# data[].attributes.attachment_caption
14 принципов дао Toyota

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Нетология: образовательная платформа

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
"Нетология" продолжает публиковать отрывки из книг издательства "Альпина Паблишер" об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги "Дао Toyota" Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе "точно вовремя" запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для "встраивания" качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества "с первого раза" и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

"Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" - книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

В России книгу выпустило издательство "Альпина Паблишер".

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
производственная культура

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
книжная полка

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
продуктивность

# data[].attributes.attachment_link.title
14 принципов дао Toyota

# data[].attributes.attachment_link.description
"Нетология" продолжает публиковать отрывки из книг издательства "Альпина Паблишер" об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги "Дао Toyota" Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

# data[].attributes.headline
Ли Яккока. Один из лучших менеджеров за всю историю

# data[].attributes.subject
Ли Яккока. Один из лучших менеджеров за всю историю

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Лидо Энтони "Ли" Якокка родился 15 октября 1924 г. в Аллентауне, штат Пенсильвания, в семье Никола Якокка и Антониетты Перротта, американцев итальянского происхождения, которые поселились в сталелитейном районе пенсильванской долины Лихай. Члены его семьи управляли рестораном Yocco's Hot Dogs, который по-прежнему имеет четыре магазина в Аллентауне и его пригородах. Говорят, что его окрестили необычным именем "Лидо", потому что он был зачат во время медового месяца его родителей в районе Лидо в Венеции. Однако он опроверг этот слух в своей автобиографии, заявив, что это романтично, но не соответствует действительности - его отец отправился в Лидо задолго до женитьбы и путешествовал с братом своей будущей жены.

Якокка с отличием окончил среднюю школу в Аллентауне в 1942 году. Он учился в Университете Лихай в соседнем Вифлееме, штат Пенсильвания, где получил степень в области промышленной инженерии.

После окончания Лихайского университета он выиграл Мемориальную стипендию Уоллеса и поступил в Принстонский университет, где в 1946 году получил степень магистра машиностроения. Затем Якокка начал свою карьеру в Ford Motor Company, сначала работая инженером.

Якокка присоединился к Ford Motor Company в августе 1946 года. После непродолжительной работы инженером он попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где его карьера процветала. Работая в районе Филадельфии в качестве помощника руководителя по продажам, Якокка получил национальное признание благодаря своей кампании "56 за 56", предлагая ссуды на автомобили 1956 модельного года с первоначальным взносом 20% и ежемесячными платежами в размере 56 долларов в течение трех лет. Его кампания стала общенациональной, и Якокку вызвали в штаб-квартиру в Дирборне, где он быстро продвинулся по служебной лестнице. 10 ноября 1960 года Якокка был назначен вице-президентом и генеральным директором подразделения Ford. В январе 1965 года вице-президентом Ford по легковым и грузовым автомобилям, с 1967 г. - исполнительным вице-президентом, и президентом 10 декабря 1970 г.

Якокка участвовал в разработке нескольких успешных автомобилей Ford, из которых наиболее известным стал Ford Mustang.

Также стоит отметить значительный вклад Якокки в создание Lincoln Continental Mark III.

Якокка также принимал участие в создании ставшего в дальнейшем очень популярным Ford Escort и возрождении бренда Mercury в конце 1960-х годов, включая выпуск Mercury Cougar и Mercury Marquis. Он продвигал и другие идеи, которые не попали на рынок как продукты Ford. Среди них были автомобили, представленные в конечном итоге Chrysler - K-car и минивэн. Якокка также убедил босса компании Генри Форда II вернуться в гонки, одержав несколько побед в Indianapolis 500, NASCAR и "24 часа Ле-Мана". В конце концов, он стал президентом Ford Motor Company, но столкнулся с Генри Фордом II. Он был уволен 13 июля 1978 года, несмотря на то, что прибыль компании за год составила 2 миллиарда долларов.

В 1968 году Якокка предвидел потребность в небольших экономичных автомобилях отечественного производства и предложил автомобиль, который весил бы менее 2000 фунтов и стоило бы менее 2000 долларов. Хотя европейская дочерняя компания Ford уже продавала такую модель (Ford Escort), команде дизайнеров Ford было поручено создать внешний вид и интерьер совершенно нового автомобиля, который будет называться Pinto. Производство Pinto началось с 1971 модельного года. Якокка был описан как "движущая сила" Ford Pinto. С Ford Pinto связана скандальная, и малоизвестная в России, история.

Представленный в '71 году, Ford Pinto был разработан, чтобы конкурировать с растущим потоком импорта, который стал доминировать на рынке массового сегмента. Какое-то время автомобиль пользовался большим успехом: в первый год его продаж было реализовано более 325.000 автомобилей. Но у Pinto был роковой недостаток, и компания Ford знала об этом всё время. При заднем столкновении горловина топливного бака могла отделиться и проколоть топливный бак, распыляя топливо в пассажирский салон и воспламеняясь. Как выяснилось в '77 году, Ford знал о дефекте ещё до того, как автомобиль поступил в производство, но решил, что его будет слишком дорого исправить - стоимость безопасного обновления топливной системы добавила бы 11 долларов к стоимости каждой машины. Что ещё хуже, в средства массовой информации просочилась тревожная записка '73 года, в которой указывалось (по оценкам бухгалтеров Ford), сколько смертей и травм ожидать в год [по всем автомобилям Ford] с этим дефектом против суммы потенциальных расходов по судебным процессам. По итогам меморандума, было принято решение, что для Ford смерти и травмы дешевле, чем тратить деньги на решение проблемы. К '78 году общественный резонанс от скандала стал настолько сильным, что Форд неохотно отозвал 1,5 миллиона Pinto (и идентичного Mercury Bobcat) и сделал модификации топливной системы. В результате преступной небрежности Ford, от пожаров погибло около 900 человек. Доказав ошибочность своих аналитиков по затратам, Ford в конечном итоге заплатил сотни миллионов долларов по гражданским искам, что оказало влияние на финансовую стабильность компании вплоть до '80-х годов. Чтобы быть справедливым к Ford, стоит отметить, что многие американские автомобили тех лет имели подобную проблему безопасности бензобака. Использовалась ли у них такая-же гуманная логика или нет - вероятно, мы уже никогда не узнаем. Но попался c гротескной математикой именно Ford. На слайде ниже содержание "записки Pinto" и дословный перевод на Русский язык.

Chrysler активно обхаживал Якокку в то время, когда компания, была на грани банкротства и только что продала свое убыточное подразделение Chrysler Europe компании Peugeot, пытаясь заработать деньги, потому что компания уже теряла миллионы долларов. Частично это произошло из-за отзыва его Dodge Aspen и Plymouth Volare, оба из которых, как позже сказал Якокка, были среди причин бед Chrysler и недовольства клиентов. Якокка присоединился к Chrysler и начал перестраивать всю компанию с нуля, привлекая многих бывших сотрудников из Ford.

Также от Ford Якокка привнёс в Chrysler проект "Mini-Max", который в 1983 году принес плоды в виде очень успешных Dodge Caravan и Plymouth Voyager. Генри Форд II не хотел иметь ничего общего с Mini-Max, рестайлинговой версией минивэна, который Toyota продавала в огромных количествах в Азии и Латинской Америке, и, по его мнению, проект был обречён. Хэл Сперлих, руководивший созданием Mini-Max в Ford, был уволен за несколько месяцев до Якокки. Его наняла компания Chrysler, где они вместе вошли в историю автомобилестроения.

Якокка прибыл вскоре после того, как Chrysler представил малолитражки Dodge Omni и PlymouthHorizon. Имея сильное сходство с Volkswagen Rabbit, переднеприводные Omni и Horizon мгновенно стали хитами, продав более 300 000 единиц каждый в год своего дебюта, показывая, что ждёт Chrysler в будущем. Omni был производным от Chrysler Horizon от Chrysler Europe, одного из первых намеренно разработанных "мировых автомобилей", в результате чего американские и европейские автомобили внешне выглядели почти одинаково. Однако под удивительно похожим листовым металлом двигатели, трансмиссии, подвески, бамперы и дизайн интерьера были совершенно другими. Первоначально в автомобилях США даже использовались двигатели на базе VW (в то время как в европейских моделях использовались двигатели Simca), поскольку у американского Chrysler не было двигателя подходящего размера для Omni, пока не стал доступен двигатель объёмом 2,2 л от Chrysler K-Car. По иронии судьбы, в базовой модели Omni более позднего года использовался 1,6-литровый двигатель французского Peugeot.

