# data[].attributes.headline
كروسبي يحدثنا عن خطو

# data[].attributes.body
كروسبي يحدثنا عن خطوات تحسين الجودة:

لقد قدم كروسبي أربعة عشر خطوة تساعد الإدارة في تحسين الجودة تتمثل فيما يلي:

1- التزام الإدارة: وتتمثل في ضرورة التزام الإدارة بمفهوم الجودة والإصرار والجدية في تحقيق التحسين وأن يتسلسل هذا الالتزام من أعلى إلى أسفل عن طريق السياسات المكتوبة وان يتحدث المديرين دائما ً بلغة الجودة لكل فرد في الإدارة حتى تتأكد من التزام الجميع بالجودة واتلعاون على تحقيقها.

2- تكوين فريق: لتطوير الجودة من جميع الأقسام بالإدارة يجب على الإدارة ان تكون فريق لتحسين الجودة وان يكون هذا الفريق ممثلا ً لجميع أقسامها وإدارتها.

3- قياس الجودة: وتتمثل هذه الخطوة في وضع مقاييس ملائمة لكل نشاط من أجل التعرف على نقاط القوة والضعف وتحديد المشكلات الحالية والمستقبلية.

4- تقييم تكلفة الجودة: ويتمف يها تقدير تكلفة الجودة للتعرف على أكثر مناطق التحسينات منفعة وفائدة وأكثر ربحية.

5- الوعي بالجودة: وهو جعل جميع العاملين بالإدارة على دراية تامة بالجودة وأهميتها ويمكن ان يتم ذلك من خلال الإرشادات واللوائح المكتوبة أو من خلال التوجيه لتغيير اتجاهات العاملين إلى الجودة والاهتمام بها.

6- اتخاذ قرار لتصحيح أي خطأ في الخطوات السابقة: والهدف الأساسي لإجراء التصحيح هو تعريف ومنع المشاكل التي تسبب عدم المطابقة وتقديم الاقتراحات المناسبة.

7- التخطيط للوصول إلى اللا عيوب: حيث تقوم الإدارة بالتخطيط لتنفيذ الأعمال ومن أو لمرة بدون عيوب.

8- تدريب المشرفين: يجب أن يتم تدريب كل مستويات الإدارة كلا حسب الدور الذي يقوم به في تحسين الجودة وتدريبهم على كيفية تنفيذ أعمالهم.

9- التأكد من عدم وجود معيب: بشكل يومي لجعل العاملين يشعرون بهذا التغيير وأن يتم التأكد في ضوء مجموعة المعايير المناسبة لذلك.

10- وضع الأهداف: حيث يتم تحويل الالتزام إلى فعل ووضع أهداف محددة وقابلة للقياس على أن يكون الهدف الرئيس هو المطابقة وعدم وجود عيوب.

11- تشجيع العاملين على الاتصال بالإدارة: لوضع حد لمعوقات تحسين الجودة وتحقيق أهدافها.

12- تشجيع الابتكار الفردي داخل الإدارة: ومكافأة وتحفيز من يقدم جهود غير عادية في تطوير وتحسين الجودة وان يكون التقدير والمكافأة علنا لتشجيع باقي العاملين وتوجيه حماسهم نحو التطوير.

13- إنشاء مجلس للجودة: يجتمع بصفة منظمة وأن يكونوا من ذوي الخبرة العملية حتى يتوصلوا إلى أفكار وبرامج تدعم عملية التحسين والتطوير.

14- التأكيد الدائم على أن برامج التحسين لا تنتهي: وأنه ليس هناك نهاية لعملية التحسين مما يساعد على التطوير والتجديد المستمر في ضوء المتغيرات والمستجدات التي تحدث.

ويحدد " كروسبي" أربعة معايير لابد منها لضمان دخول الإدارة إلى الجودة الشاملة هي:

- التكيف أو التعديل طبقا ً لمتطلبات الجودة.

- وصف نظام تحقيق الجودة على أنه الرقابة من الأخطاء يمنع حدوثها من خلال وضع معايير للأداء الجيد.

- تحديد مستويات الأداء للأفراد ومع حدوث الأخطاء من خلال ضمان الأداء الجيد.

- تقويم الجودة فإذا ما تم تحقيق الجودة يتم تقويمها من خلال قياسها بناء على المعايير الموضوعية.

وفي ضوء ما سبق فإنه يمكن الاستفادة من مدخل كروسبي في تحقيق جودة الإدارة في المؤسسات حيث أن هذا المدخل يؤكد على أهمية الإدارة بالالتزام بالجودة ونشر الوعي بأهمية الجودة وتدريب العاملين والتأكيد على التعليم المستمر ومراجعة وتقييم التحسينات واعتبار اجلودة عملية مستمرة ولا نهائية.

كما أنه يشجع الابتكار من قبل العاملني وتحفيزهم من قبل الإدارة وتقدير مساهماتهم ووضع معايير لتقييم أدائهم كما يؤكد هذا المدخل على الممارسات الإدارية وتحديد الأهداف مسبقاً ما يتميز بالوضوح وسهولة الفهم،

ورغم ما تميز به هذا المدخل إلا أنه أكد على بعض نقاط الضعفوالتي تتمثل فيما يلي:

1- عدم ترابط خطوات كروسبي فضلاً عن افتقارها إلى المنهجية وحتى الإرشادات التنفيذية لها.

2- استخدامه لمعيار العيوب الصفرية أو اللاعيوب فهناك دائماً خطر انحراف السلوك والعمليات ولذلك لابد أن تشمل البيئة الثقافية للجودة تحليل الاختلافات وتقليل التعلم من الأخطاء.

3- عدم الاهتمام باحتياجات العاملين.

4- عدم توضيح المعوقات الت ييمكن أن تعترض الجودة.

5- عدم الاهتمام بالأساليب الإحصائية في جمع وتحليل البيانات واهتمامه بمعيار اللاعيوب من أول مرة.

