# data[].attributes.body
Tegyi Enikő fejezete

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Az Ön böngészőprogramjában nincsenek engedélyezve a JavaScript-ek!
Így az oldalunk fő funkcióit nem tudja használni!

A könyv elvitathatatlan módon hiánypótló mű mind hazai, mind nemzetközi vonatkozásban, a coachingot nyújtó és igénybe vevő szakemberek számára egyaránt. Legnagyobb értéke a különböző módszertanok rendszerezésében és lényegük gyakorlati szempontból történő megragadásában rejlik. Ezáltal a könyv számomra egyértelmű eligazodást nyújt a különböző... bővebben

Válassza az Önhöz legközelebb eső átvételi pontot, és vegye át rendelését szállítási díj nélkül, akár egy nap alatt!

Budapest, X. kerület Árkád Könyvesbolt 1. emelet

1119 Budapest, Etele Plaza

Budapest, III. kerület Stop Shop Óbuda Könyvesbolt

Összes bolt mutatása

# data[].attributes.attachment_link.title
Coaching alapok és irányzatok (Kelló Éva (Szerk.))

# data[].attributes.attachment_link.description
A könyv elvitathatatlan módon hiánypótló mű mind hazai, mind nemzetközi vonatkozásban, a coachingot nyújtó és igénybe vevő szakemberek számára egyaránt.Legnagyobb értéke a különböző módszertanok rendszerezésében és lényegük gyakorlati szempontból történő megragadásában rejlik. Ezáltal a könyv számomra egyértelmű eligazodást nyújt a különböző módszertanok között, segítve az adott helyzetekhez leginkább illeszkedő megközelítések szakszerű és hatékony beazonosítását.Megítélésem szerint kezdők és haladók, szakértők és a témával még ismerkedők számára egyaránt kötelező irodalom.

# data[].attributes.attachment_link.description
Megoldásfókuszú és coaching esettanulmányok, interjúk, cikkek. Saját írások és külföldi publikációk magyarul egy helyre összegyűjtve. Olvass bele!

# data[].attributes.body
2015

# data[].attributes.attachment_link.title
Animula kiadó - Gelsei Bernadett: A megoldásközpontú tanácsadás gyakorlata

# data[].attributes.attachment_link.description
Gelsei Bernadett, szociális munkás, szociálpolitikus, addiktológiai konzultáns, mediátor. Munkája során függőségi és kapcsolati problémákkal küzdő emberekkel foglalkozik. Több képzési, továbbképzési szakmai anyag illetve szociális ellátási koncepció kidolgozója és megvalósítója. Ezekben a programokban a „kliens" valódi partner, és a változás és fejlődés mindkét félre érvényes.A megoldás-központú tanácsadás a családterápiából fejlődött ki és vált világszerte elismert módszerré.

# data[].attributes.attachment_link.description
Újra rendelhető!✓ Hatékony, innovatív coachingtechnikák a gyermeknevelésben ✓ Elméleti tudás és gyakorlati módszertan, praktikus, zsargonmentes esetpéldákkal✓ Letölthető online segédanyagok: listák, űrlapok,…

# data[].attributes.body
2008

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Könyvünk a magatartási és tanulmányi gondokkal küzdő gyerekek oktatásához kínál pozitív alternatívát. Gyakorlatias, közérthető módszereket és stratégiákat mutat be. Nemcsak egyetemi hallgatóknak vagy frissen végzett tanároknak és gyakorló szülőknek ideális, de a tapasztalt pedagógusoknak is valóban hatékony új megoldásokat kínál, megoldásközpontú megközelítésben.

A kézikönyv többek között a következő témákat tárgyalja:

hogyan teremtsünk motiváló környezetet;

hogyan állítsuk meg keletkezésükkor a magatartási problémákat;

hogyan tárgyalhatunk az ellenálló szülőkkel;

a figyelemzavar, a hiperaktivitás, a düh, a zaklatás, az iskolai fóbiák és a depresszió kezelése;

hogyan teremtsünk lehetőséget a diákoknak arra, hogy elfogadják őket és fejlődhessenek.

A Megoldásközpontú tanítás részletesen foglalkozik a konfliktusmegoldás különböző megközelítéseivel. Átláthatóvá teszi a sarkalatos kérdéseket, és meghatározza mindazokat a nehézségeket, melyekkel a pedagógusoknak, szülőknek és vezetőknek szembe kell nézniük, amikor magatartási és tanulmányi gondokkal küzdő diákjaikkal foglalkoznak. Linda Metcalf ezzel alapot teremt ahhoz, hogy számos változatos gyakorlati példát felsorakoztatva megoldásközpontú rendszerré fogja össze messzemenőkig intelligens, optimista módszerét.

A kézikönyvben bemutatott program a „kivételek" megfigyelését hangsúlyozza, azaz azokét az alkalmakét, amikor nem merülnek fel problémák, és elmagyarázza, hogyan használhatják fel ezeket a pedagógusok egy új kontextus teremtésére, melyben tanulóik sikeresebbé válhatnak.

Szülők és tanárok is rengeteg ötletet és hasznos gyakorlati tanácsot meríthetnek Metcalf tudományos igénnyel megírt, gyakorlati szempontú, bizalommal teli módszert bemutató könyvéből.

Dr. Linda Metcalf pedagógus, nevelési tanácsadó és a biztonságos, drogmentes iskolákért létrehozott program koordinátora a texasi Mansfieldben. Az Amerikai Egyesült Államokban, Kanadában, Ausztráliában és az Egyesült Királyságban is végez tanácsadást.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
dr. linda metcalf : megoldásközpontú tanítás

# data[].attributes.attachment_link.description
Könyvünk a magatartási és tanulmányi gondokkal küzdő gyerekek oktatásához kínál pozitív alternatívát. Gyakorlatias, közérthető módszereket és stratégiákat mutat be. Nemcsak egyetemi hallgatóknak vagy frissen végzett tanároknak és gyakorló szülőknek ideális, de a tapasztalt pedagógusoknak is valóban hatékony új megoldásokat kínál, megoldásközpontú megközelítésben.

# data[].attributes.headline
Szempillantás előtt - az újra-hangolódás művészete. Amikor az élet nem tartja magát a tervhez...

# data[].attributes.subject
Szempillantás előtt - az újra-hangolódás művészete. Amikor az élet nem tartja magát a tervhez...

# data[].attributes.body
2020 - Peter Szabó

# data[].attributes.body
2019 - Liselott Baeijaert, Anton Stellamans

# data[].attributes.headline
Megoldásfókuszú iskolák: az anti-bullying és azon túl

# data[].attributes.subject
Megoldásfókuszú iskolák: az anti-bullying és azon túl

# data[].attributes.body
2018 - Sue Young

# data[].attributes.headline
Brief coaching - megoldásközpontú megközelítés

# data[].attributes.subject
Brief coaching - megoldásközpontú megközelítés

# data[].attributes.body
2017 - Chris Iveson, Evan George, Harvey Ratner

# data[].attributes.headline
WOWW-megközelítés - megoldásépítés az iskolában

# data[].attributes.subject
WOWW-megközelítés - megoldásépítés az iskolában

# data[].attributes.body
2016 - Insoo Kim Berg, Lee Shilts

# data[].attributes.body
2013 - Daniel Meier

# data[].attributes.headline
Megoldások nyomában - hatékony vezetés megoldásfókusszal

# data[].attributes.subject
Megoldások nyomában - hatékony vezetés megoldásfókusszal

# data[].attributes.body
2015 - Dominik Godat

# data[].attributes.headline
Teamcoaching - csapatok megoldásközpontú támogatása a gyakorlatban

# data[].attributes.subject
Teamcoaching - csapatok megoldásközpontú támogatása a gyakorlatban

# data[].attributes.body
2012 - Daniel Meier

# data[].attributes.attachment_link.title
Animula kiadó - George, Evan; Iveson, Chris; Ratner, Harvey: Megoldásközpontú terápia - a de Shazer-modell

# data[].attributes.attachment_link.description
A de Shazer-féle megoldásközpontú szemlélet két legfontosabb eleme: a "probléma mint szabály" és a "kivételes viselkedés mint megoldás". A terapeuta feladata, hogy ezeket szem elõtt tartva a családot egy róluk szóló új történet együttes megalkotására bátorítsa, sajátos, az újrafogalmazást segítõ kérdésekkel és nyelvezettel.

# data[].attributes.attachment_link.title
Animula kiadó - Berg, Insoo Kim : Konzultáció sokproblémás családokkal

# data[].attributes.attachment_link.description
A koreai születésű Insoo Kim Berg az egyik legelismertebb családterápiás központ alapítója és vezetője az Egyesült Államok-beli Milwaukee-ben. Kiterjedt oktatói tevékenységet is folytat, a nemzetközi tudományos élet állandó szereplője. Az írás közérthető, jól követhető kalauz az egyidejűleg sokféle nehézséggel (szegénység, munkanélküliség, alkohol- és drogproblémák, családon belüli erőszak stb.)

# data[].attributes.body
/2013

# data[].attributes.attachment_link.title
Animula kiadó - De Jong, Peter; Berg, Insoo Kim : Feladattól a megoldásig

# data[].attributes.attachment_link.description
A megoldásközpontú interjúzás művészeteA családterápiás könyvtárunk legújabb része világos, informatív és informális stílusban vezeti be a segítő szakembereket a megoldás-orientált megközelítés alkalmazásába. A neves szerzők ügyfeleiket olyan kompetens személyeknek tekintik, akiket "csak" abban kell támogatni, hogy el tudják képzelni az általuk kívánt változást és meglévő tudásukra építkezzenek.

# data[].attributes.headline
Itt egy magyar feliratos Insoo videó egy holland suliból:

# data[].attributes.subject
Itt egy magyar feliratos Insoo videó egy holland suliból:

# data[].attributes.body
WOWW megközelítés

# data[].attributes.body
hogy az ügyfél ügye legyen a sorvezető (youtube-on beállítható a magyar felirat)

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Probation and Parole Officers Association NSW

# data[].attributes.attachment_link.title
Professor Chris Trotter presenting to the 2015 staff development seminar

# data[].attributes.body
Egy °teamcoaching° videó: egy angol kolléga 32 percet dolgozik egy csapattal (angolul)

# data[].attributes.body
3:47-től kezdődik a beszélgetés.

# data[].attributes.body
aktuális számok

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
You may wonder why our online journals begin at Volume 9. There is a reason. The Association for the Quality Development of Solution Focus Consulting and Training (SFCT) published a printed, high quality, academic journal called, "InterAction - the Journal of Solution Focus in Organisations".

SFCT published this in 16 editions, eight volumes, over an 8 year period, a tremendous feat on behalf of the main editors, Kirsten Dierolf, Carey Glass, Mark McKergow and Anton Stellamans, and the editorial advisory board. With the closure of SFCT in November 2016, the printed publication ceased; however, thanks to the kind efforts of Mark McKergow, you can find Volumes 1 - 8 here at the InterAction page of his website.

The InterAction Collection is less academic, yet allows for more variety in the type of content and people in organisations can find it more easily through online access. Pieces are reviewed by peers to ensure quality. If you seek a more academic body of Solution Focus work from all fields, including therapy, counselling and coaching, you can find it in the Journal of Solution Focus Practice.

# data[].attributes.attachment_link.description
You may wonder why our online journals begin at Volume 9. There is a reason. The Association for the Quality Development of Solution Focus Consulting and Training (SFCT) published a printed, high quality, academic journal called, "InterAction - the Journal of Solution Focus in Organisations".

# data[].attributes.body
a korai évfolyamok

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The peer-reviewed journal InterAction: The Journal of Solution Focus in Organisations was published by the Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training (SFCT) from 2009-2016. The sixteen issues were published in print, and covered many topics, with contributions from a wide range of authors. Since SFCT has now been dissolved, this archive presents the papers and articles for all to see, use and learn from. If you are citing to one of these papers, please ensure you do so correctly!

The editorial team was Kirsten Dierolf, Carey Glass, Anton Stellamans and Mark McKergow. Big thanks to all for our sustained high-quality work.

InterAction is now presented in a different online format by the organisation Solution Focus In Organisations (SFIO). You can read the most recent issues at http://sfio.org/home-2/our-contributors-voice/interaction-online-journal.

Archive

InterAction Vol 8 No 2 - November 2016

1. Editorial
Peer-reviewed Papers
2. Better Decision Making with Solution-Focused Coaching, Mark McKergow
Case Study
3. Moving Fast at Highways England: Using SF to engage complex adaptive responses, Carey Glass and Jeremy Bloom
Classic SF Paper
4. Introduction to Gale Miller: The man behind the mirror at BFTC, Mark McKergow
5. Gale Miller: The man behind the mirror at BFTC, Mark McKergow
Interview
6. Enactivism and the future of mind: Interview with Daniel D Hutto, Mark McKergow and Kirsten Dierolf
Research Review
7. Research Review, Klaus Schenck
Book Reviews
8. Gervase Bushe and Robert Marshak: Dialogic OD
9. Vincent Descombes: The Mind's Provisions: A Critique of Cognitivism
Appendix
10. Clues 1.2

InterAction Vol 8 No 1 - May 2016

InterAction Vol 7 No 2 - November 2015

InterAction Vol 7 No 1 - May 2015

1. Editorial: Widening our readership
Peer-reviewed Papers
2. Solution-focused approach in a maintenance support team in social services, Susann Öster
Classic SF Paper
3. Introduction to "Towards Positions of Safe Uncertainty", John Wheeler
4. Towards Positions of Safe Uncertainty (1993), Barry Mason
Case Studies
5. The story behind "Effects of solution focused leadership training on productivity and behaviour", Urban Norling
6. O.A.S.I.S: A Solution Focused reflective team format, Liselotte Baeijaert
Interview
7. Adopting the language of the business: An interview with John Brooker, Carey Glass
Reviews
8. Research Review, Yoram Galli
9. SFCT Review review: Brian Jennings
Book Reviews
10. Susanne Burgstaller: Lösungsfokus in Organisationen: Zukunftsorientiert beraten und führen
11. Sian Beilock: How the body knows its mind
12. Dan Hutto and Erik Myin: Radicalizing Enactivism
Appendix
13. Clues 1.2

InterAction Vol 6 No 2 - November 2014

InterAction Vol 6 No 1 - May 2014

InterAction Vol 5 No 2 - November 2013

InterAction Vol 5 No 1 - May 2013

InterAction Vol 4 No 2 - November 2012

InterAction Vol 4 No 1 - May 2012

1. Editorial: Training SF:showing, telling - and explaining?
Peer-reviewed Papers: Trainers Conference
2. Practical ideas for stimulating quality in training, Peter Sundman and Björn Johansson
3. Yet another radical paradigm shift: Some congruent ideas about SF Training, Kati Hankovszky, Felix Hirschburger, Daniel Meier, Peter Szabó and Stephanie von Bidder
4. Memorable workshops: Adding variety to our sessions, Jenny Clarke
5. Know it - Show it! Practice projects and project reports as elements of quality development in SF certificate trainings, Peter Röhrig
Discussion Paper
6. Responses to Kuch and Burgstaller
Classic SF Paper
7. Introduction by Kirsten Dierolf
8. On getting unstuck (1974), Steve de Shazer
Cases
9. Beyond SF coaching: John Laing Integrated Services - an SF organisation, Janine Waldman and Alison Abington
10. We want to keep what works and evolve from there: Matrax Ltd, Leah Davcheva
Interview
11. 1500 papers a year: An interview with Alasdair Macdonald
Reviews
12. Research review, Michael Durrant
13. SFCT Full Member reviews
Book Reviews
14. Thorana Nelson: Doing Something Different
15. Chris Iveson, Evan George and Harvey Ratner: Brief Coaching A Solution Focused Approach
16. Teresa Amabile and Steven Kramer: The Progress Principle
Appendix
17. Clues 1.2

InterAction Vol 3 No 2 - November 2011

1. Editorial: Small next steps for SF theory
Peer-reviewed Papers
2. Testing the Association between Solution-Focused Coaching and Client Perceived Coaching Outcomes, Coert Visser
3. Heidegger Undisclosed, Dave Hawkes
Discussion Paper
4. How working with organisations might be different from working with teams and individuals..., Christine Kuch and Susanne Burgstaller
Classic SF Paper
5. Introduction by Kirsten Dierolf
6. Resistance Revisited (1989), Steve de Shazer
Cases
7. Creating one team: Business unit culture change at a professional services firm, Annette Gray
8. Uncovering Treasure: Influencing with Solution Focus, Loraine Kennedy and Colin Coombs
Interview
9. Nora Bateson: An ecology of conversation
Reviews
10. Research Reviews, Dave Hawkes
11. SFCT Full Member Reviews
Book Reviews
12. Peggy Holman: Engaging Emergence
13. Cynthia Franklin, Terry Trepper, Wally Gingerich and Eric McCullom: Solution Focused Brief Therapy
14. Peter Röhrig and Jenny Clarke: 57 SF Activities for Facilitators and Consultants
Appendix
15. Clues 1.2

InterAction Vol 3 No 1 - May 2011

InterAction Vol 2 No 2 - November 2010

InterAction Vol 2 No 1 - May 2010

InterAction Vol 1 No 2 - November 2009

1. Editorial
Peer-reviewed Papers
2. Supporting Clients' Solution Building Process by Subtly Eliciting Positive Behaviour Descriptions and Expectations of Beneficial Change, Coert Visser & Gwenda Schlundt Bodien
3. Coaching Reloaded - Assumptions of a Brief Coach, Peter Szabó
4. Solution-Focused Interviewing Protocols as Evolutionary Algorithms, Paolo Terni
5. Networking with an SF Outlook, Lina Skantze & Loraine Kennedy
Classic SF Paper
6. Beyond Complaints, Gale Miller & Steve de Shazer
Case
7. "Creating a Workplace Where We All Wanna Go Every Morning!", Yasuteru Aoki
Interview
8. Ben Furman: SF Respects the Not Invented Here Syndrome
9. Research Review, Coert Visser
Book Reviews
10. Elliott Connie and Linda Metcalf: The Art of Solution Focused Therapy, Mark McKergow
11. Louis Cauffman and Kirsten Dierolf: The Solution Tango, Svea van der Hoorn
12. Mark McKergow and Jenny Clarke: Solutions Focus Working, Alasdair Macdonald
Appendix
13. Clues 1.1: How do we NOTICE that a piece of work is using the SF approach?

Vol 1 No 1 - May 2009

1. Editorial
2. Introducing SFCT, Kirsten Dierolf
Peer-reviewed Papers
3. SF Conflict Management in Teams and in Organisations, Fredrike P. Bannink
4. Exploring what works: Is SF the best way of harnessing the impact of positive psychology in the workplace?, Carey Glass
5. The Grammar of Neuroscience, Kirsten Dierolf & Mark McKergow
Classic SF Paper
6. Some Thoughts on Language Use in Therapy, Steve de Shazer (1997)
Case
7. Making it Happen with your Team, Paul Z Jackson & Colin Coombs
Interview
8. Gale Miller: The man behind the mirror behind the mirror at BFTC, Mark McKergow
Book Reviews
9. Barbara Fredrickson: Positivity, Mark McKergow
10. Rosamund & Benjamin Zander: The Art of Possibility, Tricia Lustig
11. Richard Nesbitt: Intelligence and How to Get It, Coert Visser
Appendix
12. Clues 1.0: How do we NOTICE that a piece of work is using the SF approach?

# data[].attributes.attachment_link.description
The peer-reviewed journal InterAction: The Journal of Solution Focus in Organisations was published by the Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training (SFCT) from 2009-2016. The sixteen issues were published in print, and covered many topics, with contributions from a wide range of authors.

# data[].attributes.body
Kirsten Dierolf írása alapos, részletes munka

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A megoldásfókuszú vállalati tanácsadás, sok más módszerhez hasonlóan, egy pszichoterápiás módszerből származik, mégpedig a megoldásközpontú rövidterápiából. A vállalatoknál, illetve vállalatokkal végzett munkánk nagy része azokra a gondolatokra és eszközökre épül, amelyeket a Brief Family Therapy Center-ben

Milwaukee-ban 1978 és 2007 között Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és sok munkatársuk együtt fejlesztett ki. A következőkben egyrészt azokat a körülményeket szeretnénk ismertetni, amelyek a Brief Family Therapy Center megalapításához vezettek, másrészt pedig szeretnénk bemutatni az alapítás utáni időszakot.

Tartalom

A megoldásfókusz történeti háttere

A „Solution Focused Brief Therapy" mint kiindulópont

Milton Erickson

A rendszerszerű családterápia milániói iskolája

Mental Research Institute

A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban

Alkalmazhatóság szervezetek esetén

2. A Solution Focus filozófiája

Induktív, deduktív, konstruktív?

Az elmélet nélküli elmélet

Az elmélet haszna

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése

A változás folyamatosan történik - mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

3. Megoldásközpontú linkek
Milton Erikson

Milton Erickson ennek a kornak kiemelkedő terapeutája volt. A munkáját roppant kreatívan végezte, mindig inkább az adott kliens érdekelte és kevésbé a klienshez rendelt patológia. Mind Grinder és Bandler, az NLP kimunkálói, mind John Weakland, a Palo Alto-i Mental Research Institute egyik alapítója, példaként használta fel Milton Erickson terápiás munkáját a saját módszerei kidolgozásakor. Milton Erickson többszörösen mozgássérült volt. Tizenhét éves korában járványos gyermekbénulást kapott, és egész életére kerekesszékbe kényszerült. Gyakran emlegetik az ő hihetetlen gyógyulását a kliensei erősségeibe és erőtartalékaiba vetett hitének a forrásaként. Úgyanúgy, ahogyan ő képes volt kínokkal teli munkával újra mozogni a teljes bénulást követően, úgyanúgy képesek a kliensei is lépésről lépésre kilábalni a nehéznek látszó körülményekből és élethelyzetekből.