Понимая, что компания обанкротится, если не получит большое вливание наличных денег, Якокка обратился в Конгресс США в 1979 году и успешно запросил гарантию по кредиту. Чтобы получить гарантию, Chrysler потребовалось сократить расходы и отказаться от некоторых давних проектов, таких как газотурбинный двигатель, который был готов к потребительскому производству в 1979 году после почти 20 лет разработки.

Chrysler выпустил первые модели K-Car, Dodge Aries и Plymouth Reliant, в 1981 году.

Подобно более позднему минивэну, эти компактные автомобили были основаны на дизайнерских предложениях, которые Форд отверг во время правления Якокки (и Сперлиха). Выпущенные в разгар крупной рецессии 1980-1982 годов, небольшие, эффективные и недорогие переднеприводные автомобили быстро продавались.

Кроме того, Якокка повторно представил большой Chrysler Imperial в качестве флагмана компании. В новой модели были все новейшие технологии того времени, в том числе полностью электронный впрыск топлива и полностью цифровая приборная панель.

Chrysler представил минивэн, в целом "детку" Сперлиха, в конце 1983 года. Он лидировал по продажам в автомобильной промышленности в течение 25 лет. Благодаря K-cars и минивэнам, а также реформам, проведённым Якоккой, компания быстро развернулась и смогла погасить финансируемые государством кредиты на семь лет раньше, чем ожидалось.

Желание Якокки получить дизайн Jeep Grand Cherokee было движущей силой приобретения Chrysler в 1987 году компании American Motors Corporation.

Якокка руководил приобретением Chrysler компании AMC в 1987 году, в результате чего прибыльное подразделение Jeep оказалось под эгидой корпорации. Он также создал недолговечную дивизию Eagle. К этому времени AMC уже закончила большую часть работы над Jeep Grand Cherokee, которую хотел Якокка. Grand Cherokee не будет выпущен до 1992 года в качестве модели 1993 года, в том же году, когда Якокка ушёл на пенсию.

Под руководством Ли Якокки, Chrysler приобрёл компанию Lamborghini в 1987 году. Компания Chrysler не раскрыла условия сделки. Но в автомобильных кругах известно, что Lamborghini испытывала финансовые затруднения, и есть предположение, что Chrysler заплатил лишь относительно небольшую сумму за компанию с 300 сотрудниками. В одном из ранних сообщений итальянской прессы цена оценивалась около 25 миллионов долларов. Эта сделка привела к созданию легендарного автомобиля Lamborghini Diablo.

Другим культовым автомобилем компании Chrysler , который, хоть и косвенно, обязан своим появлением компании Lamborghini, стал Dodge Viper. Инженеры Lamborghini помогли спроектировать для него 10 цилиндровый двигатель.

Стоит отметить, что среди автомобилей, вдохновлённых Ли Якоккой были и неудачные модели. Одним из таких автомобилей был Chrysler TC by Maserati. Автомобиль имел кузов от Chrysler и двигатель от Maserati. Первоначальная идея объединения двигателя Chrysler с кузовом Maserati была воспринята некоторыми автомобильными журналистами как "взятие худшего от каждого партнёра". Автомобиль оказался слишком дорогим, ненадёжным и продавался крайне плохо.

На протяжении 1980-х Якокка с помощью своего давнего друга и рекламного менеджера Лео-Артура Кельменсона снялся в серии рекламных роликов, разработанных Kenyon & Eckhardt для автомобилей компании, используя рекламную кампанию "Гордость вернулась", чтобы обозначить поворот корпорации. Он также озвучил то, что должно было стать его фирменной фразой: "Если вы можете найти машину получше, купите её!".

Якокка ушёл с поста президента, генерального директора и председателя Chrysler в конце 1992 года.

В 1995 году Якокка помогал в попытке поглощения Chrysler миллиардером Кирком Керкоряном, которое в конечном итоге не увенчалось успехом. В следующем году Керкорян и Chrysler заключили пятилетнее соглашение, которое включало приказ о неразглашении информации, запрещающий Якокке публично говорить о Chrysler. На самом деле, история неудачного поглощения Chrysler имеет оттенок алчности, присущей некоторым американским корпорациям. Основным противником сделки являлся Боб Итон, директор Chrysler с 1993 по 1998 годы. Во многом именно благодаря его руководству к 1995 году Chrysler пришёл в плачевное финансовое состояние. Однако сделка с Керкоряном не сулила лично Итону денег и он демонизировал, как саму сделку, так и Якокку за помощь в якобы "враждебном поглощении". Когда сделка с Керкоряном развалилась, Итон способствовал продаже компании Chrysler компании Daimler. Закончилась эта афера как финансовыми, так и репутационными убытками для обеих компаний, однако сам Итон имел финансовый интерес, который, как нередко случается, стал приоритетом перед интересами самой компании. А какой именно интерес имел Господин Итон? Независимо от того, было ли бы слияние Chrysler и Daimler-Benz успешным или нет, Боб Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, гарантированно преуспевал, как показали опубликованные документы компаний. Итон остался на три года в объединённой компании DaimlerChrysler, и смог заработать девять дополнительных лет к своей пенсии - в дополнение к тем трём, которые он зарабатывал в любом случае. Одни только эти девять дополнительных лет обеспечивали ему 30 000 долларов в месяц до конца его жизни. Но если он уволится сам или будет уволен в течение двух лет после слияния, ему выплачивали 24,4 миллиона долларов, причём DaimlerChrysler заплатил за него налог на "золотой парашют" и налоги с отступных, выплаченные для покрытия налога. Ну, и это всё, разумеется, не включает в себя зарплату за работу! Неплохо, правда? Становится очевидно, почему Итон раскритиковал предложение сделки Керкоряна, в которой его бы просто выставили на улицу. И вероятно более чем заслуженно...

Пару слов о том, как закончилась эта затея. Девятилетнее "слияние" Chrysler и Daimler-Benz стоимостью 36 миллиардов долларов было расторгнуто в 2007 году всего за 7,4 миллиарда долларов. За эту сумму компания Cerberus Capital Management приобрела 80,1% акций автопроизводителя. Daimler сохранил за собой 19,9% и надежду на синергию, которая до тех пор не материализовалась. "Мы явно переоценили потенциал синергии", - заявил в то время Дитер Цетше, исполнительный директор DaimlerChrysler, на пресс-конференции в штаб-квартире компании в Штутгарте, Германия. "Я не знаю, могла ли бы какая-либо тщательная проверка дать нам лучшую оценку в этом отношении". Мы никогда не узнаем, чем бы закончилась покупка Chrysler Кирком Керкоряном, с передачей управления компанией обратно Ли Якокке. Однако, учитывая его прошлый опыт в компании, есть все основания полагать, что это могло бы стать ещё одной легендарной вехой в автобизнесе.

Имеет смысл сказать пару слов про самого Кирка Керкоряна, друга Ли Якокки.

Керкор "Кирк" Керкорян родился в 1917 года в Калифорнии, у родителей-иммигрантов из Армении. Его семья была настолько бедной, что в восьмом классе ему пришлось бросить школу, чтобы подрабатывать. Чувствуя начало Второй мировой войны и не желая вступать в пехоту, Керкорян решил научиться летать на самолёте. В обмен на лётные уроки от пионера-авиатора Флоренс "Панчо" Барнс, он согласился доить и ухаживать за ее скотом. После войны, сохранив большую часть своей заработной платы, Керкорян купил самолёт Cessna. Проработав пилотом пассажирской авиации, в '47 году он заплатил 60 000 долларов за Trans International Airlines, которая была небольшим чартером. Он управлял авиакомпанией до '68 года, когда продал ее за 104 миллиона долларов корпорации Transamerica. Впоследствии, Керкорян построил несколько крупных казино в Лас Вегасе, включая Caesars Palace, MGM и MGM Grand. Керкорян стал одним из крупнейших инвесторов в автоиндустрии. На какой-то момент ему принадлежало 9.9% акций General Motors и 6% акций Форд. Дважды, Керкорян пытался купить Крайслер. В 2008 году активы Керкоряна оценивались в 16 миллиардов долларов, что делало его 41 по богатству человеком в мире и, на тот момент, самым богатым резидентом Калифорнии. Керкорян активно занимался филантропией через свой благотворительный фонд, который был создан в '89 году и направлен на оказание помощи в восстановлении северной Армении после землетрясения 1988 года. Фонд пожертвовал более 1 миллиарда долларов, хотя Керкорян никогда не позволял назвать что-либо в его честь. В течение следующего десятилетия Керкорян профинансировал более 200 миллионов долларов на инфраструктурные проекты в Армении, в том числе 60 миллионов долларов на реконструкцию школ, улиц, музеев, театров и концертных залов. Керкорян также предоставил деньги для создания фильма, основанного на истории Геноцида армян. Президент Роберт Кочарян в сентябре '98 года объявил Керкоряна почётным гражданином Армении, а в 2004 году он был удостоен звания Национального Героя Армении, высшей государственной награды. Керкорян умер в 2015 году, через девять дней после своего 98-летия.

