# data[].attributes.body
- Stehung Montagmorgen: ALLE
- Check-In (5min): ALLE, Mi & Fr
- Meetings KernTEAM: 1-4 Wochen (meist alle 2)
- Meeting Inhalt & Zusammenarbeit: ALLE, 1/Quartal

# data[].attributes.body
- Marco V.
- neue Stelle
- Duas
(- Thomas)
(- Dagmar)

# data[].attributes.body
das ist noch das alte TEAMCANVAS, welches auf dem ersten TEAM Meeting noch einmal aktualisiert und vervollständigt werden muss!!!
Vertretungsregelungen:
Jutta:
Bettina (nimmt die Aufgaben mit ins Kernteam Refi)
Andrea: (stimmt Andrea in KERNteam ÜL C ab!)
Postfach Lizenz-bildung@lsb-niedersachsen.de.
(Wer kann Lizenzaustellungen vertreten?)
Postfach aschneider@lsb-niedersachsen.de
Sanja:
Andrea (nimmt die Aufgaben mit ins Kernteam SB)
Bildungsurlaub ÜL B Maßnahmen zentral/dezentral:

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Inspiriert von Organisationskonzepten wie Holacracy und Frederic Laloux's Buch Reinventing Organizations haben wir vor über einem Jahr unser eigenes Betriebssystem geschaffen. Ein zentrales Element aus diesem System ist das Famework Framework - unsere Antwort auf das Arbeiten mit Rollen und unser internes Steuerungstool. In diesem Artikel stelle ich Hintergründe, den Entwicklungsprozess sowie die Funktionsweise des Boards vor.
Als wir im Juli 2015 entschieden, die Eck Consulting Group strukturell in Eck Consulting (Beratung) und d.Tales (Agentur) zu trennen, nahmen wir dies zum Anlass unsere Struktur und Arbeitsweise bei Eck Consulting zu überdenken. Inspiriert von Organisationskonzepten wie Holacracy und Frederic Lalouxs Buch Reinventing Organizations haben wir uns mit Rollen, Meetingroutinen, Entscheidungsmechanismen, Lernformaten, Gehaltsvergabe etc. beschäftigt und sozusagen unser eigenes Operating System - kurz: OS - geschaffen.

Ein zentrales Element in diesem Prozess war die Diskussion, ob und wie wir die Prinzipien der Rollen aus Holacracy für unser OS nutzen können. Im Vergleich zu klassischen Job-Titeln würde man sich dann mit (mehreren) Rollen schmücken. Diese können in verschiedenen Bereichen verortet sein, häufiger wechseln und auch von mehreren Personen getragen werden. Für mich sind an einem solchen Rollenkonzept vor allem drei Dinge attraktiv: Die Orientierung an Organisationszielen, Perspektivenvielfalt & persönliche Weiterentwicklung sowie Transparenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit.

Dadurch, dass Rollen weniger eng an Personen gebunden sind , lassen sich persönliche Ziele und die der Organisation besser vereinbaren. Schließlich muss sich jeder in seine Rollen immer wieder neu hineinversetzen und trainiert damit die Differenzierung und Objektivität. Das übergeordnete Ziel rückt dadurch stärker in den Fokus als jene persönlichen Befindlichkeiten, die nicht damit einhergehen. Darüber hinaus verliert ein gewisser Zwang enorm an Gewicht, der die heutige Unternehmenspolitik an vorderster Front beherrscht: Die eigene Position zu stärken, komme was wolle - es geht schließlich um die eigene Karriereleiter. „Die Aktivitäten im POS-Bereich sollen runtergefahren werden? Niemals! Wie soll es mit mir als Head of Trade Marketing sonst nur weitergehen?" Das Arbeiten und Denken in Rollen schafft dagegen mehr Freiheit, sich von dem Titel-Zwang zu lösen. Schließlich wird das eigene Tun in der Organisation nicht nur auf eine (fixe) Rolle reduziert. Das heißt, durch die bessere Trennbarkeit zum einen und die verringerte Abhängigkeit von Rollen zum anderen fällt es Personen leichter entlang den übergeordneten Zielen der Organisation zu handeln und zu argumentieren.