Milton Erikson

Ahogyan ő is mindent felhasznált, hogy a mozgáskorlátozottsága ellenére mind a szakmájában, mind a magánszférájában teljes életet tudjon élni, koncentrálva mindarra, ami a számára még működik és reményt ad, a klienseinek is segíthe, ha arra összpontosítanak, ami használhat nekik a probléma megoldásában. Milton H. Erickson terapeutaként felhasznált minden erőforrást, amelyet a klienseinél talált: „A pszichoterápia célja az kell legyen, hogy a ügyfelet a leginkább hozzá illő, rendelkezésre álló és elfogadható módon segítse. Ebben a segítségnyújtásban a terapeutának teljes mértékben tiszteletben kell tartania és ki is kell használnia azt, amit a kliens prezentál. Annak, amit a kliens a jelenben tesz és amit a jövőben tenni fog, erősebb hangsúlyt kell kapnia annál, hogy egy múltbeli esemény vajon miért is történt. A pszichoterápia sine qua non-jának a kliens jelen- és jövőbeli alkalmazkodásának kell lennie. Milton Erickson eljárása határozottan eltért az addig a pszichoterápiában szokásos eljárástól. A pszichoterápia még nagyon erősen az orvosi modellt követte. Általános volt a feltevés, hogy az az ember, aki a problémáival pszichoterapeutához fordul, pszichés betegségben szenved. A betegség okait genetikai, fejlődési, szervi vagy intrapszichés adottságokban keresték. Erre a feltevésre alapozva logikusnak látszott, hogy vagy gyógyszeres kezelést, vagy az intrapszichés állapotok diagnosztizálását és a diagnózishoz illő kezelését kell alkalmazni.

A rendszerszerű családterápia Milániói iskolája

Azt, hogy a pszichoterápiás segítség ilyetén értelmezésekor a kliens környezetét messzemenően figyelmen kívül hagyják, a Milániói családterápia és a Palo Alto-i Mental Research Institute ismerte fel. Felismerésüket részben a rendszerelmélet és a kibernetika alapozta meg, amely sok jelenséget a rendszerek és az azokat szabályozó körfolyamatok szintjén, és kevésbé a rendszer adott elemének a vizsgálatával próbál inkább magyarázni. A családterápiában ez aztán például azt jelenti, hogy egy családban élő skizofrén kliens vizsgálatakor nem szabad elszigetelten csak magát a „tünethordozó" személyt vizsgálni, hanem figyelembe kell venni a teljes család interakcióit is. Innentől kezdve tehát már nem az egyén pszichéjének a belső állapotai, hanem a család rendszerének interakciói szorultak orvoslásra.

Mental Research Institute

Hogy a terápiás cselekvés eme új szemlélete által megteremtett lehetőségeket kutatni és fejleszteni lehessen, Don Jackson 1958-ban Palo Alto-ban megalakította a Mental Research Institute-ot. Ebben az intézetben hozta létre aztán 1966-ban Dick Fish, John Weakland és Paul Watzlawick a Brief Therapy Centert. Számukra az volt a fontos, hogy a kliens helyzete „mélyebb okainak" keresése nélkül koncentrálhassanak a kliens kívánságaira és problémáira. Abból indultak ki, hogy minden kliens, mielőtt első ízben egy terapeutához fordult volna, már számos kísérletet tett a probléma megoldására. Az alkalmatlan megoldások szülte ördögi körben a kliens aztán egyre inkább elveszti a hitét, hogy valami még változhat. Ennek a feltételezésnek a háttere ismét csak a rendszerelméletben keresendő, miszerint egy rendszeren belül lehetségesek újra és újra visszatérő minták, mivel a rendszer bizonyos mintákkal stabil és képes saját magát fenntartani. Ahhoz tehát, hogy kikerüljünk egy a kliens által már nem kívánt mintából, valami egészen mást kell tenni, mint előtte. Az a tanács, hogy „Ha valami, amit csinálsz, nem működik, csinálj valami mást!", az MRI intézet egyik fontos felismerése volt.

Insoo Kim Berg és Steve de Shazer

Később Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, a Brief Therapy Center egy egyirányú tükröt használt, amely mögött a terápiás konzultációkat más terapeuták is követhették anélkül, hogy a klienst zavarták volna. Az MRI célja az volt, hogy rövidebb terápiás formákat dolgozzanak ki, és megállapítsák, a terápiás beszélgetés mely interakciói különösen hasznosak a kliens számára. Fontos felismerés volt, hogy különösen hasznos, ha a terapeuta nem szakemberként lép fel, hanem szerényen a tudatlanság álarcát ölti magára. Az ügyfél így támogatást kap, hogy saját megoldásokat keressen. Abból indultak ki, hogy ezeket a megoldásokat aztán nagyobb elánnal követi majd, mintha azokat a terapeuta javasolta volna. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer a hatvanas évek végétől vettek részt a Mental Research Institute munkájában, fontos inspirációkat kapva itt későbbi munkájukhoz.

A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban

Steve de Shazer és Insoo Kim Berg 1978-ban megalapítja Milwaukee-ban a Brief Family Therapy Centert, ahol aztán sok évig olyan nevekkel kutatták, milyen interakciók hasznosak egy terápiás beszélgetésben az ügyfél sikere szempontjából, mint James Derks, Marvin Weiner, Elam Nunnaly, Eve Lipchik, Alex Molnar, Marilyn Lau Court és Wally Gingerich. Ahogy az MRI-ben is, egyirányú tükörrel dolgoztak, amely mögött a munkatársak követhették a terápiás beszélgetéseket. A terápia eleinte még erősen kötődött az MRI-féle szemlélethez: a sikertelen megoldási kísérletek problémaciklusát meg kell szakítani. A „Keys to Solutions" című, 1985-ben megjelent könyvében Steve De Shazer leírja a problémaorientáltságtól a megoldásorientáltságig vezető utat. Ahelyett, hogy a terápiát a terapeuta hipotéziseire építenék, inkább azt kell elősegíteni, hogy megtalálják a probléma kivételeit. Nem arról volt már tehát szó, hogy megállapítsák, melyek a sikertelen kísérletek, hanem épp ellenkezőleg, arra kellett összpontosítani, amit az ügyfél már tesz, és működőképes. Az 1988. évben Steve de Shazer „Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy" című könyvében merül fel a csoda kérdése Milton Erickson időbeli pszeudoorientációs technikájára építve. Sok történet kering arról, hogyan keletkezett ez a megoldásközponti tanácsadásban majdnem „tipikus" rákérdezés a csodára. Az egyik bájos változat szerint Insoo Kim Berg egyik hölgykliense, miután felsorolta mi mindent kellene megváltoztatni, hangosan felsóhajtott: „Ehhez viszont csodára lenne szükség!", és Insoo egészen frappánsan így replikázott: „És tételezzük fel, hogy ma este hazamegy, fogat mos, mindent megcsinál, amit így estefelé csinálni szokott, elálmosodik, lefekszik aludni, és éjszaka megtörténik a csoda, csak úgy, és a problémák, amelyek miatt Ön most itt van, szertefoszlanak ... miről ismeri fel ezt először a következő nap reggelén?" A Clues-ban Steve de Shazer első alkalommal ír Ludwig Wittgensteinről és a családi hasonlóságok koncepciójáról. Ennek révén arra világít rá, hogy az általánosítások (mint például a diagnózisok) elkendőzhetnek olyan, fontos különbségeket, amelyek pedig segíthetnek az ügyfél problémájának a megoldásában. Steve de Shazer mindig kritikusan foglalkozott Wittgensteinnel, és idővel egyre nagyobb hasonlóságot látott Wittgenstein filozófiája és a megoldásfókuszú személet között. A későbbi műveiben egyre jobban felismerhetők az e koncepcióval kapcsolatos részek - különösen a legutolsó, könyvében, a„More than Miracles" címűben.

Alkalmazhatóság szervezetekben

Maga Steve de Shazer és Insoo Kim Berg eleinte keveset foglalkozott a módszereik szervezetekben való felhasználhatóságával. - Insoo Kim Berg később érdeklődni kezdett a téma iránt, és szemináriumokat is tartott coachingiskolák számára. Steve de Shazer még sokáig meglepődve tapasztalta, hogy szervezetben dolgozó emberek mennyi mindent kezdenek az ő módszerével.

Mark McKergow és Paul Z Jackson 2002-ben publikálta „The Solutions Focus" című könyvét - amely elsők között foglalkozott a szervezeten belüli megoldásfókuszú munkával. Louis Cauffman holland nyelven publikálta az „Oplossingsgericht Management" című művét. Németországban Lilo Schmitz és Birgit Billen szintén könyvet adott ki a megoldásfókuszú munkatársi beszélgetésekről. 2002 óta a SOLWorld közösség szervezésében éves konferenciákat tartanak a szervezeten belüli megoldásfókuszú szemléletről. 2008-ban alakult meg az első szövetség a szervezeten belüli munka megoldásfókuszú minőségfejlesztésére: a The association for the quality development of solutions focused consulting and training támogatja a megoldásfókuszú szemlélet hatékonyságának és minőségének kutatását, és nemzetközi akkreditációt is végez. Azóta a világon már több száz szakember dolgozik ezzel a bámulatos módszerrel.

A megoldásfókusz filozófiája

Induktív, deduktív, konstruktív?

A megoldásfókuszú terápia keletkezését gyakran „induktív folyamatnak" állítják be. E helyütt szeretnénk némileg megkérdőjelezni ezt az értékelést. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, illetve a többi résztvevő primer módon azt próbálták kideríteni, hogy mely interakciók hasznosak a terápiában. Ennek során mindig fontos volt a számukra, hogy minden kliens különböző és hogy minden terápiás beszélgetést az ügyfélhez kell igazítani. Fontos, hogy a terapeuta megtartsa a kliens nyelvhasználatát és a kérdéseiben és megfogalmazásaiban tartsa magát a kliens szavaihoz. A kliens minden válasza új kérdéshez vezet, és minden kérdés egy válaszhoz anélkül, hogy a terapeuta részéről előregyártott „stratégia" állna a háttérben. Steve de Shazert rendszerint az alábbi mondattal idézik: „Nem tudhatod, mit kérdeztél, míg az ügyfél nem válaszolt." Nem arról volt szó, hogy egy az összes ügyfélre egyformán alkalmazható elmélet szülessék, hanem sokkal inkább arról, hogy meglegyenek a szükséges eszközök - kvázi lehetőségként - az ügyféllel folytatott segítő interakcióhoz.

Az induktív módszert az jellemzi, hogy az egyedi esetből megpróbálunk következtetést levonni az általánosra. Az induktív kutatás azt célozza, hogy sok egyedi eset megfigyeléséből általános elveket, törvényeket vagy szabályokat határozhassunk meg. Alapjában véve itt Insoo Kim Berg és Steve de Shazer eljárása túllépi az induktív és deduktív megközelítést. Sem arról nincs szó, hogy az egyedi esetek alapján általános következtetésekre jussunk, sem arról, hogy egy elméletet vagy egy hipotézist hihetővé tegyünk.

Az elmélet nélküli elmélet

A megoldásfókuszú rövidterápia kialakulása alapvetően elmélet nélküli vállalkozás volt. Később persze akadtak ideillő elméleti koncepciók, mint például a diskurzuselmélet vagy Ludwig Wittgenstein filozófiája - a pszichológia viszont, amely a megoldásközpontú rövidterápia kialakulásakor tudományosnak számított (és ma is messzemenően annak számít) erre semmiképp nem volt alkalmas.

A megoldásfókuszú tanácsadás kialakulásának „elméletmentessége" miatt a megoldásközpontú tanácsadók számára többféle lehetőség nyílik a megoldásfókuszú szemlélet elméleti alátámasztására. A megoldásfókuszú tanácsadást mi a tudományos pszichológia egy teljesen újszerű, gyakorlati ágának tartjuk - de más magyarázatok és besorolások is lehetségesek.

A megoldásfókuszú tanácsadásról és idegtudományokról Brugge-ben tartott SOL-konferencia egyik munkacsoportjában, amely az InterAction, a szervezeteken belüli megoldásközpontú munka magazinjának első számában megjelent cikknek adott inspirációt, Mark McKergow és Kirsten Dierolf arra kérték a résztvevőket, hogy minél különbözőbb hagyományokból és álláspontokból kiindulva magyarázzák a csoda kérdésének a hatásosságát. Az idegtudomány szempontjából azt lehetne mondani, hogy a csodával kapcsolatos kérdés bizonyos hatással van az agyi kémiára. Az Erickson-féle hipnózis fényében világos, hogy a csoda kérdése egy hasznos transzállapothoz vezet. Egy rendszerelméleti szakember talán a minta megszakításáról beszélne, egy tranzakcióelemző esetleg abból indulna ki, hogy itt a célállapotbeli felnőtt én megnyilvánulásáról van szó. Mindezek a magyarázatok értelmesek és jogosak az adott iskola „nyelvtana" szempontjából. Az alábbiakban hozunk néhány példát a lehetséges magyarázatokra, amelyeket érthetőnek, következetesnek, jól levezethetőnek tartunk, és amelyekkel így vagy hasonló formában találkoztunk a Steve de Shazerrel folytatott beszélgetéseinkben, illetve az ő könyveiben. De itt is fontos tudnunk, hogy például a Ludwig Wittgenstein nyelvfilozófiájára való hivatkozás csak 1988-től jelenik meg Steve de Shazer műveiben.

Az elmélet haszna

Mire jó tehát, ha a megoldásfókuszú tanácsadás különböző magyarázataival kritikusan foglalkozunk? A tanácsadásainkon nincs rá feltétlenül szükség. A tapasztalatunk szerint azonban vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek a terapeuták és tanácsadók számára megkönnyítik, hogy a fókuszt az adott kliensre, ügyfélre helyezzék, és vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek inkább a feltételezett belső dinamikákon vagy külső kategorizáláson át vezető kerülőúton közelítenek. Álljon itt erről egy történet, amelyet Milton Ericksonról mesélnek:

Egy hallgató (sokan azt állítják, hogy Ernie Rossie volt az illető) Erickson kerekesszéke mellett ülve figyelte a terápiás beszélgetést. A hallgató erősen összpontosított, Erickson minden szavánál és mozdulatánál próbált rájönni, hogyan is kell értelmezni őket. „Aha, ez egy transzindukció, az elbizonytalanítás taktikáját használja, érdekes, lehetett volna inkább..." Egyszer csak hirtelen és ellentmondást nem tűrően szakították ki a gondolataiból, amikor talán túl elkalandozva meredt a terítőre. Erickson bökte oldalba a könyökével, és azt mondta neki: „Fiam, a páciens ott szemben ül!"

Az elméletmentes módszer teóriájának számunkra a következő próbát kell kiállnia: Nem állhat az ügyféllel folytatott segítő interakció útjába, ha lehet, azt inkább segítenie kell. Ludwig Wittgenstein filozófiája, főként a késői pszichológiai filozófiája, és a diskurzív pszichológia ugyanabba a csapásirányba mutat. Ahova korábbi iskolák gondolatépítményeket helyeztek filozófiai kérdések tisztázására, ott Wittgenstein az interakció, a nyelv és a nyelv által állított csapdák felé fordul. Az alábbiakban azt mutatjuk be, miképpen illik éppen emiatt Ludwig Wittgenstein filozófiája a megoldásközpontú tanácsadáshoz. További bátorítást kaptunk Rom Harrétól, illetve fontos ötleteket merítettünk a diskurzív pszichológiáról írt művéből, amely Wittgenstein és Vigotszkij gondolataira épül.

Hogy az elméleti megfontolások struktúráját a lehető legegyszerűbbé tegyük, négy fő tézist állítottunk fel, és a továbbiakban ezeket szeretnénk plauzibilissé tenni:

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival együtt

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

Az interakciókban való előrehaladás szempontjából az okok elemzése irreleváns

A változás folyamatosan történik - azonosítjuk a hasznos áltozásokat, és építünk rájuk

A megfogalmazáson sokáig töprengtünk, beszéltünk más megoldásközpontú tanácsadókkal (legtöbbet az Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training alapítóival), és tudjuk, hogy ez a négy fő téma biztosan nem magyaráz meg mindent végérvényesen és összefoglalóan mindarról, amit a megoldásközpontú alapokról el lehet mondani. Arra teszünk itt komoly kísérletet, hogy bemutassuk azt, amit az elméleti alapoknak tartunk, feltételezünk.

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival

Abból indulunk ki, hogy a munkák alapegysége a személy. A személy érez, cselekszik és gondolkodik, és a vele való munkánk ebben a „nyelvtani keretben" zajlik.

A molekuláris magyarázatok (pl. agykémia és neurotudomány) képesek megvilágítani a testi „eszközeink" használatát, a rendszerelméleti magyarázatok pedig képesek megmagyarázni a megfigyelt rendszerről kapott képet - azonban mindkettő csak másodrangú a szervezeten belül végzett tanácsadói vagy menedzseri cselekvésünk szempontjából.

Az egyszerűség mellett, amelyet ez a szemlélet nyújt, megengedi nekünk, hogy az embereket is cselekvő és felelős személyekként észleljük. Az ügyfeleinket és munkatársainkat nem tekintjük tudattalan folyamatok által ájultan vezérelt lényeknek - a hamisan vélelmezett kauzalitás helyébe számunkra az intencionalitás lép: az, amit a személyek akarnak és amit tesznek érte.

A továbbiakban szeretnénk a „személyt" még közelebbről leírni. Rom Harré „The Singular Self" című könyvében világosan és érthetően megírja: „One person per body and one body per person." Van ugyan néhány ritka eset, amikor kétségek merülnek fel e tekintetben, pl. a többszörös-személyiség zavar esetén, mégis, ez a kijelentés majdnem minden ember vonatkozásában vitathatatlan. A személy Harré számára „a létezésnek megtestesült, közösségileg azonosítható és egyedként felismerhető, nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épül. Személynek lenni azt jelenti, hogy az ember egyetlen személy (numerikus azonosság) és az is marad (kvalitatív azonosság).

Ludwig Wittgenstein

A világ minden nyelvén létezik olyan nyelvi megoldás, ami azt jelzi, hogy valamit a beszélő helyéről és szempontjából mondanak. Az indoeurópai nyelvekben ez az egyes szám első személy. Egy pillantás a nyelvre, és azonnal világossá válik az alapvető különbség: az „itt áll egy tehén" és „itt vagyok én" első pillanatban párhuzamos kijelentéseknek hatnak. Csak miután egymás mellé tesszük az „itt nem áll tehén" és az „itt nem vagyok én" állításokat, válik szemléletessé, hogy az „én" mindig az „itt"-et jelenti.

Ennek a belátása Ludwig Wittgenstein filozófiájának fontos felismerése. Ha azt jelentjük ki: „Ő ugyanaz a személy, mint tegnap" - szükségünk van kritériumokra, hogy tudhassuk, vajon ez a kijelentés helyes vagy helytelen. Ha magunkról állítjuk: „Én ugyanaz a személy vagyok, mint tegnap", akkor számunkra nincs olyan kritérium, amelyhez a kijelentés igazságtartalmát köthetnénk. Én tehát nem „tudhatom", hogy én ugyanaz a személy vagyok-e, mint tegnap. A „tudom" a kétség vagy az ellenőrzés lehetőségét implikálja.

Hogy „én" mint személy, mint egy a térben és időben megtestesült pont, amely az én tapasztalataimat megszerezte az életutam során (és főként, amiből csak egy van) vajon ugyanaz a személy-e mint tegnap, abban egyszerűen biztos vagyok. Ez egy „hinge belief", egy olyan állítás, amelyet észszerűen nem tudunk kétségbe vonni. „A „hinge belief" nem hamisítható, empirikus megfigyelés vagy ismeretelméleti következtetés, hanem logikus bizonyosság, amely a normális ember számára megkérdőjelezhetetlenül és kimondatlanul létezik. Csupán úgy néznek ki, mintha empirikus következtetések lennének, azonban látni fogjuk, hogy az indokolhatatlan, szükséges és pragmatikus alapját a tudásunknak a bizonyosságaink képezik és nem a tudásunk tárgyai vagy a tévedhető ismeretelméleti vállalkozásaink magját képező propozíciók (Danièle Moyal-Sharrock).

A pszichológia és a szervezetpszichológia számára ez azt jelenti, hogy - amint már fent is említettük - az elemzés és megfigyelés alapegysége a személy.

A pszichológia számára kétféle módszertan kínálkozik: a személyek közötti interakciók világának vizsgálatára használja például a történelem, a lingvisztika, az irodalomtudomány, a filozófia, a diskurzuselemzés technikáit, a molekuláris világban pedig az anatómia, a fiziológia, a molekuláris biológia stb. eszközeit. Mi kizárólag az első módszertant tanulmányozzuk: ugyanis a vállalaton belül végül is a személyek interakciójáról van szó és kevésbé ezeknek a személyeknek a fizikai adottságairól.

Ha abból indulunk ki, hogy a cselekvésünk alapegysége a személy, tehát a „a létezésnek olyan nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épült" a többi emberrel (akik, mint olyanok, szintén személyek) folytatott interakcióival együtt, akkor ez azt is jelenti, hogy mi a szervezetpszichológia sok más módszerétől eltérően nem a „belső fizikai állapotokból", a „belső teamekből, az „én részeiből", tehát nem az emberi belsőben levő, valamilyen nagy hatású egységekből indulunk ki. Semmi sem történik észrevétlenül, belül elrejtve: minden, szabadon hozzáférhetően a felszínen van.

Az olyan pszichológiai kutatást, amely tulajdonságokat, például az önbecsülést vagy az ember extrovertáltságát kérdőívekkel próbálja mérni, magunk is legfeljebb úgy ítéljük meg, ahogyan a vállalatok gyakran interpretálják: kérdésesnek.

Pszichológia tulajdonságokat kérdőívek segítségével „mérni" nem ugyanaz, mint a hőmérsékletet hőmérő segítségével. Azonban mindkét módszerre a „mérőeszköz" fogalmát használják.