В июле 2005 года Якокка вернулся в эфир в качестве рекламного агента Chrysler вместе с такими знаменитостями, как Джейсон Александр и Снуп Догг, для продвижения программы Chrysler "Оценка сотрудников плюс". В рекламе повторяется фраза "Если вы можете найти машину получше, купите её!", торговая марка Якокки 1980-х годов. В обмен на его услуги Якокка и DaimlerChrysler договорились, что его гонорары плюс пожертвование в размере 1 доллара за каждый автомобиль, проданный с 1 июля по 31 декабря 2005 г., будут переданы в Фонд Якокки для исследования диабета.

В интервью Newsweek в апреле 2009 года Якокка рассказал о времени, проведённом в Chrysler, и о текущей ситуации в компании. Он сказал:

"Это печальный день для меня. Мне больно видеть, как моя старая компания, которая так много значила для Америки, разваливается. Но у Chrysler и раньше были проблемы, и мы с этим справились, и я верю, что они смогут сделать это снова. Если они сообразительны, они соберут консорциум рабочих, руководителей заводов и дилеров, чтобы найти реальные решения. Это люди на передовой, и они являются ключом к выживанию. Посмотрим правде в глаза, если ваша машина сломается, вы не собираетесь везти ее в Белый дом, чтобы ее починили. Но если ваша компания разорится, вы должны обратиться к экспертам на местах, а не к бюрократам. Каждый день я разговариваю с дилерами и менеджерами, которые полны энтузиазма и идей. Никто больше них не хочет, чтобы Chrysler выжил. Так что я бы сказал администрации Обамы, не оставляйте их в стороне. Превратите их страсть и идеи в работу."

Из-за банкротства Chrysler Якокка лишился части своей пенсии по дополнительному пенсионному плану для руководителей и гарантированного служебного автомобиля при жизни. Убытки возникли после того, как суд по делам о банкротстве одобрил продажу Chrysler компании Chrysler Group LLC, при этом новая компания принадлежала профсоюзу United Auto Workers, итальянскому автопроизводителю Fiat и правительствам США и Канады.

В 1984 году Якокка стал соавтором (вместе с Уильямом Новаком) автобиографии под названием "Якокка: автобиография". Это была самая продаваемая научно-популярная книга в твёрдом переплёте 1984 и 1985 годов. В книге использовались большие скидки, которые стали тенденцией среди издателей в 1980-х годах. Якокка пожертвовал выручку от продажи книги на исследования диабета.

В 1988 году Якокка стал соавтором (вместе с Сонни Кляйнфельдом) книги "Talking Straight-Откровенный разговор", предназначенной в качестве противовеса книге Акио Мориты "Сделано в Японии", научно-популярной книге, восхваляющей послевоенную культуру трудолюбия Японии. Talking Straight высоко оценил новаторство и креативность американцев.

17 апреля 2007 г. издательство Simon & Schuster опубликовало книгу Якокки "Where Have All theLeaders Gone? - Куда подевались все лидеры?", написанную в соавторстве с Кэтрин Уитни. Книга была издана в России и доступна на русском языке.

Якокка сотрудничал с продюсером Пьером Коссеттом, чтобы поставить постановку "Безумия Уилла Роджерса" в Брэнсон, штат Миссури, в 1994 году. Он также инвестировал в Брэнсон-Хиллз, жилой комплекс площадью 1400 акров.

В 1993 году он вошел в правление MGM Grand, которым руководил его друг Кирк Керкорян. Он основал торговый банк для финансирования предприятий в игровой индустрии, которую он назвал "самым быстрорастущим бизнесом в мире". В 1995 году он продал свои доли в нескольких индийских игровых проектах компании Full House Resorts, оператору казино, которым руководил его друг Аллен Полсон, став крупным акционером, а затем членом совета директоров.

Якокка основал Olivio Premium Products в 1993 году. Фирменным продуктом Olivio был маргарин на основе оливкового масла. Якокка снялся в рекламе Olivio.

Якокка вошёл в совет директоров сети ресторанов Koo Koo Roo в 1995 году. В 1998 году он стал исполняющим обязанности председателя проблемной компании и возглавил её через слияние с Family Restaurants (владелец Chi-Chi's и El Torito). Он входил в совет директоров объединённой компании, пока не ушёл в отставку в 1999 году.

В 1997 году Якокка основал Iacocca, компанию, созданную для разработки и продажи электрических велосипедов с максимальной скоростью 15 миль в час и запасом хода 20 миль между подзарядками от настенных розеток. Они выпустили E-Bike SX, который стал первым широко популярным электрическим велосипедом в США. В 1999 году Якокка стал главой EV Global Motors.

В мае 1982 года президент Рональд Рейган назначил Якокку главой Фонда Статуи Свободы и острова Эллис, который был создан для сбора средств на реставрацию Статуи Свободы и реконструкцию острова Эллис. Якокка продолжал работать в совете фонда до самой смерти.

После смерти жены Якокки Мэри от диабета он стал активным сторонником исследований этого заболевания. Он был одним из главных покровителей исследований Дениз Фаустман в Массачусетской больнице общего профиля. В 2000 году Якокка основал Olivio Premium Products, которая производит линейку пищевых продуктов Olivio из оливкового масла. Всю прибыль от компании он пожертвовал на исследования диабета. В 2004 году Якокка запустил национальную массовую кампанию "Присоединяйтесь к Ли сейчас", чтобы довести исследования Фаустмана до клинических испытаний на людях в 2006 году.

Якокка был сторонником инициативы Nu Skin Enterprises "Накормите детей" с момента её основания в 2002 году и был ее председателем. Он помог пожертвовать генератор для завода VitaMeal в Малави.

Якокка возглавил кампанию по сбору средств, чтобы позволить университету Лихай адаптировать и использовать пустующие здания, ранее принадлежавшие Bethlehem Steel, включая зал Якокка в кампусе университета Лихай на вершине горы. Сегодня в этих структурах находятся Педагогический колледж, факультеты биологии и химической технологии, а также Институт Якокки, ориентированный на глобальную конкурентоспособность.

Якокка сыграл комиссара парка Лидо в "Сыновьях и любовниках", 44-м эпизоде сериала "Полиция Майами", премьера которого состоялась 9 мая 1986 года. Имя персонажа - это его имя при рождении, которое не использовалось в публичной сфере из-за проблем с неправильным произношением или орфографическими ошибками.

Якокка был женат на Мэри Макклири 29 сентября 1956 года. У них было две дочери. Мэри Якокка умерла от диабета 15 мая 1983 года. Перед своей смертью Якокка стал ярым сторонником лучшего лечения пациентов с диабетом, которые часто сталкивались с изнурительными и смертельными осложнениями, и продолжил эту работу после ее смерти.

Второй брак Якокки был с Пегги Джонсон. Они поженились 17 апреля 1986 года, но в 1987 году, через девятнадцать месяцев, Якокка расторг брак. Он женился в третий раз в 1991 году на Дэрриен Эрл. Через три года они развелись.

В своей книге 2007 года "Куда подевались все лидеры?" Якокка описал, как он рассматривал возможность баллотироваться в президенты в 1988 году и находился на стадии планирования кампании под лозунгом "Мне нравится я", прежде чем в конечном итоге его отговорил от этого его друг Тип О'Нил. Опросы в то время подтвердили, что у него были реальные шансы на победу.

Губернатор Пенсильвании Боб Кейси обсуждал с Якоккой назначение в Сенат США в 1991 году после смерти сенатора Джона Хайнца, но Якокка отказался.

В политическом плане Якокка поддержал кандидата от республиканцев Джорджа Буша на президентских выборах 2000 года. Однако на президентских выборах 2004 г. он поддержал оппонента Буша, демократа Джона Керри. В 2006 году во время губернаторской гонки в Мичигане Якокка появился в телевизионной политической рекламе, поддерживая кандидата от республиканцев Дика ДеВоса, который проиграл. Якокка поддержал губернатора Нью-Мексико Билла Ричардсона на пост президента на президентских выборах 2008 года. В 2012 году он поддержал Митта Ромни на посту президента.

