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En el artículo anterior presentamos la importancia del estudio de la dirección estratégica desde un punto de vista gerencial y académico, y continuando con la exposición, en este apartado vamos a tratar la etapa de ajuste del esquema analítico para la formulación de la estrategia.

Antes de ir al contexto entendamos lo que significa una organización: una organización es un proceso que parte de la especialización y división del trabajo, para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía, con el fin de contribuir al logro de los objetivos comunes de un grupo de personas.

Etapas de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas:

La formulación de la estrategia: En la formulación de la estrategia se debe incluir la creación de una misión y visión, identificar las oportunidades y amenazas externas de una empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, crear estrategias alternativas y elegir estrategias específicas a seguir. En los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia se debe incluir la toma de decisiones sobre los negocios a los que se dedicará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de sus recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.

Implantación de la estrategia: A la implantación de la estrategia se la conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas, a la implantación de la estrategia, se la considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, ya que requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. Una implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes o directores de empresa para motivar a sus empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.

Evaluación de la estrategia: La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica, en esta etapa los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; este es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente, existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia y las detallamos a continuación: 1.- La revisión de los factores externos e internos en que se basaron las estrategias actuales; 2.- La medición del rendimiento, y 3.- La toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana, el éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen con el tiempo.

La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de ajuste del esquema de formulación de la estrategia consiste en cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia y son las siguientes:

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA,

La matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEEA,

La matriz Boston Consulting Group BCG,

La matriz Interna y Externa IE, y

La matriz de la Estrategia Principal.

Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de la información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz y las empresas logren sus objetivos a largo plazo.

La matriz de análisis situacional FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas, proyectos u organizaciones enteras. Su nombre proviene de las siglas F (FORTALEZAS), O (OPORTUNIDADES), D (DEBILIDADES) y A (AMENAZAS). El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa, proyecto u organización y los factores externos, considerados no controlables.

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase o aquellos que permiten a la organización funcionar adecuadamente. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto u organización, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado el caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

Las fortalezas deben utilizarse y consolidarse.

Las oportunidades deben aprovecharse.

Las debilidades deben eliminarse.

Las amenazas deben sortearse o evitarse.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA

La matriz tiene un esquema de cuatro cuadrantes, indica si una estrategia es intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa.

Según el tipo de empresa, diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron previamente para elaborarlas las matrices EFE y EFI de la empresa deben considerarse al construir una matriz PEEA. Se pueden incluir otras variables de uso común; por ejemplo: el rendimientosobre la inversión, la liquidez de apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capital se consideran a menudo como factores determinantes de la fortaleza financiera de una empresa. Del mismo modo que la matriz FODA, la matriz PEEA debe adaptarse a la empresa específica en estudio y fundamentarse en información objetiva tanto como sea posible.

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias específicas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.

Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.

Matriz del Boston Consulting Group BCG

También conocida como matriz de crecimiento participación, es un método gráfico de análisis de una cartera de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de 1970, por el presidente de la indicada consultora Bruce D. Henderson, en el año de 1973. Esta matriz se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa (Dirección Estratégica en términos de la docencia). Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio.

La matriz tiene cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio, cada cuadrante viene representado por una imagen o silueta. El método que utiliza la matriz es de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

Estrella: gran crecimiento y gran participación de mercado, en este caso se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la Unidad estratégica de negocio UEN se convierta en Vaca lechera.

Interrogante: gran crecimiento y poca participación de mercado, hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.

Vaca lechera: bajo crecimiento y alta participación de mercado, se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

Perro: no hay crecimiento y la participación de mercado es baja, son áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuanto más rápido sea posible, generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces se ha visto empresas que les conviene mantenerlos en el portafolio de negocios, también se dice que hace parte del marketing.

Matriz interna y externa

La matriz ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes, la matriz Interna y Externa IE es similar a la matriz del Boston Consulting Group BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en la matriz BCG como en la matriz IE.

