# data[].attributes.body
Sie sind beauftrag den Projektstatus an der GL zu präsentieren? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigen Punkte die sie dabei präsentieren?

# data[].attributes.body
Für die anstehende  Projektorganisation machen Sie sich Gedanken wie sie diese Formen können? Wer ist für was im Projekt zuständig?  Im Zuge dieser Tätigkeit erstellen Sie auch ein Funktionsdiagramm.

# data[].attributes.body
Sie stellen sich die Frage: Über welche Kulturbezogenen Massnahmen kann ich auf mein Projekt Einfluss nehmen?

# data[].attributes.body
Sie befinden sich im Moment in der Detailkonzeptphase und deshalb möchte Ihr Auftraggeber von Ihnen einen Vorschlag für die Einführungsstrategie. Sie bereit ein Argumentarium für die nächste Steuerungsuasschusssitzung vor.

# data[].attributes.body
Im Zuge des Stakeholdermanagements haben Sie ihre wichtigen Stakeholder definiert. Nun bereiten Sie sich auf die Sitzung mit dem Auftraggeber vor und stellen ihr Kommunikationskonzept vor

# data[].attributes.body
Im Zuge der Projektvorbereitung machen Sie sich Gedanken wie Sie mit Informationen umgehen und bereiten sich vor ein Informationskonzeptes zu erarbeiten?

# data[].attributes.body
Sie machen sich Gedanken welchen Risiken ihr Projekt ausgesetzt ist.

# data[].attributes.body
Übe ALLE Aufgabe aus den alten VSK Prüfungen für Terminplanung/ Balkendiagamme

# data[].attributes.body
Als Projektleiter machen Sie sich Gedanken welche Eigenschaften für Sie im team wichtig sind, welche wärem das?

# data[].attributes.body
Sie bereiten sich auf das erste offizielle Meeting des Projektes, das sogenannte Kick-off-Meeting vor.

# data[].attributes.body
Sie einigen sich mit ihrem Auftraggeber auf Meilensteine:

# data[].attributes.body
Sie haben sich mit Ihrem Auftraggeber darauf geeinigt, dass Sie alle vier Wochen einen Projektstatusbericht zu Handen des Steuerungsasscbhusses erstellen.

# data[].attributes.body
In einigen Themen möchten Sie auf externe Beratere beiziehen und beantragen bei Ihrem Auftraggeber dafür ein entsrpechendes Budget.

# data[].attributes.body
Aufgrund der Corona Pandemie müssen Sie ihre Projektorganisation virtuelle gestalten. Sie wissen, dass ihr Ihr Auftraggeber solch einer "virtuellen" Organisation eher skeptisch gegenübersteht.

# data[].attributes.body
Während dem ersten Gespräch mit ihrem Auftraggeber erarbeiten Sie die Ziele des Projektes

# data[].attributes.body
- Respektvoller Umgang mit den Projektmitarbeiter
- Teamevent für Förderung des Teamspirits
- Einstellung der verschiedenen Teammitglieder

# data[].attributes.body
Welche verschiedenen Bereiche der Zuständigkeit bezogen auf die jeweiligen Funktion tragen Sie in dem Funktionsdiagramm ein

# data[].attributes.body
Sie wissen aus Erfahrung, dass eine Projektumfeldanalyse eine wichtige Aufgabe von Ihnen ist.

# data[].attributes.body
Welche verschiedenen Einführungsstrategien kennen Sie und wie unterscheiden sich diese?

# data[].attributes.body
Welche Form und welche Instrumente stehen Ihnen für die Kommunikation mit den Stakeholdern zur Verfügung

# data[].attributes.body
Sie sind als Projektleiter eines Softwareprojektes ernannt worden, welches die Einführung der neuen Unternehmenssoftware "SAP" zum Ziel hat.

Als Erfahreren Projektleiter stellen Sie sich nun den folgenden  Aufgaben.

# data[].attributes.body
Führen Sie die Ziele auf und bringen Sie Beispiele für die einzelnen Ziele des Projektes.

# data[].attributes.body
Welche Grundsätze verfolgt das Risikomanagement?

# data[].attributes.body
langfristiges Denken
- Vertrauensfähigkeit
- Wertschätzung
- Toleranz
- Fachkompetenz
- Kommunikationsfähigkeit
- WIR Gefühl dem Team geben
- Teambildungsprozess aktiv fördern für eine produktive Zusammenarbeit

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Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Kick-off Meeting eigentlich?

# data[].attributes.body
Was ist ein Meilenstein?

# data[].attributes.body
Was ist der typische Inhalt eines Projektstatusberichtes?

# data[].attributes.body
Der Auftraggeber möchte von Ihnen wissen, welchen Vorteil  Sie durch diesen Investion sehen.

# data[].attributes.body
Sie bereiten sich auf folgende Fragen vor:
1. Wie definiert sich ein virtuelles Projektteam?
2. Was sind die Vorteile solch eines Teams
3. Was sind potentielle Nachteile solch eines Teams?

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Welche Schritte umfasst eine systematische Zieldefinition und erklären Sie die jeweiligen Schritte

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AUSFÜHREN

BERATEN

ENTSCHEIDEN

MITARBEITEN

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Welche Schritte binhaltet eine Projektumfeldanalyse?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Unternehmenskultur ist ein knallharter Wettbewerbsvorteil, doch das Konzept ist vielschichtig. In diesem Artikel schlüsseln wir Corporate Culture für Sie auf: Erfahren Sie, welche unbewussten Faktoren Ihre Unternehmenskultur beeinflussen - und wie Sie Kultur aktiv gestalten.
Kultur zum Download: In diesem Praxisleitfaden finden Sie konkrete Tools und Strategien, mit denen Sie Ihre Unternehmenskultur stärken.
Definition: Was ist Unternehmenskultur?