المصدر

تنمية المعرفة

# data[].attributes.body
4‏/12‏/2017، 10:23:31 م: عبدالمنعم الحسين*: 👆من مخرجات دورة ضمان الجودة في مدرسة النزهة المبرز الأحساء تنفيذ عبدالمنعم الحسين من أعمال المتدربين ضمن تفعيل يوم الجودة في التعليم 2017

# data[].attributes.body
مصادر السياسات:

السياسات Policies هي مجموعة المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل، والمحددة، سلفًا، بمعرفة الإدارة، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند صنع القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف. وتُعد السياسات الوجه الأول لتنفيذ الأعمال, وهي لا تتعدى كونها توجيهات لأداء عمل معين باتجاه تحقيق الأهداف, وهي لا تُطلب لذاتها وإنما لتدل المنفذين على المسارات أو السبل لدى صنع القرارات التي تحقق الأهداف, ويمكن تبويب مصادر الاستراتيجيات على النحو الآتي:

1- المفروضة: هي تلك السياسات التي تفرض على إدارة المنظمة من الخارج, وما على إدارة المنظمة إلا اعتمادها إلى جانب السياسات المعمول بها. إن جهة الإلزام تكون أحيانًا الدولة أو النقابات أو الاتحادات المهنية أو أي منظمة ذات تأثير ملحوظ.

2- الناشئة أو المستحدثة: وهي السياسات التي تصنعها أو تنشئها القيادات الإدارية العليا في المنظمة لغرض توجيه مسارات العمل عن طريق استعمال الإدارة لسلطاتها وعندما تواجه المنظمة طارئ غير متنبأ به, وهي كذلك لغرض تنظيم مسيرة العمل وتوجيه القرارات وفقًا للأهداف الموضوعة, وتعدل كلما حدث تطوير في الأهداف العامة.

3- الضمنية: وينجم هذا النوع من السياسات عن طريق سياقات العمل الضمنية وظروفه المختلفة التي تفرض ضمنًا اتفاقًا حول السياقات دون أن يكون هناك إجراءات نظامية.

4- الاستئنافية: وهي السياسات التي ترفع من المستويات الإدارية الأدنى إلى الأعلى لإقرارها؛ وذلك لعدم امتلاك تلك الإدارات الصلاحيات اللازمة لإقرارها وتنفيذها, وليس هناك بين السياسات السابقة ما يساعد على حل الإشكال القائم.

# data[].attributes.body
27/11/2017, 9:20:11 PM: حصه المقرن فرع الجمعية بالرياض: تعريف سيجما ستة  - سيجما هو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية ورمزه( Ơ)، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف المعياري. والانحراف المعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودة سيجما ستة هي عملية أو إستراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد  ( الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ) وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ، ويدل مبدأ سيجما ستة على أن المنشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في سيجما ستة 3.4عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% .  - خلاصة الأمر أن فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة خلو من العيوب.

# data[].attributes.body
27/11/2017, 9:20:25 PM: حصه المقرن فرع الجمعية بالرياض: .. :: مبدأ باريتو( قاعدة 80-20)::..  - يقول مبدأ باريتو أن 80% من النتائج سببها 20% من الأسباب، ويعرف هذا المبدأ أيضا بقاعدة 80 - 20.  - سمي هذا المبدأ على إسم عالم الإقتصاد الإيطالي الذي لاحظ أن 80% من الأملاك في إيطاليا، مملوكة ل 20% من السكان.  - مبدأ باريتو له تطبيقات عديدة في كافة المجالات، وفيما يلي بعض الأمثلة لهذه التطبيقات في المبيعات: 80% من أرباحك تأتي من 20% من الزبائن.  - في الإدارة: 20% من الموظفين يقومون بـ 80% من العمل في الشركة.  - في تنظيم الوقت: 80% من وقتك يصرف على 20% من المهام أو الأشياء.  - في الإتصال: 80% من وقت إتصالك تقضيه في التكلم مع 20% من الموجودين في دفتر هاتفك.  - في الملابس: ترتدي في 80% من الوقت 20% من ماهو موجود في خزانة ملابسك.  وغيرها.

# data[].attributes.headline
للتسجيل في برنامج تأ

# data[].attributes.body
للتسجيل في برنامج تأهيل القيادات الشابة :

https://salam.kacnd.org

# data[].attributes.attachment_link.title
‎⁨نظرة على التجربة المصرية في مجال الجودة الشاملة (2)⁩

# data[].attributes.headline
.. :: عمليات التدقيق

# data[].attributes.body
.. :: عمليات التدقيق وإضافة القيمة::..

د.محمد لاشين.

*ما المقصود بــ "القيمة المضافة" في عمليات التدقيق؟

إننا نسمع كثيرا عن أهمية "إضافة قيمة" أثناء عمليات التدقيق على نظم الإدارة، ولكن ما الذي تعنيه هذه الجملة بشكل صحيح؟ وهل من الممكن إضافة قيمة في عمليات التدقيق دون المساس بنزاهتها أو تقديم نوع من الاستشارات؟ فمن حيث المبدأ، جميع عمليات التدقيق ينبغي أن تضيف قيمة، ولكن هذا ليس هو الحال دائماً.

سنعرض هنا كيف يمكن أن تضيف عمليات التدقيق قيمة لمختلف الأطراف المعنية، ومختلف الحالات التي من المحتمل أن تصادف في سياق عمليات تدقيق الطرف الثانى أو الثالث.

* نظم إدارة الجودة و"القيمة المضافة"

هناك عدة تعريفات للـ “القيمة“ في القواميس المختلفة، لكنها إتفقت كلها على أنها شيء مفيد. ولذلك فلنتفق على أن "إضافة قيمة" هو وسيلة لجعل الأشياء أكثر فائدة.

وقد استخدمت بعض المنظمات سلسلة مواصفات ISO 9000 لتطوير نظم إدارة الجودة ودمجها في منهجية إدارة الأعمال، وتطويعها لتحقيق أهدافهم الاستراتيجية، بعبارة أخرى جعل المواصفات تضيف قيمة للمنظمة. على العكس من ذلك، على الجاني الآخر، منظمات أخرى وضعت مجموعة بيروقراطية من الإجراءات والسجلات التي لا تعكس الأسلوب العملى والواقعى لعمليات المنظمة، مما أدى لزيادة التكاليف، ودون أي إستفادة. وبعبارة أخرى، لا "تضيف قيمة".