A hőmérő higanyoszlopa mindig 30 fokot mutat, ha az azt körülvevő molekulák egy bizonyos sebességgel mozognak. Egy az „önbecsülést" mérő kérdőív nem ezt csinálja. Mindazonáltal ma már a „mért önbecsülést" gyakran az emberi viselkedést megalapozó oknak tartják: „Egyszerűen nincs önbecsülésedet, különben ezt nem tűrnéd: dolgozzál ezen!" Aztán az ember azzal kezd el foglalkozni, hogy növelje az „önbecsülését" és nem azzal, hogy kevesebbet tűrjön el. Megpróbálja esetleg a tanácsadó vagy a terapeuta segítségével kideríteni, hogy honnét származik az önbecsülés hiánya, esetleg akár a saját családtörténetében kutakodva stb. Önmagunk alulértékelését a problémás viselkedés indokának tekinteni olyan, mintha valaki azt a tényt, hogy egy tigris a macskák családjába tartozik, annak az indoklásaként használná, hogy miért tisztálkodik és „dorombol", ha elégedett (Harré: 2002). És - hogy a példánál maradjunk -, ha nem tisztálkodna eleget és ebből problémája származna, azt tanácsolnák neki, hogy tökéletesítse egy kicsit a macska mivoltát.

A tudományos (vagy a kommersz szervezetpszichológia bizonyos eseteiben áltudományos) pszichológia kérdőívei nem egy korábban ismeretlen érték „mérésére" szolgálnak, hanem meghívást jelentenek egy kis szórakozásra. Taxonmómiaként rendszereznek és nem valamely okozati mechanizmus feltárását célozzák. Hogy még egyszer Rom Harré radikális szavait idézzük: „A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora."

Egyes tanácsadói kapcsolatok arra épülnek, és abból élnek, hogy a tanácsadó az ügyfélnek az ügyfélről olyasmit mond, amelyet az addig nem ismert: a stratégiai tanácsadók például a vállalat egyes mérőszámaiból megállapítanak valamit, majd ennek az adatbázisnak az alapján segítenek az ügyfélnek optimalizálni a folyamatokat. Itt valóban olyan valamit mérnek, ami az ügyfél számára addig ismeretlen volt. Hasonlóan ahhoz, ahogyan a hagyományos pszichológia metaforikusan támaszkodik természettudományos módszerekre, a tanácsadók, akiknek vállalat változási folyamatának az alakítását kell segíteniük (az ún. folyamat-tanácsadók, akik csak a változási folyamatra specializálódtak és nem tartalmi dolgokra), szintén használják a természettudományos képes beszédet.

Ennek egyik példája a széles körben elterjedt „változási görbe". Ez Elisabeth Kübler-Ross svájci orvos és pszichiáter találmánya, aki 1969-ben publikálta az „On Death and Dying", a német változatban „Interjúk haldoklókkal" című könyvét. Kétszáz haldoklóval készített interjút, és az interjúk alapján a biztos halálhoz való hozzáállásukat öt fázisra osztotta. Ez a leírás és klasszifikáció más haldoklók és hozzátartozóik számára a helyzet kezelésében fontos leírása volt a „normalitásnak", ugyanúgy, ahogy mindenkinek segít, ha megtudja, más emberek ugyanúgy éreznek, küzdenek, mint ahogyan ő.

A Kübler-Ross féle változásgörbe

A Kübler-Ross-féle szakaszokat (tagadás és izolálás, düh, alkudozás, depresszió, elfogadás) ezt követően pszeudoeszközként (lásd fent) egyre többen alkalmazták a változási tanácsadók közül. Nem azt mérik, mint a stratégiai tanácsadók, hogy hány termék hagyja el a gyárat óránként (mérőműszer), hanem azt „mérik", hol is áll a dolgozói kollektíva a változási görbén (ami legtöbbször a Kübler-Ross-féle szakaszok valamilyen variációja).

Ebből a „mérésből" aztán megfelelő intézkedéseket vezetnek le. Különösen érdekes, amikor a „tagadás" és „düh" fázisában a tanácsadók szemében a ténymegállapító besorolás oksági viszonnyá lép elő. A munkatársak elutasítják az új koncepciót, mert a „düh" szakaszában vannak. A dolgozók maguk ugyan nem tudják, hogy a „düh" fázisa miatt van az, hogy elutasítják a koncepciót, de a tanácsadó tudja, és meg is tudja mondani a vezetésnek.

Mi a változásra, változtatásra a menedzsment, a tanácsadók és a dolgozók közös ügyeként, eljárásaként tekintünk, amelyben először minden oldal együttműködik, és amelyben az a lényeg, hogy odafigyeljenek egymásra azért, hogy ez így is maradjon.

A pszichológiának - ahogy fent már leírtuk - személyekkel és az ő interakcióikkal kell foglalkoznia. Fontos, hogy leírja és magyarázza a személyek tapasztalásait és magatartását.

Először azt gondolhatná az ember, a pszichológiának az ember „belső tapasztalásaival", mint a külső viselkedéstől elválasztott és attól különböző valamivel kell foglalkoznia. Mi viszont abból indulunk ki, hogy mind az ember tapasztalásait, mind a viselkedését főként a jelek tudatos használata jellemzi (a másokkal folytatott interakciókban vagy a magunk számára). A mi személyes tapasztalásunk, a gondolataink szavakban és jelekben történnek, ugyanúgy ahogy a viselkedésünket más emberekkel vagy a környezetünkkel szemben a jelek használata vagy interpretációja határozza meg. Az elgondolkodás, az érzés, az észlelés, az interakció: mindez szimbólumok és jelek használatával történik, és az embert többek között arról ismerjük meg, hogy képes a jelek ilyen manipulációjára. Más fajok erre minden esetre csak igen korlátozott mértékben képesek.

Aki tehát az ember tapasztalásait és viselkedését és az egyének és szervezetek kölcsönhatását szeretné leírni és magyarázni, annak a jelek - személyes és közösségi jelek - használatával, azaz e jelek „nyelvtanával" kell foglalkoznia. „Ha abból indulunk ki, hogy a mentális események lényegében szimbolikusak, akkor minden pszichológia bizonyos értelemben "nyelvtan". Ez azt jelenti, hogy az értelem struktúrája és a magán és közösségi diskurzus egy és ugyanaz." (Rom Harré)

A szervezeti tanácsadás ezért számunkra az interakciók olyan fejlesztése, ami eljuttatja a szervezetet oda, hova elérni szeretne. „A discursive practice that always draws them forward" (Rom Harré)

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

A „szervezet" fogalmát a szociológia, az üzemgazdaság, a közgazdaság különböző menedzsment-, vezetői- és tanácsadói szemléletei nagyon különböző módon határozzák meg és látják. Az a mód, ahogyan a „szervezet" szót használjuk, és hogy milyen metaforákkal töltjük fel, nagy befolyással van arra, hogy mit cselekszünk a szervezetekkel együttműködve, illetve azokon belül: a megszokott nyelvünk megváltoztatja az észlelésünket és a valóságunkat. Gareth Morgan Images of Organisations című könyvében bemutat néhányat a „szervezet" szó manapság népszerű metaforáiból és háttereiből.

A szervezetet értelmezhetjük például mint:

gépet

organizmust

agyat / tanuló lényt

kultúrát

pszichikai börtönt (pl. a mások kontrollálására irányuló tudattalan szándékunk manifesztációját, elnyomott szexualitást stb.)

fluxust és transzformációt

autopoietikus rendszert (rendszerelmélet)

attraktort (káoszelmélet)

szabályzókört (kibernetika)

eszközt az uralkodásra.

Morgan könyve két fontos felismeréshez segít hozzá bennünket:

Az, hogy milyen metaforákat (azaz melyik nyelvet, melyik nyelvtant) használjuk egy szervezetnél, befolyásolja, hogy miként cselekszünk benne. Ha azt feltételezzük, hogy a szervezet „olyan, mint egy gép", akkor más változtatási mechanizmusokat tartunk hatásosnak, mint akkor, ha abból indulunk ki, hogy egy szervezet inkább „mint organizmus" viselkedik. Az első esetben eljárásokról és struktúrákról kell gondoskodnunk, a második esetben inkább azt tartanánk jónak, ha a szervezet olyan irányba növekedne, amely a számunkra hasznos, és ott állítanánk gátat, ahol a szervezetet, mint egészet, kár éri. A metafora közvetlenül befolyásolja a cselekvésünket. Ahogy a személyek a szervezeten belül a szervezetről beszélnek, korlátozza vagy bővíti a szervezet cselekvési lehetőségeit - ezért a tanácsadásban hasznos, ha olyan metaforákat használunk, amelyek lehetőleg sok cselekvési lehetőséget hagynak nyitva.

A szervezetfejlesztés számára az egyik rendkívül hasznos metafora, hogy a szervezet a tagjai párbeszédeiből és az azokra épülő cselekvésekből áll, amelyek viszont szintén nagy részben párbeszédekből tevődnek össze. Így a célokat egyeztető megbeszélés, a stratégiafejlesztés, egy teammegbeszélés, egy értékesítés első sorban társalgás. A vállalatot akkor tudjuk a leggyorsabban és legtartósabban megváltoztatni, ha megtaláljuk az útját, hogy a társalgásokat ebben a szervezetben és erről a szervezetről megváltoztassuk. Ilyenkor a szervezet lényegével/lényegén dolgozunk.

Ha megváltoztatjuk, hogy a személyek miként beszélnek a vállalatról és milyen interakcióik vannak a vállalatban, a vállalatot változtatjuk meg. A vállalaton belül minden társalgásunknak változtató hatása van: a cselekvésünk alapegysége azonban a személy marad és nem a „társalgások rendszere" lesz.

Ez a hozzáállás némileg ellentmond a hagyományos rendszerszerű vagy rendszerdinamikus tanácsadásnak. Utóbbi a szervezetre rendszerként tekint, amellyel szemben a tanácsadó áll. A tanácsadó a vállalaton belüli interakciók „rendszerét" figyeli és fölöttébb ügyelnie kell arra, hogy ne veszítse el a köztük levő távolságot. „Itt tehát az a fő szabály, hogy az ember végtelenül éber és figyelmes legyen, hogy a saját különbözőségét ne veszélyeztesse. Ez a különbözőség alapvető és elengedhetetlen alapfeltétel (...)" (Klaus Gwochowiack és Joachim Castella).

Amikor a cselekvő, vágyakozó, gondolkodó, önmagukat ösztönző személyekből álló rendszereket összetévesztik az olyan rendszerekkel, mint például az időjárás, amely legalább elemeiben kauzális hatásmechanizmusoknak van alárendelve, a szervezet „rendszerének" még egy olyan saját dinamikát is tulajdonítanak, hogy az lehetőleg meg szeretné őrizni a fennálló állapotát. E cél érdekében arra törekszik (tehát a rendszer és nem az egyes személy - érdekes nyelvtani zavar), hogy a tanácsadót az uralma alá vonja: „A rendszerek (...) arra tendálnak, hogy "maguk alá gyűrjék, bekebelezzék" a külső tanácsadót. (sic!) És mindezt semmi esetre sem gonosz szándékkal. Ez sokkal inkább a dolog logikájában gyökerezik. (sic!) Mivel a rendszerek arra törekszenek, hogy lehetőleg stabil állapotba kerüljenek, amely a számukra lehetővé teszi a zavarmentes működést." (idem) Ahhoz tehát, hogy a tanácsadó „rendszerdinamikailag" (és a legtöbb rendszerszerű szemléletben) hatást fejthessen ki, kívül kell helyeznie magát a tanácsadásban értintett rendszeren.

Ez a hozzáállás a rendszerszerű családterápia korai időszakából származik (lásd fent). Az ún. homeosztázist teszi rendezőelvévé, tehát a rendszernek azt a fent leírt tendenciáját, hogy törekszik visszatérni egy stabil állapotba. Steve de Shazer az egyik irányadó cikkében, a „ Az ellenállás halálában " írja: „Ahhoz, hogy a családterápia terén egy fogalmi elhatárolás használható legyen, világos válaszokat kell adnia arra a kérdésre, hogy "Mit jelent ez az elhatárolás a klinikai gyakorlat számára?" (de Shazer)

Ha a szervezetet rendszerként fogjuk fel, amely ugyanazoknak a törvényszerűségeknek engedelmeskedik, mint más rendszerek, és azt a tanácsadói tevékenység alapegységének választjuk, és a tanácsadó a rendszerrel szemben áll, akkor ez az elhatárolás kedvezőtlen hatással van a kívánt változás valószínűségére. A tanácsadó önmagát nem a szervezettel együttműködve, hanem sokkal inkább vele oppozícióban látja, és ennek megfelelően a szervezet részéről ellenállásra számít a változással szemben. „Ha a homeosztázist szervezeti koncepcióként használjuk, az "ellenállást" valami olyannak látjuk, amely a családban van, és úgy írjuk le, mint amit a család csinál. Nem tekintik a terapeuta és a család közti interakció eredményének. (Az ellenállás) (...) a terepeutát és a családot ellenséggé teszi." (de Shazer)

A tanácsadó és a szervezet együttműködésébe tehát már fogalmilag előre programozva zavaró tényező kerül. A tanácsadó ismét tud valamit a „rendszerről", amit „a rendszer" önmagáról nem tud. Értelmezési és interpretációs fölénybe kerül, amely ellen „a rendszer" érthető módon védekezik. Ezt az ellenállást természetesként kezelik, várják, és a szervezet egyedüli problémájaként írják le. Ahelyett, hogy mindketten az együttműködésen dolgoznának, és azzal törődnének, hogy a személyek között melyek a hasznos interakciók, amelyek előreviszik a szervezetet, azzal vannak elfoglalva, hogy a szervezet ellenállását a változással szemben megtörjék. Az etikai nehézségeken túl, amelyeket a jogok és kötelességek ilyetén elosztása idéz elő, számunkra az ilyen eljárás és gondolkodás nagy kerülőnek látszik.

A változás folyamatosan történik - mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

A megoldásfókuszú tanácsadásban abból indulunk ki, hogy a változás folyamatos. Ha a vállalatok interakciókban állnak és annyira komplexek, hogy az okok elemzése és ezzel a beavatkozások hatásainak a lineáris előrejelzése nem lehetséges, hogyan lehetünk akkor egyáltalán képesek egy vállalatot vezetni? Heinz von Förster már megállapította, hogy az emberek nem triviális gépek, azaz nincs egyértelmű viszony az inputés az output között. Nem mondhatjuk meg tehát biztonsággal, melyik viselkedési formánk eredményez javulást a kívánt irányba, és melyik nem.

Ami azonban lehetséges, az hogy megtaláljuk a helyes irányba vezető dolgokat. Ha egy összekülönbözött team a segítségünket kéri, hogy teremtsünk a számukra újra egy elfogadható légkört, megkérdezhetjük őket, mitől lenne a légkör egy kicsit jobb. A különbségek közül azokat keressük, amelyek ugyanolyan környezetben a kívánt irányba visznek. Eközben természetesen nem tudjuk, hogy ennek a magatartásnak az erősítése biztosan javuláshoz vezet-e - azonban erősen valószínűsíthetjük. Ezenkívül az erről szóló beszélgetés azt eredményezi, hogy a team újra reménykedni kezd a probléma megoldásában, és emiatt úgy látszik, az erőfeszítés is jobban megéri és hasznos a megoldás szempontjából. A jó helyzetekés a nem olyan jó helyzetek azonosításával a team talán rájön arra is, hogy mit kellene inkább kerülnie. Tőlünk aztán támogatást kap abban, hogy kitalálja, mit szeretne ehelyett tenni.

A szervezetben minden interakciónak hatása van a szervezetben levő személyekre és többi interakcióra. Ez lehetővé teszi a számunkra, hogy a szervezet sok pontjával kezdjünk el egyszerre foglalkozni és kis változásokkal indítsunk, olyanokkal, amelyeknek esetleg nagy hatásuk lehet.

A tanácsadó és a szervezetben levő személyek a jó együttműködésük révén közösen találják meg a következő lépéseket, amelyek illenek a szervezethez, és amelyeket a szervezetben levő személyek támogatnak.

Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése

A fenti két mondatból („a munkánk alapegysége a személy az ő más személyekkel folytatott interakcióival együtt" és „a szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak") világossá válik, hogy a munkánk számára a gyakoribb ok-okozati mechanizmusok irrelevánsak. Nem feltételezzük sem nagy hatású belső egységek (mint hozzáállás, motiváció, ösztönzők) létezését, sem nagy hatású külső egységek meglétét (mint például egy rendszer, amely saját dinamikát gerjeszt). Azonban függetlenül ennek a két feltételezett oksági összefüggésnek az irreleváns voltától, nem találjuk hasznosnak az oksági összefüggésekben való gondolkodást, amikor szervezeten belül jobbításról vagy a személyek életének coachinggal vagy terápiával történő jobbításáról van szó. A megoldásközpontú szemlélet többek között azért viseli ezt a nevet, mert feltételezi, hogy lehet megoldást találni anélkül, hogy a probléma okait beható vizsgálatnak vetnénk alá. A megoldásnak és a problémának ezekben az esetekben nincs feltétlenül közük egymáshoz.

Vessünk egy rövid pillantást a filozófiailag gyakran vitatott „okság" vagy „kauzalitás" fogalmára. Wittgenstein and Psychology című könyvében Rom Harré és Michael Tissaw egyszerű és használható definíciót adnak: „A pszichológiában az olyan szavak sokrétű használata, mint az „ok", „okoz" stb., a kauzális magyarázatok három alapvető jellemzőjét implikálja: Először, egy eseményről akkor mondjuk, hogy egy másikat okoz, ha a feltételezett ok és annak hatása között rendszeres korreláció van. Másodszor, a kauzalitás relációja mindig aszimmetrikus, az októl a hatás felé vezet. Harmadszor, az ok és a hatás között szükségszerű a viszony, azzal, hogy a hatásnak mindig követnie kell az okot, kivéve, ha valami közbejön." (Harré és Tissaw)

Az emberek komplex rendszerekben élnek. Komplexnek akkor tekintünk egy rendszert, ha úgy épül fel, hogy a rendszert, mint egészet, nem lehet azzal leírni, hogy a részeit leírjuk. Vélhetően nem vitatja senki, hogy nem lehet egy vállalat teljes komplexitását leírni. Minden leírás szükségképpen elmaradna a realitástól, és mivel a vállalaton belül és a vállalat környezetében sok, egymást kölcsönösen befolyásoló tényező van, a valamely probléma megoldásához feltárni kívánt kauzális összefüggések feltételezése igen kevéssé praktikus.

"A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora."

Rom Harré
Filozófus, pszichológus

Szinte valamennyi probléma esetén, amellyel a tanácsadói gyakorlatunkban szembesülünk, olyan sok a paraméter és olyan sok a befolyásoló tényező, hogy lehetetlennek látszik, utólag olyan ok-okozati összefüggéseket találni, amelyek eleget tesznek ennek a definíciónak. Ha egyszer szemügyre vesszük a „szokásos gyanúsítottakat", gyorsan világossá válik:

Tegyük fel, Meier asszony az egyedi coaching során ezt mondja nekünk: „Megpofoztam a gyerekemet, mert olyan mérges voltam." A felállított kauzalitás a következő: „A haragom okozza a viselkedésemet, azaz a pofozást."

Ha valóban okozati viszonyról van szó, akkor Meier asszony mindig felképeli a gyerekét, amikor mérges (aszimmetrikus reláció az ok és a hatás között, a hatásnak mindig követnie kell az okot, ha semmi nem jön közbe). Ha viszont az érzelmeket nem gondoljuk oknak, hanem egy helyzet kísérőjelenségének, mellékkörülményeinek, akkor jobban segíthetünk az ügyfelünknek, hogy több cselekvési opció közül válasszon, mint ha a helyzetet ennyire megváltoztathatatlannak fogjuk fel. Ha az érzelem nem egy olyan ok, amit fel kell tárni, akkor a coaching vagy a terápia során sem szükséges nagyobb figyelmet szentelni neki, mint a helyzetek egyéb kísérőjelenségeinek, mellékkörülményeinek.

Steve de Shazer azt írja erről a Több mint csodában:

„A hagyományos filozófia és pszichológia az érzelmeket és érzéseket olyan belső állapotként vagy erőként írja le, amelyek intim és gyakran kauzális módon kapcsolódnak a terápia tárgyát képező problémákhoz. Ez az individualista lineáris és kauzális látásmód az érzelmek és érzések megértésében inkább azok szubjektív voltát tekinti kiindulópontnak, semmint a közösségi vagy társadalmi voltukat (a fordítást e cikk szerzője módosította).(...) Wittgenstein ezzel szemben az érzelmeket egészen más fényben látja. Említi például azt a kontextust, amelyben az individuum az érzelmet megéli. (...) Az érzést (...) nem lehet megérteni, ha lehántjuk róla a kontextusát, amely otthont ad neki; ha ezt tesszük, az érzés titokzatos, a mindennapi élettől elhatárolt valamivé válik. (...) Wittgenstein szerint (...) kivétel nélkül minden belső folyamatot vagy állapotot (...) egy külső kontextus definiál." (de Shazer)

Az érzelmek helyzetekben merülnek fel, és befolyásolásukra a legjobb módszer, hogy olyan helyzeteket keresünk, amelyekben jobb érzelmek merülnek fel. Hogy egészen tautológikusan fogalmazzunk: Ha az emberek jobban vannak, akkor jobban vannak. Semmi esetre sem azért kell, hogy jobban menjen nekik, hogy aztán más, jobb helyzeteket legyenek képesek találni, ha mégis, akkor inkább fordítva.

Alább még egy példa szemléltetésül: Schulze úr eljön hozzánk, és a coaching segítségével szeretné megváltoztatni az érzéseit: ugyanis biztosabbnak szeretné érezni magát a főnökével szemben. Ha a coach az érzésekből mint kauzális mechanizmusokból indul ki, akkor azt kérdezné, hova is vezet a bizonytalanság, mi sikerül félre, ha Schulze úr bizonytalannak érzi magát. A beszélgetés során a bizonytalanságot próbálnák megvilágítani, a coach-ok sokszor azt is megkérdezik, hol érzi Schulze úr a bizonytalanságot a testében - minden a probléma körül forog, és a helyzet a probléma a megfogalmazása miatt mind a coach-nak, mind a coach-olt ügyfélnek egyre nehezebbnek látszik.