Darüber hinaus bringt die Tatsache, dass eine Person mehrere Rollen tragen und eine Rolle von mehreren Person eingenommen werden kann, weitere Vorteile. Zunächst bringt eine Person in seiner Rolle eine vergleichsweise größere Perspektivenvielfalt ein. Schließlich hat der Einzelne diverse Einblicke in das Geschehen an anderer Stelle in der Organisation, die nicht selten zu wertvollen Synergien führen. Zusätzlich zeigt sich die Organisation seinen Mitwirkenden durch die Rollen-Kultur als lebende Lernstätte für persönliche Weiterentwicklung. Rollen können im Idealfall nach eigenen Interessen, zeitlich befristet, übernommen werden - und das bereichsübergreifend. Wissenstransfer wird daher aktiv gelebt, Learning by Doing lautet das Credo.

Essenziell in der Arbeit mit Rollen ist außerdem die dadurch geförderte Transparenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit. Rollen bringen das aber nicht per se mit sich. Hier liegt der entscheidende Faktor in der Ausführung. Nämlich darin, dass feste und einfache Mechanismen geschaffen werden, über die Rollen vergeben, neu geschaffen und abgeschafft werden können. Das bedingt darüber hinaus eine transparente Kommunikation der Rollenbeschreibungen. Sicherlich gibt es verschiedene Wege das zu lösen. Ich möchte auf den Prozess aus Holacracy an der Stelle nicht tiefer eingehen, da es mir hier um den Grundsatz an sich geht. Wer sich näher für den Vergabeprozess von Rollen im Holacracy-Konzept interessiert, kann das beispielsweise im Ablauf der Governance Meetings nachlesen.

Mit diesen Argumenten im Gepäck machten wir uns also auf unsere Mission: Let's rock & role! 😉

Also fingen wir an: Um Rollenbilder zu definieren, clusterten wir unsere aktuellen Tätigkeiten. Zunächst trennten wir Projektarbeit mit Kunden von allen internen Tätigkeiten. Dann gruppierten wir unsere Aufgaben nach Regelaufgaben, punktuell anfallende Tätigkeiten und einmaligen Projekten. Das Ziel war es, aus den Regelaufgaben und punktuell anfallenden Tätigkeiten Rollen-Cluster zu bilden.

Allerdings hatten wir sehr schnell das Gefühl, nicht auf das gewünschte Ziel zuzusteuern. Eine klassisch funktionale Clusterung wie Marketing, Vertrieb, Buchhaltung, People etc. machte bei uns wenig Sinn. Gerade bei einer Company-Größe von sechs Personen ist es nicht verwunderlich, dass nahezu jeder in den meisten Rollen tätig ist. Und wenn jeder alle Rollen trägt, tragen wir keine. Also mussten wir die Rollen kleiner schneiden. Doch in diesem Schritt merkten wir bald, dass wir unsere bestehende Flexibilität enorm einschränken würden, die wir so schätzen. " Kann ich jetzt nicht mehr selbst einen Tweet in die Welt schicken, nur weil ich die Twitter Rolle nicht explizit innehabe?" Die Befürchtung, Rollen würden uns eher dazu bringen, vorsichtiger im Umgang mit eigenverantwortlichem Nehmen von Aufgaben zu sein, machte uns skeptisch. Worte wie overengineered, überstrukturiert und gezwungen schmückten die Luft im Raum. Wir kamen also zu dem Ergebnis: Wir brauchen eine andere Lösung. Die Geburtsstunde unseres Famework Frameworks brach an.

Wir nahmen also einen Schritt zurück:
Was wollen wir eigentlich erreichen? Wofür wollen wir eine Struktur schaffen? Natürlich war es uns wichtig die Aspekte einzubringen, die uns am Rollenkonzept so gut gefielen: Raum für persönliche Weiterentwicklung und Perspektivenvielfalt, Argumentation orientiert an Organisationszielen sowie Transparenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit.

