# data[].attributes.body
Distributed leadership systems can include multiple configurations of teacher, teacher leader, and principal
interactions and practices that can be hierarchical, flat, and reciprocal in nature and structure
(Anderson, 2004; Hallinger, 2011; Hallinger, 2011b; Mulford & Silins, 2011).

# data[].attributes.headline
Η έρευνα για την εφα

# data[].attributes.body
Η έρευνα για την εφαρμοσμένη θεωρία της κατανεμημένης ηγεσίας εξετάζει πρωτίστως την ηγεσία
δραστηριότητες των οργανωτικών παραγόντων και όχι οι επίσημες θέσεις εξουσίας ή δουλειάς τους
ευθύνες (Daly et al., 2010; Ho & Ng, 2017; Spillane, 2006; Spillane, Halverson, &
Diamond, 2001, 2004). Διαχωρίζεται από άλλες εννοιολογικές ιδέες ηγεσίας, κατανεμημένες
Τα μοντέλα ηγεσίας δίνουν έμφαση στην εγγενή ηγετική δυναμική των ατόμων, στην προσαρμογή τους στο πλαίσιο
ηγετική δραστηριότητα και οι ανταλλαγές των σχέσεών τους ως κοινωνικά κατασκευασμένη ηγετική δραστηριότητα
σε όλη τη συλλογική οργάνωση (Spillane et al., 2001)

# data[].attributes.body
https://hrmars.com/papers_submitted/4236/the-influence-of-organizational-learning-on-teacher-leadership.pdf

# data[].attributes.headline
The Influence of Organizational Learning on TeacherLeadership

# data[].attributes.subject
The Influence of Organizational Learning on TeacherLeadership

# data[].attributes.attachment_link.description
Δείτε όλα τα υπέροχα πράγματα που έχει κάνει ο/η inf_kos ath

# data[].attributes.headline
Επίσης, η διαδικασία

# data[].attributes.body
Επίσης, η διαδικασία διανομής ενθαρρύνει τους εκπαιδευτικούς να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους, κατά τη γνώμη μου υπάρχει ένα σημαντικό πρόβλημα με αυτό καθώς γίνεται η υπόθεση ότι οι δάσκαλοι είναι ικανοί να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους. Η μελέτη του Smylie (1994) για τους ηγέτες των εκπαιδευτικών και τις αρχές τους έδειξε ότι οι δάσκαλοι εξέφρασαν ανησυχίες σχετικά με την έλλειψη κατάρτισης που παρεχόταν για τη δημιουργία νέων εργασιακών σχέσεων. Από την εμπειρία μου, οι ηγέτες απαιτούν κάποια μορφή εκπαίδευσης πριν αναλάβουν ηγετικές ευθύνες. Η τεχνογνωσία των πιθανών ηγετών εκπαιδευτικών μπορεί να μην είναι αποτελεσματική εάν οι δάσκαλοι δεν είναι σε θέση να ηγηθούν.

# data[].attributes.body
Ο Spillane (2005) αμφισβητεί αυτές τις ανησυχίες και επισημαίνει ότι η διανεμητική ηγεσία είναι ένας τρόπος σκέψης της ηγεσίας και ως αποτέλεσμα δεν μπορεί να διατεθεί κανένα σχέδιο ούτε μια οδηγία για το πώς πρέπει να ασκείται η ηγεσία σε ένα σχολείο. Αυτή η άποψη υποστηρίζεται από τον Harris (2005), μετά την ανασκόπηση του έργου τόσο του Spillane όσο και του Gronn σε αυτή τη διαδικασία ηγεσίας και αναφέρεται ότι η διανεμητική ηγεσία είναι ένας τρόπος μελέτης της ηγεσίας σε αντίθεση με την εξήγηση της ηγετικής πρακτικής.

# data[].attributes.headline
Η ηγεσία του δασκάλο

# data[].attributes.body
Η ηγεσία του δασκάλου και η κατανεμημένη ηγεσία μοιράζονται πολλές ομοιότητες (Muijs και Harris, 2003). Και οι δύο διαδικασίες ηγεσίας επικεντρώνονται σε άτομα που εργάζονται μαζί και υποστηρίζεται ότι η βάση γνώσεων των ατόμων θα αυξανόταν σε σύγκριση με άτομα που εργάζονταν μόνα τους (Bennett et al 2003). Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο και οι δύο τύποι ηγεσίας προωθούν την οικοδόμηση της γνώσης μέσω της συνεργασίας και της ενεργού συμμετοχής (Harris και Lambert, 2003).

# data[].attributes.headline
Το επίκεντρο της δια

# data[].attributes.body
Το επίκεντρο της διανεμητικής ηγεσίας είναι η κατανομή της εξουσίας που εκτείνεται σε έναν αριθμό ατόμων και όπου οι ηγετικές δραστηριότητες επιτυγχάνονται μέσω της αλληλεπίδρασης πολλών ηγετών (Spillane και Louis 2002). Ο Harris (2005) μοιράζεται μια παρόμοια άποψη και προτείνει ότι η διανεμητική ηγεσία επικεντρώνεται στη δημιουργία συνθηκών όπου οι άνθρωποι συνεργάζονται και μαθαίνουν μαζί. Επομένως, θα μπορούσε να υποστηριχθεί ότι η ηγεσία των εκπαιδευτικών είναι μόνο ένας τομέας κάτω από την ομπρέλα της κατανεμημένης ηγεσίας. Ως εκ τούτου, αυτή η διαδικασία της διανεμητικής ηγεσίας έχει να κάνει με την παροχή εξουσίας στους δασκάλους και την ενδυνάμωση τους να ηγούνται, (Harris 2005). Αυτό είναι μια απομάκρυνση από τον ατομικισμό και την απομόνωση της διδασκαλίας που προτάθηκε από τον Lortie (1975 που αναφέρεται στο Spillane et al 2001)

# data[].attributes.headline
Ο μεγαλύτερος αριθμό

# data[].attributes.body
Ο μεγαλύτερος αριθμός προσωπικού σε ένα σχολείο είναι δάσκαλοι και επομένως βρίσκονται στο επίκεντρο του μοντέλου ανάπτυξης ικανοτήτων. Το επιχείρημα για αυτό είναι ότι οι δάσκαλοι είναι στη μοναδική θέση να κάνουν την αλλαγή δεδομένου ότι εμπλέκονται άμεσα στη διδακτική διαδικασία (Lieberman & Miller 2004). Επομένως, το βασικό χαρακτηριστικό της ηγεσίας των εκπαιδευτικών είναι να αναπτύσσει τους δασκάλους ώστε να γίνονται ηγέτες πέρα ​​από την τάξη, οδηγώντας έτσι σε βελτιωμένη εκπαιδευτική πρακτική (Katzenmeyer και Moller, 2001).

# data[].attributes.headline
similarities and differences between distributed leadership & teacher leadership?

# data[].attributes.subject
similarities and differences between distributed leadership & teacher leadership?

# data[].attributes.headline
Μια άλλη πτυχή της η

# data[].attributes.body
Μια άλλη πτυχή της ηγεσίας των δασκάλων είναι οι εκπαιδευτικοί να συνεργάζονται, να κατασκευάζουν νόημα και γνώση συλλογικά και συλλογικά (Lambert 1998). Υποστηρίζεται ότι εάν όλοι έχουν την ικανότητα να το κάνουν αυτό, μόνο τότε θα υπάρξει βελτίωση του σχολείου (Katzenmeyer και Moller, 2001). Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα σχολεία πρέπει να κατανοήσουν ότι η ηγεσία δεν πρέπει να ανατίθεται μόνο σε εκείνους που βρίσκονται σε επίσημες θέσεις (Harris και Lambert, 2003). Η έρευνα έχει επίσης εξετάσει ότι η κατανόηση της ηγεσίας από μόνη της δεν θα είναι αρκετή για να ενθαρρύνει όλο το προσωπικό να διαδραματίσει μόνο ρόλο στη διαδικασία βελτίωσης των σχολείων, θα απαιτηθεί επίσης μια μορφή ανάπτυξης ικανοτήτων. (Harris και Muijs 2005). Επισημάνθηκε από την έκθεση Ofsted κατά την τελευταία μας επιθεώρηση ότι η αξιολόγηση για πρακτικές μάθησης θα πρέπει να εφαρμόζεται με συνέπεια σε ολόκληρο το σχολείο. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα αρκετές ημέρες κατάρτισης των εκπαιδευτικών που επικεντρώθηκαν στις πρακτικές αξιολόγησης. Αυτές τις μέρες δόθηκαν ευκαιρίες στους εκπαιδευτικούς να εργαστούν συλλογικά και να μοιραστούν καλές πρακτικές σε όλους. Έτσι, μπορεί να υποστηριχθεί ότι αυτές οι πρακτικές συμμερίζονται τις απόψεις τόσο των Katzenmeyer and Moller (2001) όσο και των Harris και Muijs 2005.

# data[].attributes.attachment_link.title
Distributed leadership and teacher leadership

# data[].attributes.attachment_link.description
This assignment will explore the leadership practices of both distributed leadership and teacher leadership. Where necessary these practices will be applied to the environment of school A. School A is

# data[].attributes.headline
Στο πλαίσιο των αρμο

# data[].attributes.body
Στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων μου ως διευθυντής ειδικότητας (Business and Enterprise) στο σχολείο μου, πρέπει να συντονίσω αρκετές ολόκληρες σχολικές επιχειρηματικές ημέρες κατά τη διάρκεια του έτους. Αντί να οργανώνω και να ηγούμαι ο ίδιος τις δραστηριότητες, συμμετέχω στην ομάδα μου και συζητάω για την παράδοση αυτών των επιχειρηματικών ημερών. Ενεργοποιώντας την ομάδα, δημιουργώ ευκαιρίες για αυτά τα μέλη να αξιοποιήσουν τις δυνάμεις τους και να προσφέρουν ευκαιρίες όπου μπορούν να παραδώσουν αυτές τις συνεδρίες ανεξάρτητα. Είναι σαφές από αυτό το παράδειγμα ότι μια μορφή ηγεσίας εκπαιδευτικών λαμβάνει χώρα στο τμήμα μου.