Eine Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Gesinnungen, die Einfluss darauf haben, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen.

Wie Führung vorgelebt wird, wie Beziehungen (zu Kollegen, zu Kunden etc.) gestaltet werden, wie Entscheidungen getroffen werden, all das leitet sich aus der Unternehmenskultur ab, die auf allen Ebenen einer Organisation stattfindet. Sie schließt das obere Management genauso wie einfache Angestellte ein.

Anhand folgender Fragen lässt sich eine Organisationskultur fassen:

Wofür steht die Organisation?

Was ist der Organisation wichtig?

Was leistet Unternehmenskultur?

Eine gute Unternehmenskultur legt die Basis dafür,

dass Firmen ihre gesteckten Ziele erreichen.

Mitarbeiter in Krisenzeiten Halt bekommen.

dass Mitarbeiter sich wohlfühlen - sich also engagiert einsetzen - und nicht kündigen.

Mit einer starken Kultur zum Erfolg

Experten-Einblicke, Schritt-für-Schritt-Anleitungen und zahlreiche Praxisbeispiele: In diesem Leitfaden lernen Sie, wie Sie konkrete Ziele festlegen, klare Werte verankern und Ihre Unternehmenskultur gezielt steuern und messen.

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Werte prägen Verhalten und Verhalten beeinflusst das Ergebnis. Laut einer Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit ist ein Drittel des Gewinns vor Steuern durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erklärbar.

Eine positive Unternehmenskultur wirkt sich auf die Mitarbeiter aus: Sie werden im besten Fall zufriedener, was im Umkehrschluss heißt: leistungsfähiger und -bereiter. Weniger Arbeitnehmer kündigen, wenn sie sich wohl fühlen, was zum einen Recruitingkosten spart und zum anderen eine langfristige Einsatzplanung ermöglicht.

Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur

Neben Marktbedingungen, die Unternehmen in ihrem täglichen Handeln beeinflussen, gibt es weitere äußere Faktoren, die es zu beachten gilt - soziale und gesellschaftspolitische:

Herausforderungen für Unternehmen im 21. Jahrhundert:

Globalisierung. Wirtschaftliche Akteure agieren international und in teils komplexen Verflechtungen, und das bei hohem Tempo. In Zukunft werden Geschwindigkeit und Komplexität eher zu- als abnehmen.

Leistungsgesellschaft. In immer kleineren Zeitfenstern soll mehr geleistet werden, das führt zu Leistungsdruck, der psychische Belastung hervorrufen kann. Nicht nur die Gesundheit leidet, sondern auch die Motivation und Leistung.

Demografie. Zum einen gehen Menschen später in Rente, was neue Anforderungen für den Arbeitsplatz und die Gesundheitsvorsorgen mit sich bringt. Zum anderen fordert die jüngere Generation (Gen Y, Z) Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten.

Gleichstellung. Ob in Form einer Quotenregelung oder ohne: Unternehmen müssen sich großteils umstrukturieren und Personalentscheidungen mittel- und langfristig anders treffen.

Diese Einflussfaktoren verlangen Unternehmen ab, Prozesse und Strukturen zu überdenken und neu zu etablieren. Damit kann ein Wandel der Kultur eingehen, denn Veränderung von Verhalten heißt immer auch Veränderung von Werten.
Wie Unternehmen reagieren können:

Das Unternehmen hat eine Identität, die den Mitarbeitern klar ist und die sie artikulieren können.

Die Mitarbeiter kennen die strategischen Ziele und richten ihr Handeln danach aus.

Mitarbeiter können sich entfalten und ihre Potenziale im Sinne der strategischen Ziele einsetzen.

Mitarbeiter bilden sich weiter und sind in der Lage, neue Herausforderungen zu meistern.

Innovationsfähigkeit hat Priorität, und bedeutet, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen.

Die Kommunikation untereinander ist transparent.

Führung beruht auf Kooperation statt auf Konkurrenz.

Sämtliche Stakeholder - von Investoren über Kunden bis hin zur medialen Öffentlichkeit - weiß das Unternehmen zu adressieren.

Anspruch und Verhalten stehen in Einklang.

Wie zeigt sich Unternehmenskultur im Alltag?

Unternehmenskultur ist so etwas wie der Charakter eines Unternehmens, der sich auf verschiedene Weisen zeigt, z. B.:

Umgang mit Konflikten und Fehlern

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

Kommunikationsverhalten

Wertschätzung von Einsatz und Leistung

Umgang mit Stakeholdern

Risikobereitschaft

Feedback-Kultur

Familienfreundlichkeit

Wie Mitarbeiter oder Kunden eine Interaktion erleben, ist Kultur. Ein Beispiel: Ein Kunde hat einen Kauf abgeschlossen, danach meldet sich das Unternehmen so gut wie nicht mehr. So ein Verhalten ist Ausdruck einer bestimmten Kultur.

Anderes Beispiel für internes Erleben von Unternehmenskultur. Mitarbeiter Y steht vor einer schweren Aufgabe und diskutiert sie beim Mittagessen mit Kollegen. Die hängen sich sofort mit rein, obwohl sie dafür Überstunden investieren müssen. Ist auch ein Beispiel für Unternehmenskultur.

