# data[].attributes.headline
Modelo del líder participativo de Vroom-Yetton.

# data[].attributes.subject
Modelo del líder participativo de Vroom-Yetton.

# data[].attributes.body
El líder permite la participación de sus subordinados e influye en ellos y en la toma de decisiones.

# data[].attributes.attachment_link.title
El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton: ¿qué propone?

# data[].attributes.attachment_link.description
¿Qué es el modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton? Veamos las características de esta aportación al mundo de la Psicología de las Organizaciones.

# data[].attributes.body
La experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo exitoso. Por lo cual, según Fred Fidleg un líder exitoso no únicamente se nace, sino que se crea a partir del esfuezo y dediación del individuo.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Esta teoría asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes no son suficientes para predecir un exitoso liderazgo, obsérvese que el estrés impacta la capacidad de tomar decisiones (1).

La teoría de los recursos cognitivos predice que:

1) La habilidad cognitiva de un líder contribuye al desarrollo del equipo solamente cuando el líder lleva a cabo acercamientos y enfoques directivos. Cuando los líderes son buenos en planificar y tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados, éstos líderes le dicen a la gente qué hacer, lo cual es mejor que si ellos tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.

Cuando un líder no es mejor que los miembros de su equipo, entonces un acercamiento no-directivo es más aconsejable, por ejemplo, cuando los miembros del equipo facilitan abrir una discusión donde las ideas del equipo pueden ser ventiladas y el mejor planteamiento es identificado e implementado.

2) El estrés afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las decisiones.

Cuando hay bajo estrés, entonces la inteligencia es totalmente funcional y lleva a cabo una óptima contribución. No obstante, durante el estrés, la inteligencia natural no solamente no hace diferencias de juicio, sino que también tiene un efecto negativo.

Una razón para tal manifestación radica en que la inteligencia personal busca soluciones racionales, las cuales no están disponibles (y puede ser una de las causas del estrés). En estos casos, el líder que es inexperto en decisiones de extirpación de emociones, es forzado a depender de este no-familiar planteamiento. Otra posibilidad es que el líder se retire consigo mismo, para pensar lo suficiente sobre el problema, dejando al grupo en sus propios recursos.

3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de estrés.

Cuando existe un alto estrés situacional y al inteligencia es impar, la experiencia de rumbos de acción tomados en similares situaciones, hacen posible que el líder reacciones en forma apropiada sin tener que pensar cuidadosamente respecto a la situación. La experiencia en la toma de decisiones bajo presión y estrés contribuirá a una mejor decisión que intentar embrollarse y confundirse cerebralmente sólo.

4) Para simples tareas, la inteligencia del líder y su experiencia es irrelevante.

Cuando los subordinados están sacando tareas que no necesitan dirección o soporte, entonces no importan cuán bueno sea el líder tomando decisiones, porque las mismas decisiones son fáciles de tomar, ergo, los empleados no necesitan ningún aporte adicional(2) .

Figura de los Recursos Cognitivos de Fiedler

Fuente: Elaborada por Róger Méndez.

_______ David Straker,
op. cit., [en línea] Changing Minds, < http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/cognitive_resource.htm > [Consulta: 03 de octubre de 2009]
[2] Véase Fiedler, F.E. (1986). The contribution of cognitive resources of leadership performance. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology. NY: Academic Press yFiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance, NY: Wiley cit. pos.

# data[].attributes.attachment_link.title
Teoría de Liderazgo de los Recursos Cognitivos de Fred Fiedler

# data[].attributes.attachment_link.description
Esta teoría asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes no son suficientes para predecir un exitoso liderazgo, obsérvese que el estrés impacta la capacidad de tomar decisiones (1).

# data[].attributes.body
"El líder nace, no se hace".
Stogdill menciona rasgos asociados a los líderes; lo cual continúa sugeriendo que para ser un líder de está predestinado; sin embargo no es mentira que todo individuo elige su propio camino, aún cuando el mismo tiene mejor habilidad en otro sector.

# data[].attributes.body
Actividad de clase

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
PsicoActiva.com: Psicología, test y ocio Inteligente

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
¿Cuántas veces has oído el comentario "es un líder nato?" Hay ciertas características que se encuentran en algunas personas que parecen ponerlas de forma natural en una posición de autoridad dentro de un grupo. Pero ¿Qué es el liderazgo? Una definición sería:

" El liderazgo es el arte de guiar a otros para crear deliberadamente un resultado que no habría sucedido en caso contrario."

Hay algunas características que son típicas de los buenos líderes. Estas cualidades pueden formar parte de su personalidad o pueden desarrollarse. En cualquier caso, si tuvieras que ejercer el liderazgo, ¿cómo piensas que lo harías?

¿Quieres saber cuál es tu estilo de Liderazgo? Contesta a este sencillo test para averiguar cuales son tus principales tendencias, tanto si ejerces como jefe como si no, sólo tienes que imaginarte la situación y pensar qué harías o cómo actuarías.

También sirve que pienses en cómo te comportas con las personas a quienes tienes bajo tu dirección, como pueden ser tus hijos, alumnos, etc.

Inicio del test

Marta Guerri

Psicóloga con Máster en Terapia de la Conducta y la Salud. Máster en RRHH. Diplomada en Enfermería con postgrado en Salud Mental. Psicóloga especializada en terapia con familias con vulnerabilidad social en el Servicio de Orientación y Acompañamiento a Familias (SOAF).

# data[].attributes.attachment_link.title
✅ Test: ¿Eres buen líder? ▷¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

# data[].attributes.attachment_link.description
¿Cuántas veces has oído el comentario "es un líder nato?" Hay ciertas características que se encuentran en algunas personas que parecen ponerlas de forma natural en una posición de autoridad dentro de un grupo. Pero ¿Qué es el liderazgo?

# data[].attributes.attachment_link.title
El Liderazgo basado en Principios (Covey)

# data[].attributes.attachment_link.description
El Liderazgo basado en Principios (Covey) A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “ El Liderazgo basado ...

# data[].attributes.headline
5.2 c) Liderazgo transaccional comparado con el transformacional.

# data[].attributes.subject
5.2 c) Liderazgo transaccional comparado con el transformacional.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El liderazgo es un pilar fundamental para el buen sostenimiento de cualquier empresa. Ya sea liderazgo transformacional o liderazgo transaccional, cada empresa debe elegir qué tipo es el adecuado para su adecuado funcionamiento. A continuación, se van a mostrar las diferencias entre estos dos estilos de manejo un negocio, tanto desde el punto de vista de los objetivos que buscan, como de las características que los definen.

