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1. Competencias que se pueden desarrollar en el trabajo en equipo.

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1. Competencias que se pueden desarrollar en el trabajo en equipo.

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Grupo de trabajo y equipo de trabajo.

Un equipo se construye a través de unos procesos, que permiten a sus miembros

adquirir una serie de competencias (un saber hacer y un saber comportarse). Estas

competencias están resumidas en los cuatro ciclos que presentamos a continuación: ciclo PDCA, ciclo IDEA, ciclo CNCS y ciclo SENTIR.

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El grupo de trabajo, en cambio, está dirigido por una persona líder que es especialista en el trabajo que realiza el grupo, que tiene un poder institucional en el grupo y distribuye
las tareas entre los miembros del grupo. Normalmente, los miembros del grupo de trabajo reconocen a la persona líder un poder institucional, un poder de experto y un poder de
modelo o de referencia en el trabajo que realiza el grupo.

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7. Ser capaz de aplicar el ciclo SENTIR: Ciclo de la creatividad grupal

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7. Ser capaz de aplicar el ciclo SENTIR: Ciclo de la creatividad grupal

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Sentir: Centrar la atención en las emociones.

Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían los demás miembros del equipo.

Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones que viven las personas del equipo: Dar un significado a la emoción compartida por los miembros del equipo.

Reconstruir el conocimiento emocional del equipo: Consensuar una nueva interpretación sobre lo que está ocurriendo en el equipo.

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La eficacia de estos grupos depende de la tarea asignada al grupo y de la capacidad que tenga la persona que ejerce el
liderazgo para recoger las aportaciones de los miembros del grupo y realizar una buena

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La persona líder es la que posee, en alto grado, las competencias de creatividad, de coordinación y de implementación. Los miembros del equipo se convierten en auxiliares de la persona líder.

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Tenemos que reconocer que ciertos contextos organizativos y determinados estilos en el ejercicio del liderazgo hacen difícil el trabajo en equipo. Es mejor reconocerlo de
antemano y no empeñarnos, en todos los casos, en hacer funcionar a los grupos como equipos de trabajo. Si los miembros del equipo no quieren funcionar como equipo, es
imposible que el equipo sea eficaz.

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En los grupos de trabajo, la eficacia se mide, exclusivamente, por la calidad del trabajo realizado.
En los equipos de trabajo, los criterios de eficacia son más amplios

Criterio de la calidad del trabajo. El éxito de un equipo de trabajo se mide, en primer lugar, por la calidad del trabajo realizado.

Criterio de la mejora de los miembros del equipo en el
ejercicio profesional. Al término de su experiencia, los miembros del equipo deben ser conscientes de que, gracias al trabajo en equipo, han adquirido nuevas competencias personales que mejoran su rendimiento profesional.

Criterio de la transferencia de los aprendizajes realizados en el equipo a la organización. En especial, los equipos directivos y los equipos de mejora constituyen instrumentos muy útiles para favorecer el aprendizaje de las organizaciones.

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1.2 Competencias imprescindibles para el trabajo en equipo.

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1.2 Competencias imprescindibles para el trabajo en equipo.

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Si queremos hacer un trabajo sistemático, debemos decidir qué competencias queremos y podemos desarrollar en cada uno de los equipos. Esta es una decisión importante que debe tomar la persona facilitadora, juntamente con el equipo. Hay un mínimo de tres competencias que se deben asegurar en cualquier
equipo para que éste sea medianamente eficaz.

# data[].attributes.body
1. Saber trabajar siguiendo una metodología científica que está formulada en el ciclo PDCA.

2. Saber comunicarse con un mínimo de libertad personal y de respeto a las diferencias en ideas y en intereses y de capacidad de integración de las diferencias.

3. Saber valorar las aportaciones y el esfuerzo de los miembros del equipo.

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Realizar lo que se ha planificado.

Comprobar los resultados.

Mejorar la planificación a partir de los resultados.

Ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

Ser capaz de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás miembros del equipo.

Ser capaz de darse cuenta del esfuerzo que realizan otros miembros del equipo.

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1.3 Competencias que favorecen la excelencia en el trabajo en equipo.

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1.3 Competencias que favorecen la excelencia en el trabajo en equipo.

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La excelencia en el trabajo en equipo no es el resultado de la aplicación, más o menos sistemática, de una metodología científica. Por supuesto, es necesario aplicar esa metodología, pero sin olvidar que la excelencia, en cualquier tipo de actividad, exige, también, una toma de decisiones. El equipo tiene que querer implicarse personalmente para
construir un equipo excelente.