In der Ausgestaltung der Struktur war uns neben einer wie auch immer gearteten Trennung von Rollen und Personen zudem wichtig, eine Balance zwischen Raum für Eigeninitiativen und der Standardisierung von Regelprozessen zu finden und darüber hinaus eine ganzheitliche Perspektive auf unsere Aktivitäten zu eröffnen.

Fazit: Wir brauchten vor allem Transparenz über unsere Aufgabenfelder und mussten Zugang strukturiert ermöglichen. Plus: Das Ganze mit minimalem Struktur-Aufwand.

Vor diesem Hintergrund haben wir das Famework Framework Board gebaut. Der Aufbau ist recht simpel. In den Spaltenköpfen (orange) sind die Handlungsfelder unserer Company aufgelistet. Diese sind unterteilt in IP (kurz für: Intellectual Property), Marketing, Vertrieb, Wissensmanagement, Finanzen, People, Office und Projekte. Jede der Spalten ist zudem in drei Bereiche unterteilt, die jeweils die Art der Aufgaben widerspiegeln. Der erste Part beschreibt Regelaufgaben, die immer wieder anstehen. Der zweite Teil enthält Projektaufgaben, die wir innerhalb von zwei Wochen erledigen wollen. Der dritte Bereich der Spalten lässt dann noch Raum für Ideen und zukünftige Pläne, die als Backlog bzw. Pool für die zwei-Wochen-Zeile dient. Wer an welcher Aufgabe arbeitet, machen wir über farbige Büroklammern an den Post-Its sichtbar.

Wie arbeiten wir nun damit? In einem Rhythmus von zwei Wochen treffen wir uns zum General Update, einem 60- bis 90-minütigen Meeting zum Besprechen unserer Aktivitäten der letzten bzw. Planung der nächsten zwei Wochen. Dabei gehen wir die Spalten von Links nach Rechts einmal durch. Zunächst besprechen wir die Regelaufgaben und Projekte der letzten zwei Wochen. Dann schauen wir, ob wir zusätzliche Tasks aus Ideas & Plans in die nächsten zwei Wochen aufnehmen können, wenn die Zeit es zulässt bzw. diese etwa wegen Termindruck oder Umprioisierung relevanter werden.

Last but not least: Die HALL OF DONE. Das Feiern unserer Erfolge kommt oft zu kurz, daher haben wir eine Routine dafür geschaffen. Alles, was in den letzten zwei Wochen erledigt wurde, landet in der bei uns sehr beliebten HALL OF DONE. Sobald diese voller Post-Its hängt, gönnen wir uns ein Special-Fun-Team-Event. Vorschläge, was das sein könnte, werden ab Start einer neuen HALL OF DONE eingebracht. Termine finden wir in der Regel mit 1-2 Wochen Vorlauf.

Nun, nachdem wir auf die Struktur und Funktionsweise des Boards geschaut haben, stellt sich natürlich die Frage: Wo ist nun der Link zu den Rollen? Haben wir damit erreicht, was wir wollten? Dazu ein kurzer Blick zurück zu unseren Zielen. Was wir wollten, war zum einen die allgemeinen Vorteile der Arbeit in Rollen...

„Argumentation orientiert an Organisationszielen Transparenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit." Raum für persönliche Weiterentwicklung und Perspektivenvielfalt,

...für uns nutzen und zum anderen die Ausgestaltung für uns anpassen...

