es buscar  alguna relación que se adapte  entre especialización de tarea y su ubicación en la organización, esto se da donde el trabajo es repetitivo, esto permite la especialización, dominar las habilidades y conocimiento sobre la tarea.

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Sirve para formalizar el comportamiento lo cual permite disminuir su variabilidad especialmente para pronosticar  y controlar situaciones. Se usa mayormente para coordinar actividades, para asegurar la producción eficaz y  asegurar la equidad con el cliente.
Puede darse:
Según el puesto
Según el flujo de trabajo
según las reglas

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- Capacitación: Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo con diferentes habilidades  en el  trabajo están relacionados, la capacitación se debe dar previamente a la tarea, convirtiéndose así en un parámetro clave en todo trabajo.

-Adoctrinamiento: Proceso del  cual un nuevo integrante socializa con el sistema de valores, las  normas y los esquemas solicitados por la organización.

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Video explicado.

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División del trabajo, especialización e intercambio

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Determinar el número de puestos y la agrupación de los miembros de la organización en unidades más amplias. Primero creando agrupaciones de primer orden y continuar agrupando, formando conjuntos cada vez mayores hasta completar toda la jerarquía.

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-Ayuda a coordinar el funcionamiento de las unidades de la empresa a través de la supervisión de un gerente.

-Es solicitado que las posiciones y unidades intercambien datos comunes, como pueden ser los presupuestos.

-El agrupamiento levanta los ánimos para lograr una unión sólida dentro de una unidad, ocasionando disgustos dentro de la organización.

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AGRUPAMIENTO FUNCIONAL

1)   Por conocimiento y destreza

2)   Por proceso de trabajo y función

3)   Por tiempo

AGRUPAMIENTO DE MERCADO

4)   Por producción

5)   Por cliente

6)   Por lugar

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EJEMPLO DE AGRUPAMIENTO POR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS DE UNA CLÍNICA

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EJEMPLO DE AGRUPAMIENTO POR PRODUCCIÓN

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EJEMPLO DE AGRUPAMIENTO POR CLIENTES EN UNA COMERCIALIZADORA

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3.2.1 EL AGRUPAMIENTO EN 2 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

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3.2.1 EL AGRUPAMIENTO EN 2 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

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Agrupamiento de Primer Orden: Corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo

Agrupamiento de Orden Superior: Corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.

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Mantiene una estructura administrativa con una distinción entre línea media y el personal de apoyo que se encuentra regularmente en investigaciones, con procedimientos en el núcleo de operaciones, logrando una mejor organización, basándose en la confianza de las bases laborales, poder de mando, para la decisión en los trabajos otorgados.

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-Las ocupaciones se convierten en algo fácil de realizar, llegando a necesitar un mínimo de capacitación sobre los trabajadores.

- Conlleva una supervisión directamente hacia los trabajadores, sin embargo, es muy reducida a causa de la estandarización, por ello se necesita otro tipo de inspección.

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-La línea  media debe estar realizada arriba del núcleo de operaciones, diferenciándose en las unidades de trabajo.

- A los gerentes de esta línea se les atribuye 3 labores: Controlar cualquier tipo de conflicto que existan entre los laborantes, establecer distintas normas, trabajando como conector con los analistas y  apoyar a las corrientes verticales de la estructura.

-Debe contar con una tecnoestructura minuciosamente elaborada.

-La Burocracia Mecánica es la que más se relaciona con la división de la labor, y con las unidades de diferenciación.

-La autoridad formal se maneja de una manera descendiente por una jerarquía claramente definida.

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- Los gerentes de alto mando son los encargados de múltiples funciones de la estructura, ya que son los más capacitados. Una de las funciones más importantes es la de la supervisión directa.

-La burocracia mecánica otorga un gran porcentaje de poder a los gerentes.

-Está centrada en la medida vertical y lo contrario en una sola parte de la horizontal.

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-La estrategia se encuentra centrada en el poder.

-Se realiza una estrategia en función de arriba en dirección contraria hacia abajo.

-Manejan dos particularidades fundamentales de este método de ejecución de la estrategia.

Primeramente, las decisiones deben encontrarse        relacionadas en un sistema conformado integradamente.

En segundo lugar, tiene una estructura única con división que lleva a cabo la formulaciones y aplicación de las estrategias.