Grosso modo, se pueden diferenciar ambos tipos de liderazgo por lo siguiente: el liderazgo transaccional busca mantener los procedimientos que ya tenía la empresa, mientras que el transformacional busca realizar cambios para mejorar el funcionamiento del negocio.

Diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional

Conocer las diferencias entre ambos tipos de liderazgo y tenerlas muy claras es necesario para poder llevar adecuadamente el desempeño de la actividad de la empresa. Cuando se sabe cuál es el rumbo a seguir, todo es mucho más sencillo. Por eso, es conveniente prestar atención a las diferencias para poder decidir cuál es el que va a aportar mejores resultados al negocio.

Liderazgo transformacional

Como se dijo al principio, el liderazgo transformacional se basa en realizar cambios dentro de la propia empresa para obtener mejores resultados. A continuación, un análisis sobre los objetivos que persigue este tipo de liderazgo y las características que lo definen.

Objetivos

Este liderazgo tiene como principal objetivo hacer cambios en la empresa que provoquen mejores expectativas y resultados más positivos. En vez de alentar a los trabajadores a buscar el beneficio propio, se promueve la unidad y el beneficio común.

Por otro lado, sí que tiene en cuenta a los empleados de forma individual. Pero en este caso, se trata de valorar las capacidades individuales de cada empleado y potenciar sus posibilidades. Esto provoca que los empleados sean más productivos, ya que estarán potenciando sus puntos fuertes. Esto hace que se fomente en el equipo un buen espíritu de grupo, la admiración por los compañeros y la realización como trabajador de cada uno de los miembros individualmente.

Características

En este tipo de liderazgo, la relación con los empleados se basa en la confianza. Los valores y las características personales del líder son muy importantes aquí, ya que serán el pilar sobre el que se fundamente el trabajo. Valores como el respeto y la integridad son fundamentales para poder mantener una buena relación de equipo, sólida y duradera. La durabilidad de esta relación es de vital importancia, ya que el liderazgo transformacional busca resultados a largo plazo.

El líder transformacional utiliza sus habilidades para fomentar la creatividad y el desarrollo individual de cada empleado, para así, en conjunto con los demás miembros del grupo de trabajo, obtener mejores resultados. Para lograr esto, el líder deberá tener el carisma suficiente. Debe transmitir seguridad y compromiso con el grupo, para que así los empleados sepan que pueden confiar en él. Esto es fundamental, ya que se trata de un tipo de liderazgo motivacional. Esto significa que trata de animar y estimular la creatividad mediante la motivación a cada uno de los empleados, que modificarán sus actitudes para ser la mejor versión de sí mismos.

Liderazgo transaccional

Este tipo de líder busca mantener la estabilidad en la organización, no cambiando demasiado los métodos del negocio. Tiene grandes diferencias con el liderazgo transformacional. A continuación, el análisis del liderazgo transaccional, basado en sus principales objetivos y en las características que más lo definen.

Objetivos

La estabilidad de la empresa es el pilar fundamental de este tipo de liderazgo. A diferencia de lo que ocurría en el liderazgo transformacional, en este caso las decisiones son tomadas y se comunican a los empleados para que las sigan. Si las siguen correctamente y el trabajo está bien hecho, el empleado recibe una recompensa. Sin embargo, si el trabajo se hizo mal, el empleado generalmente recibe un castigo.

Para resumir los objetivos de este tipo de liderazgo se puede decir básicamente que los empleados tienen la función de hacer únicamente aquello que el jefe les diga. Por este motivo, es muy importante que el líder exprese claramente cuáles son sus expectativas con el trabajo. De esta forma, al empleado le resultará mucho más fácil ajustarse a sus requerimientos.

Características

La principal característica de este estilo de liderazgo es que se basa en una comunicación casi totalmente unidireccional. Esto quiere decir que los líderes de la empresa son quienes deciden cuál es el camino a seguir, y se lo trasladan a los subalternos de forma que estos sepan qué pasos deben seguir. Así, los empleados únicamente se limitan a recibir las instrucciones del líder y seguirlas lo más fielmente posible.

Mientras que las relaciones entre los líderes y los empleados en el liderazgo transformacional eran más abiertas e íntimas, en el caso de este liderazgo no ocurre así. El líder transaccional tiene la relación básica con los empleados: las relaciones son impersonales y no tienen expectativas de durar mucho en el tiempo. Por esto, este liderazgo es efectivo a corto plazo, ya que únicamente tiene como finalidad un intercambio entre el empleado y la empresa, sin necesidad de una lealtad permanente.

¿Qué tipo de liderazgo es mejor?

Entre el liderazgo transformacional y el transaccional hay grandes diferencias. No se puede negar que son totalmente diferentes, casi se podría decir que son contrarios. Sin embargo, la capacidad de decidir cuál es mejor la tienen los líderes de cada empresa. En función de lo que quieran conseguir de sus empleados y sus negocios, será más práctica una u otra elección. Por ejemplo, para una empresa que necesita resultados inmediatos y efectivos, el liderazgo transaccional puede ser el más indicado. Pero si lo que busca el negocio es la unidad con los empleados, que se sientan parte de la empresa y que eso resulte en conseguir objetivos a largo plazo, puede que la mejor opción sea el liderazgo transformacional.

Cada líder tiene el deber de observar su empresa, ver cuáles son sus necesidades fundamentales y decidir si llevar a cabo un liderazgo transformacional o liderazgo transaccional para obtener mejores resultados.

# data[].attributes.attachment_link.title
Liderazgo transformacional y transaccional, conoce sus diferencias

# data[].attributes.attachment_link.description
El liderazgo es un pilar fundamental para el buen sostenimiento de cualquier empresa. Ya sea liderazgo transformacional o liderazgo transaccional, cada empresa debe elegir qué tipo es el adecuado para su adecuado funcionamiento. A continuación, se van a mostrar las diferencias entre estos dos estilos de manejo un negocio, tanto desde el punto de vista de los objetivos que buscan, como de las características que los definen.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El liderazgo carismático es un tipo de liderazgo que empatiza genuinamente con las personas. Por lo tanto, es muy adaptable a distintos entornos; familiar, laboral o social, haciéndolo uno de los más potentes entre los de su tipo.

Que el carisma es una característica natural o adquirida puede ser una discusión legítima, pero sin duda, es una de las más potentes que hay. Si a eso se suman habilidades de influencia sobre los demás, es algo muy bueno. Y es que cuando una persona carismática entabla una conversación o se incorpora a un grupo, no pasa desapercibida. Logra llamar la atención, pero no de manera invasiva. Consigue que las personas se sientan cómodas con su presencia e incluso esperan que esta se mantenga, porque encuentran en ellas, actitudes que no son comunes y que a veces son muy sencillas. Por ejemplo, escuchar activamente, por ejemplo.