Vor diesem Hintergrund macht es wenig Sinn, Bewerber nach bestimmten Werten zu fragen ("Sind Sie proaktiv?"). Zielführend ist eher nach Verhalten zu fragen, sodass der Kandidat tatsächlich "beweisen" kann, dass er nach bestimmten Werten handelt.

"Wie macht unsere Kultur nochmal aus?"

Kultur sollte nicht nur im Alltag gelebt werden, sondern auch für alle leicht nachlesbar sein. In Personio können Sie Ihre Werte & Co. als Firmen-Shortcut direkt auf der Startseite verlinken, damit jede:r weiß, wo er/sie nachschauen kann.

Best Practice Unternehmenskultur

Eine Organisation kann als serviceorientiert und innovativ oder eben als rückständig und abweisend wahrgenommen werden. Spätestens dann ist Kultur nichts Abstraktes mehr, sondern im Gegenteil: ein harter Fakt im Sinne von Wettbewerbsvorteil oder -nachteil.

Wie Unternehmenskultur konkret und erfolgreich gelebt werden kann, zeigen folgende Best-Practice-Beispiele.

#1 - Granini: Mitarbeiter übernehmen Chef-Aufgaben

Dabei wird Kultur nicht verordnet oder gar durchgesetzt, sondern sie wird von Mitarbeitern gelebt - nur dann bringt sie der Organisation etwas.

„Mitarbeiter sind viel klüger, als ihre Chefs in deutschen Vorstandsetagen oftmals glauben", sagte einst Heribert Gathof, als er Chef beim Saft-Hersteller Granini wurde. Was hat er gemacht? Er band Mitarbeiter eng in Strategiefragen ein, auch in millionenschwere Investitionsentscheidungen.

Dazu stellte Gathof ein interdisziplinäres und aus allen Hierarchien besetztes Team zusammen, das eine Fünf-Jahres-Strategie erarbeiten sollte. Zum einen kamen die Mitarbeiter auf Ideen, die das Management-Team nicht hatte. Zum anderen unterstützte die Belegschaft die neue Strategie mit voller Kraft.

Das Ergebnis spricht für sich: Eckes-Granini Deutschland erreichte ein Umsatzwachstum von 70 Prozent. In dem Modell der Selbstorganisation übernehmen Mitarbeiter nicht qua Titel, sondern qua Rolle Verantwortung.

#2 - Schmalz: Wohlfühl-Arbeitsatmosphäre á la Google

Der Vakuumtechnik-Hersteller Schmalz aus Glatten im Schwarzwald wirbt mit einem Art Rundum-Sorglos-Paket. Mitarbeiter können ihre Kinder in einer betriebsnahen Kinderbetreuung abgeben, Lebenscoaches stehen bereit, um bei privaten oder beruflichen Problemen zu helfen, in der hauseigenen Weiterbildungsakademie können die Angestellten aus einem Angebot an 200 beruflichen aber auch freizeitorientierten Kursen auswählen. Derzeit prüft die Geschäftsführung wie Mitarbeiter, die einen oder mehrere betreuungsbedürftige Verwandte haben, entlastet werden.

Schmalz eifert damit Großkonzernen wie Google nach. Mit einem Unterschied: Die Trennung von Berufs- und Privatleben ist dem Mittelständler heilig. „Wir machen das, um mit Konkurrenten, die häufig in den Städten ihren Sitz haben, mithalten zu können", sagt Personalchef Daniel Just. „Im Gegensatz zu Konzepten á la Google sollen unsere 850 Mitarbeiter in Glatten ein echtes Privatleben haben. Feierabend ist Feierabend, den soll jeder so verbringen, wie er will."

Für Just ist das Rundum-Sorglos-Paket aber nur ein Mosaikstein im Bild einer idealen Unternehmenskultur. „Die Unternehmenskultur wird entscheidend durch das Führungsteam geprägt", sagt Just. „Nur wenn die Manager des Unternehmens sich vorbildlich verhalten und gut mit ihren Mitarbeitern umgehen, kann sich eine nachhaltige Unternehmenskultur herausbilden."

Modelle Unternehmenskultur

Es gibt viele verschiedene Modelle zur Unternehmenskultur. Im Folgenden erfahren Sie die drei mitunter bekanntesten.

McKinsey 7-S

In den 70er Jahren entwickelten Tom Peters und Robert Waterman das 7-S-Modell, auch McKinsey 7-S genannt, weil die Autoren damals Berater bei McKinsey waren.

Die beiden Berater fokussieren auf das Unternehmen als Ganzes, dessen Erfolg am Ende auf insgesamt sieben harte und weiche Faktoren zurückzuführen ist.

Dabei sind harte Faktoren offen einsehbar, in Form von Plänen, Konzepten etc. Die weichen Faktoren hingegen sind weniger greifbar, denn sie beschreiben Werte, Fähigkeiten und Arbeitsweisen, die ständig im Wandel sind.

Alle Faktoren, weiche wie harte, beeinflussen sich gegenseitig. Obgleich die weichen Faktoren schwerer zu fassen sind, ist deren Einfluss auf die Unternehmenskultur stärker als der harten Faktoren. Immerhin sind sie die Grundlage für das tägliche Handeln der Mitarbeiter, was wiederum Einfluss auf das Ergebnis der Organisation hat.

Ein Unternehmen ist laut Peters und Waterman dann erfolgreich, wenn es eine Balance zwischen den Faktoren herstellen kann. Wer hingegen nur an den harten Faktoren ansetzt, z. B. eine neue Abteilung ins Leben ruft, dabei aber die Wechselwirkung mit den anderen Faktoren außer Acht lässt (Wie wird die Zusammenarbeit funktionieren? Welche Fördermaßnahmen sind erforderlich? etc.), der wird eine Organisation eher destabilisieren als verbessern.