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9.2. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECÁNICA

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9.2. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECÁNICA

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-Debe realizarse en áreas estables, cuando la labor es difícil, no puede ser tomada como un trabajo común.

-Las tareas son simples y repetitivas

-Se identifican con los métodos reguladores, ya que son sistemas altamente capacitados, necesitan dar suficiente poder a miembros del staff.

-Adopta una estrategia de adaptación de forma vertical, se extienden en ambos lados, así transformándose en su propio distribuidor y cliente, de esta manera pueden regular su propio manejo de oferta y demanda.

-Presenta una variación entre la formalización estructural. El manejo que lleva la Burocracia mecánica posee un control elevado.

-La asociación debe llevar a cabo un planteamiento con los procedimientos complejos, así de esta manera pueden llegar a ser efectivos para cualquier evento.

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-Es un mecanismo sencillo y cumple su función al menos para la tarea que se le ha asignado, esta es la razón por las muchas sociedades aplican la burocracia mecánica.

-Es la más eficiente para la realización de la producción de masa y productos, a nuestra comunidad le sería imposible accionar sin estas estructuras.

-En las virtudes que tiene eficiencia se encuentran sus mismas carencias, las máquinas están hechas de partes mecánicas, sin embargo, las estructuras de organización necesitan al ser humano.

-Las máquinas están hechas con un objetivo específico por ende resulta difícil de modificar cuando la situación cambia.

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9.3.1 Problemas humanos en el núcleo Operativo

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9.3.1 Problemas humanos en el núcleo Operativo

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-La organización humana no se logra adaptar a los nuevos procesos realizados por la ingeniería, quitando la predisposición a la gente que trabaja en aquel lugar.

-Algunas personas no logran aceptar el deber o la forma de trabajar que les brinda la burocracia mecánica, llegando a ser las mismas organizaciones las perjudicadas.

-El ser humano no ha llegado a controlar muchos de los sistemas que él mismo ha creado.

-La burocracia mecánica causa conflictos relevantes en los humanos que forman parte de ella, ya que lo que llega ser beneficioso para la realización de productos a veces no llega a ser bueno para las personas.

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9.3.2.Problemas de coordinación del Centro Administrativo

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9.3.2.Problemas de coordinación del Centro Administrativo

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-Cuando los ambientes de rutina cambian generan nuevos problemas, cuando estos se vuelven frecuentes generan una sobrecarga en los gerentes, produciendo un estancamiento en la organización.

-Una gran parte de la cantidad de complicaciones se encuentran en el MIS ya que se necesita cierto tiempo para que los datos lleguen hacia arriba a través de la jerarquía, generando en ocasiones una pérdida de la información, para esto se debe crear una propia estructura para manejar la información.

-El conflicto se encuentra en que una de las bases de la burocracia mecánica, es que el planteamiento de la estrategia debe ser diferente a la realización.

-Cuando el gerente de alto mando, no puede manejar una información concreta, sencillamente le es imposible aplicar alguna estrategia.

-La burocracia mecánica, tiene una manera de trabajar limitada ya que se encuentra realizada con un solo objetivo.

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-Empresas Automotrices
-Compañía de Acero
-Empresa Manufacturera
-Industrias

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Organigrama de una compañía Manufacturera

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9.5. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA BUROCRACIA MECÁNICA

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9.5. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA BUROCRACIA MECÁNICA

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Tipo de  estructura organizativa en la que el trabajo realizado por el núcleo de operaciones es estable (por lo que se normaliza) y complejo, lo que hace que tenga que ser controlado por quien lo ejecuta (descentralizado).

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Video explicativo de la Burocracia Profesional.

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- Se les da un poder sobre su misma labor, es decir trabajan de una forma autónoma, sin embargo, deben tener una relación directa con sus clientes.

-A pesar de la libertad que se les otorga a los profesionales para la realización de su labor, se necesita una capacitación, las habilidades son formadas con dirección hacia el futuro laboral, para finalizar se evalúa si el profesional cuenta con las capacidades para cada profesión.

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La Universidad es un ejemplo de Burocracia Profesional

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-Funciona con normas que deben se deben seguir para mantener el orden.

-La Burocracia mecánica produce sus propias reglas, mientras que en las Burocracia Profesional se crean por lo general fuera de su organización, vendrían siendo normas universales.

-El ajuste recíproco y la inspección directa dificultan la relación entre el profesional y sus clientes.