وأعتقد إنها مسألة المنهجية، فعلى سبيل المثال تركز المنهجية التي لا تضيف قيمة على إجابة السؤال "ما هي الإجراءات التي يجب كتابتها للحصول على شهادة ISO 9001؟"

بينما تركز المنهجية التي تضيف قيمة على إجابة السؤال "كيف يمكننا استخدام نظام إدارة الجودة المتوافق مع ISO 9001 ليساعدنا فى تحسين أعمالنا؟ "

* كيفية إضافة قيمة أثناء عملية التدقيق؟

كيف يمكننا التأكد من أن عملية التدقيق "مفيدة" للمنظمة في تطبيق وتحسين نظام إدارة الجودة؟ مع مراعاة أنه قد يكون هناك وجهات نظر أخرى يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار.

من أجل "إضافة القيمة"، يجب أن يكون تدقيق الطرف الثالث مفيدا:

• للمنظمات:

o بتوفير المعلومات للإدارة العليا فيما يتعلق بقدرة المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية

o بتحديد المشاكل ونقاط الضعف التي إذا تم علاجها، سوف تعزز أداء المنظمة.

o بتحديد فرص التحسين والمخاطر المحتملة.

• لعملاء المنظمة:

o بتعزيز قدرة المنظمة على تقديم منتج مطابق.

• لهيئات التسجيل والإعتماد الدولى:

o بتحسين مصداقية عمليات تدقيق الطرف الثالث.

غالبا ما سيرتبط نهج "القيمة المضافة" بمستوى نضج ثقافة الجودة في المنظمة، ومستوى نضج نظام إدارة الجودة، طبقا لمتطلبات ISO 9001.

ويمكننا توصيف المنظمات إلى أربع أنواع مختلفة، بناء على معيارين هما "مستوى نضج ثقافة الجودة" و"مستوى نضج تطبيقات نظام إدارة الجودة"، على النحو التالي:

o النوع الأول: النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الثانى: النضج مرتفع فى "ثقافة الجودة"، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الثالث: النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الرابع: النضج مرتفع في ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

وفي هذا السياق، فالمقصود بــ "مستوى ثقافة الجودة" هو درجة الوعي والالتزام، والسلوك المؤسسى للمنظمة فيما يتعلق بالجودة. والمقصود بــ "مستوى نضج تطبيقات نظام إدارة الجودة" هو مدى استيفائه ومطابقته للمواصفة ISO 9001.

(ومن المتعارف أنه قد تظهر حالات عدم المطابقة صغرى حتى في المنظمات التي تظهر درجة عالية من النضج وفقا لــ ISO 9001.)

منظمات النوع الأول:

النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

ما الذى يجب فعله في عمليات التدقيق ليضيف قيمة للمنظمة، فهى تود أن تتلقى المشورة بشأن "كيفية" تنفيذ نظام إدارة الجودة أو "حل" أي حالة عدم مطابقة تظهر أثناء التدقيق.

وهنا، يجب على المدقق أن يأخذ حذره بشكل كبير، لأن مثل هذه المشورة تولد بالتأكيد تضارب في المصالح في تدقيق الطرف الثالث، وسوف تتعارض مع متطلبات ISO / IEC 17021 لاعتماد جهات منح الشهادات. والذي يمكن للمدقق القيام به، هو التأكيد على توضيح متطلبات المواصفة، وسبب رفع وتسجيل حالة عدم المطابقة كلما ظهرت، مما يمكن المنظمة من فهم أن حل هذه الحالة، سوف يؤدي إلى تحسين الأداء، مما يؤدى إلى الثقة والإلتزام بعملية التدقيق. ومن المهم، أن يتم ذكر حالات عدم المطابقة في التقرير، حتى تفهم المنظمة ما يجب القيام به بوضوح من أجل تحقيق متطلبات ISO 9001.

وفي حين أن بعض المنظمات قد لا ترضى بنتائج التدقيق التي لا تؤدي إلى التسجيل والإعتماد الدولى (منح الشهادة)، إلا أن عملاء المنظمة (الذينيحصلون على المنتجات والخدمات) ستتأكد من "قيمة" التدقيق، وهذا من منظورهم. ومن منظور شركات التسجيل والإعتماد الدولى (الجهات المانحة للشهادات)، فإن عدم ذكر حالات عدم المطابقة في التقرير، وتوفير التوجيه بشأن كيفية تنفيذ نظام إدارة الجودة، سيؤثر على مصداقية مهنة التدقيق أو عملية تدقيق الطرف الثالث، وبالتالي لا يضيف القيمة المطلوبة.

ويجب أن نؤكد أن هذه المقترحات تتعلق أساسا بعمليات تدقيق الطرف الثالث. ولا يوجد أي مانع لــ "إضافة قيمة" في تدقيق الطرف الثانى (تقييم الموردين على سبيل المثال)، وذلك من خلال توفير التوجيه للمنظمة بشأن كيفية تنفيذ نظام إدارة الجودة. في هذه الحالة، هذا التوجيه (إذا تم عرضه بشكل جيد)، سيكون بلا شك مفيدا جدا للمنظمة وعملائها.

منظمات النوع الثانى:

النضج مرتفع فى "ثقافة الجودة"، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

تتوقع تلك المنظمات من المدقق ومن عملية التدقيق توقعات مماثلة لتلك التي من النوع الأول، بل قد تفوقها في بعض الأحيان.

ولإضافة القيمة هنا، على المدقق أن يفهم جيدا الطريقة والممارسات التي تطبقها المنظمة لتلبية متطلبات ISO 9001. وبعبارة أخرى، فهم عمليات المنظمة في سياق ISO 9001، وليس، على سبيل المثال، الإصرار على إعادة صياغة العمليات والوثائق لتواكب هيكل أو بنود المواصفة.