„Balance zwischen ganzheitliche Perspektive auf unsere Aktivitäten Plus: Das Ganze mit minimalem Struktur-Aufwand." zu eröffnen. Raum für Eigeninitiativen und der Standardisierung von Regelprozessen

Durch die Spiegelung unser Aktivitäten auf dem Board haben wir zunächst eine weitestgehende Trennung zwischen Personen und Aufgaben - quasi Micro-Rollen - geschaffen. Dadurch zum einen, und durch unsere Struktur, wie wir damit arbeiten, zum anderen, haben wir den Grundstein für die Arbeit in Rollen im Allgemeinen zunächst erfüllt. Kommen wir zu unseren besonderen Anforderungen in der Ausgestaltung. Innerhalb der Regelaufgaben haben wir zwar meist eine längere Zuständigkeit pro Thema - beispielsweise in der Buchhaltung, Analytics, oder Newsletter-Erstellung. Dennoch hat im General Update jeder die Möglichkeit anzubieten eine Regelaufgabe für die nächste Zeit zu übernehmen oder abzugeben. Wer sich derzeit darum kümmert, zeigen die farbigen Büroklammern.

In der 2-Wochen-Planung bilden wir zudem zu jedem neuen Thema eine neue Task Force. Es hat sich bewährt, einen Task Owner zu bestimmen, an den sich je nach Größe der Aufgabe weitere Kollegen dranhängen. Natürlich besteht auch die Möglichkeit, Aufgaben alleine zu übernehmen. Das entscheiden wir kollektiv im General Update. Dadurch, dass sich unsere Tätigkeiten sowohl aus den Regelaufgaben als auch den 2-Wochen-Tasks bzw. Ideas & Plans speist, lassen wir nicht nur viel Raum für Eigeninitiative, sondern schaffen uns einen ganzheitlichen Blick auf unser Tun.

Bisher konnten wir schon einige Learnings in der Arbeit mit dem Framework sammeln, die ich gerne hier teilen möchte. Zunächst wollten wir das Management einzelner Projekte andockbar machen, ohne dabei großen Aufwand zu erzeugen. Nehmen wir beispielsweise den Launch unseres Digital Hills Magazins. Hier machte es für uns Sinn einen Teil des Boards zeitweise über SCRUM separat abzubilden. Da wir vollen Fokus auf den Launch legten, hatten wir den Bedarf, ein kleinteiligeres Planning aufzustellen. Im General Update haben wir dann in den Spalten Marketing, Vertrieb und IP über Items aus dem SCRUM Board anstelle der Post-Its des Frameworks gesprochen. Ein weiteres Learning mit dem wir in der Arbeit mit dem Framework besser werden wollen, ist, dass wir die inhaltliche Besprechung der Regelaufgaben von der Verteilung der Rollen trennen. Dadurch schaffen wir für den Rollenvergabeprozess mehr Raum, beispielsweise durch einen gesonderten Slot im General Update.

Alles in allem haben wir aus unserer Sicht eine Minimum Viable Structure mit Micro-Rollen und hochdynamischen Prozessen entwickelt, mit der wir super gerne arbeiten. Nicht nur aufgrund der HALL OF DONE 🙂

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Das Famework Framework: Wie aus der Arbeit in Rollen à la Holacracy ein Board wurde

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Inspiriert von Organisationskonzepten wie Holacracy und Frederic Laloux's Buch Reinventing Organizations haben wir vor über einem Jahr unser eigenes Betriebssystem geschaffen. Ein zentrales Element aus diesem System ist das Famework Framework - unsere Antwort auf das Arbeiten mit Rollen und unser internes Steuerungstool. In diesem Artikel stelle ich Hintergründe, den Entwicklungsprozess sowie die Funktionsweise des Boards vor.