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-El profesional debe hacer dos labores fundamentales para el funcionamiento. Una es reconocer las necesidades que existen en los compradores y la otra es pasar a la realización.

-Se le concede a  la Burocracia Profesional dividir sus labores operativas y destinarlas a otros profesionales.

-En la Burocracia Profesional realizar un diagnóstico es esencial para un buen funcionamiento, ya que se busca igualar una contingencia establecida con un programa básico.

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El personal médico es ejemplo del núcleo de operaciones en una Burocracia Profesional.

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10.1.4 Centralización del Núcleo Operativo

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10.1.4 Centralización del Núcleo Operativo

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-Los trabajadores tienen una labor verticalmente grande, con el poco conocimiento que manejan de los sistemas del planteamiento, se aconsejó que la parte estratégica de la burocracia mecánica no es el núcleo operativo, si no de la burocracia profesional, ya que es más completa, sin embargo, esta se concentra en brindar su apoyo al núcleo de operaciones.

-La línea media y la tecnoestructura, no se encuentran realizadas eficazmente en la burocracia profesional, por ello la demanda que existe en la tecnoestructura es limitada. De igual manera la Línea media de la burocracia mecánica es estrecha, con una mínima necesidad de inspección directa.

-Las unidades operativas llegan a ser inmensas, con muy pocos gerentes en el nivel de inspección.

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10.1.5. La Descentralización En la Burocracia Profesional

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10.1.5. La Descentralización En la Burocracia Profesional

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-La B. Profesional es una organización mayormente descentralizada, la medida es vertical como horizontal, ya que cada uno labora con sus propios clientes.

-Los servicios tienen una enorme demanda, esto hace extremadamente complejo que los profesionales sean inspeccionados por los gerentes, brindándoles cierta libertad en su labor.

-Una de las razones de que los profesionales se unan para conformar agrupaciones es que logran una mayor eficacia con los clientes, permitiendo que los clientes sean trasladados entre los profesionales de dicha agrupación.

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-Los profesionales no buscan únicamente el manejo de su propia labor, sino también quieren obtener el manejo colectivo sobre la toma de decisiones, estas requieren el control de la línea media.

-Esta estructura confía arduamente en el arreglo mutuo para su combinación, Los disipativos de unión son indicadores del diseño en la línea media.

-Las jerarquías administrativas de abajo hacia arriba emergen seguidamente en la burocracia profesional, en la burocracia mecánica se hace una segunda, mientras que el staff se realiza de manera contraria de forma de arriba hacia abajo.

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10.1.7. El Rol del Administrador Profesional

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10.1.7. El Rol del Administrador Profesional

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-El administrador pasa una gran parte de su tiempo llevando el control de cualquier desorden o alteración que ocurre dentro del mecanismo. Los gerentes deben agruparse y buscar una solución a problemas que se le presenten a sus clientes.

-Es muy común que existan conflictos entre las jerarquías semejantes, los administradores son los encargados de resolverlos.

-Los administradores llevan cargos que son claves para las organizaciones.

-Los profesionales deben ceder a los administradores parte de su poder de mando para un manejo de la organización más eficaz. El director general es el miembro más poderoso, sin embargo, puede ser sobrepasado por el poder de la unión de los profesionales.

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-Los profesionales utilizan métodos complicados pero eficaces, esto ocasiona un ambiente completo pero estable.

-Para un sistema técnico los profesionales necesitan una gran libertad para realizar un buen trabajo, sin embargo, debe ser realizado sin funciones complejas, ya que este sistema no es sofisticado.

-Los mercados de la burocracia profesional están regularmente en cambios, estás entidades forman grupos de profesionales de distintas peculiaridades, para atender a mayores cantidades de clientes.

-En ocasiones los mercados se encuentran cambiados geográficamente, como resultado se obtiene la llamada burocracia profesional dispersa, originando el conflicto de conservar la fidelidad a las mismas organizaciones, ya que los profesionales realizan su labor desde otro lugar.

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-Las estrategias adquieren una forma distinta, ya que sus metas no están determinadas, las estrategias tienen que modificarse.

-Los profesionales suelen tener estrategias propias, que emplean con sus clientes, aunque en cierta parte están restringidos por las normas que han aprendido en las instituciones que los forman y capacitan.

-Se puede decir que las estragáis Profesionales son mayormente realizadas de forma particular por cada profesional.

