# data[].attributes.headline
מצגת - סדנת שותפויות אפקטיביות - ד"ר תמי רובל ליפשיץ

# data[].attributes.subject
מצגת - סדנת שותפויות אפקטיביות - ד"ר תמי רובל ליפשיץ

# data[].attributes.attachment_link.title
צמרת-قمة מצגת שותפויות - ד"ר תמי רובל ליפשיץ

# data[].attributes.headline
רצף שותפויות בין ארגונים: מה מתאים לארגון שלך?

# data[].attributes.subject
רצף שותפויות בין ארגונים: מה מתאים לארגון שלך?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ד"ר תמי רובל ליפשיץ | 26 ביולי 2022

רצף שותפויות בין ארגונים: מה מתאים לארגון שלך?

בניית שותפויות בין ארגונים היא אחת האסטרטגיות המוכרות והמוכחות להרחבת משאבי ארגון ולמינוף פעילותו. במבט ראשון המיומנות של בניית שיתופי פעולה נראית כמשהו די טריוויאלי ואינטואיטיבי. כל אחד יכול, לא? יחד עם זאת אנו רואים שנושא זה מעורר לא מעט חששות, דילמות ותהיות אצל מובילי הארגונים. הרי אף אחד לא רוצה "להיתקע" בזוגיות לא מוצלחת. אז איך יודעים מתי כדאי ונכון לנו לבנות שיתוף פעולה? ועם מי? באיזה אופן לפתח את הקשר? והאם יש תמרורי אזהרה או מפתחות להצלחה שכדאי להכיר לפני שיוצאים לדרך?
פעמים רבות אנחנו מתייחסים ל שיתופי פעולה באופן דיכוטומי - הכול או כלום. קצת כמו חתונה. אך חשוב לזכור שיש סוגים שונים של שיתופי פעולה, שהם תחנות על רצף של השקעת אנרגיה בקשר עם האחר. השקעת האנרגיה הארגונית יכולה להיות במונחים שונים: זמן, כח אדם, משאבים חומריים, ידע ומומחיות ועוד. כמו כן, כל אחת מהתחנות על הרצף יכולה להיות רלוונטית, הן לקשר עם שותפים מעטים והן להתארגנות הכוללת שותפים רבים.

שיתוף

שיתוף הוא רמה נמוכה יחסית של שותפויות בין ארגונים. משמעו העמדה של משאב ארגוני שקיים אצלנו לרשות גורם אחר. המאפיין הייחודי של השיתוף הוא שמסתפק בנכונות של צד אחד לתת ושל השני (גם אם באופן פסיבי) לקבל. אחד המשאבים בהם קל מאוד לשתף היום הוא ידע ומידע: אפשר, למשל לשתף במידע על פעילויות שמתקיימות כמו עצם קיומו של כנס או קול קורא להגשת בקשות למענק. השקעת האנרגיה הארגונית היא מינימאלית: שליחת מייל או פרסום המידע ברשתות.

משאב נוסף בו ניתן לשתף הוא קשרים: חיבור של גורם שאני כבר בקשר איתו לגורמים אחרים שיכולים להנות מקשר זה. החיבורים יכולים להיות סביב פיתוח משאבים, מול מקבלי ההחלטות או מול אנשי תקשורת. השיתוף בקשרים פותח גם לגורמים אחרים הזדמנויות לפעולה שיכולות להיות משמעותיות ביותר עבורם, אך אינן מצריכות המשך השקעה ארגונית מצדכם. סוג נפוץ של שיתוף בקשרים הוא הפניית לקוחות שיכולים להפיק תועלת משירותי הארגון.

משאב נוסף בו ניתן לשתף בקלות יחסית הוא מקום פיזי: יש קרנות וארגונים המעמידים את משרדיהן בתל אביב לרשות ארגונים שונים לשינוי חברתי. עבור הארגונים הנכונות של הארגונים לשתף במשאב זה היא משמעותית ביותר. עבור אלה המשתפים, נדרשת השקעת אנרגיה ארגונית קטנה יחסית.

השתתפות

השתתפות היא הזדמנות לשלב בין פעילות של ארגון אחד עם פעילות של ארגון אחר. השתתפות יכולה להיות חד פעמית או מתמשכת: אנשי הצוות של הארגון יכולים, למשל, לתת הרצאה ביום עיון שארגון אחר מוביל, לקחת חלק בהפגנה שארגון אחר מארגן, או להשתתף ב פורום ארגונים מתמשך המקדם נושא מסוים. השתתפות מצריכה יותר השקעה ארגונית מאשר שיתוף, שכן היא כרוכה בהשקעת משאבי זמן וכוח אדם, המתווספים להשקעה של ידע, קשרים או משאבים חומריים. היא מאפשרת להשפיע ולקחת תפקיד משמעותי מבלי להתחייב להשקעה הנדרשת מהובלה של המהלך כולו.

