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https://www.youtube.com/watch?v=_7gblckrA6g

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SchirrmacherGroup - Learning - Next Generation

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Die Transaktionsanalyse - Eric Berne - Teil 1: Ich Zustände

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Hier findest du:
Infos aus unserer Workshop, Links, Handout und eure Tipps

Passende Links und Tipps, die noch auf diese Seite sollten, bitte hier einstellen.

Bei Fragen gerne Kontakt mit mir aufnehmen.

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Meine Leitsprüche:

"Denke nicht in Grenzen, sondern handle in Möglichkeiten!"

"Man kann neue Ufer nur erreichen, wenn man den Mut hat, die alten zu verlassen"

"Wir sind nicht nur verantwortlich für das was wir tun, sondern auch für das was wir nicht tun"

Ihr findet mich unter www.STARKDURCHSLEBEN.de
Kontakt per Mail an
mail@starkdurchsleben.de
oder 0172 68 55 245

Bei Fragen gerne melden!

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Silke Gorges

Erfrischend anders - kompetent - vielseitig - lösungs- und zielorientiert - flexibel - empathisch - motivierend - authentisch - wertschätzend - außergewöhnlich und humorvoll,...so beschreiben mich meine Seminarteilnehmer*innen und Kunden.

Als erfahrene, professionelle Trainerin und Beraterin mit vielfältigem Fachwissen und einer außergewöhnlichen und gewinnbringenden Kombination als Coach, Mediatorin, Teamtrainerin und Kampfsportmeisterin biete ich meinen Kunden fachlich fundierte, praxisbezogene Trainings, Beratungen, Vorträge und Schulungen mit individuellen Inhalten und Lösungen.

Ich unterstütze meine Auftraggeber als Expertin für Sicherheitstraining, Persönlichkeitsstärkung, Konfliktkommunikation, Arbeitszufriedenheit, Teamstärkung, Gefahrenabwehr, Gewaltprävention und Zivilcourage.

Unabhängig davon, ob ich als Trainerin, Beraterin, Speakerin oder als Coach aktiv bin, stehen für mich immer die Menschen mit ihren Bedürfnissen, Erfahrungen, Motiven und Zielen im Mittelpunkt meiner Arbeit. Durch meine unkomplizierte Art und einem großen Repertoire an Methoden, Themen und Übungen erleben meine Kunden sehr informative, persönliche, interaktive und kurzweilige Seminare mit mir.

Ein besonderes Anliegen sind mir ein respektvolles Miteinander in unserer Gesellschaft, sowie die Stärkung und Unterstützung von Mädchen und Frauen, weshalb ich mich hier auch ehrenamtlich stark engagiere.

Folgende Zitate verdeutlichen meine durch eigene Lebenserfahrung und persönliche Überzeugung gewonnene Grundhaltung:

"Du kannst dir nicht immer aussuchen was im Leben passiert, aber du kannst entscheiden wie du damit umgehst."

"Ein guter Gewinner braucht keinen Verlierer."

"Suche nicht nach Fehlern und Problemen, sondern denke und handle in Lösungen und Möglichkeiten"

"Nicht Konflikte sind das Problem, sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen."

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Silke Gorges Erfrischend anders - kompetent - vielseitig - lösungs- und zielorientiert - flexibel - empathisch - motivierend - authentisch - wertschätzend - außergewöhnlich und humorvoll,...so beschreiben mich meine Seminarteilnehmer*innen und Kunden.

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"Frau Schnucki" genannt werden - über einen längeren Zeitraum

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"Frau Schnucki" genannt werden - über einen längeren Zeitraum

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wenn der Chef auf einer Arbeitsparty danach schreibt, in welchem Hotelzimmer er wohnt und dass sie mal vorbei kommen könnte

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statt "sie" oder "er" als "es" bezeichnet werden

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statt "sie" oder "er" als "es" bezeichnet werden

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Vom Vorgesetzten vor dem ganzen Büro niedergemacht werden 

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Vom Vorgesetzten vor dem ganzen Büro niedergemacht werden 

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wenn etwas privates ohne Einverständnis Büro Gossip wird

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"Frauen gehören in die Küche." (Arbeitsplatz: Kaffeekochen, Geschirr, Spülmaschine aus- und einräumen usw.)