3 декабря 2007 г. Якокка запустил веб-сайт для поощрения открытого диалога о проблемах современного общества. Он представил такие темы, как расходы на здравоохранение и отставание США в разработке альтернативных источников энергии и гибридных транспортных средств. Сайт также продвигал его книгу "Куда подевались все лидеры?". Сайт предоставляет пользователям интерактивные средства для оценки кандидатов в президенты по тем качествам, которыми, по мнению Якокки, они должны обладать: любознательность, креативность, коммуникабельность, характер, смелость, убеждённость, харизма, компетентность и здравый смысл.

В последние годы своей жизни Якокка проживал в районе Бель-Эйр в Лос-Анджелесе. Он умер в своем доме 2 июля 2019 года в возрасте 94 лет. Причиной стали осложнения болезни Паркинсона. Его похороны состоялись 10 июля 2019 года в римско-католической церкви Святого Хьюго с холмов, и он был похоронен на мемориальном кладбище Уайт-Чапел в Трое, штат Мичиган.

Широкая известность, которую Якокка получил во время своего обращения с Chrysler, сделала его знаменитостью и оказала длительное влияние на массовую культуру. В дополнение к своей актёрской роли в Полиции Майами, Якокка также появлялся в сериалах "Доброе утро, Америка" , "Поздняя ночь с Дэвидом Леттерманом" и в специальном выпуске Боба Хоупа на телевидении 1985 года "Боб Хоуп покупает NBC?", в то время как в то же время было обычным явлением видеть изображения пожилых людей, бизнесмены в очках с харизматичными продавцами, например, в рекламной кампании Rainier Brewing Company. Успех Якокки в качестве рекламного агента Chrysler побудил другие компании привлечь руководителей к участию в маркетинге, например, как сеть быстрого питания Wendy's успешно использовала основателя компании Дэйва Томаса в качестве корпоративного талисмана с начала 1990-х годов. Образ Якокки также использовался конкурирующим автопроизводителем Ford в маркетинговой кампании минивэна Mercury Villager 1993 года, на которой была изображена конкурирующая автомобильная компания во главе с недовольным боссом, внешне похожим на Якокку, который с ужасом смотрит на Villager, потому что он продаётся лучше, чем их минивэн. Было показано, что вымышленные бизнесмены и менеджеры среднего звена, такие как Майкл Скотт в "Офисе", читают книги Якокки и пытаются подражать его методам. Подобно Рональду Рейгану, в старинных предметах, произведённых в последующие десятилетия, использовались изображения Якокки и автомобиля Chrysler K-car, отсылающие к 1980-м годам. В фильме 2009 года "Хранители", действие которого происходит в альтернативной истории 1985 года, это происходит в уникальном направлении, показывая Якокку (которого играет Уолтер Аддисон) убитого антагонистами фильма, что, как говорят, разозлило Якокку, когда он узнал об этом. В "Обычных людях", песне Нила Янга, выпущенной в Chrome Dreams II и Bluenote Café, Ли Якокка цитируется в текстах как известный представитель капиталистического мира.

Якокка, которого сыграл Джон Бернтал, является одним из главных персонажей фильма 2019 года "Форд против Феррари", который представляет собой инсценировку программы Ford GT40 1960-х годов. Фильм был выпущен вскоре после смерти Якокки.
Автор: Сергей Наумовский

# data[].attributes.attachment_link.description
Лидо Энтони "Ли" Якокка родился 15 октября 1924 г. в Аллентауне, штат Пенсильвания, в семье Никола Якокка и Антониетты Перротта, американцев итальянского происхождения, которые поселились в сталелитейном районе пенсильванской долины Лихай. Члены его семьи управляли рестораном Yocco's Hot Dogs, который по-прежнему имеет четыре магазина в Аллентауне и его пригородах.

# data[].attributes.headline
Питер Друкер "отец менеджмента"

# data[].attributes.subject
Питер Друкер "отец менеджмента"

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Скончался Питер Друкер - человек, который создал менеджмент

Питера Друкера, ушедшего из жизни 11 ноября, редко называют гуру. Чаще его называют arch-guru (выдающийся гуру), founding father (отец-основатель), а еще - апостолом, патриархом, пророком, великим и волшебным теоретиком менеджмента. И это не случайно. Говоря о Друкере, сложно выделить его вклад в менеджмент: по всеобщему мнению, он сам и есть менеджмент, он его создал от начала до конца.

Все российские специалисты в области менеджмента, узнав о смерти Друкера, реагируют одинаково: сокрушенно и громко вздыхают, словно речь идет о кончине знакомого человека. Казалось, Друкер был и будет всегда. И не только ввиду почтенного возраста (он не дожил восьми дней до своего девяносто шестого дня рождения), но и потому, что он был в некотором смысле вездесущ - похоже, нет такой области науки об управлении, которая не базировалась бы на постулатах Друкера. "Друкер создал главное - язык, понятия, символы менеджмента, - говорит Виталий Булавин, директор школы менеджеров 'Арсенал'. - Он создал поле, которое остальные гуру только возделывали по частям. Конечно, до него научный подход к управлению реализовал Фредерик Тейлор, но его концепция была сугубо механистической. Можно сказать, что, как Эйнштейн сделал физику Ньютона частным случаем физики, так и Друкер сделал теорию Тейлора частным случаем менеджмента".

"Вот математики со времен античности бились над проблемой квадратуры круга, ища способы измерить длину окружности через вписанный в нее многоугольник. А потом появился великий человек Леонардо, который ввел число пи. И все стало просто, длина окружности - два пи эр. То же самое можно сказать про Питера Друкера в менеджменте", - говорит Олег Виханский, декан ВШБ МГУ.

"Умер великий человек и учитель, - сказал Анатолий Сотников, ректор Франко-российского института делового администрирования. - Питер Друкер обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента".

"Есть Котлер в области маркетинга, Шайн в области оргкультуры. Каждый имеет свою нишу. Друкер же был над всеми. Он давал базовые идеи, а дальше люди их развивали. Он был не только теоретиком, он многое дал и для практики менеджмента. И он был философом. Он создавал философию менеджмента", - говорит Александр Наумов из ВШБ МГУ.

В последние годы жизни Друкера к признанию его заслуг добавилось еще и восхищение работоспособностью и ясностью ума аксакала менеджмента - мало о ком еще можно было прочитать: "В основу статьи легли его выводы, сделанные за 75 лет анализа работы руководителей высшего уровня". На обложке журнала Forbes несколько лет назад фотография Друкера сопровождалась подписью: Still the Youngest Mind - "По-прежнему самый молодой ум".

Вначале было дело

Наиболее известная работа Друкера, навсегда связавшая его имя с понятием "менеджмент" (ее также называют библией современного менеджмента), - книга "Практика менеджмента", впервые изданная в Америке в 1954 году и с тех пор переиздающаяся почти каждый год.

Сейчас трудно поверить, что профессия менеджера некогда была не очень уважаемой, да и сами менеджеры не вполне понимали суть своей работы. Именно Друкер впервые систематизировал функции менеджера и заговорил о том, что менеджер - самый дорогостоящий ресурс предприятия, играющий исключительную роль в его деятельности, элита бизнеса.

Сам Друкер очень просто объяснял, что привело к рождению этого знания. В 1944 году его пригласили в General Motors, чтобы провести исследование управленческого звена корпорации. Это исследование вкупе с консультационной работой в General Electric, Sears, Roebuck & Co. легло в основу двух фундаментальных трудов - "Концепция корпорации" (1946) и "Практика менеджмента" (1954).

"Чем больше я работал с успешными и квалифицированными менеджерами, управлявшими высокоэффективными предприятиями, тем яснее становилось для меня существование науки менеджмента (или, по крайней мере, то, что такая наука должна существовать), - говорил он. - Я все яснее понимал, что искусству менеджмента можно научиться и, больше того, что этому искусству можно научить других. Но для меня все более очевидным становилось и то, что в те времена науки менеджмента просто не было. Все, чем мы в то время располагали, были какие-то байки из практики руководителей. Не было ни одной работы, в которой хотя бы делалась попытка проанализировать, изучить и представить менеджмент как самостоятельный вид деятельности со своим кругом обязанностей. Поэтому мне не оставалось ничего другого, как самому творить науку менеджмента, что я и сделал, написав эту книгу".