שיתוף פעולה ממוקד

שיתוף פעולה ממוקד הוא רמה משמעותית יותר של שותפות בין ארגונים. זהו מצב בו שני ארגונים או יותר מובילים יחד פרויקט או מהלך משותף. כמה ארגונים יכולים להוביל יחד כנס, לארגן יחד פעילות ציבורית, לקדם קמפיין ועוד. פרויקט משותף מסוג זה מצריך השקעה של זמן ואנרגיה בתהליכים של תכנון, קבלת החלטות, ותיאום המאמצים. עם זאת, בשיתוף פעולה ממוקד לפרויקט יש התחלה, אמצע וסוף - כך שההשקעה ממוקדת סביב מטרה בהירה ובדרך כלל גם סביב פרק זמן מוגדר, וברור מתי המאמץ המשותף מתחיל ומתי הוא מסתיים.

שיתוף פעולה מתמשך

שיתוף פעולה מתמשך הוא מצב בו קיים פרויקט או מהלך משותף, אך קשה יותר להגדיר לו התחלה, אמצע וסוף, והוא נמשך לאורך זמן. במצבים אלו ההשקעה הארגונית הנדרשת רבה יותר שכן נדרשים מנגנונים המאפשרים תגובה לשינויים בסביבה, וכן השקעה מאסיבית יותר בקשר וביחסים בנוסף לקידום המשימה המשותפת. בניית אמון, תקשורת ומנגנונים שמתמירים קונפליקטים ללמידה דרושים יותר ככל שגבולות הפרויקט עמומים יותר והעשייה המשותפת מתמשכת יותר.

שותפות ליבה (אסטרטגית)

שותפות ליבה או שותפות אסטרטגית היא הרמה הגבוהה ביותר של שותפות בין ארגונים. השותפות בנויה על חיבור בתפיסת העולם, בחזון ובערכים, ועל אמונה שהקשר יכול לקדם השפעה משמעותית על המציאות. בשונה משיתוף-פעולה מתמשך, כאן הפרויקט המשותף אינו המטרה אלא רק האמצעי. פרויקטים משותפים הם דרך לממש את ערכי ומטרות הליבה - ואם הפרויקט לא מצליח, השותפים מחפשים פרויקט אחר, שיצליח יותר לבטא ולקדם את הליבה המשותפת.

שיקולים להתמקמות על הרצף
1. באיזו מידה השותף מחזיק בחזון, ערכים ובמטרות ליבה הקרובות לשלנו?
בבואנו להתמקם או להזמין אחרים להתמקם מולנו, בתחנות השונות שעל הרצף חשוב לקחת בחשבון מספר שיקולים:
2. באיזו מידה הקשר מקדם אינטרסים פרגמטיים של הארגון שלנו?
ככל שהחזון, הערכים ומטרות הליבה דומים יותר, קיים בסיס המאפשר יצירת קשר מורכב, הכולל השקעה אינטנסיבית של אנרגיה ארגונית והתמודדות עם מצבים עמומים ועם שינויים. כאשר שותף פוטנציאלי מחזיק בערכים ובמטרות שונות משלנו, קשר מוגדר ומצומצם, המאפשר שליטה רבה יותר, יהיה קל יותר לניהול. שיתוף או השתתפות, למשל, מאפשרים שליטה גבוהה יחסית בתכנים, בקשרים ובמשאבים שלנו. בנוסף, הם אינם מצריכים מאתנו להשתנות או להתפשר. הממשק הבין ארגוני משמש להעברה הלאה של משהו שנוצר באחד הארגונים, כמו: הרצאה, סדנה, עמדות, ולא נדרש תהליך של יצירה משותפת. לכן, גם אם השותף שונה ממני, סוג זה של קשר לא ידרוש ממני להשתנות.
3. באיזו מידה יש לכל ארגון ערך מוסף ברור בשותפות?
פעולה של ארגון מלווה באינטרסים פרגמטיים מסוגים שונים, ביניהם: הגעה לקהל יעד חדש שקשה לגייס, נגישות לידע משמעותי הנחוץ לפעילות, חיזוק בסיס המשאבים עליו נשען הארגון ועוד. ככל שהקשר עם הצד השני מאפשר לנו לקדם אינטרסים משמעותיים יותר, כדאי יותר להשקיע אנרגיה ארגונית ביצירת שותפות מתמשכת, ארוכת טווח ומשמעותית.
4. באיזו מידה קיימים פערים בכוח בין הצדדים?
לרוב קל יותר לקדם שותפות כאשר לכל צד ערך מוסף מובהק, וקשה לבנות אותה כאשר לשני ארגונים נגישות לאותם משאבים - ידע, קהלי יעד, מקורות מימון וכולי. במקרים של היעדר ערך מוסף ברור ומובחן מתפתחת בקלות תחושה של תחרות, ולעיתים אף מצב בו אחד הארגונים חש שהצלחת השותפות תבוא על חשבון הצלחת הארגון. מצב זה מתרחש, למשל, בקואליציות, שלעיתים לוקחות על עצמן אג'נדות החופפות לאלו של ארגון מוביל באותו תחום. כאשר ארגון מסוג זה מוזמן להשתתף בקואליציה הוא עשוי להיקלע למצב כמעט פרדוקסאלי, בו הוא עסוק בהכנסת מקלות בגלגלי הקואליציה, כדי להגן על הארגון.
5. באיזו מידה יש לנו יכולת להשקיע אנרגיה ארגונית בשותפות?
ככל שהשותפות מצומצמת יותר ובעלת גבולות ברורים, כך קל יותר לנהל אותה גם במצב של פערים בכוח. ככל שההשקעה גדלה והגבולות מטשטשים, כך גדל הסיכון שהארגון החלש ישלם מחירים גבוהים על מצב של קונפליקט ואי הסכמה ויאלץ להתפשר על ערכיו ומטרות הליבה שלו. במצבים של שיתוף פעולה מתמשך או שותפות ליבה חשוב לייצר מנגנונים השומרים על חופש הפעולה והאוטונומיה של הצד החלש כדי למנוע התפתחות של יחסי תלות בין הצדדים. למשל, בשיתופי פעולה בין ארגוני פלורליזם יהודי וארגונים של יוצאי חבר העמים (פרויקט שהובל בעבר בשתיל), התפתח מנגנון בו הארגון הקטן והפחות עשיר מנהל את הכספים עבור הפרויקט המשותף. במקרה זה ניהול שוטף של המשאבים החומריים שימש כמכניזם ליצירת שותפות מאוזנת, הדדית ושוויונית יותר.