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Vom Chef gedrängt werden Diagnosen (egal welche Art von Krankheit, körperlich oder mental) erklären/ nennen zu müssen

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Vom Chef gedrängt werden Diagnosen (egal welche Art von Krankheit, körperlich oder mental) erklären/ nennen zu müssen

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nicht ernst genommen, unwichtig

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wenn man als Frau + Studentin immer nur negative Kommentare bekommt, man sei unqualifiziert etc. 

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wenn man als Frau + Studentin immer nur negative Kommentare bekommt, man sei unqualifiziert etc. 

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Wenn die eigene Entscheidung nicht akzeptiert und respektiert wird, sondern "Änderungsvorschläge" gemacht werden, obwohl ich nicht um diese gebeten habe.

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Wenn die eigene Entscheidung nicht akzeptiert und respektiert wird, sondern "Änderungsvorschläge" gemacht werden, obwohl ich nicht um diese gebeten habe.

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Wenn mir auf das hinterteil geschlagen wird

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Wenn mir auf das hinterteil geschlagen wird

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Kontaktaufnahme, obwohl darum gebeten wurde, das zu unterlassen

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Kontaktaufnahme, obwohl darum gebeten wurde, das zu unterlassen

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 als "Schatzi, Prinzessin, Süße" bezeichnet werden

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 als "Schatzi, Prinzessin, Süße" bezeichnet werden

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Loben und befeuern von toxischen Arbeitsweisen (12 Stunden Tage erwarten und loben anstatt sich zu wundern warum die Person so lange arbeiten muss und unrealistische Erwartungshaltungen zu stellen)

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Loben und befeuern von toxischen Arbeitsweisen (12 Stunden Tage erwarten und loben anstatt sich zu wundern warum die Person so lange arbeiten muss und unrealistische Erwartungshaltungen zu stellen)

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im Interview gefragt werden, ob Frau Schwanger ist / bald sein möchte

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im Interview gefragt werden, ob Frau Schwanger ist / bald sein möchte

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Freizeit wird nicht anerkannt, man muss immer erreichbar sein für den Chef 

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Freizeit wird nicht anerkannt, man muss immer erreichbar sein für den Chef 

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schriftliche Dokumentation von Grenzüberschreitungen oder sogar Beweise wenn es geht. 

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schriftliche Dokumentation von Grenzüberschreitungen oder sogar Beweise wenn es geht. 

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mit einer nicht passenden Reaktion aus dem Konzept bringen und danach das gleiche zurückmachen, damit die Reaktion bewusst wird

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mit einer nicht passenden Reaktion aus dem Konzept bringen und danach das gleiche zurückmachen, damit die Reaktion bewusst wird

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Die selbe Reaktion absolut vollkommen übertrieben zurückmachen

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Die selbe Reaktion absolut vollkommen übertrieben zurückmachen

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https://www.bbc.com/worklife/article/20180727-mansplaining-explained-in-one-chart

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Two male colleagues recently asked me, unprompted, "How do I know if I'm mansplaining?" Both are experts who are often asked to explain concepts to colleagues outside their fields. Both were concerned about those explanations being taken the wrong way. I wondered: Is it really so hard to tell the difference between condescending or simply explaining-while-male?

When people (almost always men) explain the product design methods in my own book to me, I say I'm well-acquainted with them, mentally roll my eyes, and move on. I hadn't developed a succinct explanation for what distinguishes mansplaining, so I spent a few minutes drafting a diagram, as I often do to examine or explain ideas in my work. I realised the "-splaining" part comes down to three factors:

Do they want the explanation? If someone asks you a question, explain away! Unsolicited explanations may be fine (within reason) if you're someone's teacher or manager. Explaining after they've declined your help is almost always disrespectful. Conversation is a good place to start building the habit of consent.

Are you making bad assumptions about competence? Explaining things to knowledgeable people isn't just wasting everyone's time. You may, regardless of your intent, undermine them by implying you don't trust their competence or intelligence. You also run the risk of undermining yourself by looking like you have an inflated opinion of your own knowledge.

How does bias affect your interpretation of the above? Both questions are complicated by sexism and other kinds of bias. We're all taught gender bias in behavior and communication from an early age, with boys and girls being criticised and praised for different behaviors in school. We all like to think we treat people fairly, but men often assume women are less competent, and white people are likely to assume darker skin equals lower intelligence.