No obstante, existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE. En primer lugar, los ejes son diferentes; además, la matriz IE requiere mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG, más aún, las implicaciones estratégicas de cada matriz son distintas. Por estos motivos, los consultores de estrategias empresariales con divisiones múltiples elaboran con frecuenciatanto la matriz BCG como la matriz IE en la formulación de alternativas de estrategias. Una práctica común consiste en desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el momento presente y después elaborar matrices de proyección que reflejen las expectativas futuras. Estos análisis de la situación presente y futura pronostican el efecto esperado de las decisiones estratégicas que se debe tomar sobre la cartera de divisiones de una empresa.

La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratégicas diferentes.

En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir, las estrategias intensivas recomendadas son: penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos, o las estrategias de integración tales como: integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal, son las más adecuadas para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en el mercado y el desarrollo de productos, son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.

En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar.

Las empresas y organizaciones exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él.

Matriz de la estrategia principal

Además de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, la matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera. La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que una empresa debe considerar como adecuadas aparecen en una lista en cada cuadrante de la matriz según su grado de atracción.

Las empresas ubicadas en el cuadrante I (uno) de la matriz se encuentran en una posición estratégica excelente, lo que determina que la concentración continua en los mercados, tales como: penetración en el mercado y desarrollo de mercados; así también productos actuales: desarrollo de productos, es una estrategia adecuada. No es recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. La integración hacia atrás, hacia delante u horizontal son estrategias eficaces cuando una empresa que se localiza en este cuadrante cuenta con recursos excesivos. La diversificación concéntrica disminuye los riesgos relacionados con una línea de productos reducida cuando la empresa se encuentra en el cuadrante, y está muy comprometida con un solo producto. Las empresas tienen la posibilidad de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas, ya que pueden enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea necesario.

Las empresas que se localizan en el cuadrante II (dos) necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria está en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de qué modo la empresa podría cambiar para mejorar la productividad. Puesto que las empresas situadas en este cuadrante están en una industria de crecimiento rápido del mercado, una estrategia intensiva (en forma opuesta a una estrategia de integración o de diversificación) es por lo general la primera opción que se debe tomar en cuenta; sin embargo, si la empresa carece de una capacidad distintiva o ventaja competitiva, entonces, la integración horizontal es a menudo una alternativa deseable. La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso. La enajenación proporciona los fondos necesarios para adquirir otras empresas o recuperar acciones.

Las empresas del cuadrante III (tres) compiten en industrias de crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles, estas empresas deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación, una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia áreas diferentes (diversificar). Si todo lo anterior falla, las opciones finales de estas empresas son la enajenación o la liquidación.

Por último, las empresas del cuadrante IV (cuatro) cuentan con una posición competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento, estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras, las empresas poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados y además las alianzas estratégicas.

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Ejemplo del esquema analítico para la formulación de la estrategia ( Descargar archivo)

Koontz, H. & Weirich, H. (2004). Administración una Perspectiva Global. (12ª Ed.). México: Mc Graw - Hill.

Munch, L. (2005). Planeación Estratégica, El rumbo hacia el éxito. México: Trillas.

Vásquez, V. (2002). Organización aplicada. (2ª Ed.). Quito: Gráficas Vásquez.

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En el artículo anterior presentamos la importancia del estudio de la dirección estratégica desde un punto de vista gerencial y académico, y continuando con la exposición, en este apartado vamos a tratar la etapa de ajuste del esquema analítico para la formulación de la estrategia.

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-Falta presentar y profundizar en las herramientas y modelos que se utilizan en esta etapa.
- Agrega por favor un podcast mencionando las características de la etapa de adecuación.

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La evaluación y selección de estrategias

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ETAPA DE LA ADECUACIÓN: HERRAMIENTAS Y MODELOS

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ETAPA DE LA ADECUACIÓN: HERRAMIENTAS Y MODELOS

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Después de leer los archivos contenidos en este padtlet contestar las siguientes preguntas.
1.-¿ De qué trata la etapa de adecuación?.
2.-¿Qué herramientas se utilizan en la etapa de adecuación?.
3.¿Qué modelos se manejan en la etapa de adecuación?.
4.-¿ A qué se refiere la adecuación de las estrategias?.
5.-¿A qué se refiere y que análisis contiene el enfoque de la lógica estratégica?.
6.-¿ A que se refiere y que aspectos contempla el enfoque de la evidencia Empírica?.
7.-¡cuáles son y en que consisten las Técnicas de Valoración de Estrategias?.
8.-¿Qué son los Métodos de puntuación y que variantes contiene?.
9.-¿Qué aspectos se contemplan para la aceptación de las estrategias?.
10.-¿Qué es e riesgo y cuales son los aspectos que se consideran para medirlo?.