Позднее солидные руководители компаний нередко рассказывали Друкеру, как читали "Практику" еще студентами и как перечитывают ее сейчас, находя что-то помогающее "понять суть проблемы и уяснить, с какой стороны подходить к ее решению". Актуальность книги, по словам автора, объясняется тем, что в ней собраны "примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем". То есть это просто фундаментальное знание, которое по определению не устаревает, а свежесть при каждом новом прочтении объясняется тем, что читатель оказался способен продвинуться вперед и разглядеть описываемое явление подробнее.

Самоуправляющийся человек

Впрочем, предпосылкой фундаментальности, системности подхода к экономике и менеджменту можно считать первую книгу, написанную тридцатилетним Друкером еще в 1939 году, - "Конец экономического человека" (впоследствии она выдержала более двадцати переизданий). Для времени расцвета конвейера и кажущегося всемогущества именно "экономического человека" (незадолго до того Друкер в качестве журналиста даже побывал в СССР, где мог лично убедиться в торжестве индустриализации и идей Тейлора) такой взгляд был не просто революционным, а ошеломляющим.

В дальнейшем Друкер в каждой своей работе оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. "Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современное предприятие или учреждение - это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями", - писал он в 1987 году.

Именно на основе главной человеческой ценности, главного свойства свободного индивида - способности к целеполаганию - Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента - увеличение энергии в организации.

Прикладным воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.

"В пятьдесят четвертом году, когда Друкер разработал систему МВО, он писал: 'Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются приборной панелью, необходимой для пилота делового предприятия', - рассказывает Олег Виханский. - А теперь посмотрите, что сказали в девяносто шестом году два героя, потрясшие управленческую сферу, Каплан и Нортон, чью систему все рванулись изучать: 'Менеджеры, как пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов'. Они просто до этой же мысли дошли, до этого же образа. Через сорок лет!"

На самом деле смысл МВО не столько в отслеживании факторов, сколько в вовлеченности всех сотрудников - как руководителей, так и рядовых - в выработку целей организации и ответственность за их достижение.

В полной мере роль человека в организации Друкер определил уже в информационную эпоху, которую он назвал обществом знаний (кстати, Друкер предсказывал наступление информационной эпохи, или общества знаний, задолго до глобальной компьютеризации; термин knowledge worker, "интеллектуальный работник", он ввел в научный оборот еще в 1959 году). "В 1992 году он предсказал то, что сейчас только начинают осознавать компании, - изменение взаимоотношений между личностью и компанией. В современных организациях человек для организации оказывается важнее, чем организация для человека. Проблема войны за таланты фактически была предсказана им задолго до одноименного исследования компании 'Маккинзи' (исследование 1997-2000 годов. - 'Эксперт'). А если учесть, что такие вещи он писал, когда ему было уже за восемьдесят, это восхищает абсолютно", - говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ.

Круг "антропоморфизма в менеджменте" Друкер замыкает в статье "Управляя собой" (1999). Он заявляет, что главная потребность и миссия современного человека - управлять собой, вместо того чтобы делать, что ему говорят. Работникам "экономики знаний" стоит ориентироваться именно на свои ценности как на единственный критерий выбора места в жизни. А еще - принять на себя ответственность за отношения в организации, поскольку современные организации основаны "на доверии и понимании".

Собственно, с "доверием и понимаем" связано еще одно фундаментальное изменение в жизни организации, выявленное Друкером: на смену отношениям подчинения приходят отношения сотрудничества. Это связано с тем, что в эпоху знаний меняются интенсивность и направление информационных потоков в организации и, соответственно, должна меняться ее структура. "Друкер еще в 'Практике менеджмента' заговорил о том, что структура организации должна быть максимально плоской, а решения - приниматься на максимально низком уровне. Вместо термина 'оргструктура' он даже употребляет термин 'децентрализация': функциональная децентрализация и так далее", - напоминает Виталий Булавин.

В одной из своих последних книг, "Задачи менеджмента в XXI веке" (1999), Друкер, по сути, закрывает тему оргструктуры, заявляя, что структур должно быть столько же, сколько бизнес-проектов и людей: "Более ста лет - начиная с Дж. П. Моргана и Джона Д. Рокфеллера в Соединенных Штатах, Георга Сименса в Германии, Анри Файоля во Франции и Альфреда Слоуна в General Motors и заканчивая сегодняшним всеобщим восторгом от командного подхода к организации работы - мы искали единственно правильную организацию для наших компаний. Сегодня такого просто не может быть. Будут существовать только 'организации', отличающиеся друг от друга примерно так же, как отличаются друг от друга различные 'здания' - нефтеперегонный завод, кафедральный собор и жилой дом. Любая организация (и не только коммерческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкретной задачи, времени и места (или культуры)".

Инновации как путь к новому предпринимательству

В 1984 году 75-летний Друкер написал книгу "Инновации и предпринимательство. Практика и принципы", где обосновал необходимость создания нового "предпринимательского общества". Нормой жизни этого общества становится инновационная деятельность менеджеров - основное средство для развития организации в экономике знаний. По Друкеру, организация должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная инновационная деятельность.

Друкер первым не только трактовал инновации как чисто технические, но заговорил о внутрифирменном и социальном "предпринимательстве". Он считал, например, что экономический успех Японии основывался именно на социальных инновациях, а именно на развитии таких институтов, как высшее и среднее образование, трудовые соглашения.

Кроме того, он предостерег от излишнего пафоса в отношении инноваций. По его мнению, большинство успешных инноваций основаны не на уникальных изобретениях и неизвестных фактах, а на изменениях уже произошедших и, возможно, даже широко известных, как, например, изменение возрастной структуры населения, структуры индустрии, рынка.

При этом Друкер рассматривал "новаторство" как довольно простую дисциплину, которой можно обучиться и практиковать ее, овладев соответствующими методами. В качестве практического совета он рекомендовал обратить внимание на семь источников типичных инноваций. Например, на нелепость - нечто между реальностью "что случилось" и реальностью "как должно было случиться".

Руководитель, овладевший искусством инноваций, становится, по Друкеру, "менеджером-предпринимателем", способным совершить "революцию в управлении". Последний термин Друкер вводит для обозначения еще одного нового явления в экономике знаний - это качественные, прорывные изменения в бизнесе, но осуществленные без издержек, свойственных обычным, историческим революциям.

Ищите ценности

Не все постулаты признанного гуру, впрочем, встречали единодушное одобрение. Многим показалось спорным его утверждение, что руководители высшего звена не должны получать компенсацию, более чем в 20 раз превышающую компенсацию самых низкооплачиваемых работников. Не нашла отклика и идея самоуправляющегося коллектива - создания на предприятиях демократически выбранного из рабочих и служащих органа, который решал бы вопросы социальных аспектов жизни предприятия, чтобы рабочие обретали чувство ответственности за его деятельность. Сам Друкер считал затухание этой идеи самой большой своей неудачей.

И не обо всем он говорил явно. Друкер стимулировал других людей к размышлению и творчеству, многое говоря как бы между строк и оставляя слушателям удовольствие сделать следующий шаг и испытать самостоятельный инсайт. "Друкер не является автором ни одной модели жизненного цикла организации, но фактически в его работах прослеживается идея жизненного цикла и отражение того факта, что организация может жить бесконечно долго, если в эпоху расцвета начинает работать над новой бизнес-идеей или сильно трансформирует действующую бизнес-идею, - приводит пример Сергей Филонович. - В одной из своей книг он описывает историю сети универмагов Sears, Roebuck & Co. как иллюстрацию того, что организация может жить более сотни лет, хотя средний возраст современных организаций варьируется от 35 до 40 лет. Он уделял огромное внимание проблеме лидерства, и, хотя не сформулировал ни одной из формальных теорий, очень остро чувствовал значение лидерства, особенно в последние годы".

Кстати, Друкер вопреки сложившемуся стереотипу резко разводит, чуть ли не противопоставляет харизму руководителя его эффективности. Великие менеджеры, говорит он в статье "Менеджер будущего", могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно - они все эффективны.

Возможно, именно этот прием Друкера - вбрасывание нестандартных, спорных на первый взгляд мыслей - послужил причиной того, что многие почитатели воспринимали его не как книжного гуру, а как хорошо знакомого мудрого собеседника. К тому же писал он простым и ясным языком, был не чужд чувства юмора и некоторой метафоричности - например, называл чрезмерное разрастание слоя среднего менеджмента ожирением в области талии, хорошие манеры - смазочным маслом организации, облегчающим ее работу, а одна из его книг получила шутливое название The Daily Drucker - "Друкер на каждый день". Он сопровождал свои идеи интереснейшими историческими экскурсами вроде обзоров технологий, изменивших цивилизацию, - от очков до паровой машины или историй "IT-менеджеров прошлой информационной революции" - первых печатников.