وحيث يمكن للمنظمة، على سبيل المثال، تبني نظام إدارة مبنى على نماذج التميز (business excellence)، أو أدوات إدارة الجودة الشاملة مثل الإدارة بالسياسات (هوشين كانري)، أو نشر مهام الجودة (Quality Function Deployment)، تحليل النمط وآثار الإخفاق (Failure mode and effects analysis)، أو منهجية ستة سيجما (Six-sigma)، أو برامج خمسة إس (5S)، أو منهجية حل المشكلات (Systematic Problem Solving)، أو حلقات الجودة (Quality Circles) وغيرها. ومن أجل إضافة قيمة خلال عملية التدقيق، يجب على المدقق، على أقل تقدير، أن يكون على بينة من منهجيات المنظمة، ويكون قادرا على رؤية مدى فعالية منهجية وأسلوب المنظمة في تلبية متطلبات ISO 9001.

ومن المهم أيضا ألا "يرهب" المدقق هذه الدرجة العالية من التطبيق. ففي حين أن المنظمة قد تستخدم هذه الأدوات كجزء من الفلسفة الإجمالية العامة للجودة، فلابد من وجود ثغرات في الطريقة المتبناه.

لذلك، يجب أن يكون المدقق قادرا على تحديد أي حيود أو نقاط ضعف ورفع حالات عدم المطابقة المناسبة. وفي هذه الحالات، قد يتهم المدقق بالتطرف الزائد أو البيروقراطية، ولذلك فمن المهم أن يكون المدقق قادرا على إثبات علاقة حالات عدم المطابقة المرفوعة بمتطلبات المواصفة.

منظمات النوع الثالث:

النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

وهذا النوع من المنظمات قد تكون معتمدة في ISO 9001 لفترة طويلة، وقد تكون قادرة على إثبات مستوى عال من التوافق مع ISO 9001، ولكن في نفس الوقت لا تطبق “ثقافة الجودة" في جميع أنحاء المنظمة. وغالبا تطبق نظام إدارة الجودة تحت ضغط من العملاء، ويتمحور التطبيق حول متطلبات المواصفة فقط، بدلا من التركيز على احتياجات وتوقعات المنظمة ذاتها.

ونتيجة لذلك، فإن نظام إدارة الجودة، يعمل بشكل متوازى مع منهجية المنظمة في تنفيذ عملياتها الروتينية، مما يؤدى للتكرار وعدم الكفاءة.

ومن أجل إضافة قيمة للتدقيق مع هذا النوع من المنظمات، ينبغي أن يكون الهدف الرئيسي للمدقق هو التحفيز لإعادة تنظيم نظام إدارة الجودة المبنى على ISO 9001، ودمجه في العمليات اليومية والروتينية.

وبالرغم من أن مدقق الطرف الثالث لا يمكن أن يقدم أي توصيات بشأن كيفية تلبية متطلبات ISO 9001، إلا تشجيع وتحفيز (بدون ضغط) المنظمة لتطبيقات أبعد وأعلى من متطلبات المواصفة يعتبر ممارسة مقبولة وجيدة.

ويمكن للمدقق يوفر معلومات قيمة للمنظمة في كيف يمكن لنظام إدارة الجودة أن يكون أكثر فعالية وفائدة من خلال تقنيات إختيار الأسئلة وأسلوب إلقائها.

ويمكن للمدقق أثناء تحديد "فرص للتحسين" توضيح سبل تعزيز الفعالية في نظام إدارة الجودة، بل يمكن أيضا أن تحدد فرصا لتحسين هذه الفعالية.

منظمات النوع الرابع:

النضج مرتفع في ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

ومع هذا النوع من المنظمات التي لديها النضج مرتفع في "ثقافة الجودة"، ومعتمدة في ISO 9001 لفترة طويلة، ستكون توقعاتها بالقيمة المضافة في التدقيق تحديا للمدقق. وهناك شكوى عامة بين هذا النوع من المنظمات تتلخص في أن "التدقيق الدوري" يعتبر "زيارات روتينية"، ولا تضيف أي قيمة لها.

وفي هذه الحالة، تصبح الإدارة العليا هي العميل الرئيسى لعملية تدقيق الطرف الثالث.

ولذلك فمن المهم للمدقق أن يكون رؤية وفهم واضح لأهداف المنظمة الاستراتيجية، ويكون قادرا على إدارة عملية التدقيق في هذا السياق.

ويجب على المدقق إعطاء الفرصة والوقت اللازم لإجراء مناقشات مفصلة مع الإدارة العليا، لتحديد توقعاتهم من نظام إدارة الجودة، ودمج هذه التوقعات فى معايير التدقيق.

# data[].attributes.body
:          🍀🌳🍀

** درب نفسك على أن تجهز الابتسامة قبل أن تمد يدك للمصافحة ، فالمصافحة دون ابتسامة لاتقرب قلبا ولاتمنح سعادة ...    🍀🌻🍀

٣/١٤ ..

# data[].attributes.body
@hazmi2030

حقيبة رائعة فيها كل ما يخص الجودة ( القيادة )

https://drive.google.com/drive/folders/1_iD5IyPFNqeueBAqY5929uNF1zwloj2F

@hazmi2030

# data[].attributes.headline
‏محرك بحث ◯مجاني◯ يو

# data[].attributes.body
‏محرك بحث ◯مجاني◯ يوفّر الكتب الأكاديمية بصيغة PDF…

‏:

‏⁦‪pdf-downloads.net

# data[].attributes.attachment_link.title
تطبيقات التقنية في التعلم النشط

# data[].attributes.headline
لحضور ملتقى "القيادة

# data[].attributes.body
لحضور ملتقى "القيادة والتمكين" والذي ينظم لأول مرة على مستوى الشرق الأوسط للتعريف بتقييم بيركمان العالمي.. يرجى التسجيل على الرابط التالي:

https://goo.gl/LA9PFF

# data[].attributes.headline
‏📌مميز في رابط واحد 

# data[].attributes.body
‏📌مميز في رابط واحد :

‏أغلب ما تحتاجه من أنظمة وتعاميم  ⁦‪للتعليم

https://drive.google.com/open?id=1ON2thfvrtFiZErQA7NFHWqPwWb_YWenC

# data[].attributes.headline
موقع المحتوى الاثرائ

# data[].attributes.body
موقع المحتوى الاثرائي الذي اقترحه وبإشراف مجموعة من المشرفات من مناطق مختلفة والذي يستثمر هذه المجموعة الاثرائية في أبواب متعددة بحسب الحاجة إليها وتجدونه على الرابط

http://cutt.us/TQM-Cloud

# data[].attributes.body
دشن مدير عام التعليم بحائل الدكتور يوسف بن محمد الثويني الموقع الخاص بفعاليات اليوم العالمي للجودة في ادارة تعليم حائل والذي انشئته