When yet another colleague brought up his mansplaining worries, I decided to post the diagram on Twitter, where my professional community often discusses communication issues. I was not quite prepared for the viral response-3,300 comments, 50,000 retweets, and 120,000 likes, as of Friday morning. I've seen stories on several blogs, and someone even translated it into Serbian.

Thousands of female-appearing Twitter users started sharing the post, asking to print it on business cards or staple it to the foreheads of men. (Some added: asking first is polite behaviour for any gender.)

Responses from male-appearing Tweeters were more mixed. Some responded with mansplaining, either explaining sexism to women or asking how women would learn if men didn't share their knowledge. Many said the diagram was helpful. Others wondered whether this is really a gendered behaviour; a few argued (fairly, I think) that fathers are frequently mum-splained.

Quite a few responses said: men do this to other men too - it's annoying, but women should just respond as men do. In other words: men agree that men do this a lot, but men aren't going to change, so women should adopt the "masculine" norm. Interesting assumption.

There was much angst about the m-word: is it sexism in reverse? Sorry, but no.

Some women use this gendered term to express frustration with sexist communication norms, but that doesn't invalidate the message. A snarky word is also not the equivalent of systemic sexism, which primarily targets women while also limiting the lives of men. And isn't it odd that nobody gets offended when "mother-henning" behaviour is described as gendered?

Plenty of evidence supports the idea that communication behaviours are often gendered in multiple ways. In school, boys are encouraged to take more air time. Adult men then talk much more in groups, which adds to their perceived influence. Women are interrupted more than men, by both men and women, but women rarely interrupt men. Women in senior positions may learn to interrupt, but are likely to be seen as both more rude and less intelligent. Assertive women are called " abrasive " in performance reviews.

Goodwin's viral Tweet (left) left such an impression, some people even printed it out for reference (Credit: Twitter/Kim Goodwin; Twitter/Geoff Bills)

Although there may be consequences for women who adopt stereotypically masculine communication behaviours, studies show men are rewarded more when they adopt certain "female" behaviors at work. Given that, I think it is fair to ask: if men also find mansplaining counterproductive, why, exactly, should any of us accept it as the norm?

Mansplaining may seem like a trivial issue in isolation, but how we communicate tells other people how much or little they are valued. And in my experience, humans feel better, work more effectively, and behave better when we feel valued ourselves.

To comment on this story or anything else you have seen on BBC Capital, please head over to our Facebook page or message us on Twitter.
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Mansplaining, explained in one simple chart

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Kim Goodwin was asked to help some colleagues tell if they were being helpful or condescending. So she created a simple chart - which went unexpectedly viral.

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Love it, leave it or change it: Übersetzung und Ursprung

Wörtlich übersetzt bedeutet „Love it, leave it or change it" soviel wie: Liebe es, verlasse es oder ändere es! Der Appell stammt ursprünglich von Henry Ford. Gesichert ist der Ursprung des Zitats aber nicht. Gemeint ist mit der sogenannten LCL-Methode aber grundsätzlich: Wenn Ihnen etwas im Leben nicht gefällt, haben Sie immer die Wahl, die Situation anzunehmen wie sie ist (love it), sie zu verlassen (leave it) oder sie zu verändern (change it).

Zugegeben: Nicht in jeder Lage bleiben Ihnen alle drei Alternativen. Manchmal ist eine Veränderung unmöglich oder steht nicht in Ihrer Macht. Oder auch das Annehmen und sich mit dem Missstand arrangieren, hat zu viele negative Implikationen. Zum Beispiel bei einem Job, der längst psychisch und physisch krank macht... Aber in der Regel bleibt mindestens eine der drei Optionen des LCL-Prinzips, häufiger sogar zwei bis drei. Und das ist ungemein ermutigend, denn es zeigt Ihnen: Egal, wie schlimm es gerade steht - es gibt einen oder gar drei Auswege!