כאמור, ככל שהשותפות יותר אסטרטגית ומתמשכת, דרושה יותר השקעה של זמן, מחשבה, כוח אדם ומשאבים נוספים. ככל שלארגון יש פחות משאבים כדאי להיות בררנים יותר בבחירת השותפויות בהן משקיעים משאבים אלו.

שותפות בין ארגונים נמצאת על רצף

מודעות לרצף ולתחנות אפשריות עליו, יכולה לאפשר יותר גמישות ויכולת בחירה ביצירה וניהול של שיתופי פעולה:

כאשר אנו שוקלים האם להיענות להזמנה להיכנס לשותפות חדשה, מודעות לסוגי הקשר האפשריים מאפשרת להתמקם בקשר חדש באופן המתאים למטרותינו ולכמות האנרגיה הארגונית שאנו מעוניינים להשקיע בו.

כאשר אנו מעוניינים להקים מסגרת בין-ארגונית, מודעות לסוגי הקשר האפשריים מאפשרת לתכנן מסגרת שתאפשר לנו לערב גורמים שונים במהלך שאנו מובילים בצורות שונות: החל מהובלה משותפת, דרך סיוע בנקודות ספציפיות ועד לתמיכה ושיתוף בידע.

כאשר אנו נמצאים בקשר בין ארגוני שאנו לא מרוצים ממנו, מודעות לסוגי קשר שונים מאפשרת לצאת מהבחירה של "להמשיך ככה ולשלם את המחיר" או "לפרק את השותפות", למרחב של אפשרויות לשנות את אופי השותפות. אנו יכולים להתמקם אחרת מול השותף באופן שמשנה את אופי הקשר מבלי לוותר עליו.

למרות שיש חשיבות רבה למודעות פנימית שלנו באשר לסוג הקשר אליו אנחנו מכוונים, הבחירה להתמקם בסוג מסוים של יחסים לא תמיד הופכת לבחירה מוצהרת ומדוברת מול השותף. עמימות מסוג זה אמנם מאפשרת תמרון ובחינה הדדית בטווח הקצר, אך בטווח הארוך עלולה לייצר פערים בציפיות של הצדדים, קונפליקטים ואכזבות. לכן, יצירת בהירות בנוגע לאופי השותפות בשלב מוקדם יחסית יכולה לסייע לתקשורת בין הצדדים, ולמנוע פערים בציפיות מן הקשר. כמו כן, קשרים יכולים להשתנות ולהתפתח עם הזמן.

שותפים לחשיבה: נעמי שכטר, מיכאל שטרנברג, דינה כשדן, עינת לוי ויעל בן-דוד

מקורות:
Guo., C. and Acar., M. (2005). Understanding Collaboration among Nonprofit Organizations: Combining Resource Dependency, Institutional, and Network Perspectives. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 34, No. 3, 340-361
Linden, R. (2002). Working across Boundaries: Making Collaboration Work in Government and Nonprofit Organizations. Jossy Bass Publications

עוד פוסטים בנושא שיתופי פעולה

פוסטים אחרונים

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
ד"ר תמי רובל ליפשיץ

# data[].attributes.attachment_link.title
רצף שותפויות בין ארגונים: מה מתאים לארגון שלך? - Shiftshatil

# data[].attributes.attachment_link.description
בניית שותפויות בין ארגונים היא אחת האסטרטגיות המוכרות והמוכחות להרחבת משאבי ארגון ולמינוף פעילותו. במבט ראשון המיומנות של בניית שיתופי פעולה נראית כמשהו די טריוויאלי ואינטואיטיבי. כל אחד יכול, לא? יחד עם זאת אנו רואים שנושא זה מעורר לא מעט חששות, דילמות ותהיות אצל מובילי הארגונים.