В последнее время патриарха занимали вопросы будущего. В книге "Задачи менеджмента в XXI веке" он называет главные проблемы наступившего столетия: резкое снижение рождаемости в развитых странах (по его мнению, "развитый мир совершает коллективное самоубийство"), изменения в распределении располагаемого дохода, растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью, изменение определения эффективности, глобализация конкуренции.

По уровню сложности список вопросов сопоставим с теми, на которые отвечал сам Друкер в середине прошлого столетия. И отвечать на них пока, похоже, некому. "Эпоха сверхгуру прошла, - считает Маргарита Адаева-Датская, вице-президент Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. - Теперь наступает эпоха, когда нам нужно будет переваривать их мысли, уходить в детали, в специализацию". "Друкер всегда видел проблемы управления иначе, чем другие гуру менеджмента, поскольку его интерпретации опирались на классическое университетское образование и глубокое знание истории современной цивилизации, - подчеркивает Валерий Катькало, декан факультета менеджмента СПбГУ. - Он умел точно предвидеть новые тенденции развития менеджмента, потому что как никто другой понимал логику его эволюции". Впрочем, рецепт того, "как стать Питером Друкером", находим у него самого, опять-таки между строк. В свое время, в середине 30-х, успешный инвестиционный банкир Друкер ушел из банка в абсолютно новую сферу бизнеса - управленческое консультирование. Мотив - несоответствие прежней работы его жизненным ценностям: "Ценностью для меня были люди. Я не видел смысла в том, чтобы быть самым богатым человеком на кладбище". А вдруг кто-то еще сможет полюбить все человечество?

Источник: "Эксперт", №44 (490) от 21 ноября 2005 г.

# data[].attributes.attachment_link.description
Скончался Питер Друкер - человек, который создал менеджмент Питера Друкера, ушедшего из жизни 11 ноября, редко называют гуру. Чаще его называют arch-guru (выдающийся гуру), founding father (отец-основатель), а еще - апостолом, патриархом, пророком, великим и волшебным теоретиком менеджмента. И это не случайно.

# data[].attributes.headline
Основные этапы развития менеджмента 

# data[].attributes.subject
Основные этапы развития менеджмента 

# data[].attributes.body
1. Древний период. Самый длительный, с 9 тысячелетия до н.э. по XVIII век. Период накопления знаний и опыта.

2. Индустриальный период с 1776 г. по 1890 г. Управление трудом было классифицировано и разделено по формам труда. Этим мы обязаны А. Смиту. Менеджмент становится учением, и его активно применяют в управлении как производством, так и государством.

3. Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно и стремительно развивается, появляются новые учения и подходы к вопросам эффективного управления, начинается отсчет истории развития менеджмента как науки, появляются первые менеджеры – представители владельца на рабочих местах.

4. Информационный период, с 1960 до сегодняшнего для. Логический процесс можно выразить математически, используя вычислительную технику. Это дает возможность быстрее выбирать программу работы. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, в истории развития менеджмента появляются новые формы внутреннего планирования: имитационное моделирование, метод анализа, математическая оценка управленческих решений. Без этих форм не обходится ни одно современное направление науки.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Фил Найт ( англ. Phil Knight) - американский бизнесмен, один из основателей компании Nike. Выпускник Орегонского университета и Стэнфордской школы бизнеса. В 2006 году сделал наибольшее пожертвование от частного лица в истории Стэнфордской школы бизнеса. В 2016 году внёс 400 миллионов долларов в программу стипендий Найт-Хеннесси Стэнфорда.

Найт родился в Портленде, штат Орегон. После окончания Орегонского университета его призвали на службу в армию. После года службы он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса, которую окончил дипломированным магистром в 1962 году. После окончания он отправился в путешествие по миру, в Японии Найт узнал о бренде спортивной обуви Тайгер, которую решил распространять в США. По прибытии в США Найт работал бухгалтером в Портленде. Примерно через год он получил первые образцы Тайгер и связался со своим тренером Биллом Бауэрманом. Они создали предприятие "Blue Ribbon Sports", которое затем превратилось в Nike. Первоначально оно специализировалась на заказе кроссовок в азиатских странах и последующей продаже их на американском рынке.

# data[].attributes.attachment_link.title
Найт, Фил - Википедия

# data[].attributes.attachment_link.description
Фил Найт ( англ. Phil Knight) - американский бизнесмен, один из основателей компании Nike. Выпускник Орегонского университета и Стэнфордской школы бизнеса. В 2006 году сделал наибольшее пожертвование от частного лица в истории Стэнфордской школы бизнеса. В 2016 году внёс 400 миллионов долларов в программу стипендий Найт-Хеннесси Стэнфорда. Найт родился в Портленде, штат Орегон.

# data[].attributes.headline
Карлос Таварес

# data[].attributes.subject
Карлос Таварес

# data[].attributes.body
Если ты первый, ты первый.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Карлос Таварес ( порт. Carlos Tavares, родился 14 августа 1958 года) - португальский бизнесмен, является главным исполнительным директором корпорации Stellantis, одного из крупнейших автопроизводителей в мире, которая образована в результате слияния Groupe PSA и Fiat Chrysler Automobiles. Ранее был главным операционным директором в Renault.

Карлос Таварес вырос в Лиссабоне, в семье учителя французского языка. Учился в Lycée Français Charles Lepierre в Лиссабоне, затем перешел в Lycée Pierre-de-Fermat в Тулузе в 1976 году, в которой посещал подготовительные классы. Закончил в École Centrale Paris, одну из старейших инженерных школ Франции.

Таварес начал свою карьеру в Renault в 1981 году. Работал в команде инженеров, затем директором проекта. С 2004 по 2011 год работал в компании Nissan, партнере Renault в альянсе Renault-Nissan (ныне Альянс Renault-Nissan-Mitsubishi). Был директором программ, затем вице-президентом по стратегии и планированию. В 2005 году вошел в совет директоров. С 2009 года курировал присутствие Nissan в Северной и Южной Америке.

В 2011 году вернулся в Renault и стал главным операционным директором, вторым руководителем при Карлосе Гоне, председателе и генеральном директоре Renault и Nissan. Таварес покинул Renault 29 августа 2013 года, проработав в концерне 32 года.

С 1 января 2014 года был главныи исполнительным директором в PSA Peugeot Citroën.

Инициировал предложение о слиянии PSA с Fiat Chrysler Automobiles. После завершения слияния стал главным исполнительным директором объединённой корпорации Stellantis.

Является членом совета директоров Airbus, (с 2016 г.).

Был президентом Европейской ассоциации автопроизводителей (ACEA) в 2018 году.

У Тавареса трое детей. С 22 лет является автогонщиком-любителем, участвовал в историческом ралли Монте-Карло. Коллекционирует классические автомобили.

# data[].attributes.attachment_link.title
Таварес, Карлос - Википедия

# data[].attributes.attachment_link.description
Карлос Таварес ( порт. Carlos Tavares, родился 14 августа 1958 года) - португальский бизнесмен, является главным исполнительным директором корпорации Stellantis, одного из крупнейших автопроизводителей в мире, которая образована в результате слияния Groupe PSA и Fiat Chrysler Automobiles. Ранее был главным операционным директором в Renault. Карлос Таварес вырос в Лиссабоне, в семье учителя французского языка.

# data[].attributes.headline
 Серджио Маркионне

# data[].attributes.subject
 Серджио Маркионне

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Серджио Маркионне родился в семье итальянского карабинера в 1952 году. Ему было 14 лет, когда семья иммигрировала в Торонто, где он получил канадское гражданство, степень бакалавра философии (1978 год), бакалавра в области торговли (1979 год), юриста (1983 год), а также магистра в области бизнеса (1985 год).

Получив образование, Маркионне начал работать налоговым специалистом и бухгалтером в фирме Deloitte & Touche LLP, оказывающей услуги в области консалтинга и аудита. Быстро продвигаясь по карьерной лестнице, он получил должность вице-президента, а в 1997-м стал генеральным и управляющим директором в швейцарской компании Algroup, которая приобрела Deloitte & Touche LLP.