Eisbergmodell

Edward T. Hall stellt die Unternehmenskultur in Form eines Eisbergs dar. Er versteht Unternehmenskultur als ein Muster von Grundannahmen, mit denen interne und externe Probleme gelöst werden. Das Muster hat sichtbare und unsichtbare Elemente, sodass Außenstehende nicht immer alles verstehen.

Die Spitze des Eisbergs, die aus dem Wasser ragt, steht für die sichtbaren Elemente einer Organisationskultur. Darunter befinden sich verborgene Strukturen der Unternehmenskultur, die den größeren und damit wichtigen Teil ausmachen. Sie beeinflussen, welche Elemente an die Wasseroberfläche geraten.

Nur wenn eine Organisation die unsichtbaren Bereiche berücksichtigt, kann sie Kultur gestalten. Wer also eine Veränderung oder einen Kulturwandel will, muss zuerst die verborgenen Faktoren kennen (Welche Bedürfnisse haben Mitarbeiter? Wie wird geführt? Wie wird zusammengearbeitet?), um auf dieser profunden Ebene Veränderungen anzustoßen, die am Ende nach oben abstrahlen.

Modell nach Hofstede

Für Hofstede ist Kultur eine Art „Software des Gehirns", eine gemeinschaftliche Programmierung, die Differenzierung ermöglicht. Verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Identitäten, Erfahrungen und Werten kommen zusammen und "entwickeln Kultur".

Hofstede wählt für den Kulturbegriff das Bild einer Zwiebel, indem er vier Schichten von Kultur identifiziert:

Durch ein gemeinsames Umfeld erfahren sie eine ähnliche Sozialisation, was Orientierung erlaubt und ein System stabilisiert. Zudem grenzt es die eine Gruppe von der anderen ab.

Unternehmenskultur und Führung

Führung = Kultur: So einfach, so wahr ist es. Mitarbeiter, die gut geführt werden, nehmen ihre Kultur als eine positive wahr und setzen sich entsprechend für's Unternehmen ein. Eine gute Führungskraft vermittelt, dass jeder Einzelne gebraucht wird, um ein größeres Ziel zu erreichen. Sie motiviert, stiftet Identifikation und schafft Zusammengehörigkeit, was erfolgskritische Faktoren für eine Organisation sind.

Sichtbar wird Führungs- bzw. Unternehmenskultur in Form von Rahmenbedingungen, z. B.:

Arbeitszeiten

Begrüßung/Verabschiedung, z. B. wird bei Ikea jeder geduzt - intern sowie in den Stellenanzeigen, der Werbung etc. Vermittelt werden soll: Bei uns herrscht ein freundschaftlicher Umgang.

Dresscodes

Gehalt

Gesundheitsförderung

Kinderbetreuung

In den kleinen teils unsichtbaren Gesten und Handlungen steckt also gute Führungskultur. Sie ist erlebbar (Kunden fühlen sich gut beraten / Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt) und wirkt sich auf's Image aus (Kunden empfehlen weiter / Mitarbeiter empfehlen den Arbeitgeber). Obgleich ein weicher Faktor, entscheidet Kultur damit am Ende darüber, ob jemand ein Produkt oder eine Dienstleistung auf und ob jemand gerne und gut für ein Unternehmen arbeitet. Nicht mehr, nicht weniger.

So analysieren Sie, wo Ihr Unternehmen in Sachen Kultur steht

Eine Matrix aus acht verschiedenen Kultur-Stilen hilft Ihnen, sich zu orientieren. Sie stammt von der Personalberatung Spencer Stuart und der Harvard Business School und basiert auf einer Untersuchung von 230 Unternehmen weltweit und einer Befragung von 1300 Führungskräften.

Mit der folgenden Übersicht können Sie Ihre Unternehmenskultur untersuchen und diagnostizieren, welche Führungsstile zueinander passen und welche nicht, wie Sie eine Zielkultur pflegen können und welche Empfehlungen für's Recruiting entstehen.

Beziehung meint menschliche Verbindungen und gegenseitiges Vertrauen. Die Manager erachten Aufrichtigkeit, Teamwork und gute Beziehungen als wichtig an. Die Mitarbeiter sind durch Loyalität miteinander verbunden.

Sinn ('Purpose' im Englischen) zeigt sich in Idealismus und Altruismus. Mitarbeiter arbeiten hier daran, nachhaltig Gutes zu tun, sind tolerant und empathisch. Führungskräfte unterstreichen die gemeinsamen Ideale.

Lernen ist als Kultur-Stil durch Kreativität verdeutlicht. In einem wenig restriktiven Arbeitsumfeld versuchen sich die Mitarbeiter gern an etwas Neuem. Die Vorgesetzten fördern den Willen zur Innovation und zur Wissensvermehrung.

Freude ist als Kultur-Stil durch Begeisterung und Spaß gekennzeichnet. Die Arbeitsatmosphäre ist von Heiterkeit und einer positiven Grundeinstellung geprägt. Die Chefs schaffen die Rahmenbedingungen, damit Spontaneität und Spaß an der Arbeit möglich ist.

Leistung ist definiert durch Ergebnisorientierung und Gewinnstreben. Die Mitarbeiter wollen den wirtschaftlichen Erfolg, für die Führungskräfte ist vor allem das Erreichen der Ziele wichtig.