-El administrador quiere encontrar la manera de moldear la estructura a su manera para hacerla más efectiva, sin embargo, no puede ponerse por encima de los profesionales del núcleo operativo.

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-La realización de los procesos laborales se vuelve dificultosas.

-Se necesita la coordinación entre los miembros de apoyo y los profesionales para un mejor funcionamiento laboral.

-Existe un conflicto de sincronización entre los profesionales, ya que las burocracias profesionales no están integradas.

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-La libertad otorgada a las profesiones para la realización de las labores, algunas veces juega en contra ya que existen profesionales que no son conscientes de lo que realizan.

-Un mal profesional no llega a satisfacer las necesidades del cliente. La discrecionalidad no sólo permite a algunos profesionales pasar por alto las necesidades del cliente, si no que, en ocasiones de la misma organización, llegando a ser un problema bastante grave.

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-Uno de los elementos de la innovación es la colaboración, ya que algunos casos los profesionales se rehúsan a trabajar con otros que tengan o manifiesten ideas innovadoras, ya que mayormente prefieren seguir con un mismo modelo y no siempre resulta ser lo mejor, en ocasiones los lleva a estancarse.

-La B.Profesional tiene una organización inamovible, que le es funcional sobre sus labores otorgadas, sin embargo, le resulta difícil adaptarse a innovaciones.

-Mientras la B.Profesional continúe de forma estable no existirán conflictos, brindando una funcionalidad estable, pero limitada.

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-Hospitales/Clínicas
-Universidades
-Bufetes de Abogados
-Colegios

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ORGANIGRAMA DE LA UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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10.5. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA BUROCRACIA PROFESIONAL

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10.5. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA BUROCRACIA PROFESIONAL

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Está formada por una serie de entidades semi autónomas anexadas por una estructura central. Cada una de dichas entidades se llama división y pertenece a la línea media, se centra entre la cresta estratégica y la parte superior de la línea.

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-La adhocracia hace referencia a una estructura flexible y capaz de adaptarse rápidamente a los cambios del entorno en el que se desempeñe la organización.

-Se trata de una configuración descentralizada, que se conforma  por equipos multidisciplinarios coordinados e integradores directivos.

-Es una configuración principalmente para organizaciones en el ámbito de la tecnología que requieren de constante innovación.

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Se caracteriza por una fuerte centralización de la autoridad, por su poca formalización y por una coordinación basada en la supervisión directa y/o la adaptación mutua ya que incorporan un alto componente informal al producirse contactos y relaciones directas entre sus miembros.

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- Es muy frecuente en organizaciones que poseen diversas delegaciones basadas en la segmentación del mercado.

-Los departamentos o divisiones se crean en función de los mercados atendidos y después se hace una vigilancia sobre las funciones operativas.

- Cada división actúa como un área semi autónoma, no tiene la necesidad de disponer de las demás, pero siempre bajo enseñanza del cuartel general (gerencia general), del apoyo de un staff, quienes controlan las resoluciones de las divisiones bajo un control.

- Es necesario el buen trabajo de los gerentes divisionales, y de ellos depende el rendimiento de subsistencia, son llamados “gerentes mini-generales” que direccionan sus propias operaciones, y que son llamados a reuniones en el cuartel general periódicamente, así como pueden ser rotados para un mejor desarrollo de la organización.

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Hay una única manera en que el cuartel general puede ejercer un control y a la misma vez defender las decisiones de cada división. Eso requiere la formulación de técnicas o estrategias de desempeño restringidas, su efectividad depende de dos condiciones:

-Cada división se debe tratar como un solo sistema integrado con el mismo conjunto de metas.

-Las metas deben ser operacionales, las que deben prestarse a contables medidas de control de desempeño.

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11.3. PODERES DE LAS DIVISIONES Y EL CUARTEL GENERAL

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11.3. PODERES DE LAS DIVISIONES Y EL CUARTEL GENERAL

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-El cuartel general y las divisiones comparten una gran división de trabajo y la comunicación entre ambos es muy limitada, porque el cuartel general da órdenes de desempeño a las divisiones y luego éstas comparten los resultados hacia el mismo cuartel.

-Al tener la gerencia mucho conocimiento, puede frustrar la autonomía de las divisiones, y no ha de ser así ya que en esta forma divisional cada departamento tiene el poder de manejar y controlar sus propias operaciones y las tácticas de mercado bajo su responsabilidad.