# data[].attributes.body
Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

Diseñar: Organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para desarrollar dicha competencia en el equipo.

Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

Aprender: Mejorar el ejercicio de dicha competencia, negociando con el equipo.

# data[].attributes.body
El camino hacia la excelencia de los equipos de trabajo se apoya en tres pilares: el progresivo conocimiento de las capacidades y limitaciones de las personas y su progresivo
avance hacia la negociación de la función que asume cada persona en el equipo; el desarrollo de la sinergia, a través de una mayor conciencia de complementariedad.

# data[].attributes.body
Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo.

Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo.

Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas.

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2. Ser capaz de aplicar el ciclo PDCA: Ciclo de la Calidad.

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2. Ser capaz de aplicar el ciclo PDCA: Ciclo de la Calidad.

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El objetivo de los equipos de mejora es preparar un listado de acciones que permitan mejorar un proceso, poner en práctica, con la colaboración del equipo directivo, las acciones de mejora, comprobar los resultados y volver a planificar las acciones de mejora. Un equipo de mejora puede durar desde varios meses hasta varios años.

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Los equipos directivos son los que promueven la elaboración del plan estratégico, diseñan el mapa de procesos y crean equipos de mejora para el despliegue de los procesos en acciones que permitan la mejora continua de los procesos. Los miembros del equipo directivo son los promotores de los equipos de mejora.
En la medida en que los miembros del equipo son dueños del proceso, hay una implicación personal en los fallos del proceso.

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Es importante no mezclar la identificación del problema con la identificación de las causas del problema.
En el análisis de las causas, es más fácil que descubramos nuestra implicación en los fallos.
Primero, debemos analizar la situación. Emitir un diagnóstico. Describir qué funciona bien y qué funciona mal. Siempre es bueno basarse en datos, previamente recogidos. Pero
el equipo puede hacer un análisis de la situación utilizando las siguientes herramientas

# data[].attributes.body
La tormenta de ideas nos permite recoger la percepción subjetiva de todos los miembros del equipo.

El diagrama de afinidad nos permite agrupar las ideas producidas por todos los miembros del equipo y pasar de las ideas individuales a ideas construidas a partir de las aportaciones de varios miembros del equipo.

El diagrama de flujo nos permite describir la secuencia de las acciones incluidas en un proceso y preguntarnos después de cada acción.

La técnica de la selección ponderada sirve para priorizar los problemas hallados.

# data[].attributes.body
Una vez identificados y priorizados los problemas, tenemos que comenzar a buscar las causas de cada uno de los problemas, comenzando por el problema que el equipo
considera prioritario. Para ello, podemos utilizar el diagrama de causa-efecto. Un diagrama para cada problema. Tenemos que hacer tantos diagramas causa-efecto como problemas
hayamos identificado.

# data[].attributes.body
Es posible que una causa sea el origen de varios problemas, pero normalmente, encontraremos diversas causas en el origen de un problema. Antes de iniciar la búsqueda de
soluciones, conviene analizar la relación que existe entre las diferentes causas

# data[].attributes.body
Tendremos que aportar, primero, las soluciones que estén en nuestras manos, dejando para más tarde aquellas soluciones que dependen de otras instancias.
Cuestión importante, y harto olvidada en la práctica de muchos equipos de mejora, es la que se refiere a la presentación de los listados de acciones. No se debería presentar nunca
un listado de acciones de mejora sin añadir una columna de criterios de evaluación para
cada una de las acciones y otra columna en la que se indica el plazo de tiempo
recomendado para realizar la evaluación.

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Los miembros del equipo directivo son los promotores de los equipos de mejora.
Tienen que ser conscientes de que, al promover un equipo de mejora, crean una serie de expectativas en personas que van a dedicar su tiempo y sus conocimientos a la búsqueda de soluciones. Si no hay voluntad o no hay capacidad para
intentar la puesta en práctica de dichas soluciones, no se debe promover un equipo de mejora.

En las “buenas prácticas” de los equipos de mejora, hay una que es esencial: el pacto entre el promotor y el equipo de mejora, en el que el promotor declara los márgenes de libertad que tiene para comprometerse con el equipo en la puesta en práctica de las soluciones que vayan a aportar.