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El proceso de evaluación y selección de estrategias
A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse adecuadamente hay que tener en cuenta:

Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.

Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto de vista de la responsabilidad de dicho proceso.

Categorías de criterios para la evaluación de estrategias
Hay que establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas. Los criterios que pueden ser utilizados se engloban en una de las siguientes categorías:

Criterios de adecuación: Intenta conocer como las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar como la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Comprueba la adecuación de las estrategias con los objetivos de la organización ya definidos. Algunos autores llaman a estos criterios como de racionalidad de las estrategias.

Criterios de factibilidad: Intenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. Tilles utilizaba el término consistencia para referirse a estos mismos aspectos.

Criterios de aceptabilidad: Tratan de medir si las consecuencias de adaptar una determinada estrategia son aceptables o no. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las expectativas del personal, por lo que es importante identificar "para quién" debe ser aceptable.

Técnicas para la valoración de estrategias
Estas técnicas hacen referencia a los instrumentos prácticos que pueden ayudar a valorar las distintas opciones estratégicas que no hayan sido eliminadas en la primera etapa de definición de la adecuación. Así, se puede establecer una cierta jerarquía entre las distintas opciones disponibles para identificar la mejor estrategia. Las principales técnicas son los métodos de puntuación, árboles de decisión y escenarios.

Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación
Es importante reconocer que estas evaluaciones no son suficientes por sí mismas, sino que hay que tener en cuenta como se encuadra todo el proceso de evaluación y selección en la organización de la empresa. Existen cuatro formas en las que habitualmente son seleccionadas las estrategias:

1. Selección a través de los objetivos: Este modelo utiliza los objetivos de la organización cuantificados como un criterio directo por el cual las opciones son evaluadas. Los métodos de evaluación son la parte central del proceso de toma de decisiones y deben proporcionar las estrategias adecuadas en función de los méritos de cada una de ellas.

2. Referencia a una autoridad superior: Una forma común para seleccionar estrategias es traspasar la decisión a una autoridad de más alto nivel. Esta situación aparece cuando los directivos responsables de la evaluación no tienen la autoridad suficiente para tomar la decisión. Situaciones de este tipo aparecen en empresas descentralizadas en las que la decisión final sobre la elección estratégica se transfiere desde las unidades operativas a la oficina central.

3. Implantación parcial: En ocasiones se dan situaciones en las que el resultado de la evaluación estratégica es muy incierto. Entonces parece conveniente una implantación parcial de la estrategia que inicia un proceso de "prueba y error" a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicación (gana experiencia y mejora su conocimiento).

4. Consultores externos: Algunas veces hay desacuerdos en torno a una estrategia entre grupos que tienen poder dentro de una organización. En estas circunstancias, no es extraño acudir a una agencia exterior, tal como una consultora, para evaluar la situación de la empresa. Este proceso de evaluación es descrito como objetivo y racional en virtud del alejamiento de la asesoría de la situación. En la práctica, los asesores son conscientes de las razones políticas de su compromiso. Su papel debe ser el de árbitros y la evaluación debe reflejar esas circunstancias.

Definición de la adecuación de las estrategias
Los criterios de adecuación intentan conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación definida en el análisis estratégico. Se observan los siguientes aspectos respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles:

Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico.

Cómo explota las fortalezas y oportunidades exteriores.

Cómo se adecua a los objetivos de la organización.

La definición de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de diversos enfoques o aproximaciones, cada uno de los cuales refleja diferentes perspectivas para abordar dicha tarea.
El enfoque de la lógica estratégica
Estos análisis están basados en tratar de establecer a priori la relación entre la situación de los productos-mercados de la empresa y la disponibilidad de los recursos con la adecuación de las estrategias concretas. Tratan de establecer un proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos, para definir la adecuación de la estrategia. Dentro de este enfoque pueden incluirse los siguientes tipos de análisis:

Análisis de la cartera de productos: Estudia la naturaleza de los mercados y el nivel competitivo de la empresa.