Esto ha tomado mayor valor en estilos de vida acelerados, con poco tiempo y cambios a ritmos vertiginosos, donde lo que importa es cumplir objetivos y metas. Frente a esto, lo que predomina con mayor fuerza es el control de la gestión (o estrategia), sobre la capacidad de hacer que las personas activen motores naturales de motivación y los líderes de tipo carismático logran conseguirlo.

¿Te parece útil Economipedia?

Si usas a menudo nuestras definiciones sencillas tenemos una buena noticia para ti.

Ahora puedes probar gratis nuestros cursos online de economía, inversión y finanzas en el Campus de Economipedia. La sección que hemos creado para ayudarte a avanzar profesionalmente, de forma efectiva y entretenida.

Características de un líder carismático

En una organización un líder con carisma se posee las siguientes características:

Se interesa en saber, por ejemplo, el nombre de los empleados que acaban de integrarse a trabajar, dándoles la bienvenida, independientemente al puesto que ocupen.

Tiene una actitud cordial en los quehaceres diarios, saludando puesto por puesto a todos los trabajadores, cada vez que puede.

Es capaz de conseguir que el equipo confíe en su persona.

Es resolutivo y se sacrifica por el bien común.

Actúa como motivador debido a su positividad e iniciativa.

Logra que los miembros del equipo abandonen sus creencias sobre ciertos límites para lograr objetivos inconcebibles para muchos.

Ventajas y desventajas del liderazgo carismático

Te explicamos las principales ventajas y desventajas del liderazgo carismático.

Ventajas:

Puede resultar muy motivador y productivo si se ejecuta de la forma correcta.

Favorece la resolución de conflictos.

Genera espíritu de equipo, favoreciendo la consecución de los objetivos.

Ayuda a mejorar el clima laboral, ya que este tipo de liderazgo une al grupo de personas.

El líder transmite mucha confianza a sus compañeros.

Los grandes cambios en los objetivos del equipo son mejor asimilados por los integrantes.

Desventajas:

El liderazgo se asocia a una persona concreta y un cambio en el cargo en cuestión puede desestabilizar el funcionamiento del equipo.

Otros miembros del grupo pueden sentirse en un segundo plano si el líder acapara la atención en exceso.

Puede darse una cierta idealización del líder, derivando en una miopía en cuanto a los errores y falta de análisis de las decisiones tomadas.

Es difícil aplicarlo en grupos grandes debido a que el alcance de este tipo de liderazgo es reducido.

¿Estas habilidades pueden adquirirse?

La respuesta es sí, pero como cada cosa, lo principal es la voluntad. Si una persona ocupa una posición de liderazgo puede comenzar a practicar acciones carismáticas todos los días y con el tiempo será reconocido como tal. Es decir, hablamos de acciones con carisma que convierten a personas carismáticas.

¿Cuál es la diferencia entre una persona que nace con carisma y una que debe aprenderlo?

Muchos son los factores que influyen en el liderazgo carismático. En cualquier caso, las primeras probablemente tuvieron influencias durante su crianza que los hicieron comportarse de esa forma naturalmente; padres que actuaron con ética, socialmente responsables, respetuosos, humildes y cordiales. Un niño al estar en un entorno así, viendo cómo sus padres basan sus relaciones con otros a través del respeto y la humildad, son mucho más propensos a replicar estas actitudes en el colegio, la universidad y la vida en general.

Por el contrario, las personas que tuvieron crianzas diferentes; no necesariamente porque sus padres fueran irrespetuosos, sino porque no lograron ver cómo estos se relacionaban con otros, no tienen referencias respecto para replicar en su vida adulta, por lo que actúan según instintos o bien, por referentes que vieron en otros contextos, como un primer jefe, un profesor o incluso un amigo.

Los líderes carismáticos son personas capaces de equilibrar ambientes de trabajo, lo que permite a una organización gozar de "buena salud" y al mismo tiempo, potenciar en otros actitudes similares, lo cual es un efecto extremadamente positivo y del que las instituciones debieran aprender.

Pongámonos en el caso de un grupo de compañeros de clase de la universidad. Podemos encontrar a un miembro de dicha clase que desde el principio se ha preocupado por ayudar a todo el mundo a sacar las asignaturas adelante y les ha tratado de ayudar a resolver sus problemas.

Por otro lado, siempre ha tenido la iniciativa de organizar quedadas para promover el compañerismo y que se genere un vínculo entre todos los miembros de la case. En este caso, estaríamos ante un líder carismático

# data[].attributes.attachment_link.description
El liderazgo carismático es aquel capaz de empatizar con los integrantes de una organización para sacar el máximo partido de los mismos. El liderazgo carismático es un tipo de liderazgo que empatiza genuinamente con las personas.

# data[].attributes.headline
5.1.2 f) Modelo del líder - participación (VroomYetton)

# data[].attributes.subject
5.1.2 f) Modelo del líder - participación (VroomYetton)

# data[].attributes.attachment_link.title
El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton: ¿qué propone?

# data[].attributes.attachment_link.description
¿Qué es el modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton? Veamos las características de esta aportación al mundo de la Psicología de las Organizaciones.

# data[].attributes.headline
5.1.2 d) Teoría del intercambio entre líder y miembros(LMX)

# data[].attributes.subject
5.1.2 d) Teoría del intercambio entre líder y miembros(LMX)

# data[].attributes.headline
5.1.2 e) Teoría de la trayectoria y la meta

# data[].attributes.subject
5.1.2 e) Teoría de la trayectoria y la meta

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Las exigencias profesionales obligan a los líderes a estar plenamente preparados para la dirección y gestión de la organización. Solo de esta manera se consigue motivar al empleado y aumentar la eficiencia de la empresa.

En este sentido y bajo la premisa de seleccionar al mejor líder para cada grupo de trabajo, Fiedler creó su "Modelo de contingencia". ¿Quieres saber cuál es su filosofía? ¡Sigue leyendo!

¿En qué consiste el modelo de fiedler?

Fred Edward Fiedler, uno de los principales investigadores en psicología industrial y organizacional del siglo XX, creó el " Modelo de contingencia de Fiedler " (1965 - 1967), con el objetivo de gestionar la elección de los líderes adecuados para cada tipo de grupo.

Esta fue la primera teoría que, específicamente, propuso relaciones de contingencia en el campo del liderazgo empresarial y surgió con el fin de dar respuesta a cuestiones que se planteaban para alcanzar una dirección eficaz de las organizaciones.