В 2002 году Маркионне был назначен генеральным директором в швейцарской компании SGS Group, предоставляющей услуги по независимой экспертизе, контролю, испытаниям и сертификации, а в 2006 стал председателем ее совета директоров.

Он присоединился к совету директоров FIAT SpA в 2003-м, а в следующем году стал генеральным директором. Несмотря на отсутствие инженерного опыта, два года спустя Маркионне был также выбран генеральным директором автомобильного подразделения FIAT Group Automobiles SpA. Он быстро вернул проблемную автомобильную компанию в прибыльное русло, сократив и преобразовав управленчемкий аппарат, а также ускорив появление новых моделей машин - одной из них стала Fiat 500.

В 2009 году Маркионне сменил Роберта Нарделли на посту генерального директора Chrysler Group LLC, спас американскую компанию от банкротства и получил полный контроль над ней. В первом квартале 2011 года Chrysler сообщил о своей первой прибыли за пять лет.

Маркионне сместил с должности Луку ди Монтедземоло в 2014 году, когда между ними возникли разногласия, и взял на себя роль президента Ferrari.

Во второй половине июля 2018 года представители Fiat-Chrysler объявили, что состояние здоровья Маркионне вынудило компанию назначить на его должности новых руководителей. Позже выяснилось, что Серджио перенес операцию на плече по удалению саркомы. Во время операции, которая проходила в Цюрихе, не удалось избежать осложнения, эмболии головного мозга. Маркионне впал в кому, и умер от осложнений 25 июля в возрасте 66 лет.

Чем еще запомнится Серджио Маркионне?
Дополнительная информация: Motor1

# data[].attributes.attachment_link.title
Свитера и спасение Chrysler. Чем нам запомнится Серджио Маркионне

# data[].attributes.attachment_link.description
Серджио Маркионне родился в семье итальянского карабинера в 1952 году. Ему было 14 лет, когда семья иммигрировала в Торонто, где он получил канадское гражданство, степень бакалавра философии (1978 год), бакалавра в области торговли (1979 год), юриста (1983 год), а также магистра в области бизнеса (1985 год).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Уоррен Баффет - один из самых богатых и успешных инвесторов в мире, который заработал свое состояние с нуля! Его имя уже давно стало нарицательным в определенных кругах и ассоциируется у многих с процветанием и богатством.

Однако успех и высокие доходы - это не что-то запредельное. Сам Уоррен Баффет отмечал во многих интервью, что существует набор правил, выполнение которых поможет практически каждому снизить расходы и повысить свой совокупный доход! В данной статье мы собрали практически все самые важные советы Уоррена Баффета по инвестированию.
✺ В 2008 году Уоррен Баффетт возглавил список богатейших людей мира по версии журнала Forbes ✺ Известен под прозвищами "Провидец", "Оракул из Омахи" и "Волшебник из Омахи" ✺ Основной капитал Баффетта составляет его пакет акций в Berkshire Hathaway, которой принадлежат десятки компаний, включая страховую компанию Geico, производителя аккумуляторов Duracell и сеть ресторанов Dairy Queen.
Уоррен Баффет: состояние

Почти каждый хочет узнать секрет того, как разбогатеть на фондовом рынке, а Уоррен Баффет является настоящим эталоном инвестирования и получению доходов на бирже, и мало кто может с ним сравниться.

Являясь владельцем состояния в 118 млрд долларов США (согласно данным Forbes) Уоррен Баффет занимает 5-е место в списке самых богатых людей на планете (по состоянию на 15 октября 2022 года) после Илона Маска, Джеффа Безоса, Билла Гейтса и Бернара Арно.

В 1962 году, когда Уоррен Баффет начал покупать акции Berkshire Hathaway, каждая из них стоила 7,50 долларов США. Сегодня одна акция этой компании стоит более 460 000 долларов США. Эволюция цены этой акции является отражением успеха Уорена Баффета как инвестора, прозванного Оракулом из Омахи.

Эта статья содержит цитаты Уоррена Баффета и советы о том, как разбогатеть на фондовом рынке. Выполнение данных советов, несомненно, поможет вам улучшить качество ваших инвестиций на фондовом рынке, хотя вы также можете обучаться с помощью наших бесплатных онлайн-курсов. Зарегистрируйтесь, нажав на баннер ниже.

Уорен Баффет: правила инвестирования миллионеров

У Уоррена Баффета есть несколько правил, которые позволили ему достичь такого невероятного успеха в инвестировании. Давайте сразу рассмотрим некоторые цитаты Уоррена Баффета, легендарного 92-летнего инвестора.

➨ " Не кладите все яйца в одну корзину", - одна из любимых поговорок Уоррена Баффета, которую он периодически повторяет в своих интервью. Помните: инвестиций безопасных на 100% не существует, поэтому важно страховать себя от рисков и диверсифицировать свой инвестиционный портфель!

➨ " Не пытайтесь откладывать деньги после того, как вы их потратили. Откладывайте их сразу же ". Что касается сбережений, Уоррен Баффет является экспертом в проведении и организации своих сбережений. Баффет не любит использовать кредитные карты и не советует этого делать другим. Практика планирования расходов довольно проста и при этом может помочь сохранить ваши сбережения.

➨ " Покупка ненужных вещей приведет к продаже вещей, которые вам нужны ". Это еще одна идея, о которой следует помнить каждому инвестору.

Как только мы поняли, секрет грамотного инвестора заключается в правильном управлении личными финансами! Давайте теперь разберем советы Уоррена Баффета - эксперта по фондовому рынку.

Уоренн Баффетт: цитаты и советы

Вот 20 советов Баффета Уоррена, которые вы должны помнить при инвестировании:

#1 Хотите стать богатым - вкладывайте в себя!

Многие постоянно находятся в поиске способов разбогатеть, но не вкладывают средства в саморазвитие. Мы всегда забываем заботиться о себе и инвестировать в наш человеческий капитал.

Лучшее, что вы можете сделать, - это совершенствовать свои навыки на протяжении всей жизни, чтобы всегда быть востребованным на рынке труда и иметь больше возможностей.

Первым вложением любого спекулянта или инвестора должен быть он сам, его навыки, его знания!

#2 Верьте в себя

По словам Уоррена Баффета, уверенность в себе необходима для того, чтобы стать действительно богатым инвестором. Иначе говоря, в торговле имеет значение только ваше собственное мнение, ваш анализ и ваша торговая стратегия. Со временем трейдер накапливает богатый опыт торговли и знания в сфере инвестирования, которые помогают ему минимизировать риски и максимизировать прибыль.

➤ Следуйте своей интуиции и анализу, если вы приобрели достаточно опыта и знаний, чтобы погрузиться в мир инвестиций и спекуляций.

В данном случае уверенность в себе не должна быть слепой, а должна основывать на фундаменте из знаний и опыта.

#3 Окружите себя лучшими людьми

Среда, в которой мы ежедневно находимся, - живем, работаем и проводим досуг - играет основополагающую роль в становлении личности человека.

Взаимодействие с успешными людьми, такими как Уоррен Баффет, заметно ускорит процесс достижения успеха.

Это не инвестиционный совет от Уоррена Баффета как таковой, тем не менее ценный - независимо от того, чем вы занимаетесь!

#4 Не храните деньги под матрасом

Уоррен Бафет считает, что худшим активом в мире являются наличные деньги!

Деньги в мире финансовых инструментов - это то, из чего состоят срочные депозиты, государственные облигации и другие инструменты денежного рынка.

#5 Обратите внимание на фондовые индексы

Даже если управляющий активами смог получить доходность выше средней по рынку, после уплаты комиссий за управление ваша чистая прибыль будет немного выше или даже ниже, чем доходность портфеля.

К слову, прежде, чем инвестировать реальные средства, всегда рекомендуется потренироваться на демо-счете в безрисковой среде:

#6 Анализируйте компании

Понимание бизнеса, потребительского спроса и качества продукции даст вам большую уверенность во время принятия решений об инвестировании, а также полное долгосрочное представление о перспективах компании.

Если деятельность компании имеет долгую историю и является востребованной, ваши риски при инвестировании снижаются.

Смотрите видео "Риск менеджмент - основа торговой системы":

#7 Диверсифицируйте

Будь то торговля или инвестирование, никто не знает на 100% результат сделки, которую вы откроете, или инвестиции, которую вы сделаете, поэтому диверсификация имеет крайне важное значение.

Вероятность возникновения негативного для трейдера сценария на одном рынке гораздо выше, чем одновременно на нескольких. Другими словами, если на одном рынке происходит падение, то ваши инвестиции в другие рынки, не связанные с первым, могут продолжить рост.