# data[].attributes.headline
Κατά την ανασκόπηση 

# data[].attributes.body
Κατά την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας γύρω από την ηγεσία των εκπαιδευτικών, είναι προφανές ότι δεν μπορεί να βρεθεί ένα ακριβές νόημα. Η ιδέα της ηγεσίας των δασκάλων εστιάζει την προσοχή της στην ενθάρρυνση των δασκάλων να γίνουν ηγέτες και να εμπλέκονται σε ηγετικές δραστηριότητες εκτός του περιβάλλοντος της τάξης. Ο Barth (2007) περιγράφει αυτή τη διαδικασία ηγεσίας όπου οι δάσκαλοι αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες που θα έχουν θετικό αντίκτυπο μέσα στην τάξη. Ομοίως, ο Wasley (στο Harris and Muijs, 2005) προτείνει ότι το βασικό χαρακτηριστικό της ηγεσίας των εκπαιδευτικών είναι να υποστηρίζει τους συναδέλφους να αναπτύξουν εργασία με δική τους πρωτοβουλία, αντί να καθοδηγούνται από πρωτοβουλίες που προέρχονται από έναν επίσημο ηγέτη.

# data[].attributes.headline
Η διαδικασία κατανεμ

# data[].attributes.body
Η διαδικασία κατανεμημένης ηγεσίας επιτρέπει επίσης στα εκπαιδευτικά ιδρύματα να εξετάσουν τα όρια της ηγεσίας, επεκτείνοντας τις παραδοσιακές ηγετικές θέσεις, όπως αυτές των Βοηθών Διευθυντών και των μεσαίων ηγετών. Οι Woods et al (2004, p442) δηλώνουν ότι αυτή η διαδικασία «έχει προδιάθεση να διευρύνει το συναγωγικό δίκτυο των ηγετών», αυτό με τη σειρά του εγείρει το ερώτημα για το ποια ομάδα και άτομα πρέπει να τεθούν στην ηγεσία ή να θεωρηθούν ως συνεισφέροντες σε αυτήν. Επομένως, η κατανεμημένη ηγεσία επικεντρώνεται στον τρόπο με τον οποίο η ηγετική πρακτική κατανέμεται μεταξύ άτυπων και επίσημων ηγετών. Όπως οι Bennett et al. Σημείωση (2003 p3), «η κατανεμημένη ηγεσία δεν είναι κάτι που «γίνεται» από ένα άτομο «σε άλλους», αλλά είναι μια αναδυόμενη ιδιότητα μιας ομάδας ή ενός δικτύου ατόμων στο οποίο τα μέλη της ομάδας συγκεντρώνουν την πείρα τους».

# data[].attributes.body
Another key feature discussed by Woods et al, (2004, p441) is that “distributed leadership highlights leadership as an emergent property of a group networking of interacting individuals”. This process shares some resemblance to transformational leadership as both focus on the actions of the group which Gronn (2000) describes as ‘concertive action’ and an additional dynamic that is the product of conjoint activity. But different to transactional leadership as this focuses around a leader and its followers.

# data[].attributes.headline
Η κατανεμημένη ηγεσί

# data[].attributes.body
Η κατανεμημένη ηγεσία είναι μια μορφή ηγεσίας που έχει αυξήσει το ενδιαφέρον πολλών ερευνητών στον εκπαιδευτικό τομέα. Οι εξέχοντες ερευνητές σε αυτόν τον τομέα περιλαμβάνουν τους James Spillane, James Duignan και Alma Harris. Ως αποτέλεσμα, οι Bennett et al. (2003) αναφέρουν ότι υπάρχει μικρή συμφωνία με τον όρο της κατανεμημένης ηγεσίας και κατά συνέπεια οι ερμηνείες αυτού του όρου διαφέρουν από συγγραφέα σε συγγραφέα και ορισμένες από τις ερμηνείες της κατανεμημένης ηγεσίας σχετίζονται με τη συλλογικότητα. Έχουν επίσης γίνει συνδέσεις μεταξύ των ιδεών της δημοκρατίας, της ενδυνάμωσης και της αυτονομίας. Ωστόσο, η ενσωμάτωση αυτών των στοιχείων δεν είναι σαφής. (Harris 2004). Το πιο χρήσιμο είναι ο Bennett et al. (2003) προτείνουν ότι είναι πιο πρακτικό να φανταζόμαστε την κατανεμημένη ηγεσία ως έναν τρόπο σκέψης για την ηγεσία σε αντίθεση με το να τη βλέπουμε ως άλλη τεχνική ή πρακτική. Αυτή η άποψη συμμερίζεται ο Spillane (2006) ο οποίος προτείνει το βασικό χαρακτηριστικό της κατανεμημένης ηγεσίας να χρησιμοποιηθεί ως πλαίσιο για την εξέταση της ηγεσίας.

# data[].attributes.body
By supporting and developing teacher leadership in schools, principals embrace a distributed perspective of leadership (Spillane, Halverson, & Diamond, 2004).

# data[].attributes.body
By formalizing roles for teacher leaders, the
hierarchical power structure in a school is replicated, and the informal teacher leader may
be less effective (Margolis & Huggins, 2012).

# data[].attributes.body
Informal teacher leaders play a unique role in a school-leadership structure. As informal leaders, these teachers do not have a hierarchical position over other teachers. Lacking a formal leadership title allows these teachers to develop unique relationships to support their peers, which can be a strength for informal teacher leaders. Strengths in this instance are the interpersonal ties that teacher leaders develop through working informally with colleagues; the informal nature of this leadership relationship allows the ties to develop and strengthen into a network of leaders and learners. Additionally, because too much power is often placed on those officially titled as leaders in schools, informal leaders can be transformative in their efforts to build instructional leadership within their schools (Donaldson, 2007)

# data[].attributes.body
Unlike formal teacher leaders, informal teacher leaders have no title or no required instructional-leadership responsibilities in a school (Moller & Pankake, 2006; Pitts & Spillane, 2009; Whitaker, 1995). Informal teacher leaders are classroom teachers who are considered sources of instructional guidance and support by the other teachers in their school (Pitts & Spillane, 2009; Spillane, Hunt, & Healey, 2009b). Little research has been conducted to provide a universal definition for these informal leadership roles. However, some researchers have indicated that informal leadership can be more powerful than formal leadership roles (Donaldson, 2007; Margolis & Huggins, 2012).

# data[].attributes.body
According to Jones and Dexter (2014), teachers need more informal and personalized-learning opportunities for technology integration

# data[].attributes.body
e in facilitating instructional guidance to other teachers in topics such as literacy (Stoelinga, 2008) and technology integration (Stevenson, 2004).

# data[].attributes.body
https://uknowledge.uky.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1040&context=edsc_etds

# data[].attributes.body
However, teacher leaders can take on formal and informal leadership roles in schools (York-Barr & Duke, 2004). For example, formal teacher-leader roles include hybridteacher leaders who spend their days split between classroom teaching and leading other teachers in an instructional capacity (Margolis & Huggins, 2012). T

# data[].attributes.body
Teacher leaders are expert teachers who work to improve their own classroom instruction and the instructional practices of others through professional development and professional collaboration (Silva, Gimbert, & Nolan, 2000; Snell & Swanson, 2000)

# data[].attributes.headline
 Η εμπλοκή Βυζι

# data[].attributes.body
Η εμπλοκή Βυζιώτη Παρασκευή: «Η λειτουργία του σχολείου ως οργανισμός μάθησης και ο ρόλος της εκπαιδευτικής ηγεσίας στη βελτίωση της μάθησης των μαθητών: διερεύνηση της σχέσης στις σχολικές μονάδες της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης» 23 Διπλωματική Εργασία και συμμετοχή των μελών στη διαδικασία της εκπαίδευσης, η ανάθεση αρμοδιοτήτων και η συμμετοχική λήψη αποφάσεων μπορούν να προωθήσουν τη λειτουργία του σχολείου ως οργανισμού μάθησης (Sergiovanni, 1994)

# data[].attributes.headline
 Ο εκπαιδευτικό

# data[].attributes.body
Ο εκπαιδευτικός μετασχηματισμός επαφίεται στους εκπαιδευτικούς (Owston, 2007). Αν οι τελευταίοι συνεργαστούν σε κλίμα αμοιβαιότητας, εμπιστοσύνης και ισοτιμίας, αν είναι δεκτικοί στην καινοτομία κι αν επικοινωνούν τις πρακτικές και τις γνώσεις τους, τότε η βελτίωση του σχολείου θα επιτευχθεί απρόσκοπτα (Harris & Jones, 2010). Άλλωστε η ποιότητα της εκπαίδευσης εξαρτάται από την ποιότητα των

# data[].attributes.body
informal teacher leadership

# data[].attributes.headline
διπλωματικη  Ο.Μ και εκπ ηγεσια δαρρα

# data[].attributes.subject
διπλωματικη  Ο.Μ και εκπ ηγεσια δαρρα

# data[].attributes.body
Η λειτουργία του σχολείου ως οργανισμός μάθησης και ο ρόλος της εκπαιδευτικής ηγεσίας στη βελτίωση της μάθησης των μαθητών: διερεύνηση της σχέσης στις σχολικές μονάδες της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης»
https://apothesis.eap.gr/bitstream/repo/43848/1/%CE%91%CE%9C%20104736%20%CE%92%CE%A5%CE%96%CE%99%CE%A9%CE%A4%CE%97%20%CE%A0%CE%91%CE%A1%CE%91%CE%A3%CE%9A%CE%95%CE%A5%CE%97.pdf