Der Spruch führt aus dem Tal des Jammerns

Eine alte Volksweisheit lautet: „Jeder ist seines Glückes Schmied." Tatsächlich ist Glück kein Wink des Schicksals oder purer Zufall, sondern meist ein Zusammenspiel aus eigenen Entscheidungen und Chancen, die sich auftun. Glück ist eben kein Glücksfall, sondern das Ergebnis unseres Denkens und Handelns. Ausschlaggebend hierfür sind zwei Komponenten: Unsere Bewertung der Lage und die daraus resultierende Zufriedenheit. Beides ist Einstellungssache. Oder anders formuliert: Unser Glücksempfinden ist eine bewusste Entscheidung.

Glück ist der Grad, in dem ein Mensch mit der Qualität seines eigenen Lebens zufrieden ist. Also das Maß, „in dem man das eigene Leben mag." So beschreibt es der Soziologe Ruut Veenhoven, eine Koryphäe der Glücksforschung. Es kommt darauf an, wie wir selbst die Dinge beurteilen. Selbst Schicksalsschläge oder Unfälle mit dramatischen Folgen müssen Menschen nicht unglücklich machen. Nicht wenige erleben das sprichwörtliche „Glück im Unglück". Oder wie es Dale Carnegie formulierte: „Glück hängt nicht davon ab, wer du bist oder was du hast; es hängt nur davon ab, was du denkst."

Raus aus der Opferrolle!

Und an der Stelle kommt das Mantra „Love it, leave it or change it" ins Spiel: Psychologen gehen heute davon aus, dass Gefühle von Unfreiheit, Ausgeliefertsein und Ohnmacht massiv auf unser Glücksgefühl einwirken - und zwar negativ. Umgekehrt gilt das genauso: Wer fest daran glaubt, sein Leben selbst positiv verändern zu können, ist glücklicher. Love it, leave it or change it ist daher ein wesentlicher Weg aus der (selbstgewählten) Opferrolle.

Wir erkennen in der Lebensweisheit, dass wir selbst das Steuerrad unseres Lebens übernehmen können. Statt zu jammern und Ausreden zu finden („Die Umstände sind schuld!"), weist uns der Spruch drei mögliche Auswege. Kurz: Er bewahrt uns davor, in die Rolle des Opfers äußerer Umstände zu schlüpfen. Denn wem wir die Schuld geben, dem geben wir immer auch die Macht (über uns).

Love it, leave it or change it: So funktioniert es

Love it, change it or leave it - das klingt in der Theorie noch einfach. In der Praxis kostet uns das deutlich mehr Anstrengung. Jede der drei Entscheidungen führt uns letztlich aus der eigenen Komfortzone heraus - oder zwingt uns, dem Jammern Taten folgen zu lassen. Das können und wollen längst nicht alle. Aber so funktioniert es...

Love it

Die Methode startet immer mit Selbstreflexion. Im ersten Schritt geht es darum, die aktuelle Situation zu evaluieren: Ist sie wirklich so schlecht wie Sie denken oder nehmen Sie sie nur so wahr, weil Sie sich schon so an die Opferrolle gewöhnt haben? Folgende Fragen helfen dabei, die Situation zu analysieren und zu bewerten:

Welche positiven Seiten hat die Situation für mich?

Wann langweile ich mich besonders?

In welcher Situation mache ich die meisten Fehler?

Hat die Situation einen Lerneffekt für mich?

Würde mir etwas fehlen, wenn ich die Situation ändern oder verlassen würde?

Kann ich die Situation vermeiden?

Hätte das negative Folgen für mich?

Love it bedeutet zugleich, dass Sie Dinge, die Sie nicht ändern können, hinnehmen müssen. Um daran nicht zu verzweifeln, müssen Sie diese letztlich schätzen lernen - oder wenigstens lernen, die guten Seiten daran zu erkennen und anzunehmen. Versuchen Sie also einen Weg zu finden, besser damit umzugehen oder die Lage zumindest erträglicher zu machen. Erst wenn sich so gar nichts Gutes an der Lage finden lässt, geht es zur zweiten Alternative...

Leave it

Das ist zugleich die radikalste Alternative - und der extreme Gegenpol zum Annehmen, Lieben und Arrangieren: Ziehen Sie einen Schlussstrich und machen Sie Nägel mit Köpfen! Lässt sich an der aktuellen Situation partout nichts Positives finden oder schadet es Ihnen gar, dann müssen Sie auch nicht krampfhaft daran festhalten. Verlassen Sie es - den Job, den Partner, falsche Freunde, toxische Menschen ...