Autorität meint in diesem Modell Entscheidungsfreude und mentale Stärke. Das Arbeitsumfeld ist durch Konkurrenz geprägt, die Mitarbeiter streben vor allem nach ihrem persönlichen Vorteil. Manager führen mit Mut, Zuversicht, aber auch mit Dominanz.

Sicherheit ist in diesem Modell gleichzusetzen mit Planung und Vorsicht. Die Belegschaft gibt sich risikobewusst, trifft Entscheidungen erst nach langer und genauer Prüfung. Die Vorgesetzten führen mit Realitätssinn.

Ordnung präsentiert sich anhand von Respekt, Struktur und gemeinsamen Normen. Das Arbeitsumfeld ist ein Ort, an dem die Menschen dazu neigen, sich anzupassen. Vorgesetzte legen Wert auf bewährte Traditionen und Prozesse.

Unternehmenskultur messen - so klappt's

Zugegeben, ganz einfach ist das nicht. Doch wer einen eindeutigen Rahmen schafft und sich an konkreten Kennzahlen orientiert, kann den Status quo und die Fortschritte in Sachen Corporate Culture sichtbar machen. Warum das Messen der Unternehmenskultur so wichtig ist und welche KPIs sich HRler besonders gut ansehen sollten, erklärt Corporate Culture Experte Dr. Georg Wolfgang in diesem Video.

Die Rolle von HR

Erst einmal kann die Personalabteilung, genauso wie die Führungskräfte, Vorbild sein für eine positive Unternehmenskultur. Das heißt, die Werte der Organisation so gut internalisiert zu haben, dass man sie in Verhalten übersetzen kann. Darüber hinaus kann die Personalabteilung Mitarbeitern Kultur nahebringen. Wie? Durch eine Personalstrategie, die zum Beispiel Weiterbildungen fördert, regelmäßig Führungskräfte schult oder schulen lässt und Entscheidungen des Managements frühzeitig kommuniziert.

Maßnahmen, wie HR die Unternehmenskultur unterstützen kann:

Leitbild formulieren und kommunizieren (zusammen mit dem Management)

Teamentwicklungsmaßnahmen

Weiterbildungen bieten

Events

Wissensaustausch ermöglichen

Informationen konsistent halten und öffentlich machen

Schon beim Recruiting-Prozess kann die Personalabteilung etwas für die Unternehmenskultur tun, nämlich indem sie sicherstellt, dass der „ Cultural Fit " von Bewerbern und Unternehmen passt. Dafür sollte sie standardisiert vorgehen und in Form behavioristischer Fragen Kandidaten nach Werten und Normen fragen.

Ihre Aufgabe ist es auch, die Unternehmenskultur nach außen zu tragen und so auf Ihr Employer Branding einzuzahlen.

Rahmenbedingungen anpassen

In einer Welt, die sich schnell wandelt - Technologien, Arbeitsweisen, Zielsetzungen verändern sich - muss auch die Unternehmenskultur ständig in Bewegung sein. Für HR heißt das, Veränderungen frühzeitig zu realisieren, und darauf zu reagieren. Welche Rahmenbedingungen benötigen die Mitarbeiter, um selbstbewusst und motiviert neue Wege zu gehen? Diese Frage sollte im Fokus stehen.

Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Unternehmen, von den Zielen, dem Markt. Dann können Sie Rahmenbedingungen schaffen. Erfassen Sie im besten Fall, wie einzelne Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur im Einklang sind, also entlang Ihrer Werte handeln, z. B. durch Performance-Analysen oder im Austausch mit Führungskräften. Verstehen Sie, wer warum davon abweicht und wie Sie Führungskräfte befähigen können, positiv Einfluss zu nehmen.

Unternehmenskultur verändern

Kaum ein Unternehmen kann sich dem Wandel verweigern. Umso wichtiger ist es, Change-Prozesse zu steuern und auch zu evaluieren. Denn Studien ergeben, dass mehr als die Hälfte von Veränderungsprojekten scheitert bzw. nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. HR kann einen solchen Prozess steuern bzw. begleiten.

5 Schritte auf dem Weg zu einer Kulturveränderung

1. Die Grundsatzfrage

Welches Ziel soll mit einer neuen Kultur erreicht werden? Das sollten Sie ermitteln, bevor Sie irgendwas unternehmen. Dazu sollte Ihr Unternehmen die Erkenntnis verinnerlicht haben, dass die besten Unternehmenskulturen eine große Schnittmenge haben: Sie sind konform mit der Strategie des Unternehmens, sie spiegeln die Herausforderungen des Geschäftsumfelds wider und ihre Realisation ist von großer Relevanz.

2. Status Quo: Wie ist die aktuelle Kultur?

Damit Sie den Status Quo Ihrer Unternehmenskultur verstehen, sollte Ihnen die Historie des Unternehmens, das Umfeld und die Tradition sehr präsent sein. Diese haben in der Vergangenheit Führungsstile, Dynamiken der Teams, Subkulturen und die Werte des Unternehmens geprägt.

3. Diskussion mit Entscheidungsträgern

Zusammen sollten Sie herausfinden, worin die Stärken der bisherigen Unternehmenskultur lagen bzw. liegen und wo die Schwächen, inwiefern diese beeinflussbar sind bzw. waren oder äußeren Umständen geschuldet.

4. Wohin soll es gehen?

Im Weiteren sollten die aktuellen und künftigen Bedingungen und Herausforderungen des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds bewertet werden. Unabdingbar ist es dabei, die strategische Ausrichtung mit zu bedenken, damit definiert werden kann, welche Kultur-Stile betont und welche abgeschwächt werden sollten.