# data[].attributes.body
https://www.slideshare.net/dimitrakauka/t-81551142

# data[].attributes.attachment_link.title
Tο σχολείο ως οργανισμός που μαθαίνει

# data[].attributes.attachment_link.description
Εισήγηση σε Επιμορφωτικό Πρόγραμμα Επιμόρφωση εκπαιδευτικών: σημειώσεις παρουσίασης

# data[].attributes.body
https://www.slideshare.net/dimitrakauka/t-81551142

# data[].attributes.attachment_link.title
Tο σχολείο ως οργανισμός που μαθαίνει

# data[].attributes.attachment_link.description
Εισήγηση σε Επιμορφωτικό Πρόγραμμα Επιμόρφωση εκπαιδευτικών: σημειώσεις παρουσίασης

# data[].attributes.headline
Η οργανωσιακή μνήμη 

# data[].attributes.body
Η οργανωσιακή μνήμη εκφράζει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αποθηκεύει γνώση προσπελάσιμη στα άτομα της οργάνωσης τα οποία μπορούν να την κάνουν «κτήμα» τους

# data[].attributes.body
https://docplayer.gr/12387502-Organosiaki-mathisi-eisigitis-dr-giannis-hatzikian.html

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
1 Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1

2 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση της ικανότητας και των μέσων αλλαγής, τροποποίησης, πλουτισμού και αναμόρφωσης του περιβάλλοντος, για την επίτευξη της ικανοποίησης των αναγκών και των φιλοδοξιών. Ε.Π. Παπανούτσος 2

3 Η μάθηση πιο αναλυτικά μπορεί να γίνεται στους παρακάτω τομείς επίπεδα: απόκτηση γνώσης για γεγονότα, διαδικασίες, διεργασίες, η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οικείες καταστάσεις με μικρές αλλαγές, ανάπτυξη νέων ικανοτήτων οι οποίες χρησιμοποιούνται σε καταστάσεις διαφορετικές από τις συνηθισμένες. μάθηση να προσαρμοζόμαστε, με την έννοια να αντιμετωπίζουμε δυναμικές και πολύπλοκες καταστάσεις οι οποίες χρειάζονται νέεςπρωτότυπες λύσεις μέσω πειραματισμού και αξιοποίηση των "μαθημάτων" από επιτυχίες και αποτυχίες, μάθηση να μαθαίνουμε που αφορά περισσότερο να σχεδιάζουμε το μέλλον και να προσδιορίζουμε το περιβάλλον, παρά να προσαρμοζόμαστε σε αυτό. 3

4 Η μάθηση των ατόμων δεν συνεπάγεται απαραίτητα τη μάθηση της οργάνωσης. Για παράδειγμα, αν ένα άτομο φύγει από την οργάνωση και δεν παραμείνουν σε αυτή τα όσα γνωρίζει, τότε ασφαλώς η οργάνωση δεν έχει μάθει. 4

5 Οι οργανώσεις είναι ολότητες και όχι αθροίσματα ατόμων παρ' ότι δεν μπορούν να υπάρξουν οργανώσεις χωρίς τέτοια αθροίσματα. Το ίδιο, η οργανωσιακή μάθηση δεν είναι το άθροισμα των ατομικών μαθήσεων. 5

6 Τι είναι η Οργανωσιακή μάθηση : πρώτον σημαίνει ύπαρξη κοινών γνωστικών νοητικών χαρτών - μοντέλων τα οποία αποτελούν κοινά σημεία αναφοράς για τα άτομα και τις ομάδες. 6

7 Τι είναι η Οργανωσιακή μάθηση : Δεύτερον, η οργανωσιακή μάθηση ως έννοια συνδέεται άμεσα με την έννοια της οργανωσιακής μνήμης. Η οργανωσιακή μνήμη εκφράζει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αποθηκεύει γνώση προσπελάσιμη στα άτομα της οργάνωσης τα οποία μπορούν να την κάνουν "κτήμα" τους. 7

8 Τι είναι η Οργανωσιακή μάθηση : Τρίτον, η οργανωσιακή μάθηση, σε αναλογία με την ατομική, σημαίνει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αλλάζει συμπεριφορά, να προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα, να μετασχηματίζεται δημιουργία νέων κοινών γνωστικών μοντέλων. 8

9 Τα κοινά γνωστικά μοντέλα (κοινά σημεία αναφοράς) αποτελούνται από κοινές γνώσεις, σημασίες, αρχές, νοήματα, κατανόηση, υποθέσεις, παραδοχές, αξίες, πιστεύω και εικόνες. 9

10 Τα χαρακτηριστικά της "Μαθησιακής Οργάνωσης" Η Μαθησιακή Οργάνωση είναι εκείνη η οργάνωση που μέσω της συνειδητής και σκόπιμης χρήσης των μαθησιακών διαδικασιών σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο, της συνεχούς αξιοποίησης της εμπειρίας και του συνεχούς πειραματισμού μαθαίνει διαρκώς, δημιουργεί νέα κοινή γνώση, αναπτύσσει νέα νοητικά μοντέλα ώστε να επιτύχει την προσαρμογή της στο περιβάλλον και την προσαρμογή του περιβάλλοντος σε αυτήν και έτσι διαρκώς να εξασφαλίζει το μέλλον που επιθυμεί. 10

11 Τα χαρακτηριστικά της Μαθησιακής Οργάνωσης σε σύγκριση με αυτά άλλων τύπων οργανώσεων 11

12 Οι πέντε αρχές της οργανωσιακής μάθησης Προσωπική κυριαρχία. Το κύτταρο της μάθησης ασφαλώς είναι το άτομο. Οι άνθρωποι που χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο "προσωπικής κυριαρχίας" συνειδητοποιούν το ποιοι είναι, που θέλουν και πώς να πάνε, τις συνέπειες των πράξεων, των συναισθημάτων και των αποτελεσμάτων τους. Επίσης διακρίνονται από ένα αίσθημα αποστολής, αυτογνωσία και διάθεση για συνεχή ανάπτυξη, πράγματα που αποτελούν το θεμέλιο της μάθησης. 12

13 "Προσωπική κυριαρχία" σημαίνει: η ανάπτυξη της ικανότητας να ξεκαθαρίζουμε τι είναι σημαντικό (αξίζει) και γιατί είναι σημαντικό (αξίζει) η συνειδητοποίηση ενός χάσματος μεταξύ της παρούσας και μιας επιθυμητής κατάστασης η οποία έχει ως αποτέλεσμα μια "δημιουργική ένταση" η οποία, με τη σειρά της, κινητοποιεί το άτομο για την κάλυψη του χάσματος, δηλαδή για βελτίωση και ανάπτυξη η δημιουργία της δυνατότητας να καλύψουμε το χάσμα (αυτόαυτό - ανάπτυξη) η ικανότητα και η προσπάθεια του καθενός να ξεκαθαρίζει και να εμφανίζει το προσωπικό του όραμα, να εστιάζει τις ενέργειες του, να μαθαίνει, να επιμένει να είναι υπομονετικός, να αντιλαμβάνεται και να αντιμετωπίζει την πραγματικότητα όσο γίνεται αντικειμενικά η συνεχής ανάπτυξη της ελεύθερης βούλησης και της δημιουργικής φαντασίας η αυτογνωσία η ηγεσία του εαυτού μας (αυτόαυτό - παρακίνηση, αυτοέλεγχος κ.λπ.). 13

14 Νοητικά Μοντέλα: Τα νοητικά μοντέλα συνίστανται σε υποθέσεις, παραδοχές, γενικεύσεις, σημασίες, εικόνες κ.λπ. οι οποίες προσδιορίζουν το πώς αντιλαμβανόμαστε και κατανοούμε τον κόσμο ή την πραγματικότητα, το πώς σκεφτόμαστε και ενεργούμε. Τα νοητικά μοντέλα των ανθρώπων είναι φυσικό να είναι διαφορετικά, πράγμα που συνεπάγεται διαφορετικές αντιλήψεις και διαφωνίες. 14

15 Νοητικά Μοντέλα: Η συλλογική μάθηση προϋποθέτει αφ' ενός τη συνειδητοποίηση και την αποσαφήνιση των δικών μας νοητικών μοντέλων και αφετέρου την κατανόηση των νοητικών μοντέλων των άλλων. Ασφαλώς η ανάπτυξη νέων κοινών νοητικών μοντέλων αποτελεί ουσιαστικό στοιχείο της οργανωσιακής μάθησης. 15

16 Ομαδική μάθηση : Η σπουδαιότητα της ομαδικής μάθησης προκύπτει από τις σημαντικές συνέργειες που μπορούν να επιτύχουν τα άτομα όταν μαθαίνουν ομαδικά. Ομαδική μάθηση είναι η ικανότητα να αναπτύσσουμε "συλλογική εξυπνάδα", "ομαδική νοημοσύνη" και κοινές γνώσεις. 16

17 Ομαδική μάθηση σημαίνει διάλογος, συμμετοχή όλων στη δημιουργία και μοίρασμα της γνώσης, χτίσιμο της γνώσης του ενός πάνω στη γνώση του άλλου, κατανόηση των νοητικών μοντέλων των άλλων και δημιουργία κοινών νοητικών μοντέλων. 17

18 Κοινό όραμα : Το κοινό όραμα ενεργοποιεί - κινητοποιεί τους ανθρώπους για συνεχή βελτίωση και πρόοδο. Η διάθεση για μάθηση και μάλιστα για οργανωσιακή μάθηση δεν μπορεί να υπάρχει αν δεν έχει νόημα. Αυτό το νόημα το δημιουργεί το κοινό όραμα το οποίο θα εκφράζει το προσωπικό όραμα, τις προσωπικές και συλλογικές προσδοκίες, επιθυμίες και όνειρα. 18