ادارة الجودة الشاملة سعي منها لاتمتة الاعمال والممارسات بإنشاء موقع الكتروني يقوم المنسقين والمنسقات بالتسجيل فيه ثم أضافة منجزاتهم

وممارساتهم في تفعيل اليوم العالمي للجودة بهدف التوثيق الالكتروني وحفظ الجهود وتكون مرجع للاستفاده منها

http://h-eq.com

# data[].attributes.body
https://twitter.com/Pelican_Inkwell/status/936203710929231872

# data[].attributes.attachment_link.title
‎⁨‫دليل تنظيم عمليات التسجيل والتأهيل  ‬⁩

# data[].attributes.body
مادة إثرائية للجودة
http://cutt.us/TQM-Cloud

# data[].attributes.headline
موضي العتيبي. رائ

# data[].attributes.subject
موضي العتيبي. رائ

# data[].attributes.headline
د نهلة قهوجي - فسم دراسات الطفولة بجامعة الملك عبدالعزيز 

# data[].attributes.subject
د نهلة قهوجي - فسم دراسات الطفولة بجامعة الملك عبدالعزيز 

# data[].attributes.body
الجودة مطلب ديني واجتماعي ومهارة حياة مطلوبة لهده المرحلة ، ومكون هام في التنمية برتبط بالقيادة في المؤسسات التربوية ، ومن ضمنها مؤسسات الطفولة المبكرة التي تعد المصدر الاول لمخرجات التعلم لجيل منتج قادر على تطبيق معايير جودة الحياة في جميع ممارساته الاسرية والعملية والمجتمعية . الجودة سلوك إيجابي متجدد مطلوب في كل وقت وكل مكان ومن كل شخص ، ومن أهم من طفل الروضة يجدر بِنَا ان نوفر له خدمة بمواصفات جودة عالية تحقق له أقصى مطالب النمو في بيئة آمنة وملائمة لخصائصه النمائية

# data[].attributes.headline
إيمان الهزاني قائدة ث٢١

# data[].attributes.subject
إيمان الهزاني قائدة ث٢١

# data[].attributes.body
الجودة
تتلخص في قولة عليه الصلاة والسلام (ان الله يحب اذا عمل احدكم عملا ان يتقنه)
فالله من يحب ولا اكبر منه احد
واي عمل
لاحصر للكلمة
فالاتقان في تنفيذها هو معيار الجودة الحقيقية

# data[].attributes.headline
مكتب التعليم الأهلي بمنطقة الرياض

# data[].attributes.subject
مكتب التعليم الأهلي بمنطقة الرياض

# data[].attributes.body
الجودة تتموضع في الممكنات من رؤية وقيم وأهداف وموردون وشركاء وعمليات، وتظهر كمؤشرات آداء ملموسة في النتائج المؤسسية.

# data[].attributes.headline
من أفضل ما يمكن مشاهدته عن تكلفة الجودة الرديئة،

# data[].attributes.subject
من أفضل ما يمكن مشاهدته عن تكلفة الجودة الرديئة،

# data[].attributes.body
https://www.youtube.com/watch?v=xjRGVIlH2sA

# data[].attributes.body
Everybody has a customer in any organization, be it a laundry, bank, newspaper, manufacturing, education, not matter what. To do my work I need to know who is going to use it. Who am I working for? In an organization who is my customer. Why am I here? What am I doing? The customer, the next stage, must work with the preceding stage.

—  | Dr. Deming

# data[].attributes.body
There is a great deal of meaning behind the few sentences he says here. I have discussed some of that meaning previously in: Customer Focus with a Deming Perspective, The consumer is the most important point on the production-line, User Gemba and looking at customers: internal and external customers and end users.

# data[].attributes.body
The first belief is that if every did the job and worked hard you would get quality. But if the process is wrong all the hard work in the world can’t make quality. The second belief is if workers would pay attention and not make mistakes all our problems would be solved.

—  | Lloyd Dobbins, using the insight from the thinking behind the 14 points shows that certain beliefs are just plain wrong.