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| Monitor
| Docking Notebook
| Wireless Tastatur & Maus
| iPad Halterung/Ladegerät
| Headset
| Webcam
| Stifte-Utensilo
| Hub
| Harmony

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Pro Person zwei Personen
offene Aufgaben werden primär im Team bearbeitet bzw. innerhalb der Abteilung verteilt.
- Bettina: Sanja, Tülay, Jutta
- Jutta: Bettina, Sanja
- Niels: Maria, Bettina

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| "Operativ" - normale Arbeiten
- Austausch von Informationen
- Verteilen von Aufgaben
- Aufgaben aus Projekten

| "Strategisch" - Arbeit an den Themen
- Mission & Ziele
- Strategie
- Priorisierung
- Entscheidung
(Beispiele: Review, Ziel-WS)

| "Governance" - Arbeit an der Organisation
- Strukturen
- Rollen
- Regeln
(Abteilung, Start-WS, Agile Teams)

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| Lead/Leitung: Koordination, Blick aufs Ganze
| Facilitator/Moderation: Moderation, Regeln, Zeit
| Secretary/Protokoll: Transparenz:, Ergebnisse, Kommunikation

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| Karin
| Niels
| Jutta
| Prakti
| Duas
| neue Stelle

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-Vertretungen besprechen

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- Duas
- Maria
(- BFD)
- Prakti

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- Tülay
(- Sanja)
- Karin
- Marco/Niels

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- Karin
- Marco

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- Tülay
- Karin
(- Sanja)
- Andrea
- Duales Studium
- Prakti

Meeting 1x pro Monat

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(- Bettina)
- Tülay
- Jutta
- Karin

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- BFD
- Bettina
- Sanja
- Tülay
(- Anna)

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- Jutta
- Andrea
(- Sanja)

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- Niels
- Duas
- Karin

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- Andrea
- Maria
- Prakti
- Tülay
(- BFD)
(- Anna)
(- Niels)

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M-Task?

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Urban Sports Club is a digital membership program that offers access to sports activities and live classes. It is headquartered in Berlin and has partner studios across Europe. We designed the company's new headquarters in Berlin, which has a total area of more than 4,500 m 2 . Pull-up bars in the stairwell, gym flooring in the lounges, curtains made of mesh fabric: the athletic motif connects all six floors of the new building and allows visitors to experience the core of the Urban Sports Club brand.

The office is a modern workplace for agile teams with a variety of different spaces and workstations. In addition to around 300 desks, the space also houses alternative seating for an additional 350 people. Gym flooring is installed in the lounge areas in place of traditional carpeting. A variety of workstations - from classic desk and chair combinations all the way to lounges, phone booths, conference cubes or meeting rooms with standing tables for back health - are spread out across the entire building.

In addition to the interior, we also designed a custom office furniture collection for Urban Sports Club.
Photography: Stefan Haehnel

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Urban Sports Club is a digital membership program that offers access to sports activities and live classes. It is headquartered in Berlin and has partner studios across Europe. We designed the company's new headquarters in Berlin, which has a total area of more than 4,500 m 2 .

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We🖤New Work - Folge 01: Modern Workplace mit den Architekten Tilman & Wolfram Glatz | Adobe DE

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Alle sprechen von New Work, doch was steckt dahinter? Im ersten Teil unserer Serie geben wir euch Einblicke in den "Modern Workplace" der Architekten Tilman ...

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- Aktenraum schaffen, damit alle auch an die Unterlagen kommen
- Spint/Ablagemöglichkeit für persönliche Sachen
- Telefonanschluss??
- Büroschlüssel

# data[].attributes.body
Manfred: lieber öfter kurz, als zu lang

# data[].attributes.body
Tülay: online Stehungen Mo und MI ist gut für den Austausch.
Martin:  Anrufe werden durch Mails ersetzt. Daher mehr Mails als eben mal kurz anrufen, weil das Gefühl ist die Refis sind nur in noch in Zoom Meetings unterwegs.
Erreichbarkeiten müssen geklärt werden, z.B. Zeit Fenster frei halten für... Telefonate?
Jutta: Einstellungen zur Erreichbarkeit ändern!

# data[].attributes.body
- bessere Absprachen bezügl. Emailverkehr

# data[].attributes.body
Wieder mehr persönliche Kontakte, auch mehr Kontakte zu anderen Abteilungen nötig.
Mind. ein "Anwesenheitstag" an dem alle hier sind.
Vorbereitung auf die Sitzungen (egal ob Präsenz oder online); Tagesordnungen wieder konsequenter führen;
Terminchaos beheben!
Erreichbarkeit für Externe durch zu viele Online-Meetings eingeschränk.
Kultur für Online-Sitzungen planen: Länge, Pausen, Kleingruppen, max. h pro Tag ...
Entscheidung Tools: Meistertask abschaffen?!