5. Formulieren Sie ein Ziel

Dies kann zum Beispiel lauten: Wir schaffen gemeinsam eine Feedback orientierte und innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Den Status Quo links liegen lassend, muss nun ausschließlich in die Zukunft geschaut werden. Relevant ist lediglich die Entscheidung darüber, welcher kulturelle Stil notwendig ist, um Veränderungen bestmöglich zu unterstützen. Den Fokus sollten Sie dabei auf die Führungsgrundsätze, die Art und Weise, wie im Unternehmen kommuniziert wird, sowie die Organisationsstruktur, legen. Damit kann die kulturelle Entwicklung einfacher in die richtige Richtung gesteuert werden.

# data[].attributes.attachment_link.title
Unternehmenskultur entschlüsselt: Diese Basics müssen Sie kennen

# data[].attributes.attachment_link.description
Unternehmenskultur ist ein knallharter Wettbewerbsvorteil, doch das Konzept ist vielschichtig. In diesem Artikel schlüsseln wir Corporate Culture für Sie auf: Erfahren Sie, welche unbewussten Faktoren Ihre Unternehmenskultur beeinflussen - und wie Sie Kultur aktiv gestalten. Kultur zum Download: In diesem Praxisleitfaden finden Sie konkrete Tools und Strategien, mit denen Sie Ihre Unternehmenskultur stärken.

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Big-Bang-Einführung (Stichtag)

Parallel Einführung

Stufenweise Einführung
(Schrit für Schritt)

# data[].attributes.body
Vorteil Nr. 1: Etablierter Ruf & Branchenexpertise

Große Beratungsunternehmen wie McKinsey, Bain und die Boston Consulting Group haben seit Jahrzehnten ihren Ruf als beste Strategieberater bewahrt. Mit dem Fachwissen geht jedoch auch ein hoher Preis einher, den viele Kundenunternehmen nicht so gerne abhusten. Ihr Ruf geht ihnen jedoch aus gutem Grund voraus, nachdem sie mit mehreren großen, einflussreichen Unternehmen zusammengearbeitet haben. Trotz der Kosten haben externe Berater Vorteile, die interne Berater aufgrund ihres langfristigen Rufs für gute Arbeit und die Einstellung der besten MBA-Absolventen der besten Schulen nicht unbedingt wiederholen können.

Vorteil Nr. 2: Externe Objektivität

Von außen betrachtet können Berater das Unternehmen und die Branche insgesamt objektiver aus der Vogelperspektive betrachten. Anstatt sich zu sehr in ein bestimmtes Unternehmen zu vertiefen (Betriebsblindheit), sollten externe Berater an der Spitze der Branche stehen. Sie haben nicht nur eine breite Perspektive, sondern ein erfahrener Berater hat auch mehrere Erfahrungen mit anderen Unternehmen in derselben Branche gesammelt, die vor ähnlichen Herausforderungen standen. Daher können sie Erfahrungen aus der Vergangenheit in ihre aktuellen Projekte und Engagements einfließen lassen.

Vorteil Nr. 3: Expertenstatus

Ein weiterer Vorteil der mangelnden Integration in die Arbeitsprojektumgebung ist die Fähigkeit, als Experte und nicht als Peer angesehen zu werden. Aufgrund des Mangels an konkretem Verständnis der Rolle können interne Berater nur als ein weiteres Paar Hände angesehen werden, um Änderungen innerhalb der Organisation vorzunehmen. Stattdessen werden externe Berater nur aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Fähigkeit eingestellt, Änderungen für ein bestimmtes Geschäftsproblem vorzunehmen. Dies bringt mehr Klarheit und Konzentration in die Rolle und hilft, die Bemühungen auf das jeweilige Projekt zu konzentrieren, und trägt häufig dazu bei, das Kunden-Buy-In sicherzustellen.

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Zuständigkeiten mit RACI definieren

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Die RACI-Matrix stellt übersichtlich dar, wer für welches Aufgabengebiet die Verantwortung übernimmt und welcher Projektbeteiligte wie informiert wird. Bei Aufgaben, die aus mehreren strukturierten Arbeitsschritten bestehen, wird die RACI-Matrix jedoch unübersichtlich. Eine Lösungsmöglichkeit bietet hier der Mindjet MindManager. Mit ihm kann der Anwender die einzelnen Arbeitsschritte einer Aufgabe chronologisch abbilden und die RACI-Informationen integrieren. Marilla Bax erklärt an einem praxisnahen Beispiel, wie Projektbeteiligte so sämtliche Tätigkeiten und Zuständigkeiten im Blick behalten können.

Inhalt

1. Abläufe mit MindManager visualisieren und RACI einbinden

2. Abläufe chronologisch darstellen

3. Literatur

4. Weiterlesen: Mehr zu Verantwortlichkeiten und Kommunikation

Zuständigkeiten übersichtlich darstellen Die RACI-Matrix in eine Mind-Map integrieren

Die RACI-Matrix stellt übersichtlich dar, wer für welches Aufgabengebiet die Verantwortung übernimmt und welcher Projektbeteiligte wie informiert wird. Bei Aufgaben, die aus mehreren strukturierten Arbeitsschritten bestehen, wird die RACI-Matrix jedoch unübersichtlich. Eine Lösungsmöglichkeit bietet hier der Mindjet MindManager. Mit ihm kann der Anwender die einzelnen Arbeitsschritte einer Aufgabe chronologisch abbilden und die RACI-Informationen integrieren. Marilla Bax erklärt an einem praxisnahen Beispiel, wie Projektbeteiligte so sämtliche Tätigkeiten und Zuständigkeiten im Blick behalten können.