Este modelo determina la efectividad de un equipo de trabajo midiendo el estilo de liderazgo según la situación del propio equipo. En esta teoría, Fiedler distingue entre dos posiciones: con orientación hacia los empleados o con orientación hacia el trabajo.

Para identificar el estilo de cada líder, Fiedler elaboró un cuestionario, conocido como el " Compañero de trabajo menos preferido " (CTMP), que permite medir la evaluación de los miembros del grupo sobre su figura o la de otro compañero. En este cuestionario se valoran 16 conceptos antónimos que evalúan su personalidad como, por ejemplo, aburrido o interesante, distante o cercano, eficiente o ineficiente, entre otros. De esta manera, los entrevistados pueden definir cómo es su relación laboral con esa persona.

Las 3 dimensiones del modelo de Fiedler

Aunque este modelo no describe todas las situaciones posibles, sí permite obtener resultados precisos que pueden adaptarse a diferentes contextos. Fiedler asegura que estas respuestas confirman que el estilo de liderazgo depende del entorno, y éste, a su vez está determinado por 3 dimensiones:

1. Las relaciones del líder con los miembros del grupo: se mide la calidad del vínculo entre el líder y los empleados. Tienen gran influencia aspectos como la confianza, el respeto, la lealtad y los sentimientos que tengan hacia el jefe.

2. La estructura del trabajo o la tarea: se valora el grado en que las tareas están correctamente definidas. El proceso que hay que llevar a cabo para conseguir los objetivos debe estar claramente especificado.

3. La posición del poder del líder: se describe la habilidad que tiene para dirigir al grupo e influir en sus empleados, así como su manera particular de lograr que los trabajadores cumplan, de manera motivada, con las tareas asignadas.

Conociendo estos factores situacionales y sabiendo el estilo de cada líder, se puede determinar en qué contextos se obtendrán mejores resultados.

¿Cómo aplicar el modelo de Fiedler?

El modelo de Fiedler se basa en tres factores principales que se puntúan de la siguiente manera: relación líder-miembros (buena o mala); estructura del trabajo (alta o baja); y posición de poder del líder (fuerte o débil). De esta manera, la mezcla de estas tres situaciones, con sus respectivas opciones, generan ocho posibles combinaciones, conocidos como grados de favorabilidad, que dan por resultado qué estilo de liderazgo se ajusta más a cada contexto.

Estas ocho situaciones se clasifican de más favorables a menos favorables, y para cada una de ellas se puede identificar qué líder es más adecuado. Las más favorables se corresponden con aquellas en las que estas tres variables se puntúan alto; mientras que las peores puntuadas pertenecen a las menos favorables.

Por sus características, los líderes orientados a las tareas son más efectivos en situaciones altamente favorables o altamente desfavorables, debido a que ejercen su autoridad sobre los empleados y encajan a la perfección en grupos en los que el nivel de control es alto y las tareas están claramente definidas.

Por el contrario, los líderes orientados a las relaciones personales son los más efectivos en situaciones medianamente favorables, ya que pueden utilizar sus habilidades interpersonales para afrontar los problemas y motivar al equipo para tener el trabajo hecho.

¿Qué propone el modelo de Fiedler cuando es necesario un cambio?

Una vez analizada la situación y las conclusiones de los cuestionarios, en caso de que éstos muestren que se necesita un cambio en la dinámica de trabajo, ¿cómo se debe proceder?

Alternando al líder: la empresa puede reemplazar un líder por otro que sí se adapte a la situación. Por ejemplo, si el grupo está gestionado por un líder orientado a las relaciones y tiene una calificación altamente desfavorable, se debe sustituir por otro que esté orientado a dicha tarea.

Cambiando la situación para ajustarla al líder: o bien reestructurando las tareas; o bien aumentando o reduciendo el poder del líder para que pueda tener el control de todo lo referente al grupo como, por ejemplo, las sanciones disciplinarias o las responsabilidades de cada empleado.

Ventajas que presenta el modelo de contingencia de Fiedler

Ser un método rápido y fácil es una de las principales razones por las que, en la actualidad, el modelo de Fiedler se ha popularizado para los procesos de selección de líderes en empresas a nivel mundial. Además, su aplicación favorece tanto a los departamentos de Recursos Humanos como a los propios líderes, ya que les permite aprovecharse de estas ventajas:

Identificar líderes: los resultados de este método permiten a la empresa posicionar a cada jefe en el ambiente de trabajo más adecuado.

Favorecer las relaciones: impulsa las relaciones interpersonales y mejora el clima laboral, ya que las reflexiones de los empleados son atendidas por la empresa para perfeccionar las situaciones que así lo requieran.

Reconocer sus puntos fuertes y débiles: el jefe podrá modificar su conducta para tratar de tener los requisitos propios de todo buen líder.

Flexibilidad: al obtener resultados muy precisos, permite que puedan adaptarse a infinidad de líderes, grupos, empresas y situaciones.

Conocer las necesidades de los empleados respecto a su líder: las respuestas de los profesionales en este cuestionario permiten a la empresa conocer en qué aspectos debe mejorar su líder y qué deben ofrecer al trabajador para que esté realmente motivado.

Desventajas que presenta el modelo de contingencia de Fiedler

El enfoque contingente también presenta algunas desventajas que, al igual que sus ventajas, es importante conocer y tener en cuenta para su aplicación:

No tiene en cuenta la capacidad de adaptación del líder, si no que obliga a la organización a cambiar el estilo de la organización y no el estilo del líder.

Los miembros que no tengan una calificación alta no pueden opinar en la toma de decisiones del grupo.

Faltan recursos para conocer y medir cuál es la madurez de los componentes del grupo de trabajo.

El modelo indica que los líderes deben de tener la capacidad de ver conductas flexibles pero esto puede no ser siempre así.

Sin embargo, es interesante tener en cuenta que aplicar el método Fiedler supone un factor diferencial entre las empresas para mejorar su productividad, así como conocer el perfil de los líderes y trabajadores que forman parte de ella. Además, esto contribuye a tener pleno conocimiento de qué tipo de cambios y dinámicas se deben llevar a cabo para potenciar el trabajo en equipo y generar un mejor ambiente laboral.
Y tú, ¿has utilizado alguna vez el método Fiedler para determinar cuál es el líder más adecuado para un equipo?

# data[].attributes.attachment_link.title
Fiedler: el método que aumenta la efectividad | Randstad

# data[].attributes.attachment_link.description
Las exigencias profesionales obligan a los líderes a estar plenamente preparados para la dirección y gestión de la organización. Solo de esta manera se consigue motivar al empleado y aumentar la eficiencia de la empresa. En este sentido y bajo la premisa de seleccionar al mejor líder para cada grupo de trabajo, Fiedler creó su "Modelo de contingencia".