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Si el equipo de mejora, con la colaboración del equipo directivo, ha conseguido poner en práctica las soluciones planificadas, tendrá la oportunidad de comprobar los resultados obtenidos con la introducción de las acciones correctoras. En esta fase, la tarea del equipo comienza con la revisión de los criterios de evaluación que presentó al promotor cuando entregó el listado de soluciones planificadas.

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6 Mejorar la planificación a partir de los resultados obtenidos.

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6 Mejorar la planificación a partir de los resultados obtenidos.

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El equipo de mejora termina aquí su misión y su compromiso con el promotor. Ahora le corresponde tomar una decisión: continuar o disolverse. Si el promotor está dispuesto a
renovar el pacto de colaboración con el equipo de mejora, éste puede continuar, con los mismos miembros o cambiando algunos miembros, siempre que el promotor vuelva a formular un nuevo encargo.

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3 Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema de comunicación basado en la libertad y en el respeto mutuo:

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3 Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema de comunicación basado en la libertad y en el respeto mutuo:

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1. Ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

2. Ser capaz de permitir a los demás miembros del equipo que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

3. Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su solución compartida por todos o la mayoría de los miembros del equipo.

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La dificultad de la comunicación radica en que el emisor tiene una consciencia más clara del contenido del mensaje verbal y piensa que transmite lo que dice con las palabras, mientras que el receptor percibe ambos mensajes, el verbal y el corporal. Es más, en muchos casos, el mensaje corporal es mejor interpretado por el receptor que por el emisor. La percepción que tienen el emisor y el receptor sobre el contenido del mensaje es diferente.

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La libertad de expresión no es solamente una variable psicológica, que depende de la estructura psicológica del individuo. Es, también, una norma del equipo, que depende de cómo se ha distribuido el poder en el equipo. En algunos equipos, se valora positivamente la aportación de nuevas ideas por parte de todos los miembros del equipo, mientras que, en otros, se permite aportar ideas nuevas a determinadas personas del equipo.

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1. La frecuencia de las intervenciones: Unas personas del equipo intervienen muchas veces, mientras otras personas permanecen en silencio.

2. Las referencias a lo que ha dicho una persona en el equipo: Algunas intervenciones pasan desapercibidas, mientras otras son objeto de referencia por parte de otros miembros.

3. El tono aprobatorio o desaprobatorio de las referencias. Las referencias aprobatorias refuerzan la influencia de las personas en el equipo, mientras que las referencias desaprobatorias debilitan el poder de las personas en el equipo.

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Ser capaz de permitir a los demás miembros del equipo
que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

1. Oponemos un silencio mortal a toda propuesta que haga una persona determinada del equipo.

2. Cuando alguien hace una propuesta que no nos gusta, cambiamos de tema.

3. Tratamos con desdén las ideas de los demás, diciendo, por ejemplo: “No hablará en serio, ¿verdad?” o “es absolutamente irrealizable”.

4. Ponemos en ridículo las ideas que surgen, o empleamos un humor cáustico o cínico que desarma al más audaz o le obliga a contestar con violencia.

5. Si se trata de una idea verdaderamente nueva, insistimos en que jamás ha sido puesta a prueba, y que si fuera válida ya se habría descubierto antes.

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4 Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su solución, compartida por todos la mayoría de los miembros del equipo.

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4 Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su solución, compartida por todos la mayoría de los miembros del equipo.

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Uno de los valores que más afectan al sistema de comunicación del equipo es el valor de la integración de las diferencias. Si el equipo busca, explícitamente, la integración de las diferencias, no permitirá que la confrontación se mantenga durante mucho tiempo. El equipo permite una confrontación, siempre que ésta sea respetuosa, pero, finalmente, exige que las ideas o intereses confrontados sean integrados en una perspectiva más amplia.
Aprender a integrar las diferencias es el mejor camino para lograr la cooperación.

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“Integrar diferencias” es un aprendizaje esencial para cualquier equipo. Pero no es nada fácil si, previamente, no se aprende a diferenciar las funciones que asumen en el equipo sus diferentes miembros.

Una de las tareas más importantes del coordinador es la de cortar las discusiones que se alargan y, después de un tiempo de confrontación, plantear la integración de ideas y de intereses. En cualquier equipo, existen momentos de confrontación de ideas y de intereses.

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4. Ser capaz de reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo.

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4. Ser capaz de reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo.