Inhalt

1. Abläufe mit MindManager visualisieren und RACI einbinden

2. Abläufe chronologisch darstellen

3. Literatur

4. Weiterlesen: Mehr zu Verantwortlichkeiten und Kommunikation

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Zuständigkeiten übersichtlich darstellen. Die RACI-Matrix in eine Mind-Map integrieren

# data[].attributes.attachment_link.description
Die RACI-Matrix stellt übersichtlich dar, wer für welches Aufgabengebiet die Verantwortung übernimmt und welcher Projektbeteiligte wie informiert wird. Bei Aufgaben, die aus mehreren strukturierten Arbeitsschritten bestehen, wird die RACI-Matrix jedoch unübersichtlich.

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Wie unterscheiden sich die verschiedenen Einführungsstrategien?

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Virtuelles Projektteam

Projektteams, deren Mitglieder räumlich verteilt und meist zeitlich versetzt arbeiten und die hauptsächlich über Datenfernübertragung (E-Mail, Virtueller Projektraum u.ä.) miteinander kommunizieren, kann man in Analogie zu dem Begriff "virtuelle Unternehmen" auch als "virtuelle Projektteams" bezeichnen.

Die Einrichtung virtueller Projektteams ist oftmals durch die Rahmenbedingungen erzwungen. Die Bündelung von Fachkompetenzen an bestimmten Unternehmensstandorten und internationales Zusammenarbeiten erfordern, dass die einzelnen Projektbeteiligten die Kommunikationsmöglichkeiten des Internets intensiv nutzen.

Im Extremfall wird ein Projekt von drei internationalen Teams ohne zeitliche Unterbrechung rund um die Uhr bearbeitet. Die Teams kennen sich dabei nur über den virtuellen Projektraum.

Nachteile virtueller Projektteams sind:

Es entsteht keine Motivation aus der Gruppensituation heraus

Die Kommunikation per E-Mail erhöht die Gefahr von Missverständnissen

Die Anforderungen an die Projektleitung steigen enorm

Demgegenüber stehen die Vorteile:

Es fallen keine Reisekosten an.

Die Entwicklungsgeschwindigkeit kann drastisch erhöht werden.

Produkte für den internationalen Markt werden von internationalen Experten entwickelt

Fachkompetenz kann weiträumig, ggf. sogar weltweit eingesetzt werden

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Welche Grundsätze gibt es bzgl. Projektinformationen zu beachten?

# data[].attributes.body
Wie definiert sich der Risikmanagementprozess?

# data[].attributes.body
Anschliessned möchte er aber auch noch etwaige Risiken beim Einsatz eines externen Beraters von Ihnen erfahren, welche sind das aus Ihrer Sicht?

# data[].attributes.body
Nach dem Einführungszeitpunkt Big-Bang-Strategie: die gleichzeitige Umsetzung aller Funktionen z.B. einer Standardsoftware in den verschiedenen Prozessen zu einem Stichtag
Schritt für Schritt: die schrittweise funktionsorientierte Einführung z.B. einer Standardsoftware.
Parallel: Neben dem Bestehenden (z.B. Gebäude, Software, ...) wird zur gleichen Zeit dasn NEUE aufgebaut und eingeführt.

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Welche Bedeutung haben die Meilensteine innerhalb eines Projektes für Sie?

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Nachteil Nr. 1: Den Punkt verfehlen

Während interne Berater die Unternehmenspolitik innerhalb des Unternehmens bekämpfen, betrachten Mitarbeiter externe Berater häufig mit Misstrauen. Dieser Ruf ist zum Teil verdient. Viele Berater kommen in eine Organisation, ohne das Unternehmen zu verstehen oder bereit zu sein, Meinungen zu hören. Stattdessen versuchen sie oft, einheitliche Strategien umzusetzen, die ihnen entweder von ihren Beratungsunternehmen oder aus früheren Beratungserfahrungen beigebracht wurden. Das Wissen anderer Berater kann oft hilfreich sein, gilt jedoch nicht unbedingt für alle ähnlichen Situationen.

Nachteil Nr. 2: Übergabe des Buck / Implementierungsrisikos

Externe Berater sehen sich auch mit dem schlechten Ruf konfrontiert, hereinzukommen, Lösungen vorzustellen und zu gehen. Dieses Verhalten lässt viele Unternehmen ohne einen soliden Spielplan zurück und führt dazu, dass sie im Implementierungsprozess ins Wanken geraten. Externe Berater bleiben in der Regel nicht an Bord, nachdem sie ihre verschiedenen Strategien vorgeschlagen haben, und die meisten Kunden möchten sie auch nicht später bezahlen. Leider geben Kunden viel zu viel Geld für zu wenig Veränderung aus.

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Während der Zielvbvereinbarung konfrontieren Sie ihren Auftraggeber mit der Aussage " Die Ziele müssen alle SMART sein". Was meinen Sie damit und bringen Sie mindestens 3 Beispiel für ein smartes Ziel

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Welche typischen Stakeholder gibt es?

# data[].attributes.body
Nenne jeweils Vor- und Nachteile dieser verschiedenen Einführungsstrategien.

# data[].attributes.body
Aus welchem Inhalt besteht ein Informationskonzept?

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Wie stellen Sie die Risiken in einer Matrix dar und welche verschiedenen Bereiche ergeben sich daraus?