19 Το κοινό όραμα συμβάλλει στην οργανωσιακή μάθηση διότι : ενεργοποιεί - κινητοποιεί τα άτομα μέσω της παρακίνησης και της δέσμευσης σε αυτό ενισχύει την δυνατότητα δημιουργίας του επιθυμητού μέλλοντος μετατρέπει την αντιδραστική διάθεση - στάση σε πρόδραση και δημιουργική ένταση ωθεί σε συνεχή βελτίωση και πρόοδο. 19

20 Από την οργάνωση που δεν μαθαίνει στην οργάνωση που μαθαίνει Οργάνωση που δεν μαθαίνει Οργάνωση που μαθαίνει Φόβος του λάθους Σεμινάρια Άτομο Σταθερότητα Τάξη Μίμηση - Αντιγραφή Ιεραρχία Αντίδραση - Προσαρμογή Μάνατζερ Απότημησκέψη Εσωστρέφεια Καθημερινότητα Πειραματισμός Μάθηση Ομάδα - Οργάνωση Ρευστότητα Δημιουργικό χάος Δημιουργικότητα - Διαφορετικότητα Δίκτυα Πρόδραση δημιουργία περιβάλλοντος Ηγέτες Ολικήσκέψη Εξωστρέφεια Όραμα 20

21 Συστημική σκέψη : Η συστημική σκέψη αποτελεί βασική αρχή μάθησης αφού μετατρέπει και αυξάνει την ικανότητα: να αντιλαμβανόμαστε και να κατανοούμε το όλο και όχι μόνο τα μέρη να κατανοούμε, να αναλύουμε και να συνθέτουμε αλληλοσυσχετίσεις, αλληλεξαρτήσεις και αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μερών που συνιστούν την ολότητα να προσδιορίζουμε και να κατανοούμε βαθιές αιτίες και συμπτώματα και τις σχέσεις μεταξύ τους να χρησιμοποιούμε μια κοινή γλώσσα και ένα κοινό εργαλείο για την κατανόηση, ανάλυση και σύνθεση πολύπλοκοι φαινομένων. 21

22 Πρακτικές και εργαλεία οργανωσιακής μάθησης Κουλτούρα μάθησης: έμφαση στην αξία της συνεχούς μάθησης, βελτίω-σης, ανάπτυξης και καινοτομίας, στον πειραμα-τισμό, στην κατανόηση των λαθών και αποτυχιών, στην ανάληψη κινδύνου και στο διάλογο Οργανωτικές δομές: Διαδικασίες λήψης αποφάσεων: Διατμηματικές ομάδες: Ανάπτυξη: Συστήματα διοίκησης ανθρώπινων πόρων: ευέλικτες, οριζόντιες και αποκεντρωμένες δομές που διευκολύνουν τη συμμετοχή, την ανταλλαγή και διάχυση της γνώσης ολοκληρωμένα συστήματα πληροφοριών, συστήματα που διευκολύνουν τη διάχυση, την ανταλλαγή και τη μεταφορά της γνώσης ομάδες από διαφορετικές λειτουργίες ή οργανωτικές μονάδες, ανεπτυγμένοι μηχανισμοί οριζόντιας συνεργασίας και ολοκλήρωσης σχεδιασμένες, μακροπρόθεσμες εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές ενέργειες "στη δουλειά και έξω από τη δουλειά", διαδικασίες μάθησης από την εμπειρία (επιτυχίες, αποτυχίες), διαδικασίες ανταλλαγής εμπειριών και "μοιράσματος" τηςγνώσηςμεταξύ ατόμων, ομάδων, οργανωτικών μονάδων εκτεταμένη χρήση εργαλείων μάθησης, σύστημα αμοιβών, αξιολόγησης, ανάθεσης υπευθυνοτήτων που ενθαρρύνουν, δημιουργούν κίνητρα και υποστηρίζουν τη μάθηση. 22

23 Εργαλεία οργανωσιακής μάθησης 23

24 Νέες ικανότητες των ηγετών στη μαθησιακή οργάνωση ΧΤΙΣΙΜΟ ΚΟΙΝΟΥ ΟΡΑΜΑΤΟΣ: Ενθάρρυνση τον προσωπικού οράματος Επικοινωνία του οράματος και αναζήτηση στήριξης Αντιμετώπιση του οράματος σαν μια εξελικτική διαδικασία Ανάμιξη εξωγενών και ενδογενών οραμάτων Διάκριση θετικών από αρνητικά οράματα 24

25 ΑΠΟΚΑΛΥΨΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟ ΤΩΝ ΝΟΗΤΙΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ: Αναγνώριση των αφαιρετικών αλμάτων, λανθασμένων γενικεύσεων Εξισορρόπηση της επιχειρηματολογίας (το να πείθουν) και της διερεύνησης της άποψης των άλλων (να ρωτούν) Διάκριση μεταξύ της υιοθετημένης (επίσημης) θεωρίας από τη Θεωρία που εφαρμόζεται στην πράξη. Αναγνώριση και απενεργοποίηση των αμυντικών ρουτινών (συνηθειών - ριζωμένων πεποιθήσεων) 25

26 ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΣΚΕΨΗ: Αναγνώριση - κατανόηση των σχέσεων αιτίου- αιτιατού (όχι στατικά συμπτώματα - συμβάντα). Αποφυγή της απόδοσης της ευθύνης για δικά μας λάθη σε άλλους Κατανόηση της διαφοράς μεταξύ της δυναμικής πολυπλοκότητας και της πολυπλοκότητας λόγω μεγάλου αριθμού μεταβλητών Εστίαση σε κρίσιμες περιοχές (μεγάλης απόδοσης) Αποφυγή συμπτωματικών (πυροσβεστικών) λύσεων 26

# data[].attributes.attachment_link.title
Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν - PDF Free Download

# data[].attributes.attachment_link.description
1 Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 2 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση της ικανότητας και των μέσων αλλαγής, τροποποίησης, πλουτισμού και αναμόρφωσης του περιβάλλοντος, για την επίτευξη της ικανοποίησης των αναγκών και των φιλοδοξιών.

# data[].attributes.headline
Μάθηση είναι: Η δρασ

# data[].attributes.body
Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον

# data[].attributes.body
•Οργανωσιακή μνήμη: αποτελεί μια τυποποιημένη διαδικασία κατάθεσης και ανάκτησης γνώσης.

•Οργανωσιακή μνήμη: πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή και με σύνεση.

•Διαφορετικά, η χρήση της μπορεί να εγκυμονεί κινδύνους προς την επιχείρηση.

•Πχ. αν η εταιρία δείξει υπέρμετρη εμπιστοσύνη σε παρελθούσα γνώση, ενδέχεται να μην έχει ευελιξία σε επικείμενες αλλαγές των συνθηκών.

•Σε μια τέτοια περίπτωση, η εμμονή στο παρελθόν μπορεί να οδηγήσει σε πόλωση, τάσεις συντηρητισμού, επανάληψη των λαθών του παρελθόντος, άρνηση για επαναξιολόγηση ιδεών, προτάσεων και λύσεων, εμπόδια για καινοτομία.

•Σε αυτό το σημείο επεμβαίνει ο παράγοντας οργανωσιακής κουλτούρας που υποδεικνύει τον τρόπο αξιολόγησης και μεταφοράς γνώσης από και προς τη μνήμη και του αποδίδει το χαρακτηρισμό του αποτελεσματικού ή μη.

# data[].attributes.headline
Ιδέες και στάσει

# data[].attributes.body
Ιδέες και στάσεις

•Κοινές ιδέες και αρχές

•Μόδα (επικρατούσες τάσεις, στυλ, αισθητικές προτιμήσεις)

•Συμφωνία γνωμών

•Συλλογική ταυτότητα (ομάδες και οργανισμό ως σύνολο)

•Κοινό όραμα και φιλοδοξίες (επιθυμίες και επιδιώξεις)

•Κοινή γλώσσα (ορολογία, φρασεολογία, μεταφορές, έννοιες, γλώσσα σώματος όπως χειρονομίες, σύμβολα)

# data[].attributes.headline
•Οργανωσιακή κουλτού

# data[].attributes.body
•Οργανωσιακή κουλτούρα:

–πολιτισμός που παράγεται στο περιβάλλον μιας επιχείρησης.

–Ενοποιημένο κοινωνικό και ιδεολογικό σύστημα με χαρακτήρα, στάση, τοποθέτηση και προσωπικότητα.

–Μπορεί να χαρακτηριστεί ως δυνατή ή αδύναμη, ευδιάκριτη, κατανοητή ή ευμετάβλητη είναι.

# data[].attributes.headline
Οργανωσιακή Κουλτούρ

# data[].attributes.body
Οργανωσιακή Κουλτούρα

# data[].attributes.headline
•Οργανισμός γνώσης:&

# data[].attributes.body
•Οργανισμός γνώσης:

–επικεντρώνεται στη σημασία της γνώσης,

–εντός και εκτός του οργανισμού, και

–εφαρμόζει κατάλληλες τεχνικές και στρατηγικές,

–με σκοπό τη μεγιστοποίηση της χρήσης αυτής της γνώσης από:

•τους εργαζόμενους,

•τους μετόχους,

•τη διοίκηση και

τους πελάτες

# data[].attributes.headline
Η οργανωτική μάθηση 

# data[].attributes.body
Η οργανωτική μάθηση είναι κάτι περισσότερο από την απλή απόκτηση νέων γνώσεων και γνώσεων. Απαιτεί από τους διαχειριστές να ξεμάθουν παλιές πρακτικές που έχουν ξεπεράσει τη χρησιμότητά τους και να απορρίψουν τρόπους επεξεργασίας εμπειριών που έχουν λειτουργήσει στο παρελθόν. unlearning organisations απομαθηση

# data[].attributes.headline
 1. Η καταστροφ

# data[].attributes.body
1. Η καταστροφική ηγεσία είναι σπάνια απολύτως ή εντελώς καταστροφική. Στις περισσότερες περιπτώσεις υπάρχουν και θετικά αλλά και αρνητικά αποτελέσματα.
2. Η διαδικασία της καταστροφικής ηγεσίας εμπεριέχει κυριαρχία, εξαναγκασμό και χειραγώγηση παρά επιρροή, πειστικότητα και δέσμευση.
3. Η διαδικασία της καταστροφικής ηγεσίας έχει εγωιστικό προσανατολισμό. Ο ηγέτης εστιάζει κυρίως στις ανάγκες του παρά στις ανάγκες της ομάδας του.
4. Τα αποτελέσματα των επιπτώσεων της καταστροφικής ηγεσίας θέτουν σε κίνδυνο την ποιότητα ζωής των μελών του οργανισμού και τους αποσπούν από τους κύριους σκοπούς της οργάνωσης.
5. Τα καταστροφικά αποτελέσματα για τους οργανισμούς δεν οφείλονται αποκλειστικά σε καταστροφικούς ηγέτες, αλλά είναι επίσης προϊόντα ευάλωτων ακολούθων και ευνοϊκού περιβάλλοντος.