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4.1. Valorar las diferencias.
Una de las primeras condiciones para que los miembros del equipo desarrollen la
actitud de cooperación es que reconozcan y valoren como positivas las diferencias en la forma de pensar y de actuar de las persona. El equipo que busca siempre el consenso, entendido

1. como homogeneidad de ideas y de posiciones, deja de ser un instrumento de cambio organizacional. Un equipo eficiente está formado por personas diferentes en ideas y en intereses personales, pero, al mismo tiempo, conscientes de que, al poner en común sus conocimientos y sus esfuerzos, pueden construir ideas nuevas y proyectos nuevos que integran las ideas y los proyectos individuales. En la medida en que estas ideas y estos proyectos son transferidos a la orga nización, el trabajo en equipo favorece el cambio organizacional.

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4.2. Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo.

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4.2. Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo.

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Hay dos comportamientos que son difíciles de aceptar y de
valorar en el equipo y, en ambos comportamientos, el problema humano es el mismo: la falta de valoración de las aportaciones de los miembros del equipo.
-La oposición sistemática y activa:La reacción espontánea de los demás miembros del equipo suele ser la de sugerir a esa persona que está perjudicando al equipo y que debería abandonar el equipo.
-La desmotivación y la pasividad:De esta manera: “No he
encontrado mi sitio en el equipo. No soy capaz de aportar nada”. La diferencia está en que , en el caso de la oposición sistemática, la persona atribuye al equipo la culpa de su situación, mientras que, en el caso de la desmotivación y pasividad, la persona se atribuye a sí misma la culpa de su situación.
4.3. Ser capaz de darse cuenta del esfuerzo que realizan otros miembros del equipo.
Cuando se trata de evaluar, con criterios objetivos, la aportación que realiza cada miembro al rendimiento del equipo, el único criterio objetivo es el tiempo dedicado por cada miembro
.

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5.Ser capaz de aplicar el ciclo IDEA: Ciclo de la Innovación

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5.Ser capaz de aplicar el ciclo IDEA: Ciclo de la Innovación

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Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.
̈ Diseñar: Organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para desarrollar
dicha competencia en el equipo.
̈ Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.
̈ Aprender: Mejorar el ejercicio de dicha competencia, negociando con el equipo.

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Ciclo IDEA:
Conocer mejor las potencialidades propias de cada persona.
̈ Aprender a seguir la evolución del equipo.
̈ Percatarse de los cambios que se dan en las necesidades del equipo a medida que se construye la cultura de la confianza mutua.
̈ Cambiar la forma habitual de participar en el equipo y arriesgarse a asumir nuevas funciones en el equipo.
̈ Darse cuenta de que el comportamiento de las personas en el equipo no depende, exclusivamente, de las características personales de sus miembros, sino, también, de las características propias del equipo, como es su composición, su evolución, su autonomía, y los objetivos que persigue.
̈ Aprender a negociar con el equipo el tipo de aportación más adecuado para cada situación del equipo.

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IDEAR: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplirdiversas funciones.

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IDEAR: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplirdiversas funciones.

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-Crear soluciones y resolver problemas. Generar nuevas ideas, nuevas propuestas, y resolver problemas difíciles.
-Explorar. Indagar e informar sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran fuera del equipo de trabajo. Establecer contactos externos y llevar a cabo cualquier negociación posterior.
-Impulsar. Generar actividad y prosperar bajo presión.
Inyectar vitalidad al equipo. Motivar al equipo en los momentos de desaliento.
-Coordinar. Dirigir un grupo formado por personas con distintas habilidades y características personales.
-Observar y analizar. Analizar problemas y evaluar ideas y sugerencias. Sopesar pros y contras de las diferentes alternativas. Las personas que asumen esta función son los/las evaluadores/as del equipo.
-Cohesionar. Prevenir que surjan problemas interpersonales entre los miembros del equipo. Mantener la armonía del equipo.
-Implementar. Llevar la teoría a la práctica. Saber determinar lo que es factible y relevante. Hacer todo lo que esté establecido que debe hacerse.
-Finalizar. Concentración y exactitud en las tareas. Ausencia de errores en los proyectos y tareas finalizadas.
-Poseer conocimientos específicos sobre el proceso que se trata de mejorar. Contar con habilidades especiales en las cuales se basa el servicio o producto ofrecido por la organización.