# data[].attributes.headline
لماذا لا نشبههم

# data[].attributes.subject
لماذا لا نشبههم

# data[].attributes.body
حينما ننظر لوضع منظاماتنا التعليمية، ونتأمل الإشكالات التي لا يمكن لنا أن ننكرها، حينما نجد مستوى الرضا الوظيفي بين طبقات الموظفين متدني، حينما نشعر بالغربة ونحن نحاول التطوير دون طائل ، حينها فقط ينبغي أن ندرك أن هناك خلل في القيادة، ليست الجودة شعارات تطلق وورقيات تعلق ومعارض تنشر منتجات صنعت خصيصًا لتلك الاحتفالية، بل هي فلسفة عمل تدخل ضمن القيم المؤسسية كقيمة، وضمن الرؤية كبنية تحتية، وضمن الشراكات والموردين كانتقائية، وضمن العمليات كبوصلة اتجاه وضمن النتائج المؤسسية ونتائج الأفراد ونتائج المجتمع المدني كمؤشرات آداء تثبت تفوقنا، عدا ذلك فستظل المعارض تدار والمناسبات تفعل بلا جودة، وبلا مؤشرات آداء مرتفعة لست تلك التي نسم أنفسنا بها بل تلك التي تستخلصها القياسات العالمية، نظل متأخرون وطبقات منفصلة وفكر يحاول آن يتقدم بينما يصدم في حائط المنطق والمستحيل وسياج الرؤية والقيادة، وحواجز وتأخر ومن ثم يتم رفع شعارات واهية كضرب من الخيال بأننا كنا وفي الواقع نحن لسنا مرئيين إلا كنقاط على خارطة لا وجود لها في العالم المتقدم، ومن ثم نتساءل لماذا لا نكون كاليابان، نتأخر كثيرا عن العالم حينما لا ننتبه لجوهر الأشياء ونتعلق بالقشور، أثناء الحرب العالمية الثانية، لم تلقى أفكار ديمنغ قبولًا لدى وطنه الأميركي وبعد أن حققت اليابان بفضل فكره الإداراري في التطوير والتحسين المستمر معجزتها الصناعية وغزت منتاجاتها-لا شعاراتها- بلدان العالم المتقدم، أدرك ذلك الوطن قيمة فكر ديمنغ ثم أطلقت أميركها صيحتها،" إن استطاعت اليابان فلماذا لا نستطيع؟"، الإيمان أحيانًا يحتاج إلا منتج مادي وهذا ما حدث مع اليابان وديمنغ، وحتى بعد أن تبنت أميركا ذلك الفكر الإداري في التطوير والتحسين المستمر استغرقت وقتا طويلًا لتحقق ما حققته اليابان، فهل هم بشر ليس كمثلهم من البشر، أم قيادتهم فذة وتدرك تمامًا كيف توظف الطاقات وتهزم المستحيل، لا نعرف، كل ما نعرفه أن المستحيل صار في أحد مرادافاته  هو مفردة "اليابان"، من الحقيقي أن بعض النقد هو مجرد بكاء على الأطلال، لكن من الحقيقي أن الاعتراف بالمشكلة هو أول خطوات حل المشكلة، فمن نحن وأي هشاشة تعم جسد مؤسساتنا.
By: Maryem Alsahafi

# data[].attributes.headline
إدارة الاختبارات والقبول بنات بالرياض

# data[].attributes.subject
إدارة الاختبارات والقبول بنات بالرياض

# data[].attributes.headline
W. EDWARDS DEMING’S 14 POINTS FOR TOTAL QUALITY MANAGEMENT

# data[].attributes.subject
W. EDWARDS DEMING’S 14 POINTS FOR TOTAL QUALITY MANAGEMENT

# data[].attributes.body
Deming’s 14 Points on Quality Management, a core concept on implementing total quality management, is a set of management practices to help companies increase their quality and productivity.

Deming’s 14 Points are as follows:

1. Create constancy of purpose for improving products and services.

2. Adopt the new philosophy.

3. Cease dependence on inspection to achieve quality.

4. End the practice of awarding business on price alone; instead, minimize total cost by working with a single supplier.

5. Improve constantly and forever every process for planning, production and service.

6. Institute training on the job.

7. Adopt and institute leadership.

8. Drive out fear.

9. Break down barriers between staff areas.

10. Eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce.

11. Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.

12. Remove barriers that rob people of pride of workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.

13. Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone.

14. Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.

These total quality management concepts can be put into place by any organization to more effectively implement total quality management. As a total quality management philosophy, W. Edwards Deming’s work is foundational to TQM and its successor, quality management systems.

# data[].attributes.headline
ابتسام الحقباني

# data[].attributes.subject
ابتسام الحقباني

# data[].attributes.headline
منسقة الجودة الجودة رحلة مستمرة ودكم 

# data[].attributes.subject
منسقة الجودة الجودة رحلة مستمرة ودكم 

# data[].attributes.headline
الجودة في التعليم تدريب الطالبات استخدام استراتيجيات التعلم النشط في ب/٣٩٢

# data[].attributes.subject
الجودة في التعليم تدريب الطالبات استخدام استراتيجيات التعلم النشط في ب/٣٩٢

# data[].attributes.body
معايير الطالب المميز

http://egate.tamayaz.org.sa/photoGallary/pdf/dir08.pdf

# data[].attributes.body
الآن .. مفاجآة لكل المهتمين والعاملين والمتخصصين والإستشاريين في مجال الجودة والتحسين المستمر .. مكتبة الفيديو الكاملة والشرح الكامل لـ منهجية "كايزن" KAIZEN .. المنهجية اليابانية للتحسين المستمر. لن تحتاج إلى أن تبحث طويلاً أو تسأل كثيرا عن الكايزن .. تعرف على الكايزن من الآلف إلى الياء من خلال هذه المكتبة الشاملة للمدرب والإستشاري المصري الشهير أمجد خليفة (المدرب والكاتب والباحث في علوم إدارة الجودة والكايزن ومنهجيات التحسين المستمر) ..

مقدمة عن الكايزن والتحسين المستمر

https://www.youtube.com/watch?v=CzUtzsC6zvE

نشأة وتطور مفهوم الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=YG5TKsGfNjc

https://www.youtube.com/watch?v=21bkaf2-cus

مفهوم وتعريف الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=gIDQvKM7gIQ

https://www.youtube.com/watch?v=LaTxtmUQe8o

الكايزن .. السلاح الخفي

https://www.youtube.com/watch?v=fya6cTWanOs

الكايزن .. تحسين لا ينتهي

https://www.youtube.com/watch?v=mh-rAIwkQeg

الكايزن .. بين الأرنب والسلحفاة

https://www.youtube.com/watch?v=oK9VhoN3goA

جمبا كايزن .. الإدارة من موقع الحدث

https://www.youtube.com/watch?v=4ySWkI5PK0U

https://www.youtube.com/watch?v=Gu55GwLyDyk

اذهب إلى الجمبا

https://www.youtube.com/watch?v=n2k5YHFJPuA

كلمات السر الثلاثة في منهجية الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=IXsKsS5ojqw

قواعد إدارة الجمبا

https://www.youtube.com/watch?v=5L0M2XYLcJo

الكايزن والحرب على الهدر

https://www.youtube.com/watch?v=SmtImYGy21k

https://www.youtube.com/watch?v=Cc5pkGSZSmM

مفهوم المودا في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=PH6H380L0G8

مورا  موري  مودا

https://www.youtube.com/watch?v=X6vifdTeRC8

المصادر السبعة للهدر في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=D4ZjZ0CnldY

الإدارة المرئية في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=sgdSq0WuuV0