Eine Situation, die Sie auf Dauer belastet, schadet nicht nur Ihrer Psyche, sondern auch der Gesundheit. Ein Job oder eine Beziehung, die uns nicht mehr erfüllt, sondern hauptsächlich belastet, löst den ungesunden Distress aus. Und der kann gewaltige Folgen haben. Angefangen bei Schlafstörungen, über einen veränderten Hormonhaushalt bis hin zum Burnout. Ob Sie bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die aktuelle Situation zu verlassen, zeigen Ihnen die folgenden Fragen:

Welche Folgen hat es, wenn ich die Situation verlasse?

Welche Schritte muss ich dazu unternehmen?

Was muss ich dafür in Kauf nehmen?

Welche Risiken gibt es?

Wann möchte ich aus der aktuellen Situation heraus?

Was muss ich tun, um in Zukunft nicht mehr in diese Situation zu kommen?

Change it

Zum Schluss und mit der dritten Alternative wird der Spruch wieder versöhnlich. Zwischen den beiden Extremen - damit weiterleben (love it) oder verlassen (leave it) - bleibt meist ein moderater Mittelweg: Eine gezielte Veränderung (change it). Das ist natürlich oft der schwerste Weg, weil er nicht selten in einen offenen Konflikt, eine Aussprache und einen Kompromiss führt. Es kann aber auch die beste Lösung sein.
Auch hierbei helfen wieder einige Orientierungsfragen:

Will ich überhaupt etwas an der Situation ändern?

Was genau will ich verändern?

Was stört mich genau an der Situation?

Gibt es äußere Umstände, die sich ändern müssten?

Wie soll das Ergebnis aussehen?

Kann ich mich selbst verändern?

Wie könnte das aussehen?

Gibt es etwas, das ich lernen muss?

Wie kann ich das Ziel erreichen?

Kann mir Jemand dabei helfen?

Bis wann soll die Veränderung passiert sein?

Zeit für neuen Job? Folgen Sie Ihrem Herzen!

Der aktuelle Job nervt, macht krank, unglücklich...? Und Sie fühlen stark und tief drinnen: „Ich will mehr!" Dann ist es Zeit für einen Jobwechsel - jetzt!
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Die 4 Phasen jedes Veränderungsprozesses

Veränderungen sind unausweichlich, wenn wir etwas zum Positiven weiterentwickeln wollen. Sowohl beruflich als auch privat müssen wir uns immer wieder anpassen, damit es zukünftig in die richtige Richtung geht. So ein Veränderungsprozess bleibt stets eine große Herausforderung. Nicht selten bleibt es nur bei einer Idee und dem anfangs guten Willen. Tauchen erste Hindernisse oder Widerstände auf, fallen viele in alte Verhaltensmuster zurück.

Was dagegen hilft, ist oft schon, sich bewusst zu machen, dass erfolgreiche Veränderungsprozesse in der Regel in vier Phasen ablaufen. Wer dann weiß, dass in welcher Phase er oder sie sich gerade befindet, sieht automatisch das Licht am Ende des Tunnels und hat mehr Kraft durchzuhalten.

Die 4 Phasen der Veränderung

1. Euphorie
Anfangs sind Sie guter Dinge, dass sich die Situation schnell ändert, und diese Vorfreude beflügelt Sie natürlich enorm. Sie stecken voller Tatendrang und Energie. Wie vielleicht nach diesem Artikel.

2. Desillusionierung
Nach einiger Zeit stellen Sie fest, dass es doch nicht so schnell geht, wie erhofft. Diese Phase ist gefährlich: Es kommen ersteZweifel, und Sie hinterfragen Ihr Vorhaben. Das führt oft dazu, dass das Experiment abgebrochen wird.

3. Lernen
Wer die zweite Phase überstanden hat, ist über den größten Berg. Ab jetzt merken Sie, dass Sie Fortschritte machen und mitDisziplin und Durchhaltewillen vieles möglich ist.

4. Ergebnis
Sie haben erste Ziele erreicht, vielleicht sogar alles geschafft. Die Euphorie kehrt zurück. Und was noch wichtiger ist: DieAngst vor Veränderungen verschwindet, sodass Sie auch künftig neue Verhaltensweisen ausprobieren und trainieren können. Sie haben Ihr Leben buchstäblich im Griff!

