# data[].attributes.headline
fouten herstellen is duurder dan fouten voorkomen

# data[].attributes.subject
fouten herstellen is duurder dan fouten voorkomen

# data[].attributes.body
Crosby heeft een aantal theorieën en modellen ontwikkeld. De eerste is zijn zero defects theorie (nul-fouten theorie), oftewel: we streven naar om het in één keer goed te doen. Verder is het bekend geworden met het maturity grid model, diagnosemodel. Dit model kent 5 fasen en elke fase heeft ze eigen kenmerken.

Fase 1: onbekendheidà er zijn binnen de organisatie problemen geconstateerd. De oorzaak is nog onbekend. Inspectie en controle zijn de enige middelen die we tot onze beschikking hebben

Fase 2: ontwaking à het besef van de noodzaak van kwaliteitszorg is er. Alleen de inspecties worden geïntensiveerd. Er is een start gemaakt met de motivatieprogramma’s

Fase 3: verlichtingà het inzicht is gekomen dat er een gestructureerde aanpak met betrekking tot kwaliteitszorg nodig is.

Fase 4: wijsheidà het topmanagement ziet in dat hun aandacht voor kwaliteitszorg onmisbaar blijft

Fase 5: zekerheidà we weten waarom we geen problemen hebben met kwaliteit

# data[].attributes.headline
1.	Betrokkenheid van het management 2.	Het kwaliteitsverbeteringsteam 3.	Kwaliteitsmetingen 4.	Kwaliteitskosten 5.	Bewustmaking 6.	Correcties 7.	0 fouten planning 8.	Opleiding leidinggevende 9.	0-fouten dag 10.	Doelen stellen 11.	Wegnemen van fouten oorzaken 12.	Erkenning 13.	Kwaliteitsraden 14.	Opnieuw beginnen

# data[].attributes.subject
1.	Betrokkenheid van het management 2.	Het kwaliteitsverbeteringsteam 3.	Kwaliteitsmetingen 4.	Kwaliteitskosten 5.	Bewustmaking 6.	Correcties 7.	0 fouten planning 8.	Opleiding leidinggevende 9.	0-fouten dag 10.	Doelen stellen 11.	Wegnemen van fouten oorzaken 12.	Erkenning 13.	Kwaliteitsraden 14.	Opnieuw beginnen

# data[].attributes.body
https://nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/LEV-KETM-kre-017-bl.pdf

# data[].attributes.headline
Doel: Duidelijk maken hoe de bedrijfsleiding over kwaliteit denkt.

# data[].attributes.subject
Doel: Duidelijk maken hoe de bedrijfsleiding over kwaliteit denkt.

# data[].attributes.headline
maatschappelijke en professionele waarden en wetenschappelijke kennis vormen de basis voor de criteria

# data[].attributes.subject
maatschappelijke en professionele waarden en wetenschappelijke kennis vormen de basis voor de criteria

# data[].attributes.body
Plan: kijk naar de huidige problematiek en maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken. Doelstellingen worden SMART geformuleerd.
Do: voer de activiteiten uit
Check: vergelijk de resultaten met de gewenste resultaten (en analyseren)
Act: stel het plan bij als de gewenste resultaten niet bereikt zijn of continueer het plan. Deze fase bestaat uit twee momenten: Re-act (ingrijpen): bijsturen wanneer gebleken is dat doelen nog niet zijn behaald en pro-act (bezinnen visie): hierin wordt vastgesteld of er nog nieuwe resultaatgebieden of interventiestrategieën kunnen worden gebruikt.

# data[].attributes.headline
De PDCA cyclus is een model om de continue verbetering en vernieuwing in een organisatie te sturen. 

# data[].attributes.subject
De PDCA cyclus is een model om de continue verbetering en vernieuwing in een organisatie te sturen. 

# data[].attributes.headline
•	Het doel- continue verbetering/ het bereiken van een hogere kwaliteit

# data[].attributes.subject
•	Het doel- continue verbetering/ het bereiken van een hogere kwaliteit

# data[].attributes.body
Volgens Crosby bestaat de weg naar kwaliteit uit veertien stappen:

1.     Verkrijg management commitment voor het idee dat fouten voorkÃ³men goedkoper is dan fouten repareren. Leden van het management moeten zich persoonlijk gecommitteerd voelen.

2.     Stel een Kwaliteitsverbeterteam samen, waarin alle afdelingen vertegenwoordigd zijn. Deelnemers worden de katalysatoren in de eigen afdeling.

3.     Maak (of herzie) kwaliteitsmetingen voor elk gebied of activiteit.

4.     Bereken de kwaliteitskosten. De kosten van (non-)kwaliteit zijn weliswaar moeilijk meetbaar, maar ze zijn een indicatie waar corrigerende maatregelen het meest kostenbesparend kunnen werken.

5.     Kwaliteitsbewustwording. Maak non-kwaliteit bespreekbaar. Maak alle medewerkers bewust van de kosten van slechte kwaliteit.

6.     Moedig medewerkers aan problemen naar voren te brengen. Neem corrigerende maatregelen om ze te verhelpen. Vergeet niet de oplossingen regelmatig naar de medewerkers terug te koppelen.

7.     Nu wordt het tijd het kwaliteitsbewustzijn om te zetten in een structurele organisatie met een concreet doel (namelijk nul fouten). Stel eerst een ad hoc comitÃ© voor het â€œZero Defectsâ€� programma (nulfoutenprogramma) in. Dit comitÃ© heeft als doelstelling om een nulfoutenprogramma te bedenken dat past bij de organisatie.

8.     Train leidinggevenden in kwaliteitsverbetering en het nul-foutenconcept.

9.     Organiseer een â€œZero Defects Dayâ€� als officiÃ«le start van de nieuwe werkhouding.

10. Leidinggevenden moeten doelstellingen vaststellen (30, 60 en 90 dagen vooruit) om nul fouten in hun afdeling te bereiken. In deze fase leren mensen te denken hoe doelen te halen en speciale taken te volbrengen in een team.

11. Verwijder de oorzaak van fouten. Iedereen moet (kort) alle problemen beschrijven die hen weerhouden foutloos te werken. Specialisten zorgen voor oplossingen.

12. Toon waardering richting de mensen die hun doelen gehaald hebben. Denk daarbij niet aan een financiÃ«le beloning.

13. Er moeten regelmatig kwaliteitsvergaderingen worden gehouden om te bepalen welke acties nodig zijn om het kwaliteisprogramma verder te verbeteren.

14. Do it over again. Herhaling en aanpassing zorgt er voor dat het programma levenslang meegaat. Kwaliteit moet in de organisatie ingeworteld zijn.

# data[].attributes.body
Het bevorderen van de wetenschappelijke kennis en het eventueel bijstellen van professionele waarden