الكايزن والعنصر البشري

https://www.youtube.com/watch?v=7BmT-rje9Nk

نظام اقتراحات الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=nnnzYLO14Wo

الكايزن وحل المشكلات

https://www.youtube.com/watch?v=Y3uxu_YIn-g

الوصايا العشر لتطبيق الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=sVanELKFV6Q

كايزن .. المنهجية اليابانية للتحسين المستمر

https://www.youtube.com/watch?v=Gkrdsr9nJ-U

الكايزن في الحياة الشخصية

https://www.youtube.com/watch?v=xf37vJLSxJQ

# data[].attributes.body
.. :: مؤشرات الأداء KPI ::..

تعد مؤشرات الأداء أدة فعالة للتحقق من مدى تحقيق الأهداف، وإحدى تقنيات قياس نجاح أداء الإدارات المستخدمة مع برامج الجودة والتطوير التنظيمي للإدارات الحديثة، ومن خلالها يتم التعرف على قدرة الإدارة على تحقيق أهدافها المحددة من خلال إستراتيجيتها، ويتم قياس وتحديد مؤشرات الأداء بناء على معايير تحددها طبيعة مهام ونشاطات الإدارات المتعددة ( تجهيزات، تقنية، مباني، إدارية، إشرافية، ....الخ.

كما أن قياس هذه المؤشرات تستخدم عدة طرق فنية وإدارية وتقنية لتحديد هذه المؤشرات في قياس الأداء وأعمال هذه الإدارات.

كما تعتبر مؤشرات الأداء الرئيسية في الإدارات الحديثة اليوم مؤشرات قيمة لفرق العمل والمديرين والمسؤولين القياديين لتقييم التقدم المتحقق بشكل سريع باتجاه أهداف يمكن قياسها باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في SharePoint .

وهناك الكثير من الجدل حالياً حول القيمة الفعلية لمؤشرات الأداء، حيث تشكو الشركات من الهدر بسبب حجم الأوراق والوثائق التي تكدس في كل شهر بهدف إعداد التقارير، لكن المدراء التنفيذيون يدافعون عن هذا الوضع لأن هذه التقارير تسهم في عمليه صنعهم للقرار، وتساعدهم على مناقشة آرائهم كما تساعد على تحديد موارد المؤسسة، والأهم من ذلك كله فهي تعطيهم الثقة في نوعية ومستوى القرارات التي يتخذونها.

إن مؤشرات الأداء :

-جزء لا غنى عنه من القياس المعياري.

-وسيلة لمساعدة رجال الأعمال على تعريف واقعهم المهني

-وسيلة مثلي لتقدير مدى فعالية العمل والقدرات الكافية عن المؤسسة.

-وسيلة لتحديد الفرص ذات الأهمية الاستراتيجية للمؤسسة.

-"إن كل ما يتم قياسه فعلاً ، يتم بالتالي تطويره"، بدون قياس لن يكون هناك من قرار أو تنفيذ صحيحين .

- تلعب مؤشرات الأداء أدوراً أخرى فمن الممكن أن نعتبرها وسيلة مباشرة لمقارنة الأداء ( المقارنة المرجعية Benchmarking ) أو كما يسميه معجم المصطلحات الإدارية القياس المقارن المرجعي ) ، سواءً كان ذلك للمقارنة بين منظمات متشابهة أو لمقارنة الأداء الحالي بالسابق في المنظمة نفسها.

-القاعدة الذهبية في علم الإدارة:

تعتبر عملية التقويم إحدى العمليات الخمسة الأساسية من العمليات الإدارية والتي تعرف بوظائف الإدارة ، وهذا يبرز أهمية عملية التقييم والتقويم فهي تمنحنا وسائل تنبؤ وقياس لمدى فاعلية العملية الإدارية ومدى تحقيق الأهداف المنشودة للمشروع أو المنظمة .

- وهناك قاعدة مهمة في قياس الأداء تقول:

" ما نستطيع قياسه نستطيع تعديله.. وتطويره والتحكم فيه" .

والكثير يردد دوماً القاعدة الذهبية حول عملية قياس الأداء المنظمي والتي تقول :

( كل ما ليس له مقياس لا يمكن أن يقاس ، ولا يمكن التحكم في إدارته ، ولا ضبط جودته ، ولا التنبؤ بمخاطرة ، ولا القدرة على تحسينه وتطويره ! ) .

* وهنا تكمن فائدة القياس ، حيث توضح هذه القاعدة الذهبية بجلاء أهمية عملية القياس والتقويم في العملية الإدارية .

* فوائد مؤشرات الأداء الأساسية:

أ#-السرعة:

تركز مؤشرات الأداء على المواضيع الرئيسية وتمد المنظمة بفكرة واضحة عن التكاليف والجودة والأداء في خط الإمداد في فترة زمنية محدودة.

ب#-سهولة الاستخدام:

بما أن مؤشرات الأداء تتطلب كماً محدداً من البيانات، فإن إيجاد ومراقبة المؤشرات سيتم بكلفة منخفضة.

ج- التركيز على الإجراءات الأساسية:

مؤشرات الأداء تؤكد على الإجراءات ذات الطابع الحيوي والتي تشكل الأساس لها.

د- أداء متعدد الأبعاد :

تغطى مؤشرات الأداء أبعاداً متعددة للأداء لتستطيع القيام بالمقاربات عبر خطوط الإمداد والمنظمات المختلفة.

هـ- سد الفراغ في الأداء:

مؤشرات الأداء تساعد على سد الفراغات المحتملة في الأداء في المجالات التي تؤثر بقدرة خط الإمداد على المنافسة.

و- السرية والقابلية للمقارنة:

تعبر عن المؤشرات باستخدام النسب، وذلك لتحقيق القابلية للمقارنة وللمحافظة على الخصوصية.