# data[].attributes.headline
5.1.2 b) Teoría de los recursos cognoscitivos (Modelo de contingencia de Fiedler actualizado)

# data[].attributes.subject
5.1.2 b) Teoría de los recursos cognoscitivos (Modelo de contingencia de Fiedler actualizado)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Resumen

La teoría de la contingencia de Fiedler establece que, para que un líder sea eficaz, su estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación. Con este modelo, podrás identificar tu propio estilo, evaluar la situación y determinar si eres el líder ideal. En este artículo, analizaremos la teoría con más detalle, te enseñaremos cómo aplicarla para convertirte en un mejor líder y te brindaremos algunos ejemplos del modelo en acción.

Cuando piensas en las características de un líder, ¿qué te viene a la mente? Quizá imagines a una persona fuerte y decidida con un traje y una lista de verificación, o tal vez pienses en un maestro de las relaciones interpersonales que empodera a su equipo para colaborar. Según esta teoría, ambas personas pueden ser grandes líderes, porque la eficacia de un líder depende de la armonía entre su estilo de liderazgo y la situación en cuestión.

Fiedler sostiene que es difícil cambiar la forma de liderar, por lo que comprender tu estilo personal de liderazgo es esencial al trabajar con tu equipo. Analizaremos el modelo de Fiedler para ayudarte a entender mejor tu estilo de liderazgo y tomar las mejores decisiones para tu empresa.

¿Qué es la teoría de la contingencia de Fiedler?

Esta teoría, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o teoría del liderazgo de Fiedler, establece que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz para cualquier circunstancia específica es aquel que se alinea con la situación.

El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de 1960. Luego de estudiar las personalidades y características de los líderes, llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se forma a través de las experiencias de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.

Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada trabajo en función de su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. A fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las situaciones, cada líder primero debe comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el adecuado para la situación. En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder para tener éxito se basa en dos factores:

¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?

Quizá ya te hayas dado cuenta de que esta teoría es bastante simple. Tan solo es necesario comparar tu estilo de liderazgo con las demandas de la situación. Sin embargo, exploraremos con más detalle cada uno de estos factores.

Estilo de liderazgo

Para ayudarte a conocer tu estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En esta escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te gustaría trabajar.

Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos preferido en una variedad de criterios diferentes, más orientado estarás a las relaciones. Por el contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en función de los mismos criterios, más orientado estarás a las tareas.

En pocas palabras, así es cómo funciona:

Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.

Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.

Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos personales, facilitar la sinergia del equipo y abordar los conflictos entre los miembros. Por su parte, aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles al organizar proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva.

El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

Si calificas favorablemente a tu compañero de trabajo menos preferido significa que ves lo mejor de las personas, incluso en aquellas con las que no necesariamente elegirías trabajar.

Si lo calificas desfavorablemente, esto sugiere que quizás te resulta difícil ver lo que tiene para aportar, ya que valoras la eficiencia y la eficacia sobre otros atributos.

No existe una forma "correcta" de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede ser mejor para la organización en general, los miembros del equipo suelen preferir una orientación a las relaciones. De hecho, el 79 % de las personas que renuncian a sus trabajos indican que la falta de valoración es la razón principal para irse.

Control situacional

A continuación, según el modelo de Fiedler debes evaluar la situación en cuestión. La teoría de la contingencia situacional, también conocida como liderazgo situacional, establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un tipo específico de líder. El control situacional en cada caso depende de cuánta influencia y poder tengas como líder.

El control situacional está determinado por tres variables:

Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en la confianza. ¿Tu equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hagan, mayor será el nivel de las relaciones y más controlable y favorable será la situación.

La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones necesarias para completar un proyecto. Una estructura más detallada da como resultado una situación más controlable y favorable. Cuanto más claras y precisas sean las tareas, mejor será la estructura de tareas de la situación. Por el contrario, si estas son vagas, no será tan buena.
Gestiona y establece las prioridades de las tareas con Asana
Por último, el poder de la función se relaciona con la autoridad que tienes en el equipo como líder. Si puedes recompensarlos, sancionarlos o decirles qué hacer, tu poder es alto. Como puedes imaginar, un poder más alto hace que la situación sea más controlable y favorable.

Cómo puedes poner en práctica el modelo de contingencia de Fiedler para ser un mejor líder

Ahora que sabes de qué se trata la teoría de la contingencia de Fiedler, puedes determinar qué tipo de líder eres y comenzar a aplicar el modelo.

En la siguiente sección, obtendrás orientación para determinar tu estilo de liderazgo natural y comprender la situación. Según Fiedler, solo entonces puedes ser un líder eficaz y tomar la mejor decisión en cada situación: liderar o delegar.

Paso 1: comprender tu estilo de liderazgo

Para identificar tu estilo natural, debes usar la escala de LPC que mencionamos antes. Es momento de pensar en la persona con la que menos te gusta trabajar. Copia la siguiente tabla en otro documento y marca la puntuación que mejor describe a tu compañero de trabajo menos preferido.

Recuerda que entender tu estilo de liderazgo es muy beneficioso para ti y tu equipo. Si bien es posible que desees ser amable en tu puntuación, es importante que respondas honestamente para comprender mejor tu estilo de liderazgo.

Escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC)
Cualidad negativa Puntuación Cualidad positiva
Desagradable 1 2 3 4 5 6 7 8 Agradable

Rechaza 1 2 3 4 5 6 7 8 Acepta

Tenso 1 2 3 4 5 6 7 8 Relajado

Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 Cálido

Aburrido 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesante

Desleal 1 2 3 4 5 6 7 8 Leal

Indiferente 1 2 3 4 5 6 7 8 Colaborador

Antipático 1 2 3 4 5 6 7 8 Comprensivo

Reservado 1 2 3 4 5 6 7 8 Abierto

Falso 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincero

Poco amable 1 2 3 4 5 6 7 8 Amable

Desconsiderado 1 2 3 4 5 6 7 8 Considerado

No confiable 1 2 3 4 5 6 7 8 Confiable

Sombrío 1 2 3 4 5 6 7 8 Alegre

Conflictivo 1 2 3 4 5 6 7 8 Armonioso

Cómo determinar tu puntuación del LPC

Ahora que completaste la prueba, suma todos los números que marcaste para calcular tu puntuación del LPC. Interprétala de la siguiente manera:

Si obtuviste un puntaje de 73 o más (un puntaje alto del LPC), eres un líder orientado a las relaciones.