Egészen máshogy néz ki, ha a keresőoptikát a beszélgetés során a kívánt megoldás felé fordítjuk. A megoldásközpontú coaching során azt kérdeznénk Schulze úrtól, vajon mi lenne a haszna, ha biztosan érezné magát. Hogy is néz ki pontosan az a másfajta fellépés? Mit vesznek észre rajta mások? Mikor mondhatjuk, hogy egy kicsit már sikerült neki? Nem a bizonytalanság érzése van a fókuszban, hanem helyette Schulze úr az egész helyzetével, az ő összes viselkedési formájával, interakciójával, mellékkörülményeivel és érzéseivel. Azzal, hogy beszélünk a lehetséges megoldásról, egyre kézzelfoghatóbbá és ezzel valószínűbbé válik. Ahogy Steve de Shazer és Insoo Kim Berg mondta:

Hasonló a helyzet más, feltételezett kauzális összefüggésekkel is, mint például: „A team azért dolgozik rosszul, mert hiányzik nála a motiváció" - itt sem azon dolgoznánk, hogy növeljük a motivációt, és nem is arról beszélnénk, hogy mi idézi elő a hiányát, hanem azon, illetve arról, hogy olyan környezetet teremtsünk, amelyben az emberek jól tudnak dolgozni.

Az imént már részletesen írtunk arról, hogy nincs sok értelme a kategorizálást összekeverni a kauzális összefüggésekkel. Itt még egyszer szeretnénk rámutatni, hogy az olyan személyiségdiagnosztikák mint például az MBTI, a DISC teszt stb., ha rosszul alkalmazzák őket, oda vezethetnek, hogy a változás valószínűtlenebbé válik: valaki introvertáltnak tartja magát és ezért úgy gondolja, hogy értékesítőként nem képes jól tárgyalni - a diagnosztika révén a stabilitást szuggeráljuk, amely viszont figyelmen kívül hagyja a kontextust és a különböző élethelyzeteket, és beszűkíti a személy lehetőségeit.

A megoldásközpontú tanácsadás tehát nem egy anamnézisre, diagnózisra és kezelési tervre épülő hagyományos orvosi eljárás. Az emberi élet komplexitása miatt nem található az okoknak és hatásoknak lineáris láncolata, és minden pszichológiai magyarázó és oksági feltételezés olyan segédkonstrukció, amely miatt eleinte nehezebbnek látszik a probléma megoldása. A megoldásközpontú tanácsadás ehelyett a tanácsadó és az ügyfél közötti interakciókra koncentrál. Ezek valószínűbbé teszik, hogy az ügyfél képes lesz javulást elérni. Abból indulunk ki, hogy ezek a megoldáskereső eljárások hasonlítanak egymásra, és hogy [a különböző esetekben - ford.] függetlenül a probléma kategorizálásától hasonló eszközök nyújtanak segítséget (lásd alább az eszközök részben).

Az interakciókban kívánatos haladás szempontjából irreleváns az okok elemzése - talán még káros is. Sok olyan példát ismerünk, amelyekben az okok elemzése személyi kérdések esetén káros volt. A munkatársak elégedettségét javítani kívánó felmérés olyan beszélgetésekbe torkollik, hogy milyen elégedetlenek a munkatársak. Az okok elemzésére épülő konfliktustréning oda vezet, hogy a konfliktusok eszkalálódnak. A munkahelyi vezető elveszti a motivációját, mivel a személyiségteszt azt mutatja, hogy nem „igazi vezető". Mivel a megoldásközpontú tanácsadás megvan az ilyen oksági kutakodás nélkül, közvetlenül és reményt keltően arról tudunk beszélgetni, hogy a problémás interakciók helyett milyen interakcióknak kellene történniük - azokról az előrelépésekről tehát, amelyeket az interakciók során el kell érni, hogy aztán azon dolgozzunk, hogy el is érjük őket. Ha a vállalatok komplex képződmények, amelyek interakciókból állnak, akkor biztosan ez az eredménnyel kecsegtető út.

Ezzel kapcsolatban Insoo Kim Berg és Steve de Shazer fogalmazta meg a megoldásközpontú tanácsadás első két alapelvét:

„Ha valami működik, csinálj belőle többet!"

„Ha valami nem működik, hagyd abba és csinálj valami mást!"

A harmadik alapelv: „Ha nem ment tönkre, ne is javítsd meg!" arra vonatkozik, hogy a megoldásközpontú tanácsadásban - ahogy már említettük - abból indulunk ki, hogy minden eset más. Ezért egyetlen csoportot sem konfrontálunk más csoportok eredményeivel, amellyel neki össze kellene hasonlítania magát, hogy „objektív" javulást érjen el. Hogy mi „ment tönkre", azt az ügyfél határozza meg, és nem a tanácsadó. A tanácsadás során a tanácsadó és az ügyfél egy konstruktív interakciójáról - vállalat esetén a vállalaton belüli konstruktív interakcióról - van szó annak az egy vállalatnak a mindenkori komplex helyzetében, annak az egy ügyfélnek vagy annak az egy csoportnak az esetében. Mivel különböző vállalatok, csoportok vagy ügyfelek helyzete nem igazán hasonlítható össze, nem szúr szemet egy az összehasonlításkor esetleg megállapított deficit sem, ami viszont megint csak könnyebbé teszi az együttműködést. Mivel bennünket nem érdekelnek a magyarázatok, és nem akarjuk a deficiteket megállapítani, ezért a megoldásfókuszú tanácsadás nagyon erőforrás- és előrelépés-orientált tanácsadási forma.

Megoldásfókuszú linkek

A szerző Kirsten Dierolf, a Solutions Academy igazgatója, MCC coach, coachképző és mentor coach. A cikk eredetileg a Solutions Academy honlapján jelent meg.

Fordította: Szabó Elemér

Kép: Paul Hanaoka / Unsplash

# data[].attributes.attachment_link.description
A megoldásfókuszú vállalati tanácsadás, sok más módszerhez hasonlóan, egy pszichoterápiás módszerből származik, mégpedig a megoldásközpontú rövidterápiából. A vállalatoknál, illetve vállalatokkal végzett munkánk nagy része azokra a gondolatokra és eszközökre épül, amelyeket a Brief Family Therapy Center-ben Milwaukee-ban 1978 és 2007 között Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és sok munkatársuk együtt fejlesztett ki.

# data[].attributes.body
Na, ez eléggé túlmegy a beszélgetéspéldán... de az is :) Előfeltevések, módszeresen leírva, Szabó Peter tollából

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
By * 2017.02.25.

A brief coaching (rövidcoaching) határozottan más nézőpontot kínál a coachingra vonatkozó egyre bővülő ismeretekhez. A coaching nagyon hatékony lehet egyetlen ülés alkalmával is, tartós és fenntartható eredményeket érhet el anélkül, hogy automatikusan szükség lenne hosszabb coaching folyamatra. Egy olyan piacon, ahol a tíz ülésből álló csomagok, vagy a hat hónapos szerződések nevezhetők általánosnak, elüt a többségtől, amit a brief coaching ajánl. A brief coaching drámai módon másképp értelmezi, hogyan lehet a coach a leghasznosabb ebben a szerepben. E cikkben egy egyetlen ülésből álló coaching esetét ismertetjük. Bemutatjuk a kliens és a coach közötti folyamatot, és tíz központi jelentőségű előfeltevést, amelyek a coach megnyilvánulásai mögött rejlettek ebben a konkrét esetben. Kitérünk arra, hogyan hathattak ezek az előfeltevések a beszélgetés időtartamára, és az ügyfél számára jelentkező eredmény tartósságára. A cikkben megjegyzéseket fűzünk azokhoz az általánosan elterjedt előfeltevésekhez, amelyektől a brief coach által alkalmazottak eltérnek.

Öt jó ok arra, hogy szkeptikus maradj

Valaha elgondolkodtál már azon, hogyan lehetsz leginkább a másik hasznára coachként, ha csak egyetlen ülés áll a rendelkezésedre? Remélem, hogy a brief coachinghoz fűződő most ismertetett gyakorlati tapasztalat értékes ötleteket ad ezen a téren. Néhány dolog, amit most olvasni fogsz, esetleg furcsának, meglepőnek, talán naivnak is hathat. Ezért azt javaslom, őrizd meg a józanságodat az itt ajánlott paradigmaváltásra vonatkozóan. Legalább öt jó okunk van arra, hogy megtartsuk egészséges/bölcs szkepticizmusunkat:

Amennyiben hasznos és eredményes volt mind számodra, mind a klienseid számára, amit eddig coachként csináltál, akkor azt csináld, egyre többet. Semmi ok nincs arra, hogy elbizonytalanodj, vagy át- végy egy másfajta coaching felfogást. Épp az ellen- kezője igaz: amennyiben coachként a munkádat ma- gabiztosan, meggyőződéssel és sikerrel végzed, nagy rá az esély, hogy továbbra is nagyon eredményesen, hasznosan dolgozol majd így (Wampold, B.E. 2001).

Bármiféle módszer vagy technika csak kicsiny részarányát képviseli egy coaching ülés sikerének. A pillanatnyilag legmegalapozottabb tudományos tanul- mány, amely arról szól, hogyan lehet előmozdítani a professzionális beszélgetéseket (Duncan, Hubble, Miller 2001) azt mutatja, hogy az alkalmazott módszer (technika, magyarázatul alkalmazott modell) csak a siker 15 százalékáért felelős. Ha olyan tényezőkre figyelünk, mint az ügyfél erőforrásai (40 százalékban járul hozzá a sikerhez), vagy a coach/coachee kapcsolatára (30 százalékban függ ettől a siker), ezek sokkal fontosabbak az elért eredmény szempontjából, mint az alkalmazott módszer. Tehát tegyünk félre minden tudományos vitát arról, mi a coaching „leghasznosabb módja". Lehet, hogy a megoldásközpontú brief coaching sem az.

Steve De Shazer, a megoldásközpontú megközelítés megalapítója tartózkodott attól, hogy kinyilatkoztatásokat tegyen a coachingról. E cikk szerzőjével folytatott beszélgetés során Steve de Shazer nem sokkal halála előtt a következőt mondta:

„Minden gyakorlati kutatási eredményünk terápiák terén folytatott kutatásokból származik. A terápia területén elégséges tudományos bizonyítékunk van mind a folyamat rövid voltára, mind az eredmények fenntarthatóságára. Ami a megoldásközpontú rövid beszélgetéseknek coachingban történő alkalmazását illeti, ezen a téren nincs tapasztalatom, következésképpen nem mondom, hogy hasznos lehet ügyfelek coachingjában."

A brief coachingnak nincs elmélete, nincs magyarázó modellje. Ily módon nem elégíti ki a tudományos megközelítéssel szemben általában támasztott elvárásokat. Elmélete legjobb esetben is abban áll, hogy nincs elmélete. Steve de Shazer jobban szerette egyszerű szavakkal bemutatni, mit talált hasznosnak ülésein, ahelyett, hogy megpróbálta volna elmagyarázni, miért volt mindez hasznos. Attól tartott, ha elméletekkel és magyarázó modellekkel áll elő, ezeket „igazságnak" fogják tekinteni, nem pedig a munkafolyamatban alakuló előfeltevésnek. (de Shazer 1984).

És van még egy nagyon fontos ok arra, hogy szkeptikus maradj: ahhoz, hogy megoldásközpontú módon dolgozzunk, radikális paradigmaváltásra van szükség. Arra invitálunk, hogy változtasd meg, mire figyelsz coachként. A brief coachok érzékelésüket a kívánt jövők részleteire, és a megoldásépítésre fókuszálják. Az ügyfelek kéréseinek ilyen szemlélete teljesen eltér minden tradicionális problémamegoldó megközelítéstől. A két érzékelési mód közötti különbség jelentőségében mérhető ahhoz, hogy a földet gömbölyűnek, vagy laposnak tekintjük.

Következésképp ebben a cikkben csak egy lehetséges coaching felfogást ismertetünk - egyetlen lehetséges módját annak, hogyan válhatunk a másik hasznára coachként. Próbáld ki bátran ezen előfeltevések némelyikét, a megoldásépítő szemléletmódba ágyazva. És ne felejtsd el gondosan megfigyelni, hogy új előfel- tevéseitek valóban hasznosak-e az ügyfeletek számára, avagy sem. Amennyiben működik az, amit csinálsz, csináld többet, ha nem működik, csinálj valami mást.

Esettanulmány: brief coaching előfeltevések

Az egyik ügyfelemmel folytatott következő, egyetlen ülésből álló coaching folyamat jól bemutatja a brief coach tipikus szemléletét és előfeltevéseit. Kiválasztottam tíz előfeltevésemet, amelyek a legfontosabbnak tűnnek ezen coaching beszélgetés rövid terjedelme szempontjából. Tudatosan ezt a formáját választottam az esettanulmánynak. Steve de Shazer A szavak eredetileg mágiából erednek c. könyvében (1994) kifejti, milyen hatással vannak a terapeuta által alkalmazott előfeltevések egy beszélgetés során a nyelvhasználatra. Kollégánk, Ben Furman könyve, a Zsebtolvajok a nudista táborban (1992) rendszerszemléletű nézőpontból írja le, milyen nagy hajlandósággal alkalmazkodnak az ügyfelek bárminemű előfeltevéshez, amellyel a terapeuta él, ennél fogva boldogan részt vesznek egy olyan valóság megkonstruálásában, amely illeszkedik a terapeuta előfeltevéseihez.

A következő esetleírás folyamán tanújává leszel, milyen gyorsan és milyen rugalmasan tudott tanulni ügyfelem. Összhangban az én személyes coaching előfeltevése- immel nagyon hamar felfedezi, hogy sokkal előrébb tart a fejlődésében, mint ahogy azt eredetileg gondolta volna. Emellett nagy hajlandóságot mutat arra, hogy könnyedén fenntartható megoldások konstruálásában vegyen részt, valamint olyan erőforrásokéban, amelyekhez ő maga könnyedén hozzáfér, további coaching nélkül.

A) Szerződéskötés

A kérés egy nagy ipari szolgáltató cég HR-vezetőjétől érkezik. Coachingra Helennek van szüksége, egy igen rátermett ágazati vezetőnek, aki a vezérigazgató közvetlen beosztottja. Jelenleg két főosztályt vezet, és emellett egy nagy sürgősségű stratégiai projektért is felelős. Nagy nyomás alatt él, és a tőle várt eredmények létfontosságúak. A cég meg akarja adni a legjobb támogatást, amit csak lehet, hogy eredményes legyen.

A HR és a coach közötti egyezség a így néz ki:

A coaching díj a legelső találkozástól fizetendő (nincs díjmentes bevezető ülés)

Amennyiben az első találkozás nem bizonyul hasznosnak az ügyfél nézőpontjából, nem kell fizetni

Amennyiben az ügyfél úgy találja, hogy egyetlen ülés is elég, dupla díjat számol fel a coach, mivel a brief coach a legnagyobb hozzáadott értéket a folyamat kezdetén biztosítja.

Első előfeltevés: Az első ülés olyan hasznos indítást teremthet, hogy az ügyfél ezt követően készen áll arra, hogy saját maga folytassa a megkezdett folyamatot.

Brief coachként hajlamos vagyok arra, hogy minden egyes ülést úgy tekintsek, mintha ez lenne az egyetlen lehetőségem arra, hogy az ügyféllel dolgozzam. Az ülés végén az ügyféltől függ, szeretne-e újabb időpontot megbeszélni velem, illetve mikor, vagy inkább kipróbálja közben született gondolatait a napi munkában, és csak akkor hív újabb időpontért, ha szüksége van rá. Legtöbb ügyfelemet csak egyetlen ülés / megbeszélés erejéig látom. Ez összhangban áll azon meggyőződésemmel, hogy egyetlen, nagyon jó fókuszú ülésnek elégnek kell lennie az adott személy számára ahhoz, hogy a létrejött változás értelmében cselekedjen a napi életében. Ebben áll a művészetem: segítem a klienseket, hogy saját magukat indítsák el egy hasznos irányban. Egy jó indulásnak elégnek kellene lennie, de természetesen annyiszor találkozom az ügyféllel, ahányszor ő ezt hasznosnak találja. Ez a fenti előfeltevés eltér az angolszász országokban széles körben elterjedt üzleti modelltől, amelyben a coachok azt tekintik feladatuknak, hogy támogassák az ügyfél elkötelezett- ségét és folyamatos haladását mindaddig, amíg a kezdeti célt teljes mértékben el nem érték. Ehhez szükség lehet hetenkénti coaching megbeszélésekre és több hónapon át húzódó szerződésekre. A német nyelvű országokban a coachok nagyon gyakran szükségesnek látják, hogy alaposan elemezzék az ügyfél helyzetét ahhoz, hogy igazán hasznára lehessenek. Következésképp az első ülés célja, hogy a coach kellőképpen megértse az alaphelyzetet ahhoz, hogy később megfelelő beavatkozásokat találjanak.

Én abból indulok ki, hogy az emberek nem akkor jönnek coachingra, amikor céljuk vagy problémájuk van, hanem amikor megakadtak valamiben. Tehát nem egy teljes megoldást keresnek, hanem hogy az elakadást feloldva tovább tudjanak haladni. Amikor tovább tudnak haladni, úgy folytatják a dolgukat, ahogy jónak látják.

B) Nyitó telefonbeszélgetés

Helen felhívja a coachot, hogy megbeszélje vele az első ülés időpontját. A tíz perces telefonbeszélgetés alatt legalább öt sürgős problémát említ, amellyel foglalkozni szeretne. Állítja, hogy jelenlegi helyzete csaknem elviselhetetlen a rengeteg munka és a tőle várt eredmények fontossága miatt. Megnevez több akadályt és kihívást. Futólag megjegyzi, hogy az elmúlt tíz napban sokkal határozottabbá vált vezetői stílusában, ami némi megkönnyebbülést hozott. De még mindig ott van az új vezérigazgató, aki még nem teljesen „üzemképes", a körmére égő stratégiai projekt, valamint kétezer alkalmazott a két főosztályon, amelyet jelenleg vezet, akik világos iránymutatásra és válaszokra számítanak tőle. Emellett megkérdőjelezi, nem kellene-e előkészítenie karrierje következő állomását. Támogatásomról biztosítom, és a következő hétre megbeszélünk egy időpontot.

Második előfeltevés: Az ügyfelek a megfelelő erőforrásokkal érkeznek az ülésre.

Elismerem, hog a megfelelő erőforrásokat előfeltételezni, amikor az ügyfelek esetleg azok hiányát érzik, elsőre nem tűnik magától értetődőnek.Mindazonáltal gyakran azon kapom magam, hogy úgy hallgatom az ügyfeleimet, mint akik az adott helyzetnek megfelelő erőforrásokkal érkeztek az ülésre. Tehát alaposan megjegyeztem Helen elejtett megjegyzését arról az előrelépésről, amelyet az elmúlt tíz napban kezdeményezett. Abból indulva ki, hogy ez lehet a kezdete annak a megoldásnak, amellyel érkezett, emlékeztettem magam, hogy mélyebben is belekérdezzek majd az első ülés folyamán. Figyelmet szoktam szentelni annak, hogy mire „mozdulnak rá" a coachok. Attól függően, mit gondolunk arról, hogyan lehetünk a leghasznosabbak, ügyfeleink megnyilvánulásainak más és más aspektusaira figyelünk. Az akadályokra vagy a mélyben rejlő félelmekre mozdulunk rá? Az említett témák hosszú sorát jegyezzük meg magunknak jövőbeli ülésekhez? Brief coachként természetesen Helen előrelépéseire mozdulok rá. Amennyiben az ügyfelek javuló dolgokról számolnak be, az azt jelenti, hogy már elkezdték megtalálni a megoldáshoz vezető működő utakat. Ez azt is jelenti, hogy már a megoldásaik megvalósításához szükséges erőforrásokkal érkeznek. Következésképp sokkal kevesebb dolga van a coachnak.

C) A coaching ülés kezdete

Coach: „Minek kell történnie mai ülésünk eredményeképpen ahhoz, hogy úgy érezze, érdemes volt eljönnie az irodámba?"

Helen elismétli az öt lehetséges témáját, és kis gondolkodás után ráfókuszál arra, ami a legközelebb áll hozzá: „A jelenlegi körülmények közepette sokkal határozottabbá kell válnom vezetési stílusomban, mind a vezérigazgatóval, mind a projekt-teammel szemben."

Harmadik előfeltevés: A coachnak nem feltétlenül kell tudnia a probléma tényeiről és körülményeiről ahhoz, hogy segítsen.

Tudom, hogy ez egy rizikós előfeltevés. Abban biztosnak kell lennem, hogy az ügyfél szemszögéből eleget tudok a tényekről és körülményekről ahhoz, hogy AZ ÜGYFÉL meg legyen győződve arról, hogy elkezdhetek segíteni neki. Bízom abban, hogy Helen azt a keveset, amit tudnom kell, majd automatikusan elmondja nekem. Tudatosan elkerülöm az olyan kérdéseket, mint „és miről van szó?", vagy „hogyan alakult ki?", vagy „mi más kapcsolható még hozzá?" Feltételezem, hogy Helen nagyon jól tudja már a választ ezekre a kérdésekre, valószínűleg sokszor gondolkodott róluk, és már másoknak is elmesélte, nem is egyszer. Mivel azzal az előfeltevéssel is élek, hogy nincs semmiféle kapcsolat a probléma és a megoldása között, nyilván nincs értelme, hogy a probléma további részleteiről kérdezősködjek. Nyilvánvaló, hogy a problémamegoldó paradigmában működő kollégák más előfeltevésre hajlanak ezen a ponton. Azt feltételezik, hogy a probléma megértése a leghasznosabb módja annak, hogy megbirkózzunk vele. Következésképp több időt szentelnek neki, néha az ülés legnagyobb részét.