# data[].attributes.headline
ככה זה כשיש שנים - על שיתופי פעולה 

# data[].attributes.subject
ככה זה כשיש שנים - על שיתופי פעולה 

# data[].attributes.body
https://shiftshatil.org.il/%d7%a9%d7%99%d7%aa%d7%95%d7%a4%d7%99-%d7%a4%d7%a2%d7%95%d7%9c%d7%94/

# data[].attributes.headline
מצגת מפגש פתיחה

# data[].attributes.subject
מצגת מפגש פתיחה

# data[].attributes.headline
שאלות לפאנל "מנהיגות וניהול פמיניסטי בזירת השינוי החברתי"

# data[].attributes.subject
שאלות לפאנל "מנהיגות וניהול פמיניסטי בזירת השינוי החברתי"

# data[].attributes.attachment_link.title
מנהיגות וניהול פמיניסטי בזירת השינוי החברתי - שאלות לפאנל

# data[].attributes.headline
רקע על הדמויות - סימולציית שיחה עם תורמות.ים

# data[].attributes.subject
רקע על הדמויות - סימולציית שיחה עם תורמות.ים

# data[].attributes.attachment_link.title
סימולציית שיחה עם תורמים.ות - דף למשתתפות צמרת-قمة - רקע נציגות איחוד ופדרציה.pdf

# data[].attributes.headline
מצגת מפגש 3 - עבודה על אתגר אישי

# data[].attributes.subject
מצגת מפגש 3 - עבודה על אתגר אישי

# data[].attributes.headline
לקריאה נוספת: מודל ארגוני TEAL

# data[].attributes.subject
לקריאה נוספת: מודל ארגוני TEAL

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
המכון הדמוקרטי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
החזון הארגוני של Buurtzorg's, ארגון אחיות קהילתיות בהולנד, הוא לעזור לזקנים וחולים לחיות חיים מלאים ועצמאיים. היתרון התחרותי של החברה היא הדרך שהחברה מגשימה את המטרה שלשמה הוקמה. עם ניהול עצמי ושאיפה לשלמות אישית הן של העובדים והן של המטופלים (הלקוחות). אם זה היה ארגון בסגנון מסורתי יותר, כנראה שהארגון היה מפרסם מהם היתרונות של הארגון כלפי המתחרים, וכך יכלו להגדיל את נתח השוק שלהם. אך בחברה עשו בדיוק ההפך. מנהל החברה, דה-בלוק (de Blok) , כתב ספר על אופן הניהול של החברה שנקרא "האנושות מעל הבירוקרטיה" בו תעד את הדרכים בהם הארגון עובד הוא מקבל הזמנות ממתחרים לבוא ולספר על שיטות הניהול של החברה, ופועל כיועץ לשני מתחרים ישירים שלו ללא פיצוי.

"כל הרעיון של תחרות הוא לא הגיוני, אם אתה יודע לחלוק ידע ומידע התחלואים של החברה ישתנו מהר הרבה יותר" (de Blok)

אבן הפינה של הארגון היא המטרה הארגונית. למטרות הארגוניות יש השלכות מרחיקות לכת על המנהיגות. בפרדיגמת הניהול הנפוצה כיום (ארגונים כתומים), המנהיגים אמורים להגדיר אסטרטגיה מנצחת ואז לגייס את כל הארגון לביצוע התהליך, קצת כמו מתכנת אנושי של מכונה ששולטת במה יעשה. בארגוני Teal מייסדים ומנהיגים רואים בארגון גוף חי, עם אנרגיות ייחודיות עבורו, חוש כיוון, ורצון להגשים משהו בעולם. ארגונים כאלו אינם כופים דרכי פעולה, הם מנסים להקשיב לזרימה הטבעית של הארגון. לאף ארגון כזה אין חזון ארגוני, אין תרגילי ניסוח חזון והכנת תכניות תקופתיות. תקציביים שנתיים, דירוג אשראי, ומטרות אישיות הם עבורם מושגים מאיימים. במקום לנסות לחזות ולבקר, הם שואפים לחוש ולהגיב.

בשוק בו פועלת חברת FAVI, חברות אחרות מנסות לצפות מה יקרה חמש שנים קדימה, ועושות תכניות לשנה הבאה. ב FAVI מעדיפים לחשוב כמו חקלאים: להסתכל 20 שנה קדימה, ולתכנן רק ליום המחרת. חקלאי צריך להסתכל רחוק כאשר הוא מחליט איזה עצי פרי לשתול. אבל זה לא הגיוני לתכנן מהו יום הקציר המדויק. אי אפשר לשלוט במזג האוויר, יבולים, האדמה, לכולם יש חיים משל עצמם. דבקות נוקשה בתכניות במקום תחושות והתאמה למציאות, מובילה להפיכת חציר לקש, דבר אשר מתרחש בארגונים לעיתים קרובות מידי.

דרכי פעולה שמבוססות על קשב לסביבה ותגובה, בשילוב עם ניהול עצמי מוביל לרמת חדשנות גבוהה.