Si obtuviste un puntaje de 54 o menos (un puntaje bajo del LPC), eres un líder orientado a las tareas.

Si obtuviste una puntuación de entre 55 y 72, tienes cualidades de un líder orientado a las relaciones y de uno orientado a las tareas. Para conocer tu estilo, deberás explorar más otras teorías de liderazgo.

Paso 2: evaluar la situación

Con el fin de evaluar el control situacional para determinar la eficacia del liderazgo en un contexto específico, Fiedler plantea tres preguntas.

En una escala del 1 al 10, donde 10 representa el valor más alto, responde:

¿Las relaciones líder-miembro son buenas y confiables (10) o malas y no confiables (1)?

¿Las tareas en cuestión son claras y estructuradas (10) o confusas y desestructuradas (1)?

¿Tu autoridad e influencia sobre el equipo es fuerte (10) o débil (1)?

No confíes únicamente en tu opinión sobre la situación. Pide a los miembros del equipo que respondan de forma anónima estas mismas preguntas y calcula un promedio de todas las respuestas para comprender mejor el control situacional. Pedir la opinión de los demás es una excelente manera de empoderarlos y mejorar la moral del equipo.

Paso 3: decidir si eres el líder ideal para el trabajo

Ahora que conoces tu estilo de liderazgo y el control situacional, puedes determinar si eres el líder adecuado para este caso.

Si eres un líder orientado a las tareas, eres la persona más indicada para abordar situaciones muy favorables y muy desfavorables. Los extremos son donde mejor podrás ayudar a tu equipo.

Si eres un líder orientado a las relaciones, tu estilo es el más adecuado para liderar en situaciones moderadamente favorables.

En la siguiente tabla se desglosan los diferentes casos en los que se recomienda cada estilo de liderazgo.

¿Qué sucede en situaciones más complejas? Por ejemplo, ¿qué ocurre si eres un líder orientado a las tareas en una situación moderadamente favorable o un líder orientado a las relaciones en una situación muy favorable o desfavorable? Es posible que tu estilo de liderazgo no sea el adecuado para la situación, pero, si este es el caso, no te preocupes, ya que hay formas de garantizar que el equipo aún logre el éxito.

Paso 4: considerar la posibilidad de delegar el trabajo a un líder adecuado

Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto significa que, si el estilo de un líder no es el adecuado para una situación determinada, es posible que deba delegar el trabajo a la persona adecuada.

Si bien puede ser un desafío admitir que tu conjunto de habilidades no es el adecuado para una situación, no debes avergonzarte de delegar el liderazgo a otra persona. De hecho, poder hacerlo es clave para un liderazgo eficaz. Si eres gerente, puedes promover a alguien de tu equipo con el estilo de liderazgo opuesto para que supervise el trabajo cuando sea necesario. Si estás a cargo de un proyecto entre diferentes departamentos, puedes averiguar si alguno de los miembros del equipo interdisciplinario sería una mejor elección para la situación.
Lee: Cómo delegar eficazmente: 10 consejos para gerentes
Paso 5: intentar cambiar la situación

Si tu estilo de liderazgo no es el ideal para la situación, otra forma de asegurarte de que tu equipo esté preparado para el éxito es intentar cambiarla. Explora estos métodos para alinear el control situacional con tu conjunto de habilidades:

Mejora las relaciones líder-miembro. Si al mejorar las relaciones entre el líder y los miembros mejorará la situación, intenta centrarte en aumentar tu honestidad con el equipo o en confiar a otras personas nuevas responsabilidades. El 60 % de los líderes se preocupa por cómo su equipo percibe la transparencia. Trabaja para mejorar este aspecto siempre que sea posible, así, podrás tener la tranquilidad de que los miembros de tu equipo confiarán en ti, lo que a su vez mejorará las relaciones.

Aumenta la claridad de las tareas. ¿Las tareas no son claras porque esa es la naturaleza del trabajo o hay procesos que se pueden organizar un poco? Intenta estructurar las tareas para que el equipo pueda completarlas más fácilmente.

Incrementa tu autoridad. Si más poder e influencia podrían ayudarte a liderar mejor, intenta elaborar un argumento para presentarlo a la alta gerencia. Quizá puedas obtener un ascenso a un puesto de mayor jerarquía.

Ejemplos de la teoría de Fiedler en acción

Principalmente, hemos explorado el modelo de Fiedler en teoría, pero ahora echaremos un vistazo a algunas situaciones del mundo real que ayudarán a aclarar cómo podría darse en una organización.

Situación 1: cogerente recién contratado en una empresa emergente

Imagina que hace poco te contrataron como cogerente en una empresa emergente de tecnología. El equipo de 12 personas ha estado trabajando en conjunto durante un poco más de un año. La razón de que te hayan contratado es que el gerente actual necesita ayuda para mejorar la estrategia de la empresa.

Las relaciones líder-miembro son malas. Como nuevo gerente que se incorpora a un equipo muy unido, es probable que haya algo de fricción y desconfianza.

La estructura de las tareas es baja. Se trata de una empresa emergente y te contrataron para ayudar a establecer alguna estructura. Hasta ahora, todos hacen todo.

El poder de la función de liderazgo es débil. Hay otro gerente con más autoridad que podría vetar tus decisiones, especialmente en lo que respecta al equipo.

Según la teoría de la contingencia de Fiedler, en este caso se requiere un líder orientado a las tareas. La situación es muy desfavorable y un líder orientado a las relaciones tendría muchas dificultades para lograr los objetivos.

Situación 2: director de diseño gráfico recién promovido

Imagina que recientemente te ascendieron al nuevo puesto de director de diseño gráfico en la agencia donde trabajas. Llevas cinco años allí y te promovieron, en gran parte, gracias a los elogios de tu equipo.

Las relaciones líder-miembro son buenas. Has construido una relación sólida con tu equipo a lo largo de los años; tan sólida que querían que asumieras un rol más importante.

La estructura de las tareas es bastante alta. Si bien el equipo tiene un buen nivel de control creativo sobre el producto, la agencia ya ha estado operando durante un tiempo, por lo que las tareas y los procesos son bastante claros.

El poder de la función de liderazgo es débil. Ahora tienes un puesto de mayor jerarquía en el que puedes ayudar mejor al equipo con tu experiencia, pero tu función no te permite contratar o despedir.

Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este caso requiere un líder orientado a las relaciones. La situación es moderadamente favorable, pero no tienes el poder suficiente para realizar cambios significativos.

¿Es infalible este método?