# data[].attributes.headline
 Μειώνει την απ

# data[].attributes.body
Μειώνει την αποτελεσματικότητα των ομάδων εργασίας και οδηγεί σε μια τοξική οργανωσιακή κουλτούρα που μπορεί να μειώσει την ικανότητα αντιμετώπισης των προκλήσεων ενός ανταγωνιστικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος (Erickson et al., 2015).

# data[].attributes.body
https://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/22889/1/TsioumpouEfthaliaMsc2019.pdf

# data[].attributes.headline
 βιβλιογραφία σ

# data[].attributes.body
βιβλιογραφία συναντούμε τους όρους καταχρηστική εποπτεία (abusive supervision), εκφοβισμός (bullying), τοξική ηγεσία (toxic leadership), μικροτυραννία (petty tyranny), κακή ηγεσία (bad leadership), δεσποτική ηγεσία (despotic leadership), καταστροφική ηγεσία (destructive leadership), σκοτεινή ηγεσία (dark leadership) και ψευδομετασχηματιστική ηγεσία (pseudotransformational leadership), οι οποίοι αναφέρονται από διάφορους μελετητές για να περιγράψουν την «κακή» ή αναποτελεσματική ηγεσία

# data[].attributes.headline
η ύπαρξη ενός ηγέτη που επηρεάζειάλλους ανθρώπους της ομάδας του (ακόλουθοι), σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον,προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του ηγέτη, χωρίς απαραίτητα αυτοί οι στόχοι νααποσκοπούν στο κοινό καλό όλων.

# data[].attributes.subject
η ύπαρξη ενός ηγέτη που επηρεάζειάλλους ανθρώπους της ομάδας του (ακόλουθοι), σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον,προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του ηγέτη, χωρίς απαραίτητα αυτοί οι στόχοι νααποσκοπούν στο κοινό καλό όλων.

# data[].attributes.headline
 Μερικοί ερευνη

# data[].attributes.body
Μερικοί ερευνητές αποδέχονται ότι η επιρροή αυτή είναι μονοσήμαντη, ξεκινά δηλαδή από τον ηγέτη και εξετάζουν την αποτελεσματικότητά του ανάλογα με τον τύπο και το εύρος της εξουσίας που διαθέτει

# data[].attributes.headline
 α) προσέγγιση 

# data[].attributes.body
α) προσέγγιση βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων, β) προσέγγιση βάσει της συμπεριφοράς, γ) προσέγγιση βάσει της δύναμης επιρροής, δ) προσέγγιση βάσει της κατάστασης και ε) ολοκληρωμένη προσέγγιση.

# data[].attributes.body
Ο Yukl (2006) διατύπωσε την άποψη ότι η ηγεσία έχει οριστεί ως προς τα χαρακτηριστικά, τις συμπεριφορές, τις επιρροές, τα πρότυπα αλληλεπίδρασης, τις σχέσεις ρόλων και την κατοχή μιας διοικητικής θέσης.

# data[].attributes.headline
Ο οργανισμός που μαθαίνει 

# data[].attributes.subject
Ο οργανισμός που μαθαίνει 

# data[].attributes.body
Επεξεργάζεται εμπειρίες, παράλληλα όμως εκτιμά και υπόλογίζει και τον τρόπο με τον οποίο αυτές βιώνονται.
u Βασικό στοιχείο η δέσμεση στην μάθηση από όλες τις όψεις των εμπειριών του οργανισμού.
u Ενθαρύνει την εξέταση, τον πειραματισμό και προωθεί την επικοδομητική διαφωνία.

# data[].attributes.body
Organizational learning is “the ability of an organization to gain insight and understanding from experience.” -- McGill, Slocum, and Lei

# data[].attributes.headline
Οι 4 γενικοί οργανωσιακοί τύποι

# data[].attributes.subject
Οι 4 γενικοί οργανωσιακοί τύποι

# data[].attributes.body
O οργανισμός που γνωρίζει
u
Ο οργανισμός που καταλαβαίνει u
Ο οργανισμός που σκέφτεται u
Ο οργανισμός που μαθαίνει

Source: McGill and Slocum

https://slideplayer.gr/slide/11288116/

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Παρουσίαση με θέμα: "Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης. H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε."- Μεταγράφημα παρουσίασης:

Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης

H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε τον στρατηγικό σχεδιασμό ενός οργανισμού που μαθαίνει με: u Οργανισμούς που εφαρμόζουν τον λογικό στρατηγικό σχεδιασμό u Οργανισμούς που εφαρμόζουν τον σχεδιαμό του ινκρεμενταλισμού (incrementalism, λογικών βημάτων)

Λογικός σχεδιασμός u Ο λογικός σχεδιασμός (Rational Planning) επιχειρεί να μετακινήσει τον οργανισμό από την παρούσα θέση του σε μία καινούργια (επιθυμητή) θέση και να διατηρήσει αυτή όσο αποτελεσματικά γίνεται μέσω λογικών διαδικασιών, όπως καθορισμού στόχων, ανάλυση, μέτρα ελέγχου και φορμαλιστικό προγραμματισμό. u Υποθέσεις: u Μπορεί να υπάρξει λογική ανάλυση και διατύπωση u Το περιβάλλον είναι προβλέψιμο u Η συμπεριφορά του οργανισμού είναι ελεγχόμενη.

Ινκρεμενταλισμός u Ο Ινκρεμενταλισμός υποθέτει ότι ο λογικός σχεδιασμός δεν είναι πιθανός γιατί το μέλλον είναι κατα βάση απρόβλεπτο και δεν μπορεί να ελεγχθεί. Οι οργανισμοί είναι αντιδραστικοί (reactive) και οι στρατηγικές που υιοθετούνται είναι αποτέλεσμα αυτών των αντιδράσεων του οργανισμού στα γεγονότα που είναι έξω από τον έλεγχο του. u Υποθέσεις: u Η πρόβλεψη είναι πολύ δύσκολη έως ακατόρθωτη u Η ανάπτυξη και εφαρμογή των στόχων, στρατηγικών κτλ δεν είναι εφικτή. u Οι οργανισμοί δρούν αντιδραστικά σε απρόβλεπτες, ανεξέλεγκτες δυνάμεις.

Οργανισμός που μαθαίνει u Η οργανωσιακή μάθηση καταλαμβάνει το μεσοδιάστημα του λογικού και ινκρεμενταλιστικού φάσματος. Προσπαθεί να κάνει χρήση των καλύτερων στοιχείων καθενός εκ των δύο απόψεων και αναγνωρίζει ότι το περιβάλλον του οργανισμού εππηρεάζει τα επίπεδα λογικού και ινκρεμενταλισμού που αυτός ενέχει. u Υποθέσεις: u Σημαντικές αποφάσεις παίρνονται σε όλα τα επίπεδα τπου οργανισμού u Το όραμα η αποστολή και η στρατηγική έχουν και λογικά και αναδυόμενα (ινκρεμενταλιστικά) στοιχεία και είναι εξελικτικά από την φύση τους. u Κανένα σχέδιο δεν επιβιώνει της επαφής με τον εχθρό (Gen. Colin Powell) και έτσι είναι απαραίτητη η συνεχής ρύθμιση τους. u Tα λάθη και τα αδιέξοδα θα εξακολουθήσουν να δημιουργούνται αλλά θα πρέπει να αντιμετωπίζονται σαν ευκαιρίες για μάθηση και βελτίωση.

Σύγκριση των μοντέλλων u ΛΟΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ: Έχει συμβάλει στην ανάπτυξη χρήσιμών τεχνικών και εργαλείων u Τα πλάνα μπορεί να ξεπεραστούν από τις εξελίξεις. Επίσης μπορεί να είναι διαφορετικό το αρχικό πλάνο από την τελική εφαρμογή του. u ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΟΥ ΜΑΘΑΙΝΕΙ: Δίνει έμφαση στην συμμετοχή στη διοίκηση και ενθαρρύνει την ανάληψη ρίσκου νομιμοποιώντας τα λάθη. u Μπορεί ν' αποβεί πιεστικό στα άτομα τα οποία δεν έχουν μάθει στην αμφισβήτηση του status quo και στις νέες μεθόδους διοίκησης. u ΙΝΚΡΕΜΕΝΤΑΛΙΣΜΟΣ: Ενθαρρύνει την ευελιξία και την εφαρμογή της στρατηγικής u Δεν ενθαρρύνει την προενεργοποίηση προσπαθειών να ελέγξουν το μέλλον και την μοίρα του οργανισμού

Rational PlanningOrganizational LearningIncrementalism GOAL GOAL? Current Position Current Position? Σύγκριση των μοντέλλων (συν.)