שתי א חיות ב ארגון Buurtzorg, חשבו שכאשר אנשים מבוגרים נופלים הם פעמים רבות שוברים את האגן, הן שאלו כיצד הן יכולות למנוע תופעה זו?, הצוות יצר שותפות עם פיזיותרפיסט ומרפאה בעיסוק מהשכונה שלהם. אלו ערכו הכשרה ללקוחות בשכונה על שינויים קטנים שהם יכולים לבצע בבית שלהם ושינויים מסוימים באופן בו הם מבצעים פעילויות ספציפיות שיקטינו את הסיכון ליפול. ההכשרה נחלה הצלחה עצומה והאחיות פנו למנהל החברה דה-בלוק כדי לבנות תכנית הכשרה לאומית בשם " Buurtzorg+" שמטרתה ללמד את האוכלוסייה הבוגרת בהולנד איך להימנע מנפילות.

# data[].attributes.attachment_link.title
אירגונים במודל Teal | אפרת בן-צבי | המכון הדמוקרטי

# data[].attributes.headline
טופס פנייה לסימולציה

# data[].attributes.subject
טופס פנייה לסימולציה

# data[].attributes.attachment_link.title
טופס פניה לסימולציה- שיחה עם תורמת - צמרת-قمة 2024.docx

# data[].attributes.headline
זיהוי אתגר אישי

# data[].attributes.subject
זיהוי אתגר אישי

# data[].attributes.headline
לקריאה נוספת

# data[].attributes.subject
לקריאה נוספת

# data[].attributes.headline
ניהול שיתופי פעולה בדרך לשינוי חברתי 

# data[].attributes.subject
ניהול שיתופי פעולה בדרך לשינוי חברתי 

# data[].attributes.headline
שאלות מנחות לארגונים ליצירת מערכת הסכמות לשיתוף פולה 

# data[].attributes.subject
שאלות מנחות לארגונים ליצירת מערכת הסכמות לשיתוף פולה 

# data[].attributes.headline
גיוס כספים בשיתופי פעולה בין ארגוניים 

# data[].attributes.subject
גיוס כספים בשיתופי פעולה בין ארגוניים 

# data[].attributes.headline
מדריך בסיסי לבניית שותפויות חוצות מגזרים 

# data[].attributes.subject
מדריך בסיסי לבניית שותפויות חוצות מגזרים 

# data[].attributes.headline
מצגת - איך עושות ASK - חגית שמלי

# data[].attributes.subject
מצגת - איך עושות ASK - חגית שמלי

# data[].attributes.attachment_link.title
פיתוח משאבים ואיך עושות ASK - חגית שמלי.pdf

# data[].attributes.headline
טיפוח ושימור תורמים

# data[].attributes.subject
טיפוח ושימור תורמים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
חגית שמלי | 23 באוגוסט 2022

טיפוח ושימור תורמים

צילום:יוסי זמיר, שתיל סטוק
השבוע שאלתי מנכ"לית של ארגון: "יש לכן תכנית מסודרת לטיפוח ושימור תורמים?" המנכ"לית ענתה: "אנחנו שולחות דיווחים לתורם או לקרן על פי הדרישה שלהם, באמצע השנה או בסוף השנה, ומקפידות על כך שהדיווחים יצאו בזמן. הם מקבלים גם את הניוזלטר שלנו שיוצא בערך כל רבעון ואנחנו שולחות להם את הסיכום השנתי של הארגון. כמובן שאנחנו שולחות במייל גם איחולי שנה טובה או פסח שמח".
אני מתה על התשובה הזאת, כי היא לגמרי מרימה לי להנחתה: למי ששולח מידע גנרי לשותפים שלו - אין תכנית לשימור וטיפוח תורמים. אני אקח את זה עוד צעד קדימה ואגיד, מי שאין לו תכנית כזאת - קרוב לוודאי שמתייחס לתורמים ולשותפים שלו כאל "ארנק מהלך" וזו אסטרטגית פיתוח משאבים שהיא, איך נאמר? לא משהו.

לא תורמים, שותפים

אתם ארגון לשינוי חברתי. שינוי חברתי אי אפשר לעשות לבד ולכן אתן עסוקות חלק גדול מהזמן שלכם בפיתוח משאבים מסוגים שונים, בראשם גיוס שותפים שיתנו לכם כסף לביצוע המשימה. אני קוראת להם בכוונה " שותפים" ולא " תורמים" כי ההתייחסות אליהם היא חלק מהבעיה: אתן חייבות לראות בארגונים, קרנות, עסקים, תורמים פרטיים האלה - שותפים שלכם.

רוב הזמן תעסקו בגיוס שותפים ותורמים חדשים, מתוך מחשבה שנדרש לכם עוד כסף. אבל כמו שיגיד לכם כל בעל עסק - חשוב יותר לשמר לקוחות קיימים מאשר להביא חדשים. במקרה שלנו, שותף קיים שמזדהה עם פעולות השינוי שהארגון רוצה ליצור ובחר להשקיע את הכסף שלו או משאבים אחרים - ירצה להמשיך, כדי לראות את ההשקעה שלו מניבה פרי. שותף קיים הוא הכתובת הראשונה שלכם לבקשת תמיכה עבור פרויקט חדש, פשוט כי הוא מכיר אתכם ויודע איזו עבודה חשובה אתם עושים.