Es posible obtener una gran cantidad de información valiosa del modelo de contingencia de Fiedler, pero es importante recordar que es solo una teoría. No es la guía máxima para determinar la idoneidad del liderazgo y se debe complementar con recursos adicionales.

Ventajas

Las ventajas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:

Proporciona un método sencillo para determinar cuándo las habilidades de un líder son más o menos relevantes.

Alienta a los líderes a desarrollar el autoconocimiento, una cualidad fundamental para la toma de decisiones del equipo.

Tiene en cuenta la situación y abarca más que muchas teorías de liderazgo que se centran únicamente en el líder.

Es sencilla: el compañero de trabajo menos preferido y el control situacional son valores relativamente fáciles de calcular.

Desventajas

Las críticas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:

Es demasiado rígida. Si no puedes cambiar la situación actual, la teoría establece que la única opción que tienes es renunciar al liderazgo.

No explica qué deberían hacer los líderes que se encuentran en el rango medio de la prueba de LPC. Básicamente, la teoría solo sugiere "resolverlo".

La autoevaluación no siempre es confiable. Incluso cuando tratamos de ser auténticos al completar la prueba del LPC, nuestros egos y sesgos suelen interferir, incluso en el nivel subconsciente.

La teoría puede desanimar a los líderes que están haciendo un buen trabajo, especialmente si perciben que su estilo de liderazgo y la situación no están alineados cuando en realidad sí lo están.

Lee: Los 8 pasos para crear una plantilla para evaluación de desempeño (incluye ejemplos)
Prioriza el éxito del equipo con la teoría de la contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler es un excelente recordatorio de que el liderazgo no es universal. Si tu equipo no se está desempeñando tan bien como debería, quizá esto no signifique que no eres un buen líder. Más bien, tu estilo de liderazgo natural podría no ser el mejor para las necesidades actuales del equipo.
Prueba Asana para la gestión del trabajo
Independientemente del estilo de liderazgo y el control de la situación, cada equipo necesita las herramientas adecuadas para comunicarse correctamente y lograr los objetivos de la organización. Si tu equipo sabe quién está haciendo qué y para cuándo, podrá trabajar mejor y desarrollar relaciones de colaboración. La mejor forma de hacerlo es con un software de gestión del trabajo que te ayude a mantener a todos encaminados y a ahorrar tiempo y energía a medida que perfeccionas tus habilidades de liderazgo.

# data[].attributes.attachment_link.title
Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación [2022] * Asana

# data[].attributes.attachment_link.description
Según la teoría de la contingencia de Fiedler, no existe solo una forma correcta de liderar. Sigue leyendo para aprender cómo implementar este método y convertirte en un líder más eficaz.

# data[].attributes.attachment_link.title
Hersey y Blanchard: Teoría de Liderazgo Situacional

# data[].attributes.headline
5.1.2. De las contingencias Modelos de Fiedler.

# data[].attributes.subject
5.1.2. De las contingencias Modelos de Fiedler.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo que determina si un líder es adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la medición de su estilo de liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar.

Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres factores. El primero de ellos es la relación existente entre el líder y sus posibles subordinados, tomando en cuenta tanto las relaciones formales como las informales. El segundo es la estructura de tarea, que depende de la manera en la que están marcados y definidos los objetivos, así como el conocimiento que tienen de ellos las personas que vayan a participar en la tarea. Finalmente, el último factor es la capacidad de liderazgo, que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y su manera particular de aplicar un sistema de recompensas y castigos que logre que los trabajadores cumplan con la tarea asignada, a ser posibles con motivación.

El otro concepto es el estilo de liderazgo, lo que varía de una persona a otra. No obstante, para simplificar, se categorizan en dos estilos principales de liderazgo, que son la tarea de motivación y la relación motivada, que explicaremos con detalle a continuación.

Como se puede ver, el estilo de liderazgo se basa, fundamentalmente, en la capacidad para motivar a los subordinados. Para entender mejor esta idea, parte fundamental del modelo de Fiedler, hay que saber con precisión qué es la motivación. Según la RAE, se entiende como motivación "el conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona". Por tanto, a mayor motivación mayor será la voluntad del empleado por cumplir con su tarea, lo que generalmente se transformará en mejores resultados para la empresa.

El cómo motivar al empleado es uno de los temas más analizados en el siglo XXI por los expertos en recursos humanos, pues está demostrado que se ha convertido en uno de los puntos clave para mejorar la eficiencia de la empresa, y todo buen líder debe ser capaz de conseguirlo. No obstante, no existe una única vía para motivar al empleado, sino que cada líder puede emplear un método propio. Dependiendo del método usado se considera que el estilo de liderazgo se basa en la relación motivada o en la tarea de motivación.

¿Cómo identificar al líder adecuado?

Aplicando el modelo de contigencia de Fiedler, localizar al líder adecuado para cada situación concreta es algo fácil y rápido. Mediante la relación de los aspectos anteriormente explicados y su relación con otros conceptos abstractos pertenecientes al área de recursos humanos, se puede obtener una escala en la que se muestre la compatibilidad laboral entre dos personas, a partir de la cual tomar la decisión de escoger al líder que más se ajuste a las necesidades del proyecto.

Es importante partir de la base de que no existe un líder absoluto que sea el mejor en todos los aspectos, sino que, dependiendo de la situación específica de cada grupo, será más adecuado considerar a un líder u a otro.

Por lo general, los líderes con una orientación a la tarea son mejores liderando grupos mecanizados en los que las tareas estén claramente definidas, de manera que el empleado únicamente tenga que cumplir con su parte del trabajo asignado, sin tener que tomar ningún tipo de decisión, como es el caso de los obreros de una cadena de montaje. Estos líderes dan una gran importancia al cumplimiento de las órdenes y se encargan de que el proceso siga su curso, sin contratiempos por parte de los empleados, a los que intenta mantener motivados.

Sin embargo, para grupos en los que haya que tomar decisiones para resolver problemas complejos será mejor apostar por un líder orientado a las relaciones. Este tipo de líder da una gran importancia al trabajo en equipo, motivando a la participación de los integrantes del grupo y potenciar las relaciones interpersonales entre ellos. Estos líderes tratan de crear un ambiente de trabajo positivo que contribuya a motivar a los trabajadores, de manera que se sientan parte del grupo y contribuyan de forma activa al proyecto. Estos líderes suelen darse sobre todo en organizaciones con un organigrama matricial o donde los líderes no destacan tanto por su autoridad para dar órdenes, sino por ser un primus inter pares, estando a la altura de sus trabajadores y encargándose de la coordinación.

¿Por qué es útil el método de contingencia de Fiedler?