#8 Никогда не переплачивайте за акции

Как только акции превышают свою реальную стоимость, они считаются переоцененными. Поэтому намного рискованнее инвестировать и покупать акции, которые уже стоят по высокой цене.

#9 Инвестируйте в дивидендные акции

На протяжении многих лет Уорен Баффет инвестирует в дивидендные акции компаний, которые стабильно выплачивают дивиденды своим акционерам.

Если мы посмотрим на стратегию инвестирования Уоррена Баффета, то мы увидим, что он инвестирует в акции тех компаний, бизнес модели-которых ему знакомы: Coca Cola, Bank of America, American Express или Goldman Sachs. Конечно, список компаний в портфеле его инвестиционного фонда Berkshire Hathaway постоянно меняется, однако часть компаний в нем стабильно присутствует.

К слову, с Admirals вы можете инвестировать в 4500+ акций на крупнейших мировых биржах. Нажмите на баннер ниже, чтобы узнать подроюности и начать инвестирование уже сегодня.

#10 Вкладывайте деньги на долгосрочную перспективу

Не продавайте акции без веской на то причины - еще один ценный совет Уоррена Баффета. Инвестиционное решение является результатом анализа и долгих и хорошо обдуманных действий, решение об изъятии прибыли также должно быть хорошо обдуманным решением. Не поддавайтесь эмоциям из-за колебаний цен и волатильности.

#11 Избегайте кредитов, особенно кредитных карт

Уоррен Бафет является одним из крупнейших инвесторов в мире, и он советует не пользоваться кредитными картами, потому что Вам придется выплачивать проценты за их использование, особенно при авторизованном овердрафте.

#12 Эффект снежного кома

Эффект снежного кома от реинвестирования капитала хорошо известен. Один из девизов Оракула из Омахи звучит так:

Если у вас не получается торговать индексом DAX 40 в прибыль, но вы очень хорошо разбираетесь в том, как инвестировать в золото, смело оставайтесь в том финансовом активе, который вы лучше всего понимаете и который позволяет вам зарабатывать деньги на фондовом рынке.

Для этого проанализируйте историю успешных сделок на своем счете в MetaTrader: по какому финансовому активу они были совершены, какова была продолжительность сделки, какой анализ использовался и т. д.
СКАЧАТЬ MT5 БЕСПЛАТНО
#13 Наберитесь терпения

Один из советов Уоррена Баффета о том, как стать миллионером, - проявлять терпение при инвестировании. Одна из цитат Уоррена Баффета:

Большинство консультантов по управлению активами советуют инвестировать в фондовый рынок минимум на 4-5 лет.

#14 Убытки неизбежны

Человеческая природа устроена таким образом, что людям легко положительно реагировать на получение прибыли на фондовом рынке и очень трудно принимать убытки.

Ключ к успеху в трейдинге - позволить прибыльным позициям работать и знать, когда принять убытки.

Хотите стать богатым, изменив свое отношение к рынку? Открывайте новые сделки, как только увидите, что открытые вами ордера приносят прибыль: следуйте за трендом!

#15 Обратите внимание на простые инвестиции

Кризис 2007 года в Соединенных Штатах показал, что многие инвесторы инвестировали в структурированные продукты, связанные с ипотекой, и в конечном итоге потеряли больше денег, чем где-нибудь еще.

Если валютный рынок кажется вам слишком сложным, но вы хотите получить хорошую прибыль от своих инвестиций, вы можете, например, обратиться к фондовым индексам, таким как S&P 500, NASDAQ 100, FTSE 100, DAX 40, CAC 40 и другие.

Индексы представляют собой доступное инвестиционное решение с приемлемым уровнем риска. Как говорит Уоррен Баффет, инвестирование в фондовый индекс может обеспечить вас хорошей прибылью без особых усилий с вашей стороны.

#16 Риск и волатильность

Одна из самых известных цитат Уоррена Баффета:

Действия Уоррена Баффета на протяжении всей его карьеры доказывают это: по его словам, он стал одним из самых богатых людей в мире, потому что всегда знал, во что инвестировал.

Он очень часто инвестировал в акции компаний, которые существуют уже давно: он избегал акций технологических компаний и не пострадал во время пузыря доткомов в 2001 году, когда многие инвесторы потеряли деньги.

Волатильность - это нормальное явления на фондовых рынках. Но если Вы слабо разбираетесь в конкретном бизнесе, то лучше не вкладывать в него деньги. Риск появляется тогда, когда Вы не знаете, что делаете.

#17 Идите против тренда

Когда Уоррена Баффета спрашивают, как стать миллионером или даже миллиардером, у него есть готовый ответ:

Другими словами, торгуйте против тренда. Лучшее время для инвестиций в фондовый рынок - кризис.

Например:

➡️ Уоррен Баффет купил акции American Express, когда все думали, что компания рухнет. А сделал он это потому, что своими глазами видел, что люди продолжали использовать карты American Express для совершения покупок. Он признал данную экономическую модель жизнеспособной и, как позднее оказалось, сделал правильный выбор.

➡️ Уоррен Баффет купил акции Bank of America и Goldman Sachs сразу после кризиса 2007 года. Акции банков на тот момент стоили недорого, а сейчас сильно выросли в цене.

#18 Идите против толпы

Самые большие успехи как в торговле, так и в мире инвестиций случаются во время внезапных, резких движений, когда их никто не ожидает. Поэтому необходимо уметь игнорировать текущие события, СМИ и тренды.

#19 Не пытайтесь предсказать, как поведет себя рынок

Как гласит другая поговорка: "рынок всегда прав". Не забывайте, что предавшись слишком тщательным прогнозам, Вы можете упустить хорошую возможность заработать.

#20 Продолжайте учиться

Этот гений финансовых рынков продолжает читать и узнавать что-то новое каждый день. По словам 92-летнего бизнесмена, именно так можно получить всю информацию, необходимую для формирования глобального видения рынка, акций, потребителей и субъектов, играющих важную роль в экономике.

Цикл советов Уоррена Баффета замкнулся, и мы вернулись к тому, с чего начали: уделяйте внимание собственному развитию!

Инвестиционный портфель Уоррена Баффета: куда стоит инвестировать?

В своем интервью CNBC в конце августа 2018 года Уоррен Баффет выразил интерес к рынку акций. В этом интервью он говорил, что в долгосрочной перспективе он заинтересован в покупке акций, а не в инвестировании в облигации или другие виды получения дохода. Он также подчеркнул, что отдает предпочтение недорогим акциям.

После экономического кризиса, вызванного пандемией Covid-19 во всем мире, портфель Уоррена Баффета претерпел немало изменений. Однако он все также состоит из акций крупнейших компаний и продолжает постепенно расти в стоимости.

В 2022 г. Баффет увеличил активы Apple в своем портфеле и сохранил многие из своих крупнейших и самых продолжительных позиций. К ним относятся Bank of America, Kraft Heinz, Coca-Cola (KO) и American Express (AXP). На данный момент большая часть портфеля инвестирована в технологические акции, сектор финансовых услуг и энергетический сектор.

Если вы хотите начать анализировать эти и другие компании на ценовых графиках в реальном времени с помощью инструментов для технического анализа, загрузите самую популярную торговую платформу MetaTrader 5. Вы также можете дополнительно установить наш эксклюзивный плагин MetaTrader Supreme Edition, чтобы получить еще больше возможностей для торговли.

Продолжайте свое обучение
Admirals - глобальный, удостоенный множества наград, регулируемый брокер Forex и CFD, предлагающий торговлю более чем 8000 финансовыми инструментами на самых популярных торговых платформах в мире: MetaTrader 4 и MetaTrader 5. Начните торговать сегодня!
Этот материал не содержит и не должен трактоваться как содержащий рекомендации и советы по инвестированию, предложение или просьба о любых сделках с финансовыми инструментами. Обратите внимание, что такой торговый анализ не является надежным индикатором для любой текущей или будущей торговли, поскольку обстоятельства могут меняться со временем. Прежде чем принимать какие-либо инвестиционные решения, вам следует обратиться за советом к независимым финансовым экспертам, чтобы Вы поняли все риски.

# data[].attributes.attachment_link.title
Уоррен Баффет (Warren Buffett): топ-20 правил инвестирования

# data[].attributes.attachment_link.description
✍ Уоррен Баффет - один из богатейших инвесторов в мире. Мы собрали 20 самых важных советов от Уоррена Баффета о том, как разбогатеть на фондовом рынке!