הסוד לטיפוח ושימור תורמים הוא להיות תמיד בקשר. כדאי לכן למצוא את המקומות המתאימים ולחשוב על דרכים יצירתיות לנהל מערכת יחסים עם השותפים שלכם מתוך דיאלוג אמיתי. אני בטוחה שזה לא תמיד בראש מעייניכם ושיש לכם הרבה דברים אחרים חשובים לעשות, אבל העצה שלי היא: fake it till you make it! הכריחו את עצמכם לבנות לזה תכנית מסודרת, הפכו את זה לרוטינה קבועה ונסו למצוא את הדרך המתאימה להיות בקשר קבוע עם כל שותף או קבוצת שותפים.

לחפור בנתונים - אני חושבת ש תפקיד מפתח או מפתחת המשאבים בארגון הוא, בין היתר, לעשות אנליזה למידע היבש שיש ברשותכם ולהפוך את הנתונים המספריים לתובנות משמעותיות, שעל בסיסן אפשר לבנות תכניות אסטרטגיות או להניע מהלכים חשובים. למשל: לבדוק כמה תורמים יש לכם בקבוצת גיל מסוימת, כמה תורמים יש לכם על פי סכומי תרומה (למשל כמה יש שתורמים 50-1000 ₪, 1000-5000 ₪, 50,000-20,000 וכן הלאה, לפי הקיים), כמה תורמות יש לכם מהמגזר העסקי, באילו תחומים הן עוסקות, כמה גברים מול נשים, כמה מבוגרים מול צעירים וכן הלאה.

להסיק מסקנות - אתן חייבות להסתכל על המיפוי ולראות מה זה אומר על התכניות שלכן קדימה: אולי יש לכן יותר מדי תורמים מצפון אמריקה ושום דבר בישראל? אולי התורמים שלכם מגיעים כולם מתל אביב ולא משום מקום אחר בארץ? אולי התורמים שלכם הם בגילאים 60 ומעלה ואתם רוצים להצעיר את גיל השותפים שלכם? אולי יש לכן הרבה שותפים מעולמות התעשייה אבל אף אחד מעולם ההיי-טק? כל ניתוח כזה עוזר לכן להבין איפה אתן נמצאות ומה עליכן לעשות כדי להתקדם במקומות אחרים.

איך לשמור ולטפח את הקשר עם השותפות והשותפים שלכם?
שמרו על קשר, גישת ה- Old-school
הפכו את השותפים והשותפות שלכם ליותר מעורבים בחיי הארגון, הפעילות, הצוות והמוטבים: הזמינו אותם להצטרף לפעילות של הארגון כדי ללמוד מקרוב על מה שאתן עושות, הזמינו אותם לחגוג איתכן אירועים חגיגיים (סיום שנה, חגים, ערבי הוקרה למתנדבים וכן הלאה), הזמינו אותם לקפה, ארוחת צהריים בכל מקום שמתאים להם כדי לספר להם מה קורה בארגון, מה התחדש אצלכן ואיפה יש לכן בעיות ואתן זקוקות לסיוע.

נסו להפוך את הפגישה הזאת לפחות רשמית ויותר נינוחה והכי חשוב - נסו לייצר שגרה למפגשים האלה, למשל אחת לרבעון. מפגשים אישיים אחד על אחד הם דרך מצוינת לשמור על קשר ולהשאיר את השותפים בתמונה לאורך כל השנה - לא רק כשצריך לדווח להם על התרומה האחרונה שלהם.
בנו גאנט שנתי לשימור וטיפוח תורמים
לכל ארגון יש תאריכים ומועדים מעניינים שרלוונטיים לתחומי העיסוק שלו, כמו למשל חודש הגאווה, פתיחת שנת הלימודים, יום כדור הארץ, האחד במאי, יום הרופא וכן הלאה. ישנם ימים מיוחדים שיכולים להיות משיקים או מנוגדים לפעילות שלכם, כך שתוכלו לנצל אותם כדי להגיד משהו מעניין לשותפים שלכם: אם אתם ארגון טבעוני תוכלו להשתמש ביום ההמבורגר הבינלאומי כדי לספר שאצלכם לא אוכלים המבורגרים אבל קידמתם השבוע פעילות בבתי הספר ל - x תלמידים שנחשפו ליתרונות של אכילת חלבון מהצומח.

אם אתם ארגון שפועל בקרב צעירים ללא עורף משפחתי תוכלו לנצל את יום המשפחה כדי לספר לשותפים שלכם שהשנה המתנדבים שלכם שמשו משפחה תומכת ל- x צעירים וצעירות וכן הלאה. נצלו את המועדים האלה כדי להיות בקשר עם השותפים שלכם, שלבו את התאריכים האלה בלוח השנה הארגוני והכינו מראש תוכן יצירתי לשיתוף. אל תשכחו לתת מקום לאירועים אקטואליים בלתי צפויים שמתרחשים כל הזמן בזירה שלכם כמו הצעת חוק שנפלה או עלתה בממשלה, הפגנה גדולה שהתקיימה היום וכן הלאה.
הכירו את התורמים שלכם
לעולם אל תתייחסו לכלל השותפים שלכם כאל מקשה אחת. לכל אחת מהן יש מוטיבציה משלה: זה יכול להיות קשר אישי לנושא שאתם מקדמים, אידאולוגיה, סתם הרגל וכן הלאה. חשוב שתדעו (ככל שניתן) מאיפה הן בארץ, בנות כמה הן, איפה הם עובדים, כמה זמן הם כבר תורמים לכן וכל מידע אישי אחר שנראה לכם רלוונטי. ככל שתכירו אותם ואותן טוב יותר - תוכלו להבין איך הכי נכון להיות איתם בקשר ואיך מתאים להם לעשות זאת: אולי במייל? אולי בשיחת טלפון? בפגישה אישית בבית קפה אחת לשנה?