Para entender mejor este método es importante conocer el contexto histórico en el que surgió. Fred Edward Fiedler fue profesor de gestión y organización en la Universidad de Washington en Seattle durante la segunda mitad del siglo XX y, al contrario de lo que puede parecer, en un principio su método fue muy criticado debido a la simpleza, aunque, con el paso del tiempo, esa simpleza se ha vuelto en una de las principales razones por las que este método se ha popularizado tan rápido entre los procesos de selección de líderes de empresas de todo el mundo.

La flexibilidad, clave para garantizar la eficacia

Al hacer uso de este método es importante saber que desde un principio fue un modelo de contingencia que no pretende cubrir absolutamente todas las situaciones posibles en el mundo empresarial. Precisamente, el que no cubra todas las situaciones es lo que provoca que sus resultados sean muy precisos en comparación con otros que tienen una función similar, pues es capaz de adaptarse a infinidad de líderes, grupos, empresas y situaciones aplicando solamente unos principios muy sencillos. Estos principios sirven para identificar con eficacia los puntos fuertes y los puntos débiles de cada líder, así como la probabilidad de que sea compatible con un grupo de trabajo o su capacidad para llevar a cabo el trabajo.

¿Cómo ser un buen líder según Fiedler?

Aplicando los principios del modelo de Fiedler se puede determinar cuáles son los puntos clave para conseguir ser un buen líder. Lógicamente, y como ya hemos visto con anterioridad, no existe el líder absoluto, sino que en cada situación se necesita un líder con características concretas. No obstante, esto no quita que un líder efectivo, lo que coloquialmente se llama un buen líder, deba cumplir una serie de requisitos independientemente de su tarea concreta.

La capacidad de liderazgo

Este punto está estrechamente relacionado con el estilo de liderazgo descrito por Fiedler y explicado al principio de este artículo. La capacidad de liderazgo va mucho más allá de impartir órdenes, pues consiste en conseguir que el trabajador no solo cumpla la tarea asignada, sino que lo haga de la mejor manera posible. Para ello hay que motivar al trabajador, y un buen líder debe adaptarse a la situación y determinar cuál es la mejor forma de motivar al trabajador.

Un líder orientado a la tarea, que, como se ha visto, suele liderar procesos en los que los trabajadores realizan tareas mecánicas. Suele motivar a sus trabajadores con incentivos económicos por acabar el trabajo lo más rápido posible, en lo que se conoce como el sistema de motivación tradicional, mientras que el líder orientado a las relaciones suele coordinar tareas en las que el trabajador no busca únicamente el máximo rendimiento económico. En estos casos, el líder debe ser capaz de interpretar la situación y ofrecer al trabajador algo que realmente le motive. Este punto es independiente en cada persona, pero puede ser desde ofrecerle una mayor importancia en la toma de decisiones de la tarea a conferirle tareas con más responsabilidades para que se sienta útil durante el desarrollo del trabajo.

Favorecer las relaciones

Este punto se aplica sobre todo a los líderes de organizaciones en los que la estructura de mando sea flexible y no sea lineal. En la segunda mitad del siglo XX empezó a cobrar importancia la teoría de potenciar las relaciones interpersonales dentro de la empresa como forma de humanizar las empresas y fomentar la creación de un clima de trabajo. Fiedler se suma a esta idea, valorando especialmente a aquellos líderes con la capacidad humana suficiente como para potenciar estas relaciones entre los propios trabajadores, ya sea de manera directa mediante la organización de eventos o indirectamente con la creación de zonas de trabajo comunes.

Este concepto fue ampliamente criticado en su momento, pues la faceta humana del líder era algo sin apenas relevancia hasta la inclusión de este modelo (y las teorías de otros empresarios), aunque se ha demostrado como una de las formas más eficaces para mejorar el rendimiento de la compañía.

En conclusión, el método de contingencia de Fiedler es considerado a día de hoy uno de los métodos fundamentales para determinar la capacidad de liderazgo de una persona, siendo el método principal usado para cumplir esta función en la mayoría de las empresas. Esto se debe, fundamentalmente, a su flexibilidad para adaptarse a las distintas situaciones y a su gran efectividad a la hora de valorar las habilidades de los líderes, especialmente las de índole personal, y compararlas con las necesidades requeridas para cada proyecto concreto.

# data[].attributes.attachment_link.title
Fiedler: el método más efectivo para medir el liderazgo empresarial

# data[].attributes.attachment_link.description
El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo que determina si un líder es adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la medición de su estilo de liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar. Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres factores.

# data[].attributes.headline
A manera de introducción al Tema de Liderazgo!!

# data[].attributes.subject
A manera de introducción al Tema de Liderazgo!!

# data[].attributes.body
046Liderazgo (google.com)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
2- Resumir las conclusiones de las teorías de los rasgos

3- Identificar las limitaciones de las teorías de la conducta

4- Describir el modelo de contingencias de Fiedler

5- Resumir la teoría de trayectoria

6- Enunciar la teoría situacional del liderazgo

7- Explicar la teoría del intercambio líder-miembros

8- Describir el modelo líder-participación

9- Explicar por qué no hay un estilo de liderazgo ideal para todas las situaciones

10- Definir las actualidades que caracterizan a los líderes carismáticos

# data[].attributes.attachment_link.description
2- Resumir las conclusiones de las teorías de los rasgos 3- Identificar las limitaciones de las teorías de la conducta 4- Describir el modelo de contingencias de Fiedler 5- Resumir la teoría de trayectoria 6- Enunciar la teoría situacional del liderazgo 7- Explicar la teoría del intercambio líder-miembros 8- Describir el modelo líder-participación 9- Explicar por qué no hay un estilo de liderazgo ideal para todas las situaciones 10- Definir las actualidades que caracterizan a los líderes carismáticos

# data[].attributes.headline
5.1.1 a) TEORÍA DE LA CONDUCTA DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO.

# data[].attributes.subject
5.1.1 a) TEORÍA DE LA CONDUCTA DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO.

# data[].attributes.attachment_link.title
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

# data[].attributes.headline
5.1.1 b) LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

# data[].attributes.subject
5.1.1 b) LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

# data[].attributes.attachment_link.title
Teoría del Liderazgo de la Universidad de Michigan

# data[].attributes.headline
5.1.1 b) LIDERAZGO COMO CONDUCTA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

# data[].attributes.subject
5.1.1 b) LIDERAZGO COMO CONDUCTA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Enrique Borrell, Profesor FOL y Mentor-Coach-PNL

# data[].attributes.attachment_link.title
Liderazgo como conducta: Universidad MICHIGAN

# data[].attributes.attachment_link.description
En la misma época, pero de forma independiente, un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seas...