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Meilenensteine sind Entscheidungspunkte. z.B. ist die nächste Projektphase freigegeben

Wichtiger Teil der Ablauf - und Terminplanung

Meilensteine werden im Projektauftrag definiert

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Was sind typische Traktanden und deren Inhalt für das Kick-off-Meeting?

# data[].attributes.body
2. Beispiel: Präsenz auf bekannten Internet-Plattformen

Wir könnten folgendes Ziel formulieren: „In zwei Monaten präsentiere ich meine Inhalte auf bekannten Internet-Plattformen.“

Handelt es sich hier um eine SMARTe Zielformulierung? Das untersuche ich im folgenden.

Spezifisch: Hier ist nicht präzise formuliert, welche Inhalte wie und wo präsentiert werden sollen.

Formulieren Sie es lieber so: „In zwei Monaten werde ich auf den drei Internet-Plattformen XYZ jeweils einen Gastartikel veröffentlichen.“ Jetzt wissen Sie genau, was Sie erreichen wollen.

Messbar: Ja, denn jetzt ist festgelegt, dass Sie genau einen Artikel auf jeder der genannten Plattformen veröffentlichen wollen.

Attraktiv: Die Präsenz auf anderen bekannten Plattformen in Ihrem Gebiet ist wichtig für Ihr Business. Denn dadurch machen Sie Ihre Inhalte viel mehr Leuten zugänglich.

Realistisch: Ja, es ist erreichbar. Innerhalb von zwei Monaten kann ich mit den genannten Plattformen Kontakt aufnehmen und jeweils einen Gastartikel einsenden.

Terminiert: Ja, die Zielerreichung soll in zwei Monaten sein.

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Welche Bedürfnisse und Erwartungen haben typische Stakeholder?

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Sie überlegen sich wie sie die Risiken bewältigen wollen und erstellen deshalb eine Risikomanagementformular.  Was sind die verschiedenen Informationen welche dieses beinhaltet?

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1. Beispiel: Auftritt in sozialen Medien

Für unser Online Business könnten wir beispielsweise folgendes Ziel formulieren: „In drei Monaten hat mein Business einen Auftritt bei Twitter und Instagram.“

Entspricht dieses Ziel nun den SMART Kriterien?

Spezifisch (Was genau möchte ich erreichen?): Dieses Kriterium ist schon ziemlich gut erfüllt. Ich habe konkret festgelegt was ich erreichen will, nämlich den Auftritt in den sozialen Medien Twitter und Instagram.

Messbar (Kann ich es quantifizieren?): Die Präsenz in den sozialen Medien lässt sich nicht messen. Besser wäre eine Formulierung, die Zahlen enthält, wie beispielsweise: „In drei Monaten hat mein Online Business einen Auftritt bei Twitter und Instagram mit jeweils mindestens 100 Followern.“

Attraktiv (Ist es wichtig genug für mich?): Ja, es ist sehr wichtig. Mit der Präsenz in den sozialen Medien kann ich meinen Bekanntheitsgrad steigern und einfacher Kontakte knüpfen. Das ist die Voraussetzung dafür, dass mehr Leute meine Webseite besuchen.

Realistisch (Kann ich dieses Ziel erreichen?): Ja, dieses Ziel ist realistisch. Ich muss mich etwas anstrengen um es zu erreichen, aber es wird mich nicht überfordern. Die Zahlen sind nicht übertrieben hoch angesetzt, wie es beispielsweise bei 10.000 Followern wäre.

Terminiert (Wann will ich mein Ziel erreichen?): In drei Monaten soll das Ziel erreicht sein. Die Zielerreichung ist also mit einer Deadline versehen.

# data[].attributes.body
(blauer Bereich)

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3. Beispiel: regelmäßiges Fitnesstraining

Bei dieser Zielformulierung geht nicht um ein Projekt mit Start und Ende. Stattdessen setzen wir uns eine Handlung zum Ziel, hier körperliche Aktivität, die wir regelmäßig ausüben wollen. Es geht darum aus dieser Aktivität längerfristig eine Gewohnheit zu machen.

Folgende Zielformulierung erfüllt die SMART Kriterien:

„An fünf Tagen in der Woche möchte ich ein Fitnesstraining von jeweils 30 Minuten absolvieren. Das wöchentliche Training setzt sich zusammen aus drei Einheiten Ausdauertraining und zwei Einheiten Krafttraining. Das Ausdauertraining besteht entweder aus Laufen, Schwimmen oder Radfahren. Das Krafttraining wird mit Gewichten bzw. auf der Gymnastikmatte durchgeführt.“

Spezifisch: Ja, ich weiss genau, wie oft und wie lange ich trainieren möchte und wie mein Training zusammengesetzt sein soll.

Messbar: Es sind fünf Trainingseinheiten pro Woche von jeweils 30 Minuten zu absolvieren. Am Ende der Woche kann ich genau überprüfen, ob ich mein Ziel erreicht habe.

Attraktiv: Mit diesem Trainingsprogramm kann ich meine körperliche Fitness steigern und meine Gesundheit erhalten. Das gibt mir Energie und erhöht meine Motivation. Dieses wiederum führt zu einer Steigerung meiner Produktivität.

Realistisch: Zeitlich kann ich das Training gut in den Arbeitstag integrieren. Mein Trainingszustand ist so gut, dass ich meine Vorgaben erfüllen kann.

Terminiert: Laut Zielformulierung soll das Training an fünf Tagen in der Woche stattfinden. Damit ist die Zielerreichung terminiert.

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Wie können Sie die Interessen und Einflüsse einzelner Stakeholder darsstellen und welche Massnahmen leiten Sie von dieser Analyse ab?