חשוב מאד להעלות את המידע הפרטי הזה על התורמים למערכת ה-CRM שלכן, ואם עדיין אין לכן כזאת אז שמרו את המידע הזה בקבצים שבהם אתם מנהלים את השותפות והתורמות שלכם. ועוד דבר: בדקו מיהו האדם הכי מתאים בארגון להיות איש הקשר של תורמת או קבוצת תורמות. לפעמים איש הקשר הכי מתאים הוא המנכ"לית, לפעמים מנהל פיתוח המשאבים, לפעמים התורם הגיע דרך מנהלת של תכנית מסוימת, לפעמים זו מזכירת הארגון. מי שיש לו הכי הרבה ערך מוסף בשמירה על הקשר עם התורמת - הוא זה שצריך להיות איתו בקשר, בפיקוח של מנהל או מנהלת פיתוח המשאבים. אפשר לקשר לפוסט החדש של חן, שבו היא מדברת על עקרון הדימיון.

ואם אנחנו כבר מדברות על זה: ברור שלא תשקיעו את אותה תשומת הלב לתורמים של 100 ₪ בשנה לעומת תורמים של 100,000 ₪ בשנה, נכון? ובכל זאת חייבת להיות לכן תוכנית לכל קבוצה. למשל, אם יש לכם תורמים רבים מהמגזר העסקי שאתם יודעים שבאופן כללי אין להם הרבה זמן או סבלנות לקרוא ולהתעדכן, תכננו להיות איתן בקשר באמצעות סרטון קצר של 30 שניות על פעילות שתמכו בה. הכניסו ללוח הזמנים שלכם להכין סרטון כזה ביום הראשון של התכנית, באמצע התכנית ומיד עם סיומה. שלחו את הסרטון בוואטסאפ האישי של התורמים, כי ככה הבנתן שהכי נוח להיות איתם בקשר. התכנית לכל קבוצה של תורמים או כל שותף צריכה גם היא להופיע בלוח השנה שלכן, כדי שתוכלו לתכנן מראש את הזמנים הנכונים להיות איתם בקשר וגם להשאיר מקום למצבים שקורים באופן שוטף ובלתי מתוכנן ויכולים להיות הזדמנות מעולה לשמור על קשר.

התייעצו, שאלו שאלות, בקשו עזרה

השותפות שלכם הן מקור בלתי נדלה של ידע, ניסיון וקשרים, בין אם מדובר בנציגים של קרנות, בעלי ובעלות עסקים או תורמים ותורמות פרטיים. לכל אחד מהם יש פוטנציאל לחבר אתכם לעולם החיצון ולסייע לכם לגייס ולפתח משאבים מכל מיני סוגים. במקום לקיים איתם קשר חד-צדדי שבו אתן "מדווחות" להם על הנעשה בארגון, נסו להפוך את זה לדיאלוג באמצעות שאילת שאלות או בקשה להתייעץ איתן. א.נשים אוהבים ששואלים לדעתם, ובדרך כלל הם מוחמאים מזה שמבקשים מהם עצה או המלצה. אתם מתלבטים אם לעבור למשרד חדש או להישאר לעבוד מהבית? שאלו אותן מה דעתן.

אתן חושבות לפתח תכנית חדשה בארגון ולא בטוחות אם ללכת על זה או לא? התייעצו איתם. ברגע שהקשר בינכם הופך לדיאלוג במקום למונולוג הם ירגישו חלק מפעילות הארגון, תוכלו להתייעץ איתם בהמשך גם לגבי מקורות מימון אפשריים ולבקש מהם להמליץ עליכם ולפתוח לכם כל מיני דלתות. הרבה פעמים נציגות של קרנות ועסקים יכולות להיות מקושרות ומקורבות לממשלה או לאנשי מפתח במשק, אז אל תתביישו להציג להם דילמות מסוגים שונים - הם עשויים להפתיע אתכם ולעזור במקומות ובדרכים שלא ציפיתם להן.

היו גלויות לגבי תהליכים, שינויים ותקלות

מכירה יותר מדי מקרים מצערים שבהם קרן תרמה כסף לתכנית מסוימת, התכנית לא התקיימה כמתוכנן (מכל מיני סיבות) והעמותה שחשה מבוכה בגלל התקלה הלא-צפויה לא עדכנה את השותף בשום שלב, עד לרגע שבו הוא קיבל את הדיווח שלו בתום שנה וכך גילה לראשונה שהתכנית לא בוצעה במלואה. דבר כזה יכול לרסק את האמון של השותפים ולפגוע מידית בהכנסות של הארגון. נכון שלטעות זה אנושי, אבל לא לספר על זה ביושר ובזמן אמת - פחות.