Lebensveränderungen passieren nicht über Nacht. Sie brauchen Zeit und Geduld. Zumal viele mit teils heruasfordernden Konsequenzen verbunden sind. Auch damit müssen Sie sich befassen und diese wieder „lieben" lernen.

Vergessen Sie dabei aber bitte nicht, dass auch das Nichtstun einen Preis hat: Wir bezahlen mit steigender Frustration, Unzufriedenheit und verschwenden womöglich viel von unserer kostbaren Lebenszeit. Veränderung braucht den Mut zum ersten Schritt, ja. Ebenso den Willen zum Durchhalten und Dranbleiben. Wir müssen uns gegen Kritiker, Hater, Zauderer durchsetzen. Aber wer spürt, dass eine der drei Alternativen - love it, leave it or change it - die Richtige ist, sollte aktiv werden.

Gratis Motivationskick

Sollten Sie noch einen zusätzlichen Motivationskick benötigen - speziell für Job und Karriere, haben wir noch eine Liste mit 33 Gründen, Ihren Job (doch noch) zu lieben. Die Liste können Sie sich - wie gewohnt - hier kostenlos herunterladen:

33 gute Gründe für Ihren Job (PDF)

Was andere Leser dazu gelesen haben

[Bildnachweis: Karrierebibel.de]

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Love it, leave it or change it: Die Wahl haben Sie immer

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Unzufrieden mit der aktuellen Situation? ➠ Dann hilft nur eins: Love it, leave it or change it. Hauptsache, Sie entscheiden sich...

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https://de.m.wikipedia.org/wiki/Johari-Fenster

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Hilfsmittel in der Sozialpsychologie, gruppendynamisches Modell

Das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham.[1] Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck" im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Es spielt in der gruppendynamischen Arbeit seit den 1960er, 70er Jahren eine bedeutsame Rolle zur Demonstration der Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung und gehört zum Standardrepertoire gruppendynamischer Modelle und Verfahren. Systematisch gehört es zur differentiellen und Persönlichkeitspsychologie, zu den Abwehrmechanismen, zur Sozialpsychologie und zur Gruppendynamik.

Bei der Durchführung des Experiments erhalten die Teilnehmer eine Liste mit den folgenden 56 Adjektiven, von denen sie fünf oder sechs auswählen müssen, die ihrer Meinung nach ihre Persönlichkeit beschreiben.[2] Die anderen Gruppenmitglieder erhalten danach dieselbe Liste, und jeder muss seinerseits je fünf oder sechs Adjektive auswählen, welche ihre Kollegen beschreiben. Diese Adjektive werden dann zusammen in die Felder des Johari-Fensters platziert.[3]

1. Öffentlich: Öffentlich ist alles, was ein Mensch von sich preisgibt, was also ihm selbst und anderen bekannt ist, mit anderen Worten: die Anteile der Persönlichkeit, die nach außen sichtbar gemacht und von anderen wahrgenommen werden. Dazu zählen

äußere Merkmale, wie zum Beispiel Erscheinungsbild, Umgangsformen oder körperliche Reaktionen,

sowie - soweit diese nach außen erkennbar hervortreten -

persönliche Eigenschaften, wie beispielsweise Ehrgeiz oder Ängstlichkeit, und

innere Haltungen und Einstellungen, wie etwa Religiosität, Moral und ethische Werte.

Dieser Teil des „Fensters" ist im Vergleich zu den anderen Teilen meist eher klein. Denn es sind vor allem die nicht-öffentlichen Bereiche, mit anderen Worten: die nicht-bewussten Faktoren, die für die Beziehungen zwischen Personen bestimmend sind.

2. Geheim: Geheim ist alles, was der Betroffene weiß und kennt - also was ihm bewusst ist, aber anderen entweder unwissentlich nicht zugänglich macht oder bewusst vor ihnen verbirgt.

3. Blinder Fleck: Unter dem „blinden Fleck" versteht man alles, was vom Betroffenen ausgesendet und vom Empfänger wahrgenommen wird, ohne dass sich der Betroffene dessen bewusst ist. Andere erkennen Verhaltensweisen und Merkmale, die der Betroffene bei sich selbst nicht wahrnimmt. Durch Feedback der Mitmenschen können Informationen vom blinden Fleck in den Quadranten „Öffentlich" transportiert werden.