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Poder 1 : La formación de la estrategia general producto-mercado de la organización:   Las divisiones eligen las estrategias para productos-mercados, y por su parte la gerencia decide cuáles serán dados. Así el cuartel general controla su cartera estratégica, para cambiar su mixtura de productos y mercados.

Por ejemplo: los encargados de una división de una empresa multinacional formulan estrategias de mercado, pero son los directivos máximos los que deciden efectuarla.

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Poder 2: El cuartel general agina los recursos financieros generales. Las divisiones comparten los recursos financieros y por lo tanto es responsabilidad del cuartel general manejar y asignar esos recursos, la necesidad de buscar tal autorización puede llegar a ser una interferencia en la autonomía de las divisiones, pero es indispensable para una equilibrada asignación de fondos.

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Poder 3: El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño. Los gerentes deciden los períodos de desempeño, y de entrega de informes, también establecen los parámetros para planes presupuestales y diseñan un MIS (Sistema de información general), para llevar los resultados de desempeño al cuartel general.

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Poder 4 : Reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones.   Controla el desempeño de cada “sub gerente”, pero ayuda poco en determinar si el problema se ha dado por condiciones adversas o se ha dado por un mal manejo, por lo tanto, no puede confiar exclusivamente en este sistema.

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11.4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

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11.4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

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Podemos encontrar 6 condiciones:

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Por ejemplo, Coca Cola, empresa multinacional que al estar en Perú trabaja para su propio mercado.

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1. DIVERSIDAD DE MERCADO

Tres tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y región) Cada división es una réplica de todas las demás, que desempeñan las mismas actividades, salvo que están en distinta ubicación, trabajando para las necesidades de su propio mercado.

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Por ejemplo:General Motors, tiene distintas líneas de productos(Autos) para ello y cada división necesita de diferente sistema técnico.

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2.SISTEMA TÉCNICO:
La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico es segmentado para cada división de la organización. Además, si existen distintas líneas de producto se requieren diferentes sistemas técnicos.

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Saga Falabella por ejemplo se ubica en ambientes ni muy complejos , ni muy dinámicos.

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3.AMBIENTE:
La Forma Divisional funciona posiblemente mejor en ambientes ni muy complejos ni muy dinámicos, por lo que opera en un ambiente simple y estable, que ha llegado a diversificar horizontalmente su línea de producto o servicio.

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Coca Cola es ejemplo de líder en el mercado frente a sus competidores, y crece en distintas partes diversificándose y divisionalizándose.

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EDAD Y TAMAÑO:

Cuando una empresa se vuelve mejor o mayor ante sus competidores, tiende a dominar mejor su mercado tradicional y con el pasar del tiempo, ya no le queda más lugar de expansión por lo que tiende a buscar otras oportunidades de crecer en otra parte. De esta forma diversifica, y divisionaliza luego.

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Por ejemplo: Kevin Johson,director ejecutivo de la cadena Sturbucks, quien debe compartir el poder con directores de cada división en donde opera esta cafetería

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5.PODER:
Los gerentes de división impulsan la diversificación, el crecimiento y la divisionalización con el fin de enaltecer sus propias posiciones. Aquí el director general, debe compartir mucho el poder con sus gerentes divisionales.

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11.5.ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONAL

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11.5.ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONAL

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Backus, trabaja de forma integrada ya que solo el producto final que es la cerveza es vendida a los clientes.

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A) La forma integrada

Usada por las corporaciones que sus actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida, es decir solo el producto final es vendido a los clientes. Producen por lo general una sola línea de productos y por eso se les es difícil optar por la forma divisional porque hay una estrecha interdependencia de sus actividades.

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Por ejemplo una azucarera, que su produce principalmente caña de azúcar, pero opta por comercializar subproductos como melaza o melote.

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B)  La forma de subproducto

Cuando la empresa integrada busca mercados con más amplitud  puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y adoptar la estructura divisional pura, pero una opción con menos riesgo es empezar a vender sus productos en el mercado abierto haciendo  cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que requiere cierta divisionalización en su estructura, dándole autonomía , lo que se transforma en  la forma de subproducto.

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Por ejemplo, Nestlé, es una empresa que tiene como principal producto la leche, pero a la vez vende productos relacionados, como chocolates, panetón, galletas.