חשוב שתספרו לשותפים ולשותפות מה שמתרחש באופן קבוע לאורך כל השנה או לאורך הפרויקט. במקרה שהתכנית שלכן לא מצליחה כפי שתכננתן - שתפו בכנות ובזמן אמת ובעיקר הסבירו למה. אם לא מימשתם את כל סכום התרומה שאלו אותם מה הן היו רוצות לעשות בכסף שנותר והציעו הצעות מצידכן. תופתעו לגלות ששותפים יכולים להיות מאד גמישים וקשובים דווקא במצבים של קושי, ואפילו לחלץ אתכם מכל מיני מצבים.

אם תנהלו עם השותפים והשותפות שלכם את הקשר בצורה טובה ובדיאלוג פתוח - הם ירצו להמשיך ולהישאר שותפים שלכם על אף המכשולים ולאורך זמן.

# data[].attributes.attachment_link.title
טיפוח ושימור תורמים Shiftshatil

# data[].attributes.attachment_link.description
הסוד לטיפוח ושימור תורמים הוא להיות תמיד בקשר. כדאי לכן למצוא את המקומות המתאימים ולחשוב על דרכים יצירתיות לנהל מערכת יחסים עם השותפים שלכם מתוך דיאלוג אמית ...

# data[].attributes.headline
תשתיות לפיתוח משאבים: כל מה שאת צריכה כדי להתחיל לעבוד

# data[].attributes.subject
תשתיות לפיתוח משאבים: כל מה שאת צריכה כדי להתחיל לעבוד

# data[].attributes.attachment_link.title
תשתיות לפיתוח משאבים: כל מה שאת צריכה כדי להתחיל לעבוד - Shiftshatil

# data[].attributes.attachment_link.description
אם את מפתחת משאבים מתחילה, וגם אם לא, יש כמה תשתיות לפיתוח משאבים שממש כדאי שיעמדו לרשותך כדי שתוכלי להצליח. האם את חייבת שיהיו לך ממש את כל התשתיות האלה כד ...

# data[].attributes.headline
מה זה אומר להיות ארגון מגייס?

# data[].attributes.subject
מה זה אומר להיות ארגון מגייס?

# data[].attributes.body
https://shiftshatil.org.il/%d7%90%d7%a8%d7%92%d7%95%d7%9f-%d7%9e%d7%92%d7%99%d7%99%d7%a1/

# data[].attributes.headline
הפסיכולוגיה של התרומה: מה מניע אנשים לתרום?

# data[].attributes.subject
הפסיכולוגיה של התרומה: מה מניע אנשים לתרום?

# data[].attributes.body
https://shiftshatil.org.il/%d7%9c%d7%9e%d7%94-%d7%90%d7%a0%d7%a9%d7%99%d7%9d-%d7%aa%d7%95%d7%a8%d7%9e%d7%99%d7%9d/

# data[].attributes.headline
לספר סיפור: סטוריטלינג אסטרטגי ושינוי חברתי

# data[].attributes.subject
לספר סיפור: סטוריטלינג אסטרטגי ושינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
הילה ארזי-חטאב

# data[].attributes.attachment_link.title
לספר סיפור: סטוריטלינג אסטרטגי ושינוי חברתי - Shiftshatil

# data[].attributes.attachment_link.description
שינוי חברתי זה כמו אופניים, טוען פרופסור מרשל גנץ מבית הספר קנדי למדיניות וממשל בהארוורד. למה? כי נופלים מאה פעמים מאופניים עד שתופסים את זה? כי מתפנצ' ...

# data[].attributes.headline
סטוריטלינג: ככה תספרו סיפור שאנשים ירצו להקשיב לו

# data[].attributes.subject
סטוריטלינג: ככה תספרו סיפור שאנשים ירצו להקשיב לו

# data[].attributes.attachment_link.title
סטוריטלינג: ככה תספרו סיפור שאנשים ירצו להקשיב לו

# data[].attributes.attachment_link.description
בשיחה קצרה עם גלית אקרמן ברש - מרצה ומנחה סדנאות לסטוריטלינג וכתיבה שיווקית, מדברות על עקרונות הסטוריטלינג, ואיך משתמשים בהם כדי להציג את הסיפור של הארגון ש ...

# data[].attributes.headline
סיפור של מספרים: דאטה סטוריטלינג לשינוי חברתי

# data[].attributes.subject
סיפור של מספרים: דאטה סטוריטלינג לשינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
הילה ארזי-חטאב

# data[].attributes.attachment_link.title
סיפור של מספרים: דאטה סטוריטלינג לשינוי חברתי - Shiftshatil

# data[].attributes.attachment_link.description
סיפור של מספרים. סיפור הוא פי 22 זכיר יותר מנתון, כל נתון שהוא. כדי שאנשים יזכרו נתון שחשוב לכם וישתמשו בו כך שהוא יחולל שינוי - ספרו אותו.