4. Unbekannt: Unbekannt ist alles, was weder dem Betroffenen noch anderen bekannt ist. Es handelt sich um unenthülltes Terrain, welches ergänzend zu den wahrgenommenen, reellen Tatsachen und als Kontinuum alles Möglichen, jedoch Unbekannten steht.

Da der weitaus größere Teil des „Eisbergs" Persönlichkeit unbekannt, also unbewusst ist, erklärt sich, dass dieser Quadrant einen beträchtlichen Anteil am gesamten Fenster einnimmt. Viele Faktoren, die eine Beziehung zwischen zwei Menschen ausmachen, sind auch in diesem Bereich des Fensters angesiedelt.

Die tatsächliche Größe der einzelnen Quadranten des Johari-Fensters ist von Fall zu Fall unterschiedlich und abhängig von der jeweiligen persönlichen Beziehung. Denn einerseits agiert jede Person mit bestimmten anderen Menschen unterschiedlich und andererseits hat auch jede Person in verschiedenem Ausmaß Kenntnis von ihrer eigenen Persönlichkeit.

Joseph Luft beschreibt als ein Ziel von Lernen in der Gruppendynamik, den gemeinsamen Handlungsspielraum transparenter und weiter zu gestalten. Im Johari-Fenster wird dabei das linke obere Feld immer größer, die anderen drei werden kleiner.[4]

sich preisgeben

Durch Mitteilen und Teilen persönlicher Geheimnisse mit anderen verringert sich der Aufwand, der für die Geheimhaltung betrieben werden musste und vergrößern sich die Freiheit und der Handlungsspielraum in der Öffentlichkeit.

Beobachtungen mitteilen

Durch Mitteilen von Beobachtungen über blinde Flecken direkt an den Betroffenen (Feedback) gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen privaten und öffentlichen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen.

Beide Wege ergänzen einander und helfen auch, Unbewusstes bewusst und dadurch handhabbar zu machen.

1. Joseph Luft, Harry Ingham: ↑ The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. In: Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA, 1955.

2. ↑ Interaktives Johari-Fenster, lebensgunst.de, abgerufen am 2. September 2019

3. Joseph Luft: ↑ Of Human Interaction , National Press, Palo Alto, CA, 1969, S. 177

4. Philippa Perry: ↑ Couch Fiction: Wie eine Psychotherapie funktioniert, Kunstmann 2010, S. 123f.

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Hilfsmittel in der Sozialpsychologie, gruppendynamisches Modell Das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham.[1] Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen.

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Das hilft mir um in einen guten Zustand zu kommen,...

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Das hilft mir um in einen guten Zustand zu kommen,...

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- geht immer
- verschafft Zeit
- ist einfach, wenn man sich 2-3 Fragen einprägt

Zum Beispiel:
"Was meinen Sie genau damit?"
"Aus welchem Grund sagen Sie das?"
"Warum spielt das eine Rolle?"
"Was ist der  Hintergrund Ihrer Frage / Aussage?"

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Rückfragen zu einem bestimmten Begriff, einer Aussage:

Zum Beispiel:
"Was bedeutet,.... für Sie?"
"Was verstehen Sie unter....?"

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Rückfragen stellen und um die Meinung des anderen bitten. Hierdurch ergeben sich auch zusätzliche Informationen

Zum Beispiel:
"Wie hätten Sie es denn gemacht?"
"Was ist Ihr Vorschlag?"

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Diese kann bei Beleidigungen, unangemessenen Aussagen/Verhalten auf der persönlichen Ebene als klare Botschaft genutzt werden.

Zum Beispiel:

Gelbe Karte / Verwarnung
"Lassen Sie uns bitte auf die Sachebene zurück kommen"

Rote Karte / Abbruch
"Stopp. Unter diesen Umständen ist momentan keine weitere Zusammenarbeit möglich."
"So lasse ich nicht mit mir umgehen. Das Gespräch ist hiermit beendet"

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Paradoxe Intervention, Ablenkung um Strategie zu überlegen

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Paradoxe Intervention, Ablenkung um Strategie zu überlegen

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Andere Personen ansprechen, wie diese das erleben

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Andere Personen ansprechen, wie diese das erleben