Organizational learning is "the ability of an organization to gain insight and understanding from experience." -- McGill, Slocum, and Lei

Οι 4 γενικοί οργανωσιακοί τύποι u O οργανισμός που γνωρίζει u Ο οργανισμός που καταλαβαίνει u Ο οργανισμός που σκέφτεται u Ο οργανισμός που μαθαίνει Source: McGill and Slocum

Ο Οργανισμός που γνωρίζει Υπάρχει μόνο ένας άριστος τρόπος που κάνουμε τα πράγματα. Μάθηση Πράξη The "McDonalds Model"

O Οργανισμός που καταλαβαίνει u Ο οργανισμός που καταλαβαίνει συχνά αναδύεται από τον οργανισμό που γνωρίζει u Αντικαθιστά τους άκαμπτους κανόνες με ένα ισχυρό σετ θεμελιωδών πιστεύω ("core beliefs") u Μάθηση Θεμελ. πιστεύω Πράξη The "Wal-Mart Model"

Ο Οργανισμός που σκέφτεται u Μια αντιδραστική προσέγγιση u Δίνει έμφαση στην αναγνώριση προβλημάτων, ανάλυτική επίλυση και άμεση ανταπόκριση ("fix") u Mάθηση Πράξη Πρόβλημα Λύση The "Manager as Firefighter" Model

Ο οργανισμός που μαθαίνει u Επεξεργάζεται εμπειρίες, παράλληλα όμως εκτιμά και υπόλογίζει και τον τρόπο με τον οποίο αυτές βιώνονται. u Βασικό στοιχείο η δέσμεση στην μάθηση από όλες τις όψεις των εμπειριών του οργανισμού. u Ενθαρύνει την εξέταση, τον πειραματισμό και προωθεί την επικοδομητική διαφωνία.

Ο οργανισμός που μαθαίνει Μάθηση Πράξη κ.ο.κThe "Home Depot Model"

Τι είναι η στρατηγική αρχιτεκτονική? "Strategic architecture ... is that invisible intellectual, philosophical, and even normative 'DNA' which programs and lends coherence to virtually all important business decisions, whether they be strategic or operational." Η στρατηγική αρχιτεκτονική είναι η πλατφόρμα πάνω στην οποία μπορούν να χτιστούν οι στρατηγικές

Στρατηγική Βέλτιστη μόχλευση πόρων Οι επτά κολόνες της στρατηγικής αρχιτεκτονικής Empowerment/ Διάχυση ηγεσίας Καινοτομίες και πειραματισμοί Διατήρηση μακροβιότητα Επανασύνταξη στρατηγικής Επικοδομητική διαφωνία Οργανωσιακή μάθηση

Ρήσεις και επικρίσεις u "learning is the new form of labour...the heart of productive activity" (Shoshana Zuboff, HBS) u O Robert Reich προέβλεψε ότι θα αυξηθεί η ένταση διαμάχης μεταξύ των εργατών της γνώσης (symbolic analysts) και των χειρονακτών εργατών, λόγω της παγκοσμοιοποίησης u "In a knowledge-based society companies will have to share more power with their employees" (Rosabeth Moss Kanter)

Γιατί να χτίσουμε έναν οργανισμό που μαθαίνει? u Οι δεξιότητες μάθησης είναι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βοηθόντας στην απόκτηση καινούργιων ικανοτήτων καθώς και στην διάχυσή τους (best practices) u Για να βελτιώσουμε την αποδοτικότητα, αποτελεσματικότητα του οργανισμού u Για να καταλάβουμε καλύτερα τα αίτια δυσλειτουργίας στην επαφή με τους πελάτες μας. u Για να πραγματοποιήσουμε μία πραγματική αλλαγή u Για να μπορούμε να μάθουμε από τα λάθη του παρελθόντος.

Γιατί να χτίσουμε έναν οργανισμό που μαθαίνει? u H Έρευνα έχει αρχίσει από τα 70s u Μετά τις αλλαγές και το downsizing δεν υπάρχουν άλλοι μέθοδοι μείωσης κόστους για την βελτίωση της απόδοσης u Το ΙΤ διευκολύνει μόνο στο χτίσιμο ενός οργανισμού που μαθαίνει u Η τεχνολογία από μόνη της δεν αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Χαρακτηριστικά ενός οργανισμού που μαθαίνει u Ένας οργανισμός που μαθαίνει u Είναι ικανός να μαθαίνει σε σταθερή βάση u Έχει αποκτήσει δεξιότητες μάθησης u Μαθαίνει πώς και μαθαίνει γιατί Source: Moingeon & Edmondson eds. (1996) Organizational learning and competitive advantage

Ικανότητες μάθησης ΜΑΘΗΣΗ: Πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Διαδικασίες Δομή Τεχνολογία ΠΩΣ Κουλτούρα Εξουσιοδότηση υπαλλήλων (empowerment) ΓΙΑΤΙ Συστημική σκέψη Double loop learning Nέες ιδέες ΓΙΑΤΙ

Μαθαίνοντας Πως u Η συλλογική ικανότητα της μεταφοράς, βελτίωσης και εφαρμογής των ήδη υπαρχόντων δεξιοτήτων και διαδικασιών (π.χ. προγράμματα ποιότητας) u Έχει την λογική της εκμετάλλευσης (Διάχυση γνώσης) u Προς αποφυγή: u Παγίδευση από ικανότητες (competency trap) u Επιφανειακή και προκατειλημένη μάθηση

Μαθαίνοντας Πως (cont.) u Παγίδευση από ικανότητες (competency trap) u Η εμπειρία που έχει ο οργανισμός με μία λιγότερο βέλτιστη (sub-optimum) διαδικασία εμποδίζει την προσπάθεια να μάθει μία βέλτιστη (π.χ. πληκτρολόγηση με δύο δάκτυλα) u Προκατειλημένη μάθηση u Όταν εξάγουμε ανακριβή συμπεράσματα για αιτιώδη φαινόμενα (π.χ. αύξηση κερδών από νέα στρατηγική) Source: Levitt & March 1988

Μαθαίνοντας Πως (εφαρμογή) u Δίκτυα με "ελαφρές" δομές.(προσέγγιση πελατών, διάχυση γνώσης μέσα στο δίκτυο) u Πολυλειτουργικές και διαδιεθνείς project teams. u Ομάδες αφοσιωμένες στην διοίκηση γνώσης (benchmarking, best practices teams) u Virtual teams u IT: Διευκολύνει την αποθήκευση και την διάχυση της γνώσης. Η μνήμη του οργανισμού.

Μαθαίνοντας Πως (εφαρμογή) u Οι κατάλληλες δομές και οι μηχανισμοί διοίκησης γνώσης αποτελούν τις ρίζες για την ικανότητα του "μαθαίνοντας πως" u Τα παραπάνω παρέχουν την δυνατότητα για οργανωσιακή μάθηση u Άν ο οργανισμός έχει ανάγκη από ριζοσπαστικές αλλαγές τότε πρέπει να αποκτήσει την ικανότητα του "μαθαίνοντας γιατί"

Μαθαίνοντας γιατί u Συλλογική ικανότητα να διαγνώσουμε το πρόβλημα, να αναγνωρίσουμε τις αιτίες και να δοκιμάσουμε ενναλακτικές προσεγγίσεις u Λογική της εξερεύνησης (Δημιουργία γνώσης)

Μαθαίνοντας γιατί (Εταιρική κουλτούρα) u Αναγνώριση συμπεριφορών και πρακτικών u Αναγνώριση υιοθετημένων αξιων u Αναγνώριση κενού μεταξύ συμπεριφορών και πρακτικών και υιοθετημένων αξιών (productive reasoning) u Διαλέξτε εκέινες τις αξίες και υποθέσεις που θα πρέπει να αναπτυχθούν καθώς και αυτές που πρέπει να αλλάξουν u Προσαρμόστε σε αυτά τις συμπεριφορές και πρακτικές και ελέγχετε την εφαρμογή τους.

Μαθαίνοντας γιατί (Συστημική σκέψη) u Χαρακτηριστικά του μακρο-επιπέδου μπορούν να παρατηρηθούν και στο μίκρο-επίπεδο και αντίστροφα (fractals, Micromotives & Macrobehaviours by Schelling). u Ο πιό σημαντικός μοχλός αλλαγής είναι η συνειδητοποίηση της δικιάς μας ευθύνης

Double loop learning Νόρμες Αξίες Πεποιθήσεις Ρεπερτόριο Στρατηγικών Συνέπειες ΑταίριαστοΤαιριαστό Single loop learning Double loop learning

Παραδείγματα Double loop learning u Είσοδος της Honda στην αγορά της Αμερικής με 50cc μοτοσυκλέτες u 3Μ και Post-it u Microsoft's "embrace the Internet"

Εφαρμογή (T-shaped skills) T Bαθειά εξειδίκευση σε ένα αντικείμενο Διανοητικό εύρος ικανό για να διευρύνει τους ορίζοντες της εξειδίκευσης Source: Dorothy Leonard-Barton: Wellsprings of knowledge

Μερικές σκέψεις του Peter Senge ( Mr. Learning Organization) u Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πηγάζει από την συνεχή μάθηση και των ατόμων και των οργανισμών που υπηρετούν αυτά. u Oποιος θέλει να είναι μέρος ενός οργανισμού που μαθαίνει θα πρέπει να έχει την θέληση να περάσει από μία διαδικασία προσωπικής αλλαγής (Ο Senge είναι βουδιστής!).