Ehelyett én inkább azzal a céllal foglalkozom, amelyet Helen megnevezett. Arra kérem Helent, nézzük meg, beszélgetésünk hogyan tud pozitív változást hozni, mi az, amit ezt követően ő másképp csinál majd, és hogyan lesz hasznos ez a más neki vagy a cégnek. „Tételezzük fel, hogy határozottabb. Miben segíti ez majd? Mit fog majd csinálni, amit most még nem csinál? Ki lesz az az első érdekelt fél, aki ezt észreveszi?" Ez az, amit én megoldás-építésnek nevezek. A coach és a coachee röviden arra reflektál, mi változna, ha Helennek valahogyan sikerülne több súllyal és határozottsággal képviselnie saját cselekedeteit. Végül Helen világosan kijelenti, hogy ez az a téma, amivel kezdeni szeretne.

Negyedik előfeltevés: Az ügyfelek tudják a legjobban, mi hasznos saját haladásuk szempontjából.

Az, hogy keveset tudok a probléma részleteiről és körülményeiről, nagy előnyömre válik coach-ként. Minél kevesebbet tudok, annál könnyebben hagyatkozom az ügyfél azon ítéletére, mi hasznos az előrehaladásában. Bízhatom az ügyfélben és elfogadhatom őt saját megoldásai valódi szakértőjeként. Ezt a megközelítést részesítem előnyben ahelyett, hogy vitatnám az ügyfél által képviselt nézőpontot.
Nemrégiben Franciaországban dolgoztam kollégákkal, akik rendszerszemléletű nézőpontból coacholnak. Meglepődtek, mily mértékben nem vállalom azt, hogy a folyamat hajtómotorja legyek. Különösnek tarották, mennyire az ügyfélre hagytam nemcsak a megoldás tartalmának meghatározását, de az odavezető útét is.

- Rendben, helyezzük el vezetői szerepben tanúsított határozottságát egy 1-től 10-ig terjedő skálán. A 10 azt jelenti, hogy ön olyan határozott fellépésében, amilyen csak lehet, az 1 pedig az ellenkezőjét. Milyen tartományban tartózkodik most ezen a skálán?

- 2 és 4 között. Néha jobban megy, de például a múlt héten túl lágy voltam, és nem fejeztem ki magam világosan a vezérigazgatónál, kéréseim nem is teljesültek

-Értem - mondja a coach - és mit csinál másként a négyesen, mint a kettesen?

Helen egyre növekvő örömmel kezd beszélni azokról a változásokról, amelyeket sikeresen valósított meg az elmúlt két hétben. Kevesebb dologra figyelt, másokkal felhagyott. Például, nem vett részt egy vezetői értekezleten a HR erőteljes ellenzése ellenére sem. Egy belső ügyfelet rávett, hogy állítson fel prioritási sorrendet két sürgős kérése között, és a másodikkal nem volt hajlandó foglalkozni. A coach és az ügyfél megvitatja, hogyan sikerült Helennek ilyen rizikós és népszerűtlen döntéseket hoznia, és hogyan sikerült ezeket olyan határozottsággal kommunikálnia, hogy döntéseit elfogadták.

Ötödik előfeltevés: A megoldásról folytatott beszélgetés megoldásokat teremt.

Valószínűleg ez az az előfeltevés, amely a leglényegesebb hatást gyakorolja coachként végzett munkámra. Amikor olyan információt kapok az ügyfelektől, hogy mi hiányzik (problémákról beszélnek, ami elég gyakran előfordul), reflexből megkérdezem, mi az, ami már működik (erre megoldásokról beszélnek). Igazából abban reménykedem, hogy az ügyfél érzékelésében megteremt- jük a választási lehetőségek szélesebb spektrumát. Amennyiben Helen elsősorban a valóság azon szegletét látja, amely még hiányzik a 2-es és a 10-es között, gyengéden megkocogtatom a vállát, és figyelmét átterelem a valóság egy másik részére, amely éppoly igaz: azokra a dolgokra, amelyeket már jól csinál 1 és 4 között a skáláján.

Amíg Helen a problémáról beszél, csak a hiányosságoknak van tudatában. Miután megkocogtattam a vállát, szabadon dönthet, a valóság mely részeit akarja figyelembe venni. És minél többet beszél arról, ami már jól működik, és akkor mit hogyan csinál, amikor működnek a dolgok, annál könnyebb lesz számára ezek szintjét fenntartani és emelni. Tudom, hogy ezen a ponton sok kolléga más előfeltevéssel él. „ Mi az, ami visszatart abban, hogy továbblépj?", kérdezik, abból indulva ki, hogy a problémákat csak akkor lehet megoldani, ha megértjük, és kezeljük a mögöttes okokat. A brief coaching kínálta alternatíva lényege: a kívánt irányba mutató bárminemű, már létező erő elemzése.

D) Megcélzott jövő

Helen nem akar megállni 2 és 4 között a skáláján. Célja legalább 7-ig vagy 8-ig jutni (saját humoros megjegyzése alapján: elviselhetetlen lenne a 10- esen). A coach érdeklődve rámozdul erre az előrevivő energiára: „Tételezzük fel, hogy valahogyan sikerül 7- esre vagy 8-asra jutni - még nem tudom, hogyan, és azt sem tudom, hogy ez lehetséges-e az adott körülmények közepette. De egy pillanatra tételezzük fel, hogy már 7-esen vagy 8-ason van. Egész pontosan mi az, amit másként csinál ott a mostanihoz képest?" Az ezt követő tíz percben Helen leírja az általa kívánt változások és új viselkedésformák részletes, sokrétű forgatókönyvét. A coach megkérdezi, hogyan fogják észrevenni a projekt team tagjai ezeket a változásokat, hogyan fogja a vezérigazgató észrevenni ezeket a következő megbeszélésen, hogyan fogja saját főosztálya észrevenni, hogy már a 8-ason van.

Hatodik előfeltevés: Az ügyfelek megvalósíthatják azt az általuk kívánatosnak látott jövőt, amelyet tevékenységek és interakciók formájában leírnak.

Nagyon gyakran az ügyfeleknek könnyebb leírniuk saját kívánt jövőképüket, ha hipotetikusan legyőzték már az előttük álló akadályt vagy kihívást. Meglepő módon az nagyon jól lefestik, hova akarnak elérni, még akkor is, ha nem tudják, hogy valaha elérnek-e oda, és ha igen, hogyan.Az ügyfeleknek ezt a képességét, hogy tudják előre látni a jövőjüket, egyik legerőteljesebb erőforrásuknak tekintem. Tapasztalataim szerint saját jövőbeli tevékenységeik részletekben gazdag leírása megnöveli a valószínűségét a megkívánt tevékenységek megvalósításának. És megint csak úgy tűnik, nincsen semmiféle kapcsolat a probléma és a megoldása között. Következésképp hipotéziseikben az emberek képesek azonnal a megoldáshoz átlendülni anélkül, hogy előbb megoldanák magát a problémát.

Ez a rövidítés használhatatlan, amennyiben a coach azt feltételezi, hogy a problémákkal és az akadályokkal kell először alaposan foglalkozni - a coaching ülésen és a való életben. Természetszerűleg ez az előfeltevés egészen másfajta interakcióra vezet a coach és az ügyfél között. Más kérdéseket kell feltenni és más lépéseket kell megtenni ahhoz, hogy megszülessen az elkötelezettség és a megvalósulás. Ez az előfeltevés is képes elvezetni ugyanahhoz az eredményhez, de hosszadalmasabb eljárást követel.

Az ügyfél és a coach mindketten tudatában van azon ténynek, hogy egy elképzelt hipotetikus jövőről beszélnek. Helen tudja, hogy csak a 2-es és a 4-es között tartózkodik, miközben a 7-esről és a 8-asról beszél. Mindazonáltal az elképzelt forgatókönyv vonzó számára, és határozottságát megerősíti, ez érződik a hangján.

E) A megoldás előjelei

Valójában, ahogy Helen leírta saját magát 7-es és 8- as között, olyan valósnak és meggyőzőnek hangzott, hogy a coach ezt kérdezte: „Mi jut eszébe a közelmúltból, amely már közel járt a 7-eshez és 8- ashoz?" Két közelmúltbeli példa jutott Helen eszébe. Az egyik esetben 6,5-ösön volt a skálán a projekt team tagjaival, egy másikban pedig a vezérigazgatóval a 7- esen. „Igen, ez elképesztő. Tudja, mi csináltam? Épp azon voltam, hogy megválaszoljam valamelyik gyengéd kis e-mailjét, ehelyett fölpattantam, kimentem a saját irodámból, berobogtam az ő irodájába, és megmondtam neki, hogy vagy megkapom a teljes támogatását a projekthez, vagy állítsuk le. Ez egy 7-es volt, és tényleg változtatott a dolgokon." Helen és a coach gondosan elemzik mindkét példában rejlő sikertényezőket, és Helen számára sokkal világosabbá válik, hogyan csinálja, amikor határozottan lép fel vezetői szerepben. Azt is megnézik, mi segít Helennek, hogy ebbe a formába lendüljön.
Hetedik előfeltevés: A megcélzott jövőnek léteznek konkrét előjelei.

Megjegyzem, nem azt kérdeztem, „tud-e ilyen példát mondani?" Egyszerűen feltételeztem, hogy ilyen példák vannak. Az ügyfelet csak arra invitáltam, hogy keresse meg őket. Önmagukat beteljesítő jóslatokról szólván: coaching-praxisom tizenöt éve alatt soha nem fordult elő, hogy az ügyfél ne talált volna ilyen előjeleket. Még ha Helen csak 2-es és 4-es közé sorolta magát, most hozza a 6-os és 7-es példákat. Olyan, mint ha hirtelen visszatérnének a megoldás-oldalon szereplő dolgokra vonatkozó emlékképek. Amikor a javulás fenntarthatóságáról beszélünk, sokkal könnyebb fenntartani egy olyan megoldást, amely már a gyakorlatban működik, mint kialakítani és fenntartani a javulásnak egy vadonatúj módját. A már működő dolgok föllelésének lustább módja egyben gyorsabb és fenntartható eredmények szempontjából ígéretesebb is.

F) Az előrelépés jelei

Az ügyfél és a coach negyven perce folytatják a coaching ülést. Ezen a ponton az ügyfél szünetet kér, írni akar. Vesz egy papírlapot, és felírja azon dolgok listáját, amelyek átfutottak az agyán.

Nyolcadik előfeltevés: Az előrelépés elkerülhetetlen.

Gyakran vannak olyan klienseim, akik kezükbe ragadják a kezdeményezést a megvalósítás előkészítését illetően, ott az ülésen. Általában jó jel, ha az előrehaladásért való felelősség ott marad, ahova tartozik: az ügyfélnél.Ha Helen nem kezdeményezte volna, esetleg megkérdeztem volna, hogyan veszi majd észre ő és mások, hogy előrébb jutott. A kérdés azt feltételezi, hogy a haladás kikerülhetetlen. Coachként nem azzal foglalkozom, hogy történik-e majd előrelépés. Azzal foglalkozom, miből veszi majd észre Helen és a többi ember, hogy előre haladt. Sokszor nagyon hasznos változások felett elsiklunk, mert oly természetesnek és árnyalatnyinak tűnnek. Másfelől az új és hasznos viselkedésformák pozitív megerősítést kapnak, és sokkal könnyebb fenntartani őket, ha tudatosan annak is tekintjük őket. Ezért tesszük fel ezeket a kérdéseket: „Miből veszi észre? Miből veszik észre mások? Miből veszi észre, hogy mások észrevették?"

Más coachok, akik általában végigkísérik a klienst a megvalósítási fázison, megkérdezhetik: „mit kell tenned a következő lépésben a haladás érdekében?" És a következő ülésen ez az akcióterv-lista visszanézhető. A brief coachingban szeretek arra támaszkodni, hogy haladás így is, úgy is bekövetkezik. Ahelyett, hogy a lehetőségeket egy kötelező jellegű tevékenységi listára korlátoznánk, inkább szeretem kinyitni a nézőpontot afelé, milyen formában, alakban jelentkezhet a haladás, abban bízva, hogy a megvitatott lehetőségek egyike vagy másika illik majd legjobban a megoldáshoz, ennélfogva meg is valósul. Minél több előrelépésre utaló jelet megvitatunk, annál valószínűbb, hogy néhányat valóban észre is vesz majd az ügyfél.Helen akcióterve különféle ötleteket tartalmaz. Olyan részletekből táplálkozik, amelyeket akkor említett, amikor a kívánt jövőről és ennek közelmúltbeli előjeleiről beszélt. „Pontosan tudom, mit kell tennem", mondja. A coach megkérdezi, hogyan zárják az ülést, hogy Helen számára az a leghasznosabb legyen. Rápillantva a skálaállásokra (1. ábra), így szól: „Hogy őszinte legyek, jóval előrébb tartok, mint gondoltam volna, akár ma reggel. Kicsit zavarba ejtőnek érzem, hogy igénybe vettem az idejét. Arra jöttem rá, hogy nincs szükségem coachingra, hiszen már a jó úton haladok."

Kilencedik előfeltevés: A coachok segítenek tudatosítani az ügyfeleknek a már létező megoldásokat.

A fenti mondat valaha kedvenc előfeltevésem volt arról, mit is csinálok brief coachként. Következésképp nagyon meghökkentem Helen azon megjegyzésén, hogy nincs szüksége coachingra. Először azt gondoltam: „ Milyen kár, hogy észre sem vette, hogy csak az én segítő kérdéseim hatására lett tudatában annak, hogy már előrébb tart." A következő napokban igyekeztem nyugtatgatni magam azzal, hogy valószínűleg a legjobb coaching az, amikor az ügyfelek azt gondolják, az egészet maguk csinálták. Némi időbe telt nekem annak felismerése, hogy a kissé éncentrikus kilencedik előfeltevésem kevésbé lenne hasznára Helennek, mint saját előfeltevése, miszerint egész egyszerűen előrébb tart, mintsem gondolta volna. Időközben elkezdtem kísérletezni egy új előfeltevéssel.

Tizedik előfeltevés: A coach csak tanú az úton.

Tételezzük fel, hogy Helen tényleg előrébb tartott, mintsem gondolta volna. Tételezzük fel, hogy tényleg nem volt szüksége coachingra. Tételezzük fel, hogy én csak tanúja voltam annak, hogy Helen úton van. Tételezzük fel, hogy nekem nem kellett hozzátennem, vagy csinálnom semmit. Tételezzük fel, hogy ami lehetségessé vált a beszélgetés közben, Helen és egy kíváncsi tanú közben vált lehetségessé. A legjobb, ami történhet ennek eredményeképpen: Helen minden erőforrását annak tulajdonította, ahova tartozik, saját magának. Ez nagyon ígéretes kiindulópont egy brief coaching üléshez, amely fenntartható, tartós megoldásokhoz vezet.

G) A coaching vége

A coaching ülés ötven perc múlva véget ér. Helen azt javasolja, majd telefonál, ha szeretne még egy beszélgetést. A következő hónapok folyamán a coach két rövid e- mailt kap Helentől. Három héttel az ülés után Helen büszkén számol be stratégiai projektje sikeréről. Négy hónap múlva arról tájékoztatja a coachot, hogy elfogadott egy állásajánlatot, egy cég vezérigazgatója lett. Köszönetnyilvánítások A brief coaching Steve De Shazer és Insoo Kim Berg gyakorlati munkájából és kutatásaiból fejlődött ki. Sikeresen megtanulták, hogyan legyenek rövidek a folyamataik, majd pedig hogyan legyenek megoldásközpontúak, hogy még rövidebbek legyenek a folyamatok. Köszönet továbbá Svea van der Hoornnak azért, hogy ezt a szöveget méltányoló szemmel gondozta és tovább gazdagította.

Bibliográfia

De Shazer, Steve (1984) Death of Resistence. In: Family Process, 23.1984. 11-17.

De Shazer, Steve (1994) Words were originally magic. New York: W. W. Norton

Duncan, Hubble, Miller (1999) The Heart and Soul of Change. Washington, D.C: American Psychological Association

Furman B., Ahola T. (1992) Pickpockets on a nudist camp. Adelaide : Dulwich Centre Publications * Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates

Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates

A szerző Szabó Péter, jogász, és mestercoach, brief coach tréner, a SolutionSurfers társalapítója. Egyéneket és testületi ügyfeleit coacholja menedzsment és életvezetési témákban. Posztgarduális kurzusokon tanít coachingot számos európai egyetemen.

Eredeti megjelenés: InterAction 1:2 9-25.Vol 1 No 2 26-40. oldal

Fotó: Julie Macey on Unsplash

# data[].attributes.attachment_link.title
Coaching újratöltve -egy brief coach előfeltevései

# data[].attributes.attachment_link.description
A brief coaching (rövidcoaching) határozottan más nézőpontot kínál a coachingra vonatkozó egyre bővülő ismeretekhez. A coaching nagyon hatékony lehet egyetlen ülés alkalmával is, tartós és fenntartható eredményeket érhet el anélkül, hogy automatikusan szükség lenne hosszabb coaching folyamatra. Egy olyan piacon, ahol a tíz ülésből álló csomagok, vagy a hat hónapos szerződések nevezhetők általánosnak, elüt a...

# data[].attributes.body
A skála használata egy családon belüli szituatív coaching mentén, Szabó Peter (MCC)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Egyik este a legidõsebb lányom, Anna Julia (13 éves) a dolgozószobám küszöbén állva azt kérdezte: „Apu, tudnál engem coacholni?". Miután általában menedzsereket coacholok, érthető volt a meglepettségem, különösen, hogy a kérés egy tinédzser szájából hangzott el. Mindazonáltal a beszélgetés egy megérintő és emlékezetes szakmai élménnyé vált, még ha csak tíz percig is tartott. (Ezt még a brief coaching kategóriáján belül is rövid időnek tartom.)

Az írás részei:

A coaching ülés leirata (a saját lányom által lektorálva)

Skálázó kérdések mint coaching eszköz: egy egyszerű, négy lépéses eljárás, ami működött ebben az esetben

Hogyan lehet a brief coaching egyszerre rövid és hatékony?Néhány háttérgondolat

Tulajdonképpen mi az, amire mi professzionális coachként befolyást szeretnénk gyakorolni? Válasz néhány coaching modell perspektívájára

A kontextus: milyen különbség lehet abban, hogy érintett vagyok apaként és coach is vagyok? Vegyes szerepű alkalmazások (pl. vezetésben történő coaching)

Happy end: az apát coacholja a lánya

Az eset

- Úgy érted, hogy tényleg coacholjalak? - kérdeztem némileg meglepetten.

- Hm, egyszerűen nem haladok ezzel a negyedéves projekttel...

- Miben szeretnéd, hogy coacholjalak, hogy haladni tudj vele? - akartam tudni.

- Romániáról kell írnom ezt a dolgozatot, hat hét múlva kell leadnom, és még sehogy sem állok vele. Fogalmam sincs, hogy mit írjak. Semmi használhatót nem találtam az interneten, és rengeteg dolgom lesz az elkövetkezõ hetekben: négy vizsga, francia, matek, történelem és német, ezekre mind készülnöm kell, és annyira sok angol szót kell megtanulnom, és ráadásul még 23-án hegedű koncertem is lesz, és arra is fel kell készülnöm - könnyek gördültek le az arcán.

- Ez rengeteg dolog, egy időben - állapítottam meg egy sóhajjal - Sajnálom édesem, ez tényleg nem lehet könnyű. Menjünk le a szobádba, és nézzük meg, hogy miben lehetne téged coacholni.

A vállamra hajtotta a fejét, én pedig átkaroltam és megkérdeztem.

- Mi most ez előtted álló dolgok közül a legfontosabb?

-Igazából a negyedéves dolgozat az - mondta. Amikor a szobájába értünk, odaadott egy rakat papírt.

Belelapoztam, és megkérdeztem:

- Segíts nekem egy kicsit jobban megérteni ezt a projektet. Nézzünk egy tizes skálán. A 10 azt jelenti, hogy a kezedben tartod a kész dolgozatot, és az 1 azt jelenti, hogy még semmit nem tettél az ügy érdekében. Hol vagy ebben a pillanatban?

- Talán a hármasnál - válaszolta hezitálva.

- Micsoda?! Már a hármasnál jársz? - kiáltottam meglepetten (és alig tudtam visszafogni magam, hogy megjegyezzem, hogy még hat hét rendelkezésére áll) - Mit értél már el, hogy a hármason állsz, és nem még csak az egyesen?

- Nézd, már kinyomtattam mindezeket a dolgokat az internetről! - mutatott rá a kezemben lévõ stóc papírra, és ahogy jobban átnéztem a papírokat, hozzátette. - Már megegyeztünk az osztálytársammal, hogy hogyan osztjuk meg a munkát, de tudod, még semmit nem találtam a sportról.

- Rendben, tehát még nincs semmi a sportról. Még mit tettél azért, hogy a hármason állj?

- Aláhúztam az összes részt, amik érdekesek, aztán gyűjtöttem a tartalomjegyzék számára fejléceket, de arról aztán tényleg fogalmam sincs, hogy mit írhatnék a román zenérõl.

- Persze, biztos van még, ami hiányzik... - lapoztam tovább - még mit csináltál?

- Felvettünk egy dokumentumfilmet a TV-ből, de még ki kell választanunk azokat a jeleneteket, amiket meg akarunk mutatni.

- És ez az összes dolog neked hármast ér a folyamat skáládon?

- Hát, talán inkább ez már egy négyes, mert már begépeltem a számítógépbe egy piszkozatot a kultúráról és a földrajzról.

Egy kis szünet után kivirult az arca, megbökte az oldalamat, és azt mondta:

- Hé, apu, már a négyesnél járok, tök jó!

- Sokat is tettél azért a négyesért, kicsihölgy.