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ºTRABAJO AZUL-Las personas que mejor se adaptan al
trabajo azul son las implementadoras y finalizadoras.
ºTRABAJO VERDE:Las personas que mejor se adaptan al trabajo verde son las investigadoras de recursos, las
cohesionadoras y las impulsoras.
ºTRABAJO AMARILLO: Las personas que mejor se adaptan al trabajo amarillo son las personas creadoras o personas “cerebro”, las personas evaluadoras y las personas
impulsoras.
ºTRABAJO ANARANJADO:Las personas que mejor se adaptan al trabajo anaranjado son las personas coordinadoras y las personas evaluadoras.

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Ciclo de la sinergia. ̈ Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo. ̈ Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo. ̈ Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas. ̈ Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo.
6.1. Introducción.
6.2. Autoconocimiento.
6.3 Negociar funciones:
6.4. Complementar funciones:
6.5. Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo.

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En los últimos años, se vuelve a dar importancia a los factores emocionales en el trabajo grupal. El Ciclo “SENTIR” nos lleva a desarrollar la inteligencia emocional, una forma de inteligencia que integra el conocimiento racional con el conocimiento emocional.

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Cuando hablamos de inteligencia emocional, no nos referimos tanto a las emociones negativas que dificultan el trabajo intelectual, sino, más bien, nos referimos a un conocimiento de la realidad grupal, de lo que está sucediendo en el equipo, que es sentido antes de ser comprendido.
En las relaciones grupales, igual que en las relaciones duales, si una persona está atenta a sus emociones, se percata de la distancia o cercanía que hay entre las personas, antes de que sea capaz de explicar el porqué de la emoción que siente.

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Los equipos se convierten en fuente de un conocimiento, elaborado a partir de la experiencia de las personas, que será transferido a la organización para construir una cultura basada en la confianza y en la cooperación.

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 La técnica para el desarrollo de la inteligencia emocional

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 La técnica para el desarrollo de la inteligencia emocional

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Esta técnica supone suspender, coyunturalmente, el trabajo habitual del equipo y dedicar una sesión entera a analizar el estado emocional del equipo. Podemos utilizar alguna de estas dos técnicas:

La técnica de la “asociación libre flotante” tiene la ventaja de favorecer la asociación libre entre los miembros del equipo. Esta asociación, amplía la mente de los miembros del equipo y es más fácil identificar las emociones, los problemas latentes y las soluciones fundamentales del equipo.

La técnica del diagrama de afinidad favorece la libertad y la participación
igualitaria de todos los miembros. Nadie influye sobre nadie. Cada uno responde individualmente y al agrupar las respuestas semejantes en diferentes columnas, se pasa de ideas individuales a ideas producidas por el grupo.

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8. La función de la persona facilitadora

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8. La función de la persona facilitadora

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La persona facilitadora, como la persona promotora del equipo, no pertenecen propiamente al equipo. La persona facilitadora ha sido designada por el/la promotor/a, de
acuerdo con la Cátedra de Calidad de la UPV/EHU, para desempeñar una función específica: la de formar y entrenar un equipo:

El éxito de la persona facilitadora se mide por la rapidez con la que consigue que un equipo llegue a ser autónomo en su funcionamiento y excelente en sus resultados.

La persona facilitadora es una persona experta en técnicas y en metodología para la formación de equipos. Tiene una preparación específica para el ejercicio de su
función.

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8.2. La técnica de la facilitación de equipos.

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8.2. La técnica de la facilitación de equipos.

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En la primera sesión, la persona facilitadora actúa como un/a docente: transmite ideas sobre cómo debe funcionar el equipo. Se sirve para ello de documentación escrita, previamente distribuida entre los futuros miembros del equipo.

Como norma general, suponiendo que los miembros del equipo dispongan, previamente, de documentación escrita, basta una sesión para aclarar las ideas esenciales de lo que es un trabajo en equipo.

En las 5-6 sesiones siguientes, la persona facilitadora se convierte en entrenadora del equipo. Aporta, fundamentalmente, técnicas y metodología de trabajo en equipo. Al principio, hasta que el equipo nombre a la persona coordinadora, ejerce de coordinador/a del equipo, pero deja actuar al equipo.

Interviene para introducir técnicas, para reforzar las intervenciones positivas y corregir las formas de intervención inadecuadas de las personas del equipo.

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A partir de la 6a ó 7a sesión, la persona facilitadora se convierte en una observadora. Se sitúa fuera de la mesa donde trabaja el equipo y observa cómo funciona el equipo.

Procura no intervenir a lo largo de la sesión, a no ser que suceda algo grave que exija una intervención inmediata. Se limita a tomar notas.