Σκέψεις του Peter Senge u όταν οι άνθρωποι βρεθούν στο ίδιο σύστημα τείνουν να παράγουν παρόμοια αποτελέσματα u "Structure influences behaviour" u O καλύτερος ηγέτης είναι αυτός για τον οποίο οι άνθρωποι λένε "το κάναμε εμείς οι ίδιοι"

Tι είναι ο οργανισμός που μαθαίνει? u Ο οργανισμός που οι άνθρωποί του συνεχώς αυξάνουν την δυνατότητα τους να δημιουργούν τα αποτελέσματα που πραγματικά επιθυμούν u Ο οργανισμός που καλλιεργεί καινούργιους αναπτυξιακούς τρόπους σκέψης u Όπου οι άνθρωποι συνεχώς μαθαίνουν πως να μαθαίνουν μαζί u Ο οργανισμός που αυξάνει την δυνατότητά του να δημιουργεί το μέλλον του.

Τρία επίπεδα μάθησης u Γεγονότα (reactive) u Σχήματα συμπεριφοράς (responsive) u Δομές συστημάτων (generative) Οι δομές είναι πιό δύσκολο να φανερωθούν (η βάση του παγόβουνου)

Μετάνοια u Η καταλληλότερη λέξη για να περιγράψει τι συμβαίνει σε έναν οργανισμό που μαθαίνει u Βλέποντας τον κόσμο με "καινούργια" άποψη u Μία ριζική μετακίνηση του νου u Οργανωσιακά σημαίνει μια ριζική μετακίνηση κουλτούρας από την αντίδραση στη δημιουργία

Οι ανικανότητες της οργανωσιακής μάθησης u "I am my position" (e.g. Japanese car belt) u "The enemy is out there" (e.g.US vs. MITI) u The illusion of taking charge (proactiveness) u The fixation on events (e.g stocks reaction to profit losses) u The parable of the boiled frog (see the gradual processes) u The delusion of learning from experience (not fit for longer horizons) u The myth of the management team(leads to skilled incompetence by solving urgent problems only)

A High Performing Organization is ... "... a group of people who are continually enhancing their capacity to create the results they want. This statement has two parts to it: One, you have to know what you want to create, so you are continually reflecting on your sense of purpose, vision. And secondly, you have to be continually developing the capability to move in that direction." Peter Senge, 1990

Oι νόμοι του 5ου κανόνα u Τα σημερινά προβλήματα προκύπτουν από τις χθεσινές "λύσεις" (rebate programme means low next quarter profits) u Όσο πιό δυνατά σπρώξεις τόσο πιο δυνατά το σύστημα σε σπρώχνει πίσω( Marketing expenses vs. quality) u Behavior grows better before it grows worse (domino in circle). u H θεραπεία μπορεί να είναι χειρότερη από την ασθένεια (Shifting the burden σε συμβούλους)

Oι νόμοι του 5ου κανόνα u Faster is slower (Χελώνα και λαγός) u Το αίτιο και το αιτιατό δεν συνδέονται στενά στον χωροχρόνο. (περισσότεροι λεωφόροι για περισσότερα αυτοκίνητα) u You can have your cake and eat it too--but not at once. (cost & differentiation) u Mικρές αλλαγές δημιουργούν μεγάλα αποτελέσματα μέσω της μόχλευσης u Το να χωρίσουμε έναν ελέφαντα στα δύο δεν μας δίνει δύο μικρούς ελέφαντες. (Σούφις και πόλη τυφλών) u Δεν υπάρχει φταίξιμο (εγώ και το πρόβλημα είμαστε μέρη του ίδιου συστήματος). (Senge (1990) pp.. 57-67)

Επίπεδα δομής Δομές επιχείρησης Οργανωτικές Δομές Διαπροσωπικές δομές Ατομικές δομές (Νοητικά μοντέλα)

Δομές επιχείρησης u Θέση αγοράς u Interface με τον πελάτη u Στρατηγική προϊόντων u Στρατηγική Διανομής

Οργανωτικές δομές u Δίοικητική δομή/ιεραρχία u Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού u Σύστημα κινήτρων και αμοιβών u Πληροφοριακό σύστημα u Νόρμες κουλτούρας u Γραπτοί κανόνες

Διαπροσωπικές δομές u Δεξιότητες ανάπτυξης σχέσεων u Ρόλοι και ευελιξία αυτών u Ικανότητα να αναγνωρίζει και να εκμεταλλεύεται την διαφορετικότητα u Επίλυση προβλημάτων και λήψη αποφάσεων u Άγραπτοι νόμοι

Προσωπικές δομές (Νοητικά μοντέλα) u Πώς σκέπτομαι u Πώς βλέπω τον εαυτό μου και τον ρόλο μου u Τα πιστεύω και οι πεποιθήσεις μου

Οι 5 κανόνες (disciplines) u O κάθε κανόνας είναι θεωρία και πράξη u Τα άτομα (άρα και οι εταιρίες) που θέλουν να μάθουν θα πρέπει να: u Ξεχάσουν τα παλιά νοητικά μοντέλα τους (mental models) u Να μάθουν να είναι ανοικτοί με τους άλλους (personal mastery) u Να καταλαβαίνουν πως λειτουργεί ο οργανισμός τους (Systems thinking) u Να συμφωνούν σε ένα κοινό όραμα (shared vision) u Να δουλεύουν μαζί για την πραγματοποίηση ενός κοινού σκοπού (team learning)

Συστημική σκέψη u Είναι μία γλώσσα για μάθηση και δράση u Μας βοηθά να δούμε πως θα δημιουργήσουμε την πραγματικότητα u Μας δείχνει πως μέσω της μόχλευσης θα λύσουμε προβλήματα u Μας βοηθά να καταλάβουμε και να περιγράψουμε πολύπλοκα θέματα u Ολοκλήρώνει όλους τους υπόλοιπους κανόνες

Συστημική σκέψη u Είναι ο κανόνας εκείνος που μας επιτρέπει να αναγνωρίζουμε τις δομές που υπάρχουν σε φαινομενικά διαφορετικά προσωπικά οργανωσιακά και κοινωνικά θέματα.

Συστημική σκέψη (συν.) u Μία εκτίμηση του πως οι πράξεις μας καθορίζουν την πραγματικότητά μας u Μια εκτίμηση ότι οι πράξεις ενός επηρρεάζουν όλα τα μέλη μίας ομάδας u Επικέντρωση στις δια-σχέσεις και όχι στα πράγματα u Σκέψη κυκλική όχι γραμμική u Μετακίνηση εκτός του φταιξίματος u Βασίζεται στην έννοια της ανάδρασης (feedback)

Συστημική σκέψη (συν.) u Εμείς και το πρόβλημα έιμαστε μέρη του ίδιου συστήματος-δεν υπάρχει εξωτερικό u Η γλώσσα της συστημικής σκέψης είναι τα "links" και "loops."

Παράδειγμα Number of orders Size of sales force Revenues Sales Difficulty Delivery Time Size of backlog Perceived need to improve delivery time Planned additions to capacity Production capacity DELAY Long term plan Delivery time standard + _ _

Παράδειγμα ΙΙ Windows installed base + Attractiveness to application developers Availability of applications Attractiveness of Windows to users New sales Source: McKinsey Quarterly Combine with versioning!!!

Νοητικά μοντέλα u our worldview (πως θα έπρεπε να λειτουργεί ο κόσμος) u αναπτύσσεται μέσα από την εκπαίδευση και την εμπειρία u οι ομάδες και οι οργανισμοί ακόμη δημιουργούν νοητικά μοντέλα και groupthink (US and THEM) u εκδηλώνεται με την φιλοσοφία τους, τις καθημερινές συνήθειές τους και τους άγραφους κανόνες συμπεριφοράς.

Τακτικές για το ξεπέρασμα των νοητικών μοντέλων u Εντοπίστε τα και θέστε τα υπό αμφισβήτηση u Διευκολύνετε αυτή την αμφισβήτηση δημιουργώντας μια θετική κρίση μέσα στον οργανισμό u χρησιμοποιήστε τρίτους ως καταλύτες για την συζήτηση u Αντικαταστήστε τα στελέχη της ανώτερης διοίκησης u Χρησιμοποιήστε ως σημεία αναφοράς κάποια πραγματα που είναι έξω από τον κλάδο σας u Καθιερώστε μια στάση αμφισβήτησης σε όλο τον οργανισμό u Πειραματιστείτε με νέες ιδέες u Δώστε στοιχεία ή παραδείγματα που αντιβαίνουν στη "συμβατική λογική" u Παρακολουθείτε τους σημαντικότερους δείκτες αποδοτικότητας της εταιρίας u Ζητήστε ανατροφοδότηση από τρίτους, δηλ. πελάτες, αντιπροσώπους και άλλους.

Δεξιότητες για την πρακτική των νοητικών μοντέλων u Στοχασμός (Reflection)-- κάνουμε πιό αργές τις διαδικασίες της σκέψης μας για να ανγνωρίσουμε πώς σχηματίζουμε τα νοητικά μοντέλα μας u Έρευνα (Inquiry)--διάλογοι στους οποίους ανοικτά μοιράζονται απόψεις και αναπτύσσεται γνώση για τις πεποιθήσεις του καθενός

Δεξιότητες για την πρακτική των νοητικών μοντέλων Single-loop learning u Οι άνθρωποι ανταποκρίνονται στις αλλαγές στο οργανωσιακό περιβάλλον τους ανιχνεύοντας λάθη και διορθώνοντάς τα έτσι ώστε να διατηρήσουν το status quo. Δεν ασκούν ούτε στοχασμό ούτε έρευνα που να οδηγήσει στην αλλαγή πλαισίου της κατάστασης Double-loop Learning l Αναγνώριση και αμφισβήτηση των βαθιά ριζωμένων πεποιθήσεων και νορμών ενός οργανισμού που μπορεί να οδηγήσει στην επαναδιατύπωση του προβλήματος

Προσωπική ικανότητα u Eίναι η συναισθηματικονοητική ικανότητά μας να χρησιμοποιούμε την νόησή μας στο μεγαλύτερο βαθμό u Οι οργανισμοί μαθαίνουν μόνο μέσα από την μάθηση των ατόμων τους u Βασίζεται στην δημιουργική ένταση- την διαφορά μεταξύ πραγματικότητας και του οράματος μας

Κοινό όραμα u Τα κοινά οράματα αναδύονται από τα προσωπικά u Η προσωπική ικανότητα (Personal mastery) είναι ο ακρογωνιαίος λίθος για την ανάπτυξη του κοινού οράματος. Η δέσμευση στην αλήθεια και η δημιουργική ένταση μπορούν να απελευθερώσουν επίπεδα ενέργειας πάνω από κάθε προσωπική ικανότητα

Μάθηση ομάδας u Η μάθηση ομάδας είναι η διαδικασία της ευθυγράμμισης και ανάπτυξης της δυνατότητας της ομάδας να δημιουργήσει τα αποτελέσματα που επιθυμούν τα μέλη της u Η μάθηση ομάδας έιναι δεξιότητα που υπάρχει σε ομάδες u Τα εργαλεία της είναι ο διάλογος και η συζήτηση

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
οργανωσιακή μάθηση dr. γεώργιος-μιχαήλ κλήμης. h οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε.