Még mosolygott, amikor én már egy frappáns coaching kérdésen gondolkoztam

- Képzeld el, hogy továbbra is haladni fogsz, és eljutsz az ötös pontra a skálán. Honnan fogod tudni, hogy már az ötösön állsz és nem a négyesen?

- Ó apu, te meg a hülye coaching kérdéseid! Most megírom a zenérõl a piszkozatot, és aztán még rákeresek megint a neten a sportra. Köszi a coachingot, szia!

El is tûnt mire igazán bemelegedtem volna!
Majdnem el is felejtettem a rövid beszélgetésünket, amikor Anna Julia egy hét múlva ebédnél büszkén bejelentette egy nagy mosoly kíséretében, hogy már a hetesnél tart negyedéves dolgozatában.

- Amúgy nem is hittem volna, hogy ennyire mûködik a coaching, ez tök jó! - jegyezte meg - Még az osztálytársaimnak is elmondtam, hogy az apám coachol a dolgozatom írásában.

A coach szívem belepirult, az atyai szívem pedig elolvadt.

- Mirõl beszélgettetek Anna Juliával? - érdeklõdött a feleségem később ebéd után, miután a gyerekek elmentek.

- Amennyire emlékszem, csak néhány skálázó kérdést tettem fel: hol állsz jelenleg a munkáddal? Mit hoztál már össze ebből? És mivel tartanál előrébb, ha egy lépéssel előbb járnál? Még csak nem is tudtuk rendesen letisztázni a célokat - csak érintettük a folyamat skálát, ennyi történt.

Az eszköz: nagyon egyszerû skálázó kérdések

Ha megnézzük az eszközöket, amiket ebben a rövid beszélgetésben használtam, észrevehetjük, hogy csak skálázó kérdésekkel dolgoztunk. Négy nagyon egyszerű intervenció, négy funkcióval.

Tisztázzuk a kiindulási állapotot. ("Hol állsz most egy 1-10 közötti skálán?")

Megerõsítjük azt, ami már megvan. („Mit értél már el 1-3 között?", „Sokat tettél azért, hogy már a négyesen állsz.")

A folyamat felszínén maradunk, amikor az ügyfél azt mondja, hogy „de". ("Rendben, még nincs semmi a sportról, és mi minden van még a hármasnál?")

Láttatjuk a fejlődés apró jeleit. („Honnan fogod tudni, hogy már az 5-ösnél tartasz?")

Annak ellenére, hogy a skálázó kérdések már évek óta a kedvenc eszközeim, még mindig lenyűgöz a hatás, amit ezek az egyszerű kérdések ki tudnak váltani. Nyilvánvalóan a lányom büszkeséggel és elégedettséggel be tudta fejezni a dolgozatát néhány perc alatt, annak ellenére, hogy reménytelenül túlterheltnek érezte magát nem sokkal elõtte. Számomra apaként a skálázó kérdések segítettek abban, hogy eleget tegyek a lányom kifejezett kérésének, hogy coacholjam, engem pedig emlékeztetett a coachi szerepemre és képességeimre.

A következõkben szeretnék megosztani néhány gondolatot a skálázó kérdésekrõl, amelyek nyilvánvalóvá lettek a fenti esetben. (lásd még: BERG/SZABÓ, 2005).

A) A kiindulási pont tisztázása

"Vegyünk egy 1-tõl 10-ig terjedő skálát, ahol a 10 azt jelenti, hogy a kezedben tartod a kész munkát, az 1-es pedig azt, hogy semmit nem csináltál még az ügy érdekében. Hol vagy ma este?" Amikor egy skálázó kérdést teszünk fel, akkor hasznos, ha eldöntjük, milyen cím írja le a legjobban a skálát. Ebben az esetben a legegyszerűbb és emiatt a leggyakrabban használt folyamat skálát használtuk. Azért volt evidens, hogy ebben az esetben ezt használjuk, mert Anna Julia kifejezetten az iskolai dolgozatban való elakadásában kért segítséget.

Hozzátenném, hogy az elején még ki akartam deríteni, hogy mennyire veszélyeztetõ, vagy veszélytelen ez a helyzet. A kezdeti beszélgetésünk után egy nyomás-skálát is használhattunk volna („semmi gond, elbírok vele" és az „ezt nem bírom ki tovább" között), vagy egy remény-skálát („nem látom a fényt az alagút végén" és a „biztosan gond nélkül megoldom" között), de e helyett egy folyamat-skálát választottam. Mindazonáltal ebben az esetben egy segítő lelkiállapot elérése felé dolgoztunk, mint a dolgozatban való haladás előfeltétele, és nem annyira közvetlenül a dolgozat felé.

Egy további meggondolandó pont az, hogy hogyan fogalmazzuk meg a skála kezdő- és végpontjait. Olyan módon próbálom megfogalmazni a kérdést, hogy biztosítson teret valamennyi önbizalom számára, tehát a várható válasz valamivel az 1-es pont fölött legyen. Amennyire ismerem a lányomat, jó okom volt feltételezni, hogy már addig is sokat elért. Ha nem ez lett volna a helyzet, akkor a kezdőpont az első kis gondolatok, ötletek lettek volna, a végpont pedig az, hogy elkészült a mentális terv, el tud kezdeni cselekedni. Az általános gyakorlat azt mutatja, hogy statisztikailag leggyakrabban a hármas számot mondják. De már bármelyik 1,1 fölötti bemondott értékre hálával gondolhatunk: ez egy gondos, forrásorientált nézőpontot tesz lehetõvé, ami arról szól, mik a különbségek, mi az, ami már rendelkezésre áll az 1-es ponthoz képest.
B) Megerõsíteni azt, ami már ott van
„Mit értél már el, hogy már a hármason állsz és nem az egyesen?" Forrásorientált módon úgy tudunk dolgozni a skálákkal, hogy arra fókuszálunk, ami már megvan, jelen van, és nem nézünk a hiányokra, vagy a résre aközött, ami van, és aminek lennie kellene. Az ügyfelek általában túlságosan is tisztában vannak azzal, ami hiányzik. Anna Julia is megosztotta azt, ahogyan érzékeli a problémát, és amiről azt gondolta, hogy hiányzik. Az, hogy rákérdeztem arra, ami már megvan, lehetővé tette a számára, hogy ugyanarra a témára más módon lásson rá, az ő esetében egy felszabadító módon.

„Ha valami működik, csináld többet!"
Steve de Shazer

Miután könnyedén válaszolt arra a kérdésre, hogy mi az, amit már megtett, jött a megismételt kérdés: „Mi van még ott a hármas szinten?" Elégségesnek bizonyult a számára, hogy kitágítsa a látószögét arra, amit már elért, és azt tudatosítsa benne. „Hé, apu, már a négyesnél járok, tök jó!" „Elég sokat is tettél a 4-esért, kicsi hölgy." A megerõsítésnek egy másik lehetséges módja egy kis, elég nyilvánvaló elismerés, amit adtam Anna-Juliának a beszélgetésnek a vége felé, amikor már számára is annyira nyilvánvaló volt az erõs önbizalma, hogy magának is örömmel be kellett vallania.

Mindenek felett, a dicséret talán a coaching sikerének az egyik legkritikusabb eszköze. Nem csak apa - lánya között, bár ebben a relációban talán a legnyilvánvalóbb: apu osztatlan figyelemmel figyel rám, elmondhatom neki, amit már elértem, és amit képes vagyok megtenni. Talán már az elismerő figyelem is elégséges lett volna a számára, hogy képes legyen folytatni a munkáját.

C) A megoldás felszínén maradni.

Az egyik kihívás a beszélgetés során az volt, hogy a lányom háromszor-négyszer is visszatért arra, ami még hiányzott. Az én tapasztalatom alapján, az ügyfelek gyakran visszatérnek a problémára, miután a coach meghívta őket arra, hogy a dolgokat for- rásorientáltan szemléljék: „Még semmit nem találtam a sportról." „Rendben, még semmit nem találtál a sportról, és még mit tettél, ami alapján a hármason állsz?"

A skálázó kérdéseket kifejezetten abban látom hasznosnak, hogy segít tisztán megállni a problémára való fókuszálás mocsarában, ahogyan a beszélgetés során természetesen a fent és lent váltakozik. A skála egy biztos és rendíthetetlen deszkaként szolgál. Mint ahogyan a szörfdeszka is lehetõvé teszi, hogy használjuk a hullámok erejét és energiáját, amivel elõre haladhatunk az óceánban. A megoldás felszínén szörfözés más, mint amikor a hullámok ide-oda ringatnak, és más ahhoz képest is, amikor lemerülünk az alattunk levõ mélységekbe.

Az Anna Julia által említett hármas érték egy sokvetületű esemény látható felszíne. Természetesen a skála tartalmazza érzelmek differenciált mélységeit, és részleteket, amik e mögött vannak. Anna Julia valószínûleg sokkal több részlettel tisztában volt, amik a hármas szám mögött rejlettek, és amiket nem tudott volna velem megértetni. Mindazonáltal, én egy biztos pontként használni tudtam az ő hármas számát, hogy a felszínen haladjunk tovább. ( Mit tartalmaz még az a hármas?") Anélkül, hogy értenem kellett volna, hogy mi van mögötte rejtve.

Láttatni a fejlődés kis jeleit („Mibõl fogod tudni, hogy már az ötösön tartasz?")

„Képzeld el, hogy tovább haladsz, és valahogyan eljutsz a skálán az ötös pontra. Miből fogod tudni, hogy már az ötösön tartasz, és már nem a négyesen?" Amint tudják, nem kaptam választ erre a gondosan kiötlött coaching kérdésre. Ehelyett a lányom egy sokkal evidensebb és egyszerűbb kérdést válaszolt meg, ami így hangzott: „Mit kell tennem most azonnal, hogy közelebb kerüljek az ötöshöz?" És ezzel egy elegáns és gyors módon ért magától véget a beszélgetés. A megfontolás, ami a gondosan formált kérdések mögött meghúzódott, és amely végül nem illett a képbe, az alábbi volt: ha Anna Julia azért jön oda hozzám, mert túl sokat kell tennie, akkor nem tehetem azt, hogy az elkövetkezõ tíz perc cselekvéseiről faggassam. Egy elegáns megoldás arra, hogy olyan módon láttassam a fejlődés következő jeleit, hogy közben nem helyezem rá azt a nyomást, hogy cselekedjen, az az, hogy átugrom a következõ cselekvést. „Képzeld el, hogy valahogyan az ötös pontra kerültél..." Ezáltal az is lehetővé válik, hogy a konkrét hatásokra kérdezzünk rá. (Ez ugyanaz a kérdés minta, mint a csoda-kérdésnél. Ez áthidalja az elérni kívánt cél hatását, anélkül, hogy belemenne, hogy milyen konkrét lépések kellenek - ha kellenek egyáltalán - ahhoz, hogy elérjük a célt.

Hasznosnak bizonyul abban is, hogy a coaching e fázisa során fenntartható legyen a következõ fejlődés jeleinek az észlelése. Ha már egyszer a kliens észlelte a korábbi sikereit, és a fejlõdés látható jeleit, akkor igazán kár lenne, ha a soron következõ fejlõdés jeleit nem venné észre tudatosan. (Azt lehetne erre mondani: „ismételten nem veszi észre". Ezért van az, hogy a kérdés észlelésközpontú: "Honnan, mibõl fogod tudni, hogy egy szinttel elõrébb kerültél a skálán?")

A kérdés tudatosan a soron következő kis lépésre fókuszál, és nem nagy lépésekre, ami a 10-es célnál van. Néha még inkább segít, ha 0.5, vagy 0.1 pontos lépésekrõl kérdezünk. A következő lépés legyen annyira megvalósítható és konkrét, amennyire csak lehetséges.

Ezen túlmenően arra is gondoltam, hogy növeljem a választások számát, és azokat nyitva hagyjam. Többször megkérdezhetem: „És még mibõl fogod észrevenni, hogy megtetted az elsõ kis lépéseket?" Minél több ötlet és opció merül itt fel, annál nagyobb a valószínűsége, hogy egyik, vagy másik létrejön, szinte magától, mint a kliens hétköznapi életében is. Egy akciótervvel szemben, ahol a cselekvés következõ lépéseit redukálják, itt épphogy tudatosan nyitva hagyjuk és sokfélének hagyjuk.

Aztán itt van a perspektívaváltás lehetősége: „Miből fogja a legjobb barátnőd, Lisa észrevenni, hogy haladsz?" Ez a hozzáadott kérdés azért lehet hasznos, mert a lefordítja a belül végbemenő változásokat (pl. egy felszabadultság érzést) konkrét cselekvéssé, ami látható kívülről is (Elmegyek Lisával moziba, és nem lesz rossz a lelkiismeretem, ahelyett, hogy kitartóan folytatnom kellene a munkát).

Ahogyan írom, és összehasonlítom az A, B, C és D bekezdéseket, észreveszem, hogy nyilvánvalóan sokkal több itt a mon- danivalóm, a D. bekezdésben, mint a skálázó kérdések bármely más használatánál. A tény, hogy kedves lányom csak ezt a kérdést nem válaszolta meg, a legérdekesebb mindközül. Úgy tűnik, nem vettem számításba a legfontosabb személyt ebben a helyzetben: a lányom már egész máshol járt a számok tekintetében, mint a beszélgetésünk elején. A számok szerint a skálán ő már elérte a négyet. Hat héttel a dolgozat leadási határideje előtt ez már egy elég magas számnak bizonyult ahhoz, hogy motiváltan be tudja fejezni a munkáját. Már azt is tisztázta magában, hogy hogyan fogja elérni a következõ kis lépést: befejezi a velem való társalgást, és újra nekiáll a munkának.

Az „igazi" coaching klienseimnél is az a növekvõ tapasztalásom, hogy a gondosan megválasztott „coaching-szakértõ kérdéseim" gyakran kevésbé relevánsak, mint más spontán kérdéseim. Ebben a kontextusban emlékezem gyakran vissza Tim Gallwey sürgetõ kérésére, amivel zárta a Grindwaldban, 2001-ben az első Európai Coaching Konferencián a prezentációját: „Kérve könyörgök, kérlek benneteket, tartsátok a dolgokat egyszerűen! Hadd osszak meg Önökkel egy történetet: a fiam hazaért ebédre, és keservesen sírt, mert elesett a biciklijével, és olyan nagyon megütötte magát. Elővettem a zsebembõl egy csomag zsebkendõt, hogy felszárítsam a könnyeit, és megkérdeztem, hogy egy csomag elég lesz-e, hogy megvigasztalódjon? "Nem."- válaszolta. Minimum hét csomag kell. Amikor visszatértem hét csomag zsebkendővel, elnevette magát és abbahagyta a sírást. Azóta is ezt a csodás eszközt használjuk, amikor a fájdalmat skálázzuk a zsebkendő csomagok száma szerint egy és a végtelen között. (További kreatív példák a skálázó kérdésekrõl: Eberling és Hargens, 1996)

A fókusz: figyeld meg (a kliensed), mint egy megfigyelõt!

Az én terminológiám szerint a lányommal folytatott beszélgetést egy megoldásközpontú brief coachingnak nevezem. A „megoldásközpontú" kifejezést gyakran félreértik, a rövid tanácsadással összefüggésben. „Ó, igen, megoldás központú, persze igen, én is mindig a megoldásra törekszem." - mondják gyakran az emberek, amikor megpróbálom elmagyarázni, hogy mivel foglalkozom. Azóta már feladtam ezekkel a próbálkozásokkal. Anna Juliának sem magyaráztam el előre, hogy coachként nem a külsõ valóságok megoldásán dolgozom, hanem ennek a valóságnak az érzékelésén.

„Ahhoz, hogy tisztán lásson valaki, gyakran elég, ha megváltoztatja a nézőpontját."
Antoine De saint Exupery

A beszélgetésünk elõtt Anna Julia valóságérzékelését még mindig az határozta meg, ami hiányzik. Insoo Kim Berg (Berg/Szabó, 2005) úgy írja le, hogy coachként „megveregetjük a másik vállát". Átvitt értelemben a lányom mellett állok, ránézek arra, amit ő valóságként érzékel, elmondom neki, amit látok, „igen, ez biztos nem lehet könnyű!" (a 3 és 10 között hiányzó részek), és aztán megveregetem a vállát, és egy másik irányba mutatva kérdezem: „és arra, mondd csak, arra mi van?" (1 és 3 között).

A coaching arra hív meg minket, hogy más szögből nézzük a dolgokat, ahogyan megfigyeljük és érzékeljük. A lányommal folytatott tíz perces szakmai beszélgetés során meghívtam a lányomat, hogy ugyanannak a valóságnak egy másik részére nézzen rá, ami legalább annyira valóságos, és aminek elveszítette a nyomát kétségbeesésében. Amíg el van akadva, addig a valóságnak csak egy kis keresztmetszetére fókuszál. Nem arról van szó, hogy nem ismerjük el az ő érzékelését, hanem hogy lehetővé tesszük a számára, hogy ugyanannak a valóságnak egy sokkal nagyobb részét lássa meg, és ekkor már képes szabadon eldönteni, hogy arra akar-e nézni, ami hiányzik, vagy arra, ami már ott van, vagy mindkettőre egymás mellett. Ameddig elakadt, addig nem volt választása, úgy tűnt, hogy csak az van, ami hiányzik.

„Egyetlen problémát sem lehet azzal a tudatossággal megoldani, ami létrehozta azt."
Albert Einstein.

Annak a tudatossága, ami még hiányzott (sport...) nyilvánvalóan nem segítette a lányomat abban, hogy magabiztosan folytassa a munkáját. Annak a tudatossága, ami már megvolt, viszont segítette. Az a szakmai hozzáállás, amivel a lányom saját magát és a munkáját megfigyelte, talán a legnagyobb különbséget is jelenti ahhoz a szerephez képest, amit az apjaként töltök be. Az apjaként valószínűleg megpróbáltam volna némi verbális nyomással meggyőzni arról, hogy már eddig is sokat elért. Vagy azt feltételeztem volna, hogy amit igazán mondani akar, az az, hogy „Apu, segíts nekem légy szíves!" és feltûrt ingujjal elkezdtem volna atyai „segíthekitis"-sel szövegeket írni neki, vagy kutattam volna információ után.

Talán ez is az oka a beszélgetésünk rövidségének. Ahogy coacholtam, nélkülözhetõvé és hatékonyabbá tettem magam, mert Anna Julia különválasztotta a magát a problémától, és ahelyett, hogy mindketten a problémát akartuk volna megoldani együtt, én valószínûleg egyszerűen feltételeztem, hogy ő pusztán pillanatnyi elakadásban van, de megtartotta a felelősséget is, és a képességét is megőrizte a tovább haladásra. Ez a coaching fenntarthatóságának is a magyarázata a rövidsége ellenére. A megoldás ott van, ahol az erőforrások vannak hosszútávon: a kliensnél. Valaki talán azt mondhatná, hogy a képesség nem csak a kliensnél van, hanem még az meg is van erősítve. A coaching során a kliens emlékszik arra, hogy már minden képessége megvan ahhoz hogy tovább tudjon lépni.

A tanulás nem más, mint megtalálni, amit tudunk, a konzultáció pedig nem más, mint emlékeztetni másokat arra, amit épp úgy tudnak már, mint mi is. Ilyen értelemben a "megoldásközpontú" kifejezés félrvihet, ui. a coaching nem azzal van elfoglalva, hogy a problémára megoldást találjon, hanem gyakran inkább azzal, hogy lehetővé tegye, hogy a problémára más nézőpontból tudjunk tekinteni. Anna Julia és én azzal foglalkoztunk, hogy ő tudatosítsa b) a megoldást, ezáltal vagyunk megoldás (tudatosság) központúak.

A szándék: mire lehet coachként befolyásom?

Amikor leültem Anna Juliával beszélgetni, a beszélgetés kezdetén sokkal tudatosabb voltam abban a szándékomban, mint más professzionális szakmai coaching beszélgetéseknél, hogy meghallom-e, amit mondani akar nekem. Mit kellene másképp csinálnom, mint egy normális apa-lánya beszélgetés során? Mit akarok elérni, most hogy coachként ülök vele szemben? Mi az én szándékom, miközben profiként otthagyom a célt, az utat, és a megoldást a kliensemnél, mint szakértõnél.

A) Mit tudok befolyásolni?

A korábban említett Timothy Gallwey (2002) azt javasolja, hogy kérdezzük magunkat, hogy mit tudunk kontrollálni. Időnként minden coach tegye fel magának az alábbi kérdéseket:

mi az, amit nem tudok befolyásolni?

mit próbálok befolyásolni?

mit tudnék befolyásolni, amit még nem próbáltam korábban?

Az apai szerep tekintélyében állítólag nagyobb terem kellene, hogy legyen befolyásolni, mint a coach szerepében. Hányszor próbáltam már befolyásolni a gyerekeimet, hogy takarítsák ki a szobájukat, és ne piszkálják egymást (mellesleg korlátozott sikerrel). Coachként jobban tudatában vagyok annak, hogy nem tudom s nem is akarom befolyásolni a velem szemben ülõ akaratát. Tehát a befolyásnak milyen lehetőségei maradtak a coachnak, hogy hasznos maradjon egy szakmai beszélgetésben?

A chilei coach Julio Ollala egy egyszerű formulával határozta meg a lehetséges befolyás három területét. Szerinte három lényeges faktor növelheti annak a valószínűségét, hogy a kliens meg is teszi azt, amit akar:

hogy mennyire vonzó a cél, és az elért cél hatása

hogy mennyire magabiztos a kliens a felől, hogy a projektje megvalósítható

hogy mennyire tisztázott a kliensben, hogy mik a soron következő lépések

Nemrég egy kliensemmel a munka-magánélet egyensúly kérdésén dolgoztunk, és tudatosan használtam ezt a három stratégiát, hogy növeljem annak az esélyét, hogy a kliensem elkezdi a kívánt változtatásokat végrehajtani.