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C) La forma de producto relacionado

Al seguir diversificando sus mercados con sus subproductos, van extendiendo su cadena de procesamiento hasta el punto en lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas, entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

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El grupo Intercorp, es ejemplo de conglomerado, ya que tiene distintas empresas a su cargo.

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D) La forma conglomerada

Cuando la empresa de producto relacionado llega a expandirse a nuevos mercados, la organización pasa a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica), donde cada división vela por sus propios mercados, con líneas de producto que no están relacionados con la de las demás divisiones.

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a. Las ventajas económicas de la divisionalización

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1.      Impulsa la eficiente asignación de capital, pues el cuartel General puede escoger cuando y donde colocar su dinero, así se concentra en sus mercados más fuertes.

2.      Abre oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales por lo que ayuda a capacitar a los gerentes.

3.        Difunde su riesgo a través de distintos mercados.

4.      Responde estratégicamente ya que las divisiones pueden perfeccionar sus máquinas burocráticas mientras que el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

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b. La contribución del cuartel general

El aporte de los administradores es importante en el cuartel general, de esta manera se permite la pre- preparación de las personas encargadas de las divisiones, además es necesario que roten a los directivos en las diferentes divisiones para una mejor preparación al ocupar, posteriormente, altos puestos en la cabeza estratégica .

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c. El desempeño social del sistema de Control de Desempeño: Uno de los problemas en esta configuración es que muchas decisiones tácticas pueden traer consecuencias sociales o económicas; y el sistema de Control de Desempeño lleva a los jefes del cuartel general a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, y en el peor, con irresponsabilidad social, en los mercados donde están sus negocios.

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d. Los problemas de concentración de Poder

Debe mantenerse un equilibrio en la autoridad de los directivos generales y la delegada a los gerentes divisionales, para no generar recelo de los directivos divisionales, los que pueden ven afectada su autoridad menor respecto a su responsabilidad.

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-COCA COLA
-STURBUCKS
-SAGA FALABELLA
-NIKE
-ADIDAS
-ETC

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11.8. ORGANIGRAMA DE LA FORMA DIVISIONAL

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11.8. ORGANIGRAMA DE LA FORMA DIVISIONAL

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PDF: PARA PROFUNDIZAR ACERCA DE LA ADHOCRACIA

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-Aquí los expertos se agrupan en unidades funcionales para propósitos internos , después se desplegan para llevar a cabo su trabajo de innovación en grupo de proyecto

-Hay gran afluencia de gerentes (gerentes integradores , funcionales, de proyectos,etc). Estos últimos son casi siempre un gran número , suelen ser grupos pequeños para que haya equilibrio entre sus miembros , y cada uno de esos grupos necesita un líder.

-Se puede hacer contrato y darle poder a profesionales expertos, cuyos conocimientos han sido desarrollados grandemente en programas de capacitación.

-Las órdenes y la supervisión de los gerentes no es directa, más bien al ser expertos y altamente capacitados actúan junto a los demás como un enlace de negociación, y coordinan el trabajo que hay entre los diversos grupos de cada unidad de función.

-La Adhocracia es descentralizada por ende  el poder de decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en cada nivel de la jerarquía ya que no se puede monopolizar el poder de innovar.

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- Innova y soluciona problemas de sus clientes. Ante una circunstancia de cualquier  cliente, la adhocracia operativa hace un  creativo esfuerzo para ofrecer una solución novedosa, en busca de la innovación.

-Sus trabajos administrativos y operativos se fusionan en un solo esfuerzo.

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En la NASA por ejemplo hay una parte que realiza el proyecto y otra parte se encarga de poner en práctica los resultados.

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Realiza proyectos para servirse a sí misma, se divide el trabajo del proyecto, una parte lleva a cabo el diseño y otra pone en práctica  los resultados. A diferencia de la operativa, distingue entre su núcleo de operaciones y su componente administrativo , por lo que el núcleo queda separado con el fin de no intervenir en el proyecto.

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-Tanto en la Adhocracia Administrativa como en la Operativa, existe escasa  necesidad  que los gerentes de línea hagan una supervisión directa sobre los operarios y se vuelven más bien miembros funcionales y su principal responsabilidad es efectuar la coordinación.

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-El staff de apoyo, es clave de la Adhocracia Administrativa, porque allí  se encuentran la mayoría de expertos profesionales de quienes depende.

-La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero detiene un poco  su núcleo operativo, aunque tiene a muchos de ellos en su staff de apoyo.