# data[].attributes.attachment_link.title
Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης. H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε. - ppt κατέβασμα

# data[].attributes.attachment_link.description
Λογικός σχεδιασμός u Ο λογικός σχεδιασμός (Rational Planning) επιχειρεί να μετακινήσει τον οργανισμό από την παρούσα θέση του σε μία καινούργια (επιθυμητή) θέση και να διατηρήσει αυτή όσο αποτελεσματικά γίνεται μέσω λογικών διαδικασιών, όπως καθορισμού στόχων, ανάλυση, μέτρα ελέγχου και φορμαλιστικό προγραμματισμό.

# data[].attributes.body
Finally, distributed leadership theories argue that leadership is a situational, rather than permanent, quality of individuals.

# data[].attributes.body
Many teacher leaders organized small groups to deepen relationships, and all viewed

# data[].attributes.body
collaborating in planning and co-creating of instructional materials

# data[].attributes.body
modeling professional attitudes

# data[].attributes.body
coaching colleagues in their use of new materials,

# data[].attributes.headline
how teachers influence their colleagues and understand their work and theirdevelopment as leaders

# data[].attributes.subject
how teachers influence their colleagues and understand their work and theirdevelopment as leaders

# data[].attributes.body
https://drive.google.com/drive/folders/17zjOQqmq2vdFgKtt4SKfh8RdCheJabmg

# data[].attributes.attachment_link.description
Get access to files anywhere through secure cloud storage and file backup for your photos, videos, files and more with Google Drive.

# data[].attributes.headline
συμβουλευτικά – εισηγητικά

# data[].attributes.subject
συμβουλευτικά – εισηγητικά

# data[].attributes.headline
αποφασιστικά

# data[].attributes.subject
αποφασιστικά

# data[].attributes.body
εκδίδουν από μόνα τους διοικητικές πράξεις και αποφάσεις

# data[].attributes.headline
όργανα λήψης εκπαιδευτικών αποφάσεων

# data[].attributes.subject
όργανα λήψης εκπαιδευτικών αποφάσεων

# data[].attributes.headline
ελεγχος σκοπιμοητας

# data[].attributes.subject
ελεγχος σκοπιμοητας

# data[].attributes.headline
έλεγχο νομιμότητας

# data[].attributes.subject
έλεγχο νομιμότητας

# data[].attributes.headline
διαδικασία ελέγχου από τα άνωπρος τα κάτω σε όλες τις βαθμίδες της διοικητικής ιεραρχίας

# data[].attributes.subject
διαδικασία ελέγχου από τα άνωπρος τα κάτω σε όλες τις βαθμίδες της διοικητικής ιεραρχίας

# data[].attributes.headline
χαρακτηρίζεται από τρεις σημαντικές παραμέτρους:> Την Εξουσιοδότηση - Εκχώρηση Αρμοδιοτήτων,> Τον Ιεραρχικό Έλεγχο,> Την Ύπαρξη Διακριτικής Ευχέρειας.

# data[].attributes.subject
χαρακτηρίζεται από τρεις σημαντικές παραμέτρους:> Την Εξουσιοδότηση - Εκχώρηση Αρμοδιοτήτων,> Τον Ιεραρχικό Έλεγχο,> Την Ύπαρξη Διακριτικής Ευχέρειας.

# data[].attributes.headline
Εκπαιδευτική απόφαση είναι η συνειδητή έκφραση της βούλησης επιλογής μιαςενέργειας από ένα μονομελές ή συλλογικό όργανο της εκπαίδευσης που έχει τηνσχετική εξουσία να εκφράσει αυτή την βούληση.

# data[].attributes.subject
Εκπαιδευτική απόφαση είναι η συνειδητή έκφραση της βούλησης επιλογής μιαςενέργειας από ένα μονομελές ή συλλογικό όργανο της εκπαίδευσης που έχει τηνσχετική εξουσία να εκφράσει αυτή την βούληση.

# data[].attributes.headline
οιδιαχειριστικές αφορούν την υλοποίηση και την εξειδίκευση με σαφή καισυγκεκριμένο τρόπο των διαχειριστικών αποφάσεων

# data[].attributes.subject
οιδιαχειριστικές αφορούν την υλοποίηση και την εξειδίκευση με σαφή καισυγκεκριμένο τρόπο των διαχειριστικών αποφάσεων

# data[].attributes.headline
στρατηγικό, το διαχειριστικό και το λειτουργικό.

# data[].attributes.subject
στρατηγικό, το διαχειριστικό και το λειτουργικό.

# data[].attributes.headline
Συνοδεύεται από «εντολή»

# data[].attributes.subject
Συνοδεύεται από «εντολή»

# data[].attributes.headline
είναι η επιλογήμιας κατεύθυνσης δραστηριοτήτων μεταξύ εναλλακτικών λύσεων για την επίλυσηπροβλημάτων και υλοποίηση στόχων του οργανισμού

# data[].attributes.subject
είναι η επιλογήμιας κατεύθυνσης δραστηριοτήτων μεταξύ εναλλακτικών λύσεων για την επίλυσηπροβλημάτων και υλοποίηση στόχων του οργανισμού

# data[].attributes.headline
Η πλήρης μεταφορά όμως του μοντέλου στηνεκπαίδευση συναντά δυσκολίες.

# data[].attributes.subject
Η πλήρης μεταφορά όμως του μοντέλου στηνεκπαίδευση συναντά δυσκολίες.

# data[].attributes.headline
Διοίκησης ΟλικήςΠοιότητας

# data[].attributes.subject
Διοίκησης ΟλικήςΠοιότητας

# data[].attributes.headline
κάθεεκπαιδευτικός οργανισμός είναι μέρος ενός «συστήματος»

# data[].attributes.subject
κάθεεκπαιδευτικός οργανισμός είναι μέρος ενός «συστήματος»

# data[].attributes.headline
εκπαιδευτικος οργανισμος

# data[].attributes.subject
εκπαιδευτικος οργανισμος

# data[].attributes.headline
η διαδικασίασυντονισμού ανθρώπων, (μαθητών, δασκάλων, βοηθητικού προσωπικού),δραστηριοτήτων και υπαρχόντων μέσων για την παροχή εκπαίδευσης με τον πιοαποτελεσματικό τρόπο.

# data[].attributes.subject
η διαδικασίασυντονισμού ανθρώπων, (μαθητών, δασκάλων, βοηθητικού προσωπικού),δραστηριοτήτων και υπαρχόντων μέσων για την παροχή εκπαίδευσης με τον πιοαποτελεσματικό τρόπο.

# data[].attributes.headline
διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού

# data[].attributes.subject
διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού

# data[].attributes.headline
επικάλυψη ρόλων εντός του εκπαιδευτικού οργανισμού. 

# data[].attributes.subject
επικάλυψη ρόλων εντός του εκπαιδευτικού οργανισμού. 

# data[].attributes.headline
Ο σκοπός των εκπαιδευτικών οργανισμών δεν μπορεί να καθοριστεί μεσυγκεκριμένους όρους

# data[].attributes.subject
Ο σκοπός των εκπαιδευτικών οργανισμών δεν μπορεί να καθοριστεί μεσυγκεκριμένους όρους

# data[].attributes.headline
βασικά χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τουςεκπαιδευτικούς οργανισμούς από τους υπόλοιπους οργανισμούς;

# data[].attributes.subject
βασικά χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τουςεκπαιδευτικούς οργανισμούς από τους υπόλοιπους οργανισμούς;

# data[].attributes.headline
σχέσεις και την αλληλεπίδραση μεταξύ τωνστοιχείων της οργάνωσης.ταυτίζεται με αυτή του οργανισμού (Σαϊτης, 1992)

# data[].attributes.subject
σχέσεις και την αλληλεπίδραση μεταξύ τωνστοιχείων της οργάνωσης.ταυτίζεται με αυτή του οργανισμού (Σαϊτης, 1992)

# data[].attributes.body
px νοσοκομείο κτλ

# data[].attributes.headline
συστημική προσέγγιση

# data[].attributes.subject
συστημική προσέγγιση

# data[].attributes.headline
επιχειρησιακή έρευνα

# data[].attributes.subject
επιχειρησιακή έρευνα

# data[].attributes.headline
προσέγγιση της συμπεριφοράς

# data[].attributes.subject
προσέγγιση της συμπεριφοράς

# data[].attributes.headline
κλασσική προσέγγιση

# data[].attributes.subject
κλασσική προσέγγιση

# data[].attributes.headline
διοίκησης των επιχειρήσεων

# data[].attributes.subject
διοίκησης των επιχειρήσεων

# data[].attributes.headline
προγραμματισμός,

# data[].attributes.subject
προγραμματισμός,