# data[].attributes.body
Tülay: Wie unterstütz der LSB? Ausstattung Hardware? LSB Laptops? WLAN?
Martin: Es wird viel privat vorausgesetzt!
Jutta: ZOOM, wie viele Meetings sind zeitgleich möglich?

# data[].attributes.body
Kommunikation klappt trotzdem gut, telefonische Erreichbarkeit gegeben.
Reine Präsenz ist gut, reine Online-Sitzungen klappen auch gut, Kombi ist oft schwierig.
Nachmittags ist man oft ganz alleine hier :(

# data[].attributes.body
- Unterschriften einholen (Refis für eigenen Bereich berechtigt)
- Absprache Büronutzung
- Dateiablage ( gerade im Home-Office findet man oft etwas nicht)
- Erreichbarkeit im Home-Office (viele Mails, viel Telefonieren, viele Meetings)

# data[].attributes.body
- technische Voraussetzungen zu Online-Meetings in der Abteilung sind super
- regelmäßger Austausch im gesamten Team mind. 1x die Woche

# data[].attributes.body
"Mailflut" - nicht immer alle überall in CC

persönlicher Präsenz-Kontakt in digitalen Zeiten ist wichtig!

telefonische Erreichbarkeit - Wahrnehmung als Dienstleister

Entwicklung einer "Hotline", eines "Chats" etc.?

"Basiswissen" Bildung

Perspektivisch viele Infos den Kunden selbst erschließbar darstellen (bindet weniger unserer Zeit)

gemeinsames Kommunikationssystem im LSB, im Idealfall im ganzen Land! Office 365 zB, viele LFV steigen hier gerade um

Organisation/Absprache von Anwesenheiten und Bearbeitung/Erreichbarkeit für bestimmte Themen

zB Wochentage gemeinsam festlegen: Di = virtuelles Co-Working via Zoom, Mo = Meeting-Tag etc.

# data[].attributes.body
"gut in Kontakt" mit Kollegen*innen

zB Kontakt unter SBs - noch besser als vorher

gute Erreichbarkeit, zB telefonisch

gegenseitige Unterstützung

unterbrechungsfreieres Arbeiten durch mobiles Arbeiten möglich

# data[].attributes.body
Martin: Stundenreduktion wäre nicht nötig gewesen. Passt flexibel in die Lebenssituation. Es gibt dennoch die Möglichkeit sich in Präsenz zu treffen und zwischen Türen auszutauschen.
Tülay: Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Schafft viel mehr. Konzentrierteres Arbeiten.
Jutta: mehrmals am Tag was machbar!

# data[].attributes.body
Wie arbeiten wir zusammen?
Vereinbarungen für eine gelingende und effektive Zusammenarbeit im Team

wir probieren, reflektieren und passen an...

| Das iPad gehört zu unserem "Standard-Arbeitswerkzeug"
-  Gruppen-Chat

| Wir machen einen täglichen "Check-In"
| Wir tragen in unserem Outlook "Home-Office" und ggf. "Abwesenheit" ein
- Telefon ist eingeschaltet/umgeleitet
| Wir machen individuelle "Konzepttage/Arbeitsphase" und machen dies in Outlook kenntlich
- bin ich verfügbar, unter Vorbehalt, blockiert, abwesend
| Wir achten "individuell" auf die Anzahl von Online-Mettings pro Tag und Pausen
| Wir nutzen für die Transparenz der Aufgaben ein M-Task "Teamboard"
| An "Dienstagen" sind wir ALLE verfügbar und in Präsenz vor Ort (ohne Corona)
| Jeder von uns hat zwei verbindliche Vertretungen (Outlook ist eingerichtet)
| Protokolle werden effizient in Meetings erstellt und sind digital verfügbar
|  Zugang Zoom für SB‘s

# data[].attributes.body
| Welche Meetings brauchen wir?
| Wie gestalten wir effizient unsere Meetings?
- Vorbereitung & Nachbereitung
- Rollen
| Wo sammeln wir die AGENDA?

