# data[].attributes.headline
Enfoque en lo importante, no en los detalles.

# data[].attributes.subject
Enfoque en lo importante, no en los detalles.

# data[].attributes.body
Enfocarse en los detalles es una práctica común del líder que quiere mantener el poder.

# data[].attributes.body
Es un atajo común, simplifica la responsabilidad de la persona.

# data[].attributes.body
Por naturaleza es caotico y genera ansiedad, es importante aceptarlo.

# data[].attributes.body
Si el enfoque es claro los cambios se adoptan rápidamente y de mejor manera.

# data[].attributes.body
Un cambio debe reflexionarse pero eso no significa que debe ser lento.

# data[].attributes.body
Es cómun, sin embargo por lo general es mal fundamentada.

# data[].attributes.body
¿El cambio es necesario?
¿Traerá mayores beneficios?

# data[].attributes.body
Los riesgos van desde poca hasta demasiada autoridad.

# data[].attributes.headline
Destinar más tiempo a estar con clientes.

# data[].attributes.subject
Destinar más tiempo a estar con clientes.

# data[].attributes.body
Y menos tiempo a la planeación.

# data[].attributes.body
El éxito tiene más que ver con la ejecución, no la planeación.

# data[].attributes.body
No es lo mismo que improvisar, es aprender con el avance de la organización.

# data[].attributes.body
La estrategia es importante pero puede convertirse en una obseción.

# data[].attributes.body
Eliminan la competencia no saludable e incrementan la motivación.

# data[].attributes.headline
Incentivos sencillos para que funcionen.

# data[].attributes.subject
Incentivos sencillos para que funcionen.

# data[].attributes.body
Esquemas muy complejos pueden provocar consecuencias no esperadas.

# data[].attributes.body
Contrario a motivar puede subestimar el desempeño.

# data[].attributes.body
Ayudando e impulsando a otros a mejorar.

# data[].attributes.headline
Actuar con sabiduria pero dudando de lo que sabemos.

# data[].attributes.subject
Actuar con sabiduria pero dudando de lo que sabemos.

# data[].attributes.body
Entendiendo los límites del conocimiento y la experiencia.

# data[].attributes.body
No es correcto enfocarse solo en las personas de mayor potencial.

# data[].attributes.body
Depende de la experiencia y la motivación de la persona.

# data[].attributes.body
El juicio de talento tiene a ser subjetivo.

# data[].attributes.body
No siempre debe ser una competencia por el "mejor talento".

# data[].attributes.body
No siempre son diferentes por lo tanto no siempre se separan.

# data[].attributes.body
Punto medio entre arrogancia e inseguridad.

# data[].attributes.body
Es mucha información para que alguien pueda absorberla toda.

# data[].attributes.body
A veces nos toca dar las"malas noticias".

# data[].attributes.headline
Requisitos para la toma de decisiones basada en evidencia

# data[].attributes.subject
Requisitos para la toma de decisiones basada en evidencia

# data[].attributes.body
Requiere romper una serie de paradigmas

# data[].attributes.body
Resistencia aún en presencia de evidencia.

# data[].attributes.body
Puntualmente lo que ha funcionado o creen ha funcionado.

# data[].attributes.body
Usualmente solo se copia lo más obvio y superficial.

# data[].attributes.headline
Malas prácticas en la toma de decisiones.

# data[].attributes.subject
Malas prácticas en la toma de decisiones.

# data[].attributes.body
Suceden en todas las organizaciones, aún en las más maduras.

# data[].attributes.headline
Lo que líderes experimentados han hecho en el pasado.

# data[].attributes.subject
Lo que líderes experimentados han hecho en el pasado.

# data[].attributes.body
Y creen que funcionó.

# data[].attributes.body
Pero no siempre consiguen, aún si no quieren aceptarlo.

# data[].attributes.headline
Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense - Profiting from Evidence-Based Management

# data[].attributes.subject
Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense - Profiting from Evidence-Based Management

# data[].attributes.body
J.Pfeffer y R. Sutton