Análisis del ciclo de vida: Analiza la etapa del ciclo de vida del producto o industria.

Análisis de la cadena de valor: Estudia la capacidad de una organización para crear y mantener su ventaja competitiva.

El enfoque de la evidencia empírica
Este enfoque revisa la evidencia empírica disponible para la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las organizaciones. Se trataría de relacionar empíricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido. Así puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido. Tenemos el trabajo del Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido, cuya base de datos se conoce como PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

El objetivo del PIMS es estudiar empíricamente la relación entre las estrategias tomadas por empresas concretas y los resultados obtenidos según el tipo de actividad y los entornos competitivos. La base de datos está compuesta por unas 4,000 actividades o negocios en todo el mundo. Los datos se agrupan en tres variables:

1. Rentabilidad: Beneficios antes de impuestos sobre ventas y sobre capital invertido.

2. Variables estratégicas: Cuota de mercado, calidad de productos, introducción de nuevos productos.

3. Variables sectoriales: Crecimiento de mercado, ciclo de vida, sindicación del sector, ventas, etcétera.

Técnicas para la valoración de estrategias
Estas técnicas tratan de comparar las distintas opciones estratégicas que han superado los criterios de adecuación y llegar así a una evaluación específica de cada estrategia que sirva para la comparación.

El primer problema que nos encontramos es establecer una base para la comparación. Se puede establecer de dos modos:

Medidas absolutas o normas de la industria: Supone utilizar una referencia externa y objetiva para la comparación, adaptada a las características específicas del sector en el que la empresa opera.

Otras estrategias alternativas: Se utiliza la alternativa de "no hacer nada" (do nothing) como base para la comparación, ya que puede ayudar a descubrir los motivos de una empresa para cambiar la estrategia actual.

Métodos de puntuación
Estos métodos tratan de jerarquizar las opciones estratégicas a través de un conjunto predeterminado de factores derivados de la situación estratégica de la organización. Hay dos variantes:

Ranking: Cada opción es analizada y valorada a través de un conjunto de factores clave que han sido puestos de manifiesto mediante el análisis estratégico, y que están relacionados con el entorno, los recursos o la cultura de la organización; es decir, valora el comportamiento previsto de cada estrategia según una lista de variables estratégicas relevantes, las cuales pueden seleccionarse de las listas de factores clave elegidos para el análisis del entorno o de la empresa a través del perfil estratégico.

Análisis de los recursos a utilizar: Se trata de valorar las estrategias en función de qué actividades de la cadena de valor de la empresa son cruciales para su éxito y comparar este resultado con la situación actual de dichas actividades. El análisis de los recursos de una organización puede poner de manifiesto la ventaja competitiva de la organización e identificar aquellas actividades de valor que son cruciales para determinadas estrategias. El método consiste en valorar la situación actual de cada actividad de 0 (debilidad) a 5 (fortaleza) y valorar la importancia de dicha actividad para el éxito de cada estrategia de 0 (irrelevante) a 5 (muy crucial). De este modo se puede observar cuál de las opciones estratégicas aprovecha mejor las posibilidades de la empresa. Si el método se extiende al futuro nos proporciona un método de puntuación de estrategias en términos de los recursos a utilizar.

Árboles de decisión
Los árboles de decisión permiten analizar las opciones estrategias a partir de un conjunto de factores clave, ordenándoles por su grado de preferencia. Los árboles van jerarquizando las opciones mediante el proceso de eliminación sucesiva de otras opciones; la mayor limitación de los árboles de decisión está en que la selección efectuada en cada ramificación puede tender a ser simplista.
Escenarios
Una vez que los escenarios han sido construidos, se intenta comparar las distintas estrategias en función de los posibles escenarios futuros que se puedan presentar. De esta forma se puede analizar:

Qué estrategias podrían ser válidas en cada escenario.

Cuál es la mejor para cada posible escenario.

Qué estrategias se pueden eliminar ya que no se adaptan a ningún escenario.