Minél hosszabban és intenzívebben festi le az ügyfél a kívánt állapotot a cél elérése után, és fest egy konkrét képet róla, s ez által élvezi a pozitív következményeket, még mielőtt megvalósult volna, annál nagyobb a valószínűsége, hogy kifizetődõnek fogja találni, hogy robotoljon a szükséges változásig.
Az Anna Juliával folytatott beszélgetésben az alábbi stratégiát is választhattam volna: megkérdezhettem volna, például:„Tegyük fel, hogy ma este egy lényeges lépést teszel előre a munkádban. Mi lesz ennek a pozitív kihatása a heted további részére? Mit fogsz ezen a héten másképp csinálni? Ez segíthetett volna elképzelni a lányomnak azt, ami akkor még elképzelhetetlen volt a számára (ami azt jelentené, hogy megteszi az első lépést, ami kivezeti a kétségbeesésbõl). És valószínûleg motiválta volna arra, hogy folytassa a munkát azon az estén. Nem tudhatjuk, és nem is tudom biztosan, hogy miért nem mentem ebbe az irányba, de inkább a második opciót választottam.

Akármennyire is vonzó lehet az elképzelt elért cél, nem lesz előre mozdulás addig, amíg nincs bizalom afelől, hogy a projekt megvalósítható. Ha példának okáért a munka-magánélet balanszról van szó, akkor ameddig kliensem kétségbe vonja annak a lehetõségét, hogy gyakorlati módon változtatni tud az állapotán, addig jogosan nem fog csinálni semmit. A munkahelyén tapasztalt verseny és nyomás túl lehengerlõnek tűnik a számára, mintsem hogy megengedjen magának egy pihenőt. A bizalma abban, hogy valami megvalósítható lesz majd a tervébõl, csak azután nőtt, miután sikerült beazonosítanunk apró lépéseket a megfelelő irányban, amelyeket a kliens már képes volt meglépni, a kihívásokkal teli környezet ellenére.
Például, voltak hétvégék, amikor nem vitt haza egyetlen aktát sem, és egyszer sikeresen visszautasított egy cégen belül vállalt megbízást. Az a felfedezés, hogy már van látszatja a fejlődésnek, ösztönözte a bizalmát a felől, hogy nem a nulla pontról indul, és már látszik az alagút végén a fény.
Anna Juliával való beszélgetésben leginkább ezt a második stratégiát követtem. Együtt azon dolgoztunk, hogy helyreálljon a bizalma abban, hogy megvalósítható ez a projekt.„Mi az, ami már megvan? Mit tettél már meg eddig?"

A világosan látható következő apró lépések a munka-magánélet egyensúly kliensemnél valószínûleg nem is érhetőek el másképp, mint konkrét apró lépések által. Ameddig a kliensben nem tisztázott a realisztikus, lehetséges következő lépés, addig nem fog elmozdulni a kívánt cél felé, annak ellenére, hogy a cél nagyon kívánatos, és bízik abban, hogy megvalósítható. A következõ lépesekhez való ötletek gyakran akkor jönnek elő, amikor a kliens leírja a napja során végzett aktivitásait, miközben a két másik stratégiát fedezi fel. (pl.: „Ha elérem a célom, akkor hetente legalább egyszer tovább tudok aludni."). Talán már most lehetséges egy kis részt megvalósítani.
Vagy talán következő hétvégén lehetséges. Anna Juliával nem követtük ezt a harmadik stratégiát. Talán maga is észrevette, hogy megoldotta a dolgot hamarabb, és pusztán többet kell csinálnia abból, amit már eddig is csinált. Ami lenyűgözött, az az volt, hogy nyilvánvalóan azokra az apró lépésekre akart koncentrálni, amit már aznap este meg tud csinálni.

B) Hogyan lehetek a leginkább hasznos coachként?

Abban a szerencsében van részem, hogy rendszeresen kapok leckéket erről a kérdésről coach kollégáktól szerte a világból. Tagja vagyok az ICF ( International Coaching Federation) új kollégákat felmérő teamjének, s ez által lehetőségem van különféle kultúrákból és különbözõ coaching modellekkel dolgozó kollégák munkáját megfigyelni. A legnyilvánvalóbb hasonlóság a kezdeti fázisban van, a célok felmérésében, tisztázásában, ill. a végében, ahol a konkrét megvalósítás lehetőségeit tárgyalják.

Ami ellenben e kettő között történik, az jellemzõ módon függ a koncepcióktól és attól, amit a coach hasznosnak érez a coaching során. Ben Furman: Pickpockets on a Nudist Beach (lefordítva: Zsebtolvajok egy nudista strandon) (Furman / Ahola, 1992) címû könyvében egy üdítően összebékítő leírást találunk erről a sokszínûségről. Furman leírja, hogy a klienseink meztelenül érkeznek hozzánk. Mi coachokként átvitt értelemben ruhát szabunk rájuk, a saját ízlésünknek megfelelően, méghozzá azért, hogy utána elõbûvészkedjük a zsebeikbõl a megoldást. Szerencsénkre, vannak olyan klienseink, akik tanulékonyak, akik együtt segítenek ezeket a zsebeket létrehozni, és ez által maguk teszik lehetõvé a coaching sikerét.

Az elmúlt évek alatt majdnem száz szakmai beszélgetést lefolytatva ezzel a bevallottan egyszerûsített és általánosító kate- góriákkal álltam elő, hogy mi coachokként hogyan próbálunk segítõ szándékkal klienseink zsebtolvajai lenni

célokat kreálni és találni az úton

az okokat megtalálni és kreálni

megoldásokat kreálni, és találni az ő jelzőtábláikhoz.

Az egyik leggyakoribb módja annak, hogy hogyan lehetünk hasznosak, az az, hogy kreáljunk és találjunk célokat és lé- péseket, amelyeket az alábbi kérdések alapján ismerhetünk fel:

mit tehetnél azért, hogy megoldd a problémát?

mi a következõ lépésed?

Anna Julia példájában valószínűleg egy akciótervet készítettünk volna, jól körülhatárolt és realisztikus cselekvések listájával. Gondosan mérlegeltük volna a lehetőségeket, hogyan biztosítson magának több teret, és hogyan facilitálja a munkáját. Megnézhettünk volna más létező opciókat, hogyan lehet több információt szerezni Romániáról, és összeállíthattunk volna egy kontakt listát azokról az emberekrõl, akiket együtt megkérdezhettünk volna. Sir John Whitmore (2006) széles körben elterjedt GROW modellje (Goal, Reality, Options, Will - cél, realitás, opciók, akarat): ezek lettek volna a „kreáljunk opciókat" és az „elkötelezõdés a cselekvés iránt" c. lépések.

A eljárás alapjául az alábbi feltételezések szolgálhatnának:

nagyon precíz ötletek a konkrét lépésekrõl

a coach hasznosan kíséri a kliensét annak hangos gondolkodása során, ahol kigondolja a megoldások lehetőségeit.

Az az üzleti modell, ami ezt a coaching fajtát részesíti előnyben, gyakran a cél eléréséig történő kísérést biztosít.

2. a hasznosságunkat még ezeknek a kérdéseknek a segítségével is felismerhetjük:

mi tart vissza attól, hogy megoldd a problémát?

mi áll az elakadás gyökerében?

Ezzel a kiváltó gyökereknek a megtalálásának és kreálásának megértésével Anna Julia és én valószínûleg először elemeztük volna, hogy mi okozza neki ebben a helyzetben a legnagyobb gondot. Lehet, hogy felfedeztük volna, hogy egy osztálytársával való viszonya az vagy, hogy túlságosan perfekcionista, vagy valami más, ami megakasztja őt. És aztán valamilyen megfelelő formában kezeltük volna a kiváltó gyökeret.

Feltételezések, amelyek illeszkednek ebbe az eljárásba:

a gyökeret kezelni fenntarthatóbb eljárás, mint a tüneteket kezelni

a coach segít megtalálni a magát álcázó elakadásokat, és segít feloldani azokat.

Egy ilyen eljárás általában 5-10 ülést ír elõ, hogy kellõ mélységben dolgozhassanak.

3. Harmadik kategóriába is tartozhat a lányommal való beszélgetésem, hogy megtaláljuk és létrehozzuk a megoldást, és az út jelzőtábláit.

Tipikus hasznos kérdések lehetnek:

Mi az, ami már mûködik?

Tételezzük fel, hogy megvan a megoldás. Mit csinálnál másképp, ahhoz képest, amit eddig csináltál?

Feltételezések, amelyek illeszkednek ebbe az eljárásba:

nem minden probléma tart örökké és

megéri közelebbről ránézni arra, hogy mi történik a köztes fennmaradó időben

a problémáról való beszéd problémát hoz létre, a megoldásról való beszéd pedig megoldást

„Probléma beszéd problémát kreál, megoldás beszéd megoldást kreál."
Steve de Shazer

Az én megértésem szerint, hogy hogyan lehetek hasznos coachként, Anna Juliának abban segítettem, hogy arra fókuszáljon, ami már működött a beszélgetésben, megtámogatva azzal a tapasztalatommal, hogy nem szükséges az akadályt elmozdítani, azért, hogy a kívánt viselkedés létrejöjjön,vagy hogy kísérni kellene a megvalósítást.

Ami a projektet illeti, Anna Julia maga fejezte be. Azóta nem kért coachingot. Ez is visszatérő tapasztalatom a professzionális ügyfeleimmel: egy, vagy két ülés, nagyon ritkán egy harmadik, egy másik témában. A feedback, amit kapok gyakran az, hogy „a problémás helyzet meglepő módon nem fordult újra elő, vagy elveszítette a jelentőségét."

C) A kontextus: apa / coach / manager szerep

A coaching tréningek során gyakran megkérdezik a résztvevők, hogy coacholom-e a barátaimat, vagy a családtagjaimat otthon. A válasz, amit adok, természetesen egy határozott „nem". Eddig a vonakodásom, hogy professzionális eszközöket egy nem-professzionális helyzetben használjak, jól működött a számomra. Ezért nagyon explicit jelzést kell kapnom ahhoz, mint a lányomé is volt: „apu, tudnál engem coacholni?", hogy működtessem a coaching reflexemet. Biztos akarok lenni abban, hogy a velem szemben álló a másik minõségemben szólt meg. Ha nem, akkor élvezem azt, hogy egyszerűen adjak a lányomnak egy ölelést, mint az apja, ha ő aggódik valami felől. Coachként nincs meg ez az opcióm.

Továbbá az a képesség, hogy valaki együtt fetrengjen valakinek a fájdalmában, és együtt szenvedjen egy kollégával, vagy baráttal, a segítségnyújtásnak bármilyen impulzusa nélkül, szintén egy nagyon értékes dolog lehet egy baráti kapcsolatban.

Steve de Shazer egy zürichi szemináriumon így válaszolt erre a kérdésre: „Ezeket a kérdéseket soha nem használom a barátaimmal, ez nem lenne etikus. Amit viszont teszek, az az, hogy vonakodom bizonyos dolgokat mondani, vagy kérdezni, amit más barátok talán mondanának, mert azt találtam, hogy ezek a dolgok nem segítenek."

„Coachként azt kontrolláld, amit kontrollálni tudsz: a szájadat.
Timothy W. Gallwey

Természetesen én is találkoztam azzal a kihívással, hogy ne mondjak bizonyos dolgokat Anna Juliának. Hiszen tudom, hogy milyen szorgalmas és lelkiismeretes, így nehezemre esett, hogy ne mondjak neki ellent a beszélgetésünk elején: „De nézd csak, Anna Julia, máris nagy utat tettél meg a munkádban, és még van teljes hat heted!" Utólag visszatekintve nagyon örülök, hogy mindkét szerepemben hasznos tudtam lenni, mint apja, és coacha, de inkább a „nem-tudom" kérdéseimmel, mint sem a „tudásommal". És azt is csodálatosnak tartom, hogy kombinálni tudtam, hogy az apja is és a coacha is lehettem.

Az angolszász országokban a coaching kezdetben egy vezetési eszköz volt, és mindezidáig elsõsorban ebben a funkciójában használják. Nyilvánvalóan az emberek nem riadnak vissza attól, hogy kombinálják a vezető és a coach szerepét. Egy vezető természetes módon fel tudja venni a manager kalapját, és tisztán és egyértelműen tudja kommunikálni a gazdasági elvárásokat, majd feltéve a coach kalapját megkérdezi: „Nos, az Ön szemszögéből mit kell megtanulnunk, hogy elérjük ezeket a célokat?"

A brit menedzsment coach, Sir John Whitmore egy 2005-ös frankfurti coaching konferencián egy nagyon szép példával illusztrálta a vezetői pozícióból gyakorolt brief coachingot. Két dolog nyûgözött le igazán:

Meglepett, hogy Sir John tudása a brief coachingról még behatároltabb, mint az enyém. Nagyon igaza volt abban, hogy a napi vezetői menedzsmentben nincs idő egy órás coaching ülésekre. A coachingnak néhány perc után hatékonynak kell lennie.

Megdöbbentett az az egyszerűség, amivel képes volt elmondani a coaching hatását: „tudatosság és felelősség" a kulcsszavak. A coachingnak tudatosságot kell eredményeznie a kliensben, hogy a lehetõségei szerint megoldja a problémát, és a coachingnak a megoldásért viselt felelősséget oda kell tennie, ahová tartozik: a coacheehoz.

Ez Sir John példája: egy ipari cég vezetője reggel belép az irodájába, és látja, hogy az éjszakai műszak vezetője ott áll, és vár rá. A menedzser nagyon felzaklatva megosztja vele egy felmerült technikai problémát, annak a veszélyeit és hatásait. Az igazgató figyelmesen végighallgatja, és egyetlen rövid coaching kérdéssel szakítja meg a hallgatását: „Képzelje el, hogy nem vagyok itt. Hogyan oldaná meg ezekez a nehézségeket?"

A coaching lényege és a brief coaching hosszútávon való fenntarthatósága legalább annyira rejlik abban, amit vonakodik a coach megtenni, mint abban, amit megtesz: tudatosságot hoz létre, és meghagyja a felelősséget ott, ahová tartozik. Stop

Utószó

Amikor egyik este hazaértem, nagyon elfáradva, csóválva a fejemet egy nagyon furcsa csoporttal való munka után, és meglehetõsen hangosan töltöttem ki a frusztrációmat, a lányom, Anna Julia nagy mosoly kíséretében megkérdezte:

- Apu, szeretnéd, hogy coacholjalak?

- Nem igazán tudom, hogy segítene egy ilyen dologban - sóhajtottam. Valószínűleg csodára lenne szükségem. De mivel ilyen mosolygósan kérdezed, miért is ne próbáljuk meg!"

- Rendben. Képzeld el, hogy vacsorázunk, és aztán megnézel egy filmet, és utána elalszol. És ma éjszaka, ahogy békésen alszol, egy csoda történik, egy igazi csoda. És másnap reggel, amikor felkelsz, honnan fogod tudni, hogy csoda történt?

Át kellett gondolnom a dolgot, hogy egy szép választ tudjak adni egy ilyen gyönyörűen megfogalmazott csoda-kérdésre. És közben azon tűnõdtem, hogy honnan szedte ezt a megfogalmazást.

- Szép - mondta a válaszomra - és ezek közül miket tudnál már most elkezdeni megtenni, így hogy megtörtént a csoda

Ah, nincs is szebb dolog, mint hogy apa és coach legyen az ember!

Irodalomjegyzék

BERG, Insoo Kim & Peter SZABÓ (2005). Brief Coaching for Lasting Solutions. New York: Norton.

EBERLING, Wolfgang & Jürgen HARGENS (eds). (1996). Einfach, kurz und gut. Dortmund: Borgmann.

GALLWEY, Timothy W. (2002). The Inner Game of Work. Texere Publishing.

FURMAN, Ben & Tapani AHOLA (1992).: Pickpockets on a Nudist Camp Dulwich Centre Publications.

WHITMORE, John (2002). Coaching for Performance. Nicholas Brealey, London.

A szerző Szabó Péter, jogász, és mestercoach, brief coach tréner, a SolutionSurfers társalapítója. Egyéneket és testületi ügyfeleit coacholja menedzsment és életvezetési témákban. Posztgarduális kurzusokon tanít coachingot számos európai egyetemen.

Fordította: Mányai Márton

Az írás eredeti megjelenése: Kurzcoaching: Papa kannst Du mich coachen. Jürgen Hargens (ed.) 2007, Werkstattbuch: Sytemisches Coaching. Dortmund: Borgmann

# data[].attributes.attachment_link.description
Egyik este a legidõsebb lányom, Anna Julia (13 éves) a dolgozószobám küszöbén állva azt kérdezte: „Apu, tudnál engem coacholni?". Miután általában menedzsereket coacholok, érthető volt a meglepettségem, különösen, hogy a kérés egy tinédzser szájából hangzott el. Mindazonáltal a beszélgetés egy megérintő és emlékezetes szakmai élménnyé vált, még ha csak tíz percig is tartott.

# data[].attributes.headline
Interakciós megközelítés: DOQ avagy a kvadránsok

# data[].attributes.subject
Interakciós megközelítés: DOQ avagy a kvadránsok

# data[].attributes.body
így "feltérképezhetjük" az ügyfél narrációját. Haesun Moon

# data[].attributes.attachment_link.title
A Dialogikus orientáció modellje - Solutionsurfers Magyarország

# data[].attributes.attachment_link.description
Haesun Moon: Modell #1: ahogy prezentálom ezt a kedves diagramot, amit nagyjából két éve használunk a coachképzésünkben. Ez egy egyszerű (sőt talán könnyű) térkép, ami egészen jó okkal kapott ilyen komoly nevet. A térképet a mikroanalízis nemzetközi kutatóinak, Joel Simonnak és Lance Taylornak a munkája ihlette.

# data[].attributes.body
teamcoach munkája

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Ez az eset szép példája annak, hogyan lehet egészen apró, finom beavatkozással komoly, pénzügyileg is mérhető eredményt elérni: az értékesítőkből álló csapat teljesítménye 40%-kal nőtt a teamcoachingot követő negyedik hónap végére.

A megbízás

Pénzügyi termékeket értékesítő cég területi igazgatója bízott meg azzal, hogy közel 70 fős csapatánál teamcoaching keretében keressük a megoldást az elmúlt fél évben tapasztalt teljesítménycsökkenésre. Előzőleg az anyacégen belül ez a csapat volt a legjobb értékesítői team, de az elmúlt fél év során teljesítményük közel 60%-ára csökkent, a hangulat megromlott, megnőtt a fluktuáció. A területi igazgató a folyamatba a teljes értékesítői csapat hat vezetőjét kívánta közvetlenül bevonni, ugyanakkor ő maga is résztvevőként - és nem vezetőként - akart jelen lenni a teamcoaching- alkalmakon. A megbízásban kikötötték, hogy legfeljebb három órát tudnak erre a célra szánni. Noha ez a megszokottnál rövidebb időtartam, bíztam abban, hogy ennyi idő alatt is jelentős változást érhetünk el. Az igazgatóval történt egyeztetés során három cél körvonalazódott:

a csapaton belüli konfliktusok megoldása;

konkrét üzleti-etikai kérdések tisztázása;

a régi meleg, kollegiális hangulat visszaállítása.

Mindezek azzal a távolabbi (2-3 hónapos) céllal, hogy a csapat teljesítménye növekedjen a korábbi - fél évvel azelőtt még jellemző - magasabb szintre.

Előkészítés

Előzetes tájékoztató illetve tájékozódó e-mailt küldtem a leendő hét résztvevőnek a gyakorlati tudnivalókról illetve feltettem két kérdést:

Ha valóra válna a kívánságod és ez a csapat olyan lenne, mint amilyet te szeretnél, az milyen lenne?

Tegyük fel, hogy a csapatban valóra vált az a változás, amelyet el szeretnél érni. Mi az, ami ezután másképp lenne és mi maradna változatlanul?

A hétből egy ember válaszolt írásban. Az e-mail érzelmileg fűtött soraiból kitűnt, hogy a vezető nem bízik az igazgatóban, úgy érzi, nincs megbecsülve, a háta mögött kibeszélik, valamint nagyon igényli az elismerést. Mindamellett a külső coach iránt megvan a bizalma, igényli a változást és aktív részvételével támogatni akarja a folyamatot.

Teamcoaching három órában

A teamcoaching folyamatában végül a hét vezetőből hatan vettek részt. A folyamat lebonyolításához sok inspirációt merítettem Daniel Meier: Teamcoaching - Csapatok megoldásközpontú támogatása a gyakorlatban című könyvéből. (SolutionSurfers, Bp., 2013)

Keretek és célok

Három órán keresztül dolgoztunk együtt a hatfős csapattal, a folyamat közben egy 15 perces szünetet tartva. A közösen kitűzött célokat flipcharton jelenítettük meg. A „Milyen csapattá szeretnénk válni?" kérdésre adott válaszok gyűjtése során többen jelezték, hogy noha írásban nem válaszoltak az e-mailben feltett kérdésekre, elgondolkodtak azokon és a megelőző hét folyamán néhányan már meg is osztották egymással gondolataikat. A flipchartra csak azok a válaszok kerültek, melyekben mindannyian egyetértettek, de ennél sokkal több gondolatot is felvetettek és átbeszéltek. Felismerték, hogy számos vágyott készséggel, tulajdonsággal már most rendelkezik a csapat. A munka közben nem voltak jelei a tagok közötti konfliktusoknak, a beszélgetés folyamán mindvégig támogatóan, elfogadóan viselkedtek egymással. Ezután még néhány percet szántunk arra, hogy külön átgondoljuk a nap céljait.