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| Wo liegen Entwicklungspotentiale?

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| Was läuft gut?

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Wir werden in einem LSB-Modellprojekt die Nutzung eines "Co-Working" erproben. D.h., dass einzelne MA im Sinne von Desk-Sharing an flexiblen Arbeitsplätzen arbeiten. Dazu soll der Raum B227 und B201 zu einem großen multifunktionellen Büro ausgebaut werden.
Es ist zu klären:
| Wer wird im Co-Working arbeiten?
| Wie sieht die Gestaltung des Büros aus?
| Gibt es ergänzende Büros für Ruhearbeit

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Unilever in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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Natürlich haben wir auch einen großen Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit gelegt. Die Neue Burg wird eine LEED Gold Zertifizierung erhalten. Wir beziehen nur grünen Strom und haben die neuste LED-Leuchttechnik verbaut.

Unsere neuen Möbel sind umweltzertifiziert und wir haben einen erheblichen Teil unserer Bestandsmöbel mit in die neuen Flächen genommen. Für die restlichen Möbel, wie bspw. unsere nicht höhenverstellbaren Schreibtische, war uns wichtig, sie nicht zu entsorgen, sondern ihnen ein zweites Leben an einem anderen Ort zu geben. Unser Boden im gesamten Gebäude ist CO ₂-neutral, überwiegend aus recycelten Materialien und kann komplett in den Kreislauf zurückgeführt werden. Für die angenehme Luftqualität vor Ort ist das Gebäude mit Mooswänden und Pflanzen ausgestattet.

Wichtig war uns Nachhaltigkeit auch bei der Bespielung des Gebäudes. Hohe Standards aus unserer alten Heimat in der HafenCity haben wir direkt mit in die Neue Burg übernommen: Recyceltes Druckerpapier, konsequente Mülltrennung, recycelte Papierhandtücher und Toilettenpapier, aufbereitetes Hamburger Trinkwasser aus der Leitung - und jeden Morgen einen Apfel für die Mitarbeitenden aus regionalem Anbau.

Besonders im internen Café mit unserem lokalen Partner Public Coffee Roasters wollen wir neue Anreize im Bereiche Nachhaltigkeit setzen. So wird es dort kein Einweggeschirr geben. Stattdessen setzen wir auf Fairtrade Kaffee & Tee, Bio-Produkte und stellen pflanzliche Ernährung in den Fokus.

Mit dem Thema Nachhaltigkeit im Transportbereich hat sich eine eigene Arbeitsgruppe, der Workstream „Mobility", beschäftigt. Fahrradstellplätze ersetzen PKW-Parkplätze und wir setzen auf eine starke Subventionierung des öffentlichen Personennahverkehrs. So motivieren wir Kolleginnen und Kollegen das Auto für den Arbeitsweg stehen zu lassen. Auf Basis einer aktuellen Umfrage gehen wir davon aus, dass 300 der zuletzt 350 Autofahrerinnen und Autofahrer umsteigen werden. Damit sparen wir gemeinsam über 300 Tonnen CO ₂ im Jahr ein.

Fotos von Karsten Knocke

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Neue Arbeitswelt und -kultur in der Neuen Burg

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Natürlich haben wir auch einen großen Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit gelegt. Die Neue Burg wird eine LEED Gold Zertifizierung erhalten. Wir beziehen nur grünen Strom und haben die neuste LED-Leuchttechnik verbaut. Unsere neuen Möbel sind umweltzertifiziert und wir haben einen erheblichen Teil unserer Bestandsmöbel mit in die neuen Flächen genommen.