El método de los escenarios es particularmente válido cuando el futuro tiene gran incertidumbre y la organización necesita estar preparada para responder a un conjunto de posibles eventualidades. Este método es esencialmente cualitativo y es usado como un medio de dirigir algunos de los aspectos menos estructurados o con gran incertidumbre de la evaluación.
La aceptabilidad de las estrategias La rentabilidad
Un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica concreta es una buena medida del grado de aceptabilidad de dichas opciones. Dependiendo del carácter de la organización habrá diferentes maneras de analizar los beneficios, por lo que hay distintos enfoques; éstos son:

Análisis de la rentabilidad financiera: Se utiliza cuando se considera el retorno financiero como lo más importante. En la evaluación estratégica las medidas más útiles son las que relacionan las ganancias anticipadas con la cantidad de capital necesario para generar esas ganancias. Suelen ser útiles los métodos de medición de la rentabilidad de los proyectos de inversión (TIR, VAN, etc.). Hay que decidir si el método de evaluación se aplica al conjunto de la empresa o simplemente al beneficio adicional relacionado con el capital adicional necesario para implantar una estrategia concreta.

Análisis costo-beneficio: Se utiliza este análisis cuando el anterior es insuficiente. Intenta poner en valores monetarios todos los costos y los beneficios de una opción estratégica (tangibles o intangibles). La limitación se deriva de la dificultad de cuantificar los beneficios intangibles. La solución es realizar un análisis costo-efectividad en el que los beneficios se midan en unidades físicas y los costes en unidades monetarios. Se expresa el coste por unidad física de resultado y se comparan de forma homogénea las distintas opciones.

El riesgo
Hay que medir también el riesgo en que incurre la organización desarrollando la estrategia. Las formas de medir el riesgo son:

Proyecciones de ratios financieros: De una amplia medida del riesgo que asume una organización por seguir determinada estrategia.

Análisis de la sensibilidad: Trata de medir la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre las que se ha elaborado.

Matrices de decisión: Los posibles criterios son el optimista o maximax, el pesimista o maximin-minimax, el de penalización o de Savage, del valor esperado o de Laplace.

Modelos de simulación: Estos modelos pretenden introducir en un modelo cuantitativo las relaciones entre todas las variables significativas, simulando su evolución futura.

Reacciones de los grupos de poder: Este modelo mide el riesgo político, que es aquel que se deriva de las posibles reacciones de los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que puede hacer peligrar su éxito. Es un análisis cualitativo que tiene en cuenta los grupos de poder internos y externos.

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Tema 3.3 Evaluación y selección de estrategias - Instituto Consorcio Clavijero

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El proceso de evaluación y selección de estrategias A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse adecuadamente hay que tener en cuenta: Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

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Publicado el

1. 1. El proceso de formulación de estrategias<br />INTEGRANTES.<br />Sandy Sánchez<br />UTR HEINZE<br />ELSA CHIDA<br />LISETH VIRACUCHA<br />

2. 2. El proceso de formulación de estrategias<br />El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva<br />

3. 3. análisis y la elección de estrategia<br />El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables<br />

4. 4. El proceso para generar y elegir estrategias<br />Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.<br />

5. 5. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna.<br />

6. 6. El proceso para generar y elegir estrategias<br />El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. <br />Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos.<br />Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. <br />En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.<br />

7. 7. Estrategias alternativas propuestas por los participantes<br />Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. <br />Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. <br />Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:<br />1 = No se debe poner en práctica,<br />2 = Se podría poner en práctica,<br />3 = Se debería poner en práctica<br />4 = Se debe poner en práctica.<br />Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo<br />

8. 8. Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones.Se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.<br />Etapa 1: Etapa de los insumos <br />Etapa 2: Etapa de la adecuación <br />Etapa 3: Etapa de la decisión <br />Un marco general para formular estrategias<br />

9. 9. Etapa 1: De los insumos.<br />La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.<br />

10. 10. Etapa 2: De la adecuación<br />Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.<br />

11. 11. Etapa 3: De la decisión<br />Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). <br />Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.<br />Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.<br />

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Publicado el 1. El proceso de formulación de estrategias INTEGRANTES. Sandy Sánchez UTR HEINZE ELSA CHIDA LISETH VIRACUCHA 2. El proceso de formulación de estrategias El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva 3.