Erősségek gyűjtése

Abban a csapatban, ahol fél éve folyamatosan csökken a teljesítmény, mindennaposakká váltak a konfliktusok és feszültségek, ahol a többség folyamatosan azzal szembesül, hogy ismét kisebb teljesítményt nyújtott, mint az előző hónapban, nagyon hasznos, ha a fókuszt vissza tudjuk irányítani arra, ami már működik és ami - még ebben a nehéz helyzetben is - jól megy. Ehhez nyújt segítséget minden olyan gyakorlat, amelyben apró sikereket, erősségeket keresünk. A „páros sutyorgás" gyakorlat során párokba rendeződve gyűjtötték össze, hogy a többieknek milyen erősségei vannak a csapatban, mi az, amivel az egyes csapattagok eddig hozzájárultak vagy a jövőben hozzájárulhatnak a közös célok eléréséhez. „Pozitív pletykaként" osztották meg egymással az előzőekben összegyűjtött erősségeket. A továbbiakban a hat jelenlévőről flipchartra rajzolt táblázatban foglaltuk össze a pozitív tulajdonságokat, erősségeket. A táblázatba írás hozadéka az lett, hogy kirajzolódott számukra egyértelműen, melyek azok a tulajdonságok, amelyekkel mindannyian rendelkeznek. Ezeket alapértékekként definiálták. Ily módon megszületett egy olyan definíció, amellyel meghatározható számukra, hogy az ő csapatukba milyen emberek kerülhetnek be illetve azok, akik bekerülnek, milyen alapértékekkel rendelkeznek. Biztattam őket arra, hogy ha napközben, egymást figyelve vagy csak úgy eszükbe jut még bármi, ami a másik erőssége, írják fel post-itra és ragasszák az illető nevéhez. Később hasznosnak bizonyult az is, hogy a papíron személyenként összegyűjtött tulajdonságokat egyszerűen ollóval szétvágtuk és mindenki elvihette magával a sajátját. A feladat segített felismerni és elkülöníteni a csapatnak, hogy mi az, ami rajtuk múlik és amit befolyásolni tudnak, illetve mi az, ami külső körülmény és amire csak közvetett ráhatásuk van. Az erősségekre fókuszálás hatásaként a csapat tagjai optimistább hozzáállással kezdtek előretekinteni.

A megvalósult sikeres jövő

Az előző feladatra építve a továbbiakban a résztvevők flipchartpapírra alkottak, különféle kreatív eszközökkel megjelenítve azt a jövőt, melyet a csapat elképzel magának. A munkát olyan kérdések mentén folytatták, mint:

Ha négy hónap múlva belép egy ügyfél az irodába, mit fog látni?

Honnan fogja észrevenni, hogy ez egy „sikercsapat"?

Hogyan telik a napotok a sikercsapat tagjaként? (stb)

Jó hangulatú, kreatív légkörben dolgoztak, az általánosabb célok mellett (vidám hangulat, szép iroda) több konkrét és számszerűsíthető eredményt leírtak (hány szerződést kötnek, hány új munkatárssal dolgoznak), miközben felismerésekre is jutottak és egymást biztatták. Itt vetődött fel egy belső konfliktus megoldásának szükségessége, és megegyeztek abban, hogy mivel az a csapatnak mindössze két tagját érinti, erre külön időpontban coach jelenlétében és támogatásával kerítenek sort.

Zárás

Az előzetesen megfogalmazott célokat áttekintve úgy érezték, a közös munka megérte a ráfordított időt: konkrét célokat fogalmaztak meg és írtak le, optimistábbak lettek, inspirációt kaptak egymástól, jó hangulatban, támogató légkörben telt a három óra. Megegyeztek abban, hogy szeretnék folytatni.

Második találkozás

Két hónappal az előzőekben ismertetett alkalom után találkoztunk ismét. A kétórás teamcoaching során a hangúly azon volt, ami jobb lett az elmúlt időben. A csapat teljesítménye nőtt, elérte a régi teljesítmény 80%-át (szemben az előző 60%-kal). Az igazgató és vezetője közötti konfliktus megoldódott. A csapat tagjai több csapatépítő jellegű eseményt szerveztek maguknak azóta (pl. iroda átrendezése) és a hangulat sokkal jobb, mint előtte. Az elmúlt két hónap során a fluktuáció csökkent. Ezen előremutató részletek összegyűjtése mellett jutott idő (és figyelem) arra is, hogy az első alkalommal hiányzott vezető erősségeit összegyűjtsék.

Utóhang

Négy hónap múlva a csapat elérte régi teljesítményét, a negyedévben ismét ők lettek a legjobb értékesítők, néhány új munkatársat is felvettek. És noha a teamcoaching-alkalmon kitűzött céljaik még nem valósultak meg maradéktalanul, optimizmusuk és bizakodásuk megmaradt abba, hogy hamarosan azokat is elérik.

Örömmel vettem részt a csapat munkájában megerősödve abban a meggyőződésemben, hogy a csapat tagjai szakértői saját területüknek. Ha valaki a csapat tagja, akkor az azért van, mert jelenleg a csapatban a helye, és egészen biztos, hogy valamivel ő is hozzájárul a csapat sikeréhez. A csapattagok kreatív együttműködéséből olyan megoldások születhetnek és születtek, amelyek egyéni munkában talán nem jöttek volna létre, az egyéni különbségek így különleges erőforrássá, inspirációkká váltak. Pártatlan és nyitott hozzáállással a vezető vagy coach úgy tudja a figyelmet a csapat erősségeire irányítani, lehetséges új megoldások megszületését támogatni, hogy a kezdeményezés, a felelősség a csapat tagjainál, vagyis az igazi szakértőknél marad.

Az esetre visszatekintve feltűnik, hogy nem kell mindenképpen direktnek lenni, ez esetben pl. konkrétan az értékesítői teljesítménnyel foglalkozni. A teamcoaching során erről így nem is esett szó. Mint az orvosi esetekben, ez itt tüneti kezelés lett volna, hiszen a technikai tudásuk megvolt, fél évvel azelőtt még ők voltak a legjobb értékesítők a cégnél. Az, hogy más szinten dolgoztunk, inkább a csapatépítésen, egymás megbecsülésén és elismerésén, magával hozta a teljesítménynövekedést. És közben tudom, hogy a korreláció nem jelent feltétlenül ok-okozati kapcsolatot is. Sosem tudhatom meg, hogy teamcoaching nélkül nem nőtt volna-e ugyanilyen mértékben a teljesítményük... ez a megfontolás jó ok némi szakmai alázatra.

A cikk szerzője Göntér Móni, megoldásfókuszú coach, tréner, pszichodráma-vezető, tanár. A Solutionfocus Megoldásközpontú Egyesület egyik alapítója.

Az írás eredeti megjelenése: Brief and Simple: Solution Focus in Organisations (2014) Szerk: Polgár Natália és Hankovszky Katalin, Solutionsurfers, Hungary.

# data[].attributes.attachment_link.title
Hatékony értékesítői teamcoaching három órában

# data[].attributes.attachment_link.description
Ez az eset szép példája annak, hogyan lehet egészen apró, finom beavatkozással komoly, pénzügyileg is mérhető eredményt elérni: az értékesítőkből álló csapat teljesítménye 40%-kal nőtt a teamcoachingot követő negyedik hónap végére. A megbízás Pénzügyi termékeket értékesítő cég területi igazgatója bízott meg azzal, hogy közel 70 fős csapatánál teamcoaching keretében keressük a megoldást az elmúlt fél...

# data[].attributes.body
Marco Ronzani jól strukturált és illusztrált esetleírása (itt: angolul)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
By * 2017.02.10.

Horst Kruebel, mérnök, az éves szinten hamilliárd euró értékű forgalmat bonyolító Andritz Hydro vezetője. A cég az indiai energetikai szektor egyik piacvezető nehézipari vállalata, jelenleg 16750 embert foglalkoztat. A közeljövő legnagyobb kihívását egy kétezer főt foglalkoztató versenytárs akvizíciója jelenti, hosszú távon pedig az cég törekvése, hogy a kontinens piacvezetőjévé váljanak. Horst Kruebel az Oxfordban megrendezett SOLworld konferencia egy plenáris ülésen osztotta meg tapasztalatait és véleményét a megoldásközpontú megközelítéssel kapcsolatban.

Problémák

Másfél évvel ezelőtt találkoztam először a megoldásközpontú szervezetfejlesztési megközelítéssel. Három éve vezettem már egy indiai vállalatot, több-kevesebb sikerrel, klasszikus autokratikus vezetési elveket alkalmazva, amikben erősen hittem, de be kellett látnom, hogy elég nehezen működtek. A cég mérete ez alatt az idő alatt körülbelül megduplázódott, és folyamatos növekedésben van azóta is. A növekedési ütem fenntartására törekszünk, mert így érhetjük el a hosszútávon legfontosabb célkitűzésünk, így válhatunk Ázsia piacvezető cégévé.

Megoldáskeresés

Konzultánst kerestem, mert a munkaerő fluktuáció meglehetősen magas volt (20% körüli), ami egy olyan cég esetén, ahol három-négy évet áldoznak egy mérnök képzésére hihetetlen veszteségeket okoz. Nem beszélve arról, hogy emellett minőségi problémáink is voltak. Ráadásul a munkafolyamataink sem működtek stabilan. Egyértelműen egy olyan emberre volt szükségünk, aki utat tud mutatni. Olyanra, aki egyesíti a dolgozókat, és a szerveze- tünket alkalmassá teszi az előttünk álló növekedés kapcsán felmerülő nehézségek leküzdésére. Olyan Napóleonhoz hasonló figura kellett, aki a csatában a seregei élére állva 50,000 emberrel felér. Úgy tűnt, hogy én nem voltam erre alkalmas.

Több tanácsadó cégnél jártam, és ahogy az már lenni szokott ezek az emberek mindent tudnak. Gyönyörű prezentációkat tartanak, szép brosúrákat nyomnak az ügyfél kezébe és ismertetik a mindenki által ismert nagyvállalatoknál már elért számtalan sikereik sorozatát. Referenciáikra hivatkozva sorsfordító történetek tucatjait képesek elmesélni. Olyan tanácsadók, akik mindent tudnak, de mindent sajnos csak könyvekből tudnak. Amikor a valósággal szembesültek, rögtön nehézségeik adódtak.

A megoldásközpontú szervezetfejlesztés csúcsvezetői szinten, a tanácsadói megbízás tisztázásával kezdődik

Végül találkoztam Marco Ronzanival, akinek az első mondata egy egyszerűnek tűnő kérdés volt csak. Megkérdezte tőlem, hogy hogyan tud segíteni nekem. Elmeséltem neki ugyanazt a történetet, amit eddig is mindenkinek, amire csak annyi volt a válasza: "Hm, nem is tudom." Na ez volt az a mondat, amit tanácsadótól, addig, még életemben nem hallottam. A változatosság kedvéért ezért úgy döntöttem, hogy ideje ezt a megközelítést is kipróbálni. Így kezdődött a megoldás központú megközelítéssel folytatott szervezetfejlesztés a cégemnél.

Csak egy feladatot kapott Marco, a cég egészét kellett megváltoztatnia.

Ha egy öreg autónk van, gyakran kell szerelőhöz vinnünk. Bármennyire is karban próbáljuk tartani, időről-időre le fog robbanni. Bármennyit is költünk rá, mindig csak egy egyre öregebb autó lesz. Sosem fog az éjszaka során Ferrarivá alakulni. Miközben az én álmom pedig az lenne, hogy reggel az autómba ülve egy Ferrarit vezessek. Ha ránéztem a cégre, ami egy tipikus indiai cég volt azt láttam, hogy tizenhat különböző hierarchikus réteg volt benne. Indiában a dolgozókat legjobban avval lehet motiválni, ha a vállalati hierarchiában való előremozdulás lehetőségét látják, még akkor is, ha ez csak az esetek túlnyomó többségében a pozíció nevében rejlő változást jelent. Így aztán voltak gyakornokaink, gyakorló mérnökök, általános mérnökök, adatmérnökök, junior menedzserek, szenior menedzserek, általános menedzser asszisztensek, vezető menedzserek, junior vezető menedzserek, junior általános vezető menedzserek, alelnök asszisztensek, alelnökök, szenior alelnökök, szenior alelnök asszisztensek, és persze egy vállalatvezető. Ez a felépítés körülbelül azt jelenti, hogy minden vezetőre 0,7-1 beosztott jutott. Ez így, eleve kudarcra van ítélve, már csak azért is, mert folyamatosan frusztrált volt mindenki tőle.

Elszántam magam rá, hogy radikális lépést teszek és felgyújtottam ezt a kócerájt. Égett a ház a fejünk felett. Hittem, hogy radikális lépesekkel, a kom- fortzónából kimozdulva fogunk tudni a nulláról végre előrejutni. Miközben, bár tudom, hogy ez nevetségesen fog egy európai számára hangzani, de a radikális akció eredményeként öt réteg maradt meg, egy vezető négy emberért lett felelős. Az egész akciót tovább nehezítette az a tény, hogy Indiában a kasztrendszer miatt, mind a mai napig, hihetetlenül fontos, hogy egy fiatalembernek milyen titulus található a neve mellett a névjegykártyájára írva. Ahhoz, hogy például házasodni tudjon a kiválasz- tottjával ez a legfontosabb. Erre jöttem én porig égetve mindent, és a szervezeti változtatásokkal elvettem tőlük a státuszuk, pont azt a dolgot, ami mindenkinek életbevágóan fontos volt. Valamit adnom kellett cserébe.

Az első lépések

Amit adhattam az a kölcsönös megbecsülés kultúrája. Ami a mi cégünk esetén csak annyiban nehéz, hogy ha mindenki mindent jól csinál és adolgok jól működnek, na, akkor azt senki sem veszi észre, mert természetes, de ha hiba van az energiaellátásban, azt mindenki észreveszi. Van egy német mondás erre: Az már a megbecsülés jele, ha nem szúrnak le valamiért. Na, ez a fajta megközelítés, úgy éreztem, hogy nem volt elég a státuszvesztés tragédiájának kompenzálására.

Ekkor hívtam segítségül Marco Ranzanit, hogy a közbelépése segítsen abban, hogy ne a problémákra koncentráljon mindenki, hogy ne folyamatosan arról beszéljünk, hogy ki, hol, mit, hogyan csinált rosszul, hogy miért csinálta rosszul, és hogyan tehette ezt, hanem inkább helyette arról, hogy mit csináltunk jól. Milyen sikereink vannak. Milyen eredményekre lehetünk büszkék. Elkezdtünk az eredményeinkre építkezni, és ez hihetetlen változásokat hozott.

Első lépesként mindenki kitöltött egy olyan megoldásközpontú kérdőívet, ami valójában először a cég történetében minden egyes dolgozónak számba vette a véleményét. Ezzel párhuzamosan a cég mindennaposan használt nyelvezetében is rengeteg változás ment végbe. Ami persze nem azt jelenti, hogy nem beszélünk már a problémákról, hiszen, ha egy turbina nem működik, akkor az tény és baj, és nem a megoldás-központúság fogja újból elindítani.

A nagyrabecsülés járványának terjedése

Még mindig nagyon élénken emlékszem arra a napra, amikor a megoldásközpontú vállalati kultúraváltás programja elindult. Marco eljött hozzánk, Indiába. Én az egyik szokásos stílusú kirohanásos beszédemmel kezdtem a napot a dolgozók felé, ami egy egész sor stílusjegyet hordozott Dante Isteni színjátékából, úgyis mind például a pokol kénköves tüzeinek felemlegetése arra az esetre, ha végre nem kezdenek el megváltozni. Az egész vezetői csapat síri csendben hallgatott, még egy légy zümmögését is hallani lehetett volna a tárgyalóteremben, mire Marco csak annyit mondott a beszédem végén, hogy ok, akkor most talán tartsunk szünetet. Kivitt a teremből és megjegyezte, hogy előfordulhat, hogy a beszédem nem volt túl nagy segítségünkre. Ráadásul megkért, hogy gondolkozzak ezen kicsit el, mert megpróbálna valami mást bevetni. Megint csak egy egyszerű kérdést tett fel: Van-e bármi, amit ezekben az emberekben szeretek?

Sokáig gondolkodtam, erősen gondolkodtam, míg egy pár dolgot össze tudtam szedni. Visszamentünk a terembe és csak annyit kért tőlem, igen határozottan, hogy amíg ő prezentál, addig csak azokat a dolgokat írjam fel, amik tetszettek a prezentációban. Vonakodva, de megtettem neki. Amikor a prezentálás lement, akkor visszajeleztem neki, hogy mi volt szép, meg mi volt jó, és mik azok a területek, amikre tényleg összpontosítanunk kell, mit értékelek az elhangzottakból. Miközben erről beszéltem neki, az egész terem hangulata gyökeresen megváltozott, hirtelen mintha mindenki kivirágzott volna. Hirtelen megjött az emberek hangja, megosztották az ötleteiket. Ez ugyanaz a nap volt, ugyan-az-a-nap! Előálltak az ötleteikkel, elmondták, hogy szerintük hogyan lehetne a változásokat a szervezet egésze felé kommunikálni, hogy hogyan lehetne egymás kölcsönös megbecsülése felé elmozdulnunk, hogy hogyan lehetne puhítani a kommunikációnkon, hogy mit tehetünk, hogy az emberek könnyebben elfogadják, hogy nincs annyi réteg már a hierarchiában, mint régen. Aztán vége lett a napnak, és mind a mai napig emlékszem mekkora meglepetést okoztak avval, hogy megkértek rá, nagyon kedvesen mellesleg, hogy "a holnapi találkozóra Mr. Krueger, ha lenne szíves, inkább ne jöjjön el. Jobb lenne, ha mi magunk csinálnánk ezt az egészet"... és így is lett!

Tanulságaim

Ami mind a mai napig lenyűgöz a megoldás központú megközelítésben, az a végtelen rugalmasság. Ez nem csak egy újabb divatos irányzat. Őszintén megvallva, már nagyon unom ezeket a könyv-alapú vállalatvezetési megközelítéseket. Ha lean szervezetet akarok létrehozni, akkor meg tudom azt magam is valósítani, ha Six Sigmát akarok, na, ahhoz sem kell konzulens. Szakmai változtatásokhoz sincs szükségem senkire, vannak rá jól képzett embereim a cégnél. Ha bármilyen új elméleti megközelítést akarok tanulni, csak elolvasok egy könyvet. Ráadásul vannak velem dolgozó emberek a vezetői csapatban, ha valamelyik könyv tetszik, megkérem őket is, hogy olvassák el, és utána vitassuk meg együtt. Képzett, értelmes emberek vagyunk, ezeket a dolgokat magunk is meg tudjuk tenni, ezekhez nem kell tanácsadó.

Ugyanakkor, amire valóban szükségem van vezetőként az egy olyan ember, aki ki tudja belőlem hozni azt, hogy a jövőbe tekintsek, hogy céljaim, hosszú távú elképzeléseim legyenek a jövővel kapcsolatban. Hajlamos vagyok arra, hogy ne nézzek a jövőbe, vagy csak a közeljövőre koncentráljak. Miközben mindenki úgy képzeli, hogy vállalatvezetőként, magányos hősként, a hierarchia tetején ülve, egyedül irányítom az egész céget az általam felvázolt és magam elé vetített jövőkép felé. Na ez, elnézést a durva szóért, de egy nagy ökörség. Se a hős, se a jövőbelátó nem vagyok. A munkanapjaimat 80%-ban a mindennapos problémák megoldásaival töltöm. Az egyik ember felhív, hogy beteg és nem tud bejönni, a másik, hogy el akar végre menni nyaralni, az egyik projekt menedzser közben bejelenti, hogy felmond, mert a versenytársunktól sokkal jobb ajánlatot kapott, miközben az ő projektjével van épp a legtöbb problémánk, kit kellene, kit tudok hirtelen vajon a helyére állítani és így tovább. Az idő nyolcvan százaléka csak erről szól, a maradék húsz százalékban az igazgatótanács azt várja tőled, hogy kidolgozd Ázsia meghódításának projekttervét. A BBC és a CNN híreit sem árt követni, elolvasni néhány tanulmányt, könyveket, na és csak ezek után jön az, hogy a jövőképről elkezdek gondolkodni. Ázsia piacvezető cégévé akarunk válni, a saját területünkön. Remek dolog! Na, ilyenkor van konzulensekre szükségem. Olyanokra, akik azt tudják nekem mondani, hogy az ötlet jó, de vajon van-e fogalmam arról, hogy milyen erőforrásiam vannak, hogy el is tudjam érni a céljaimat. Mire lenne még szükségem vajon, hogyan szeretném a folyamatot felépíteni. Mik a kihívások a folyamatban, milyen változásokat hoz a folyamat. Biztos lehetek-e abban, hogy a cégben dolgozó többi ember is csatlakozik majd hozzám a jövőképem felé vezető úton. Mivel előfordul az is véletlenül, néha, hogy az egész jól jön, ha nem csak a vállalatvezető egyedül az az ember a cégnél, aki a jövő felé tör, miközben senki sem követi.

Ez az a fajta dolog, amiben egy konzulensnek segítenie kell nekem! Abban, hogy a cégen belül hogyan találok támogatókat a terveimhez, hogyan tudom meggyőzni, feltüzelni őket, hogyan érhetem el, hogy minden nehézséget leküzdve közösen haladjunk a kitűzött céljaink felé. Aki ebben tud nekem segíteni, annak szívesen fizetek is érte.

Elhangzott: SOLWorld Konferencia, 2012, Oxford

Fordította: Polgár Natália

# data[].attributes.attachment_link.description
Horst Kruebel, mérnök, az éves szinten hamilliárd euró értékű forgalmat bonyolító Andritz Hydro vezetője. A cég az indiai energetikai szektor egyik piacvezető nehézipari vállalata, jelenleg 16750 embert foglalkoztat. A közeljövő legnagyobb kihívását egy kétezer főt foglalkoztató versenytárs akvizíciója jelenti, hosszú távon pedig az cég törekvése, hogy a kontinens piacvezetőjévé váljanak.

# data[].attributes.headline
Rövid és tartós coaching - Megoldásközpontú beszélgetések

# data[].attributes.subject
Rövid és tartós coaching - Megoldásközpontú beszélgetések

# data[].attributes.body
2010 - Peter Szabó, Daniel Meier, Hankovszky Katalin