Al final de la sesión, dedica unos 10 minutos a repasar toda la sesión, subrayando tanto los aciertos del equipo como los errores.

A partir de la undécima sesión, siempre hablando en términos generales, el/la facilitador/a se convierte en un/a supervisor/a. La supervisión consiste en seguir
manteniendo un contacto con la persona coordinadora del equipo y otras dos personas elegidas por el equipo, que pondrán a la facilitadora al corriente de cómo evoluciona el equipo.

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9. Fases en la formación-acción del equipo de mejora

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9. Fases en la formación-acción del equipo de mejora

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La persona promotora es quien toma la iniciativa de crear un equipo de mejora, debe tener presentes las condiciones que se requieren para crear un equipo de mejora:

Haber identificado una oportunidad de mejora: un proceso o subproceso que está integrado en el mapa de procesos de un centro, departamento o servicio.

Siempre que sea posible, el encargo debe incluir la fase de diseño del plan de mejora, ejecución, evaluación de los resultados y rediseño del plan de mejora.

Tiene que haber un pacto entre el promotor y el equipo sobre los recursos con los que se puede contar para aplicar las propuestas de mejora del equipo.

Limitar el encargo a las posibilidades reales que tenga el equipo para llevar a la práctica las propuestas de mejora.

Conectar con la Cátedra de Calidad para designar una persona facilitadora que se encargue de la formación, entrenamiento y supervisión del equipo.

Participar, junto con la persona facilitadora, en la primera sesión de formación del equipo.

Planificar con el equipo el seguimiento de los trabajos del equipo por parte del promotor. Establecer la frecuencia de las reuniones, que deben tener con el promotor las personas designadas, formalmente, por el equipo.

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Es la fase de estructuración y de entrenamiento del equipo. Fase importante para que el equipo llegue a tener alto rendimiento. Durante toda esta fase, el equipo, dará los siguientes pasos:

Elegir un nombre para el equipo. Es la primera decisión del equipo. La manera en que el equipo toma esta decisión influirá en posteriores tomas de decisión. La persona facilitadora explica el sentido que tiene la elección de un nombre para el equipo y aplica la técnica de la tormenta de ideas.

Definir el significado del “consenso” para el equipo. El “consenso” no puede
significar que los miembros del equipo lleguen a pensar lo mismo. “El pensamiento único” es muy peligroso para un equipo. El “consenso” es un valor del equipo, que debe concretarse en una determinada forma de funcionar del equipo.

En algunos equipos, se decide que, siempre que el proceso de la discusión y de la toma de decisiones haya sido correcto y democrático, la minoría debe ceder ante la postura mayoritaria.

Definir la Misión, Visión, Valores y Normas de funcionamiento del equipo, expresa para quién trabaja el equipo y definir los grupos de interés del equipo.

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En esta fase es cuando el equipo comienza a trabajar en el encargo que ha recibido. Este trabajo incluye tres pasos:

Diseñar el plan de mejora.

Ejecutar el plan de mejora.

Rediseñar el plan de mejora.

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Identificar problemas.

Buscar causas.

Buscar soluciones.

Diseñar el plan de mejora.

9.3.2. Ejecutar el plan de mejora:

Identificar acciones, grupos y personas clave, que intervienen en la mejora del subproceso.

Diseñar el plan de ejecución.

Ejecutar el plan diseñado.

Evaluar los resultados obtenidos.

9.3.3. Rediseñar el plan de mejora:

Identificar problemas.

Buscar causas.

Buscar soluciones.

Rediseñar el plan de mejora.

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Para concluir, pediremos al paciente lector, que ha completado una lectura reflexiva de la “Guía para el trabajo en equipo”, que compare el contenido de los apartados 2 y 9.3.
Se percatará de que lo esencial del trabajo en equipo se resume en estas cuatro palabras:

Planificar: Identificar problemas, buscar causas y diseñar acciones de mejora.

Ejecutar: Llevar a la práctica las acciones de mejora diseñadas.

Evaluar: Recoger, medir y analizar los resultados obtenidos.

Mejorar: Modificar la influencia de los factores o de los agentes que intervienen en el proceso estudiado.

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Materia: Asesoría y trabajo con grupos
Actividad: Guía para el trabajo en equipo.
Integrantes:

Muñoz García Jessica

Pantoja Hernández Yoana

Ramirez Espinosa Vianney