* وتتمثل مؤشرات الأداء من خلال بعض الأسئلة وإجاباتها مثل:

- هل الإدارة تقوم بأداء المهمة بالشكل المطلوب ووفق الأهداف؟

- ما مدى التقدم نحو أداء المهمة أو التخلف عنها؟

- ما هو الحد الأدنى الذي قامت بالانتهاء منه؟

وتستعين مؤشرات قياس الأداء KPI's عادة بعدد من الأدوات والأساليب المستخدمة في تطبيقات وأدوات الجودة Q-Tools والتخطيط في تحديد عدد من المؤشرات التي يمكن من خلالها قياس و مقارنة الأداء في شتى المجالات ومعرفة الوضع الحالي و التخطيط لوضع مستقبلي أفضل إضافة إلى معرفة التقدم الحاصل في الإدارة للوصول إلى الأهداف المنشودة.

وقد ساهمت التقنية في تطوير قياس مؤشرات أداء الإدارات وخصص لها برامج تقيس هذه المؤشرات كمؤشرات قياس أداء لكل مجال من مجال العمل والأنشطة والمنتجات في المنظمة .

* أنواع مؤشرات الأداء :

مؤشرات الأداء KPI تتكون من مجموعة من القيم التي تقيس مدى النجاح في تحقيق أهداف الإدارة ويمكن تصنيف أنواعها في الجوانب التالية:

- مؤشرات كمية Quantitative

indicators (كالإحصاءات والبيانات الرقمية المختلفة).

- مؤشرات تطبيقية Practical indicators (تتعامل مع عمليات الإدارة الموجودة).

- مؤشرات توجهيه Directional Indicators (توضح إن كانت الإدارة تتحسن وتتقدم أم العكس).

- مؤشرات عملية Actionable indicators (توضح مدى رضا الإدارة عن أسلوب رقابة التغيير الفعال).

ومؤشرات أداء الإدارات تنظر إليها الإدارات الحديثة كإستراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج، ومؤشر قوي للنجاح أو الإخفاق التنظيمي ، لهذا تعتبر بمثابة الترمومتر الطبي من حيث قياس ( الحرارة والضغط وبقية الأمراض الأخرى أو التشخيصات الأخرى ) لتفوق الإدارات الحديثة ونجاحها في أداء مهامها على الوجه المطلوب .

* تحديد مؤشرات الجودة :

يعتبر تحديد مؤشرات الأداء تحديد لمؤشرات الجودة ويعتبر من أهم عمليات قياس الأداء ، سواء قياس الإنتاجية أو قياس الخدمات ، ومن دونها يصبح نظام الجودة جامداً دون أي تحسينات ، وهنالك بشكل عام نوعان من مؤشرات الجودة وهي:

الأول لضبط الجودة : وتتعلق بالمعايير التي ترغب المنظمة في الحفاظ عليها ، وهي تصاغ على مستوى الإدارة العامة في المنظمة ، باستخدام تعابير مماثلة لتلك المستخدمة في صياغة المتطلبات الأساسية للمواصفة ، أو باستخدام متطلبات ذات مستوى أدنى تتعلق بصفات مميزة محددة ، مثل الأمان ، والموثوقية ، ورضا المستفيدين ، وغير ذلك.

والثاني : لتحسين الجودة ، فهي غالباً ما تنحصر في الحد من الأخطاء ، والهدر (إزالة حالات عدم المطابقة في التوريد ، وتحسين الضبط ، ... إلخ )، وفي تطوير منتجات جديدة ذات سمات ، وصفات مميزة ، ترضي حاجات المستفيدين بفاعلية أكبر.

* دور الجودة في قياس مؤشرات الأداء :

من مزايا منهجية إدارة الجودة الشاملة (TQM ) هو تبني القياس باستخدام الأساليب الكمية كالإحصاء ومؤشرات الأرقام مع التحليل الكيفي للنتائج.

وتكمن أهمية الجودة في قياس الأداء للوصول إلى نتائج فعالة، ومن خصائص القياس القدرة على التعرف على التعديل والتطوير والتغيير.

* فئات مؤشرات أداء الجودة في الإدارات:

يمكن تصنيف مؤشرات أداء جودة الإدارات بشكل عام، ضمن خمس فئات وهي:

1- مؤشرات الأداء للإدارة : وتتناول المنظمة والمجتمع المحيط بها .

2- مؤشرات الأداء للمنتج : وتتناول متطلبات المنظمة والعاملين بها والمستفيدين وأصحاب المنفعة والمنافسين .

3- مؤشرات الأداء للعمليات : وتتناول مقدرة العمليات ومردودها وفاعليتها وقابليتها للضبط .

4- مؤشرات الأداء الداخلي للإدارة : وتتناول مقدرة الإدارة ومردودها وفاعليتها ومدى استجابتها للتغييرات ومحيط العمل وغير ذلك.

5- مؤشرات الأداء للموارد البشرية : وتتناول المهارات والمعارف والقدرات والتحفيز وتطوير العاملين.

*

# data[].attributes.headline
بندر بن خالد الحقباني

# data[].attributes.subject
بندر بن خالد الحقباني

# data[].attributes.body
*مقالة الجودة في التعليم*

يعد الاهتمام بالتعليم وتطويره وتحسينه أولوية من أولويات الدول المختلفة حول العالم، لأن التعليم هو الذي يحدد حضارة ورقيّ وتميّز بلد ما عن البلدان الأخرى، ويقصد بجودة التعليم الجودة الخاصة بكل من عمليتي التعليم والإدارة وتطوير هاتين العمليتين بما يحقق حاجات المجتمع وبما يضمن إحداث تغيير جذري في أنظمة التعليم التقليديّة ونقلها من صورتها النمطيّة القائمة على الحفظ والتلقين إلى الصورة الجديدة القائمة على التحليل والتفكير والإبداع والعمل الجماعي.

وقد ازداد اهتمام المؤسسات التعليمية في الآونة الأخيرة بجودة عملية التعليم ومخرجاتها، فهذه المؤسسات تواجه تحديات كبيرة وخاصة في ظل النمو السريع في مجالات المعرفة، والثورة التكنولوجية والمعلوماتية، وتغير متطلبات سوق العمل، وبناء عليه فقد أصبح لزاماً عليها أن تعمل على الاهتمام بنظم الجودة وتطبيق مفاهيمها ومرتكزاتها سواء في مدخلات العملية التعليمية أو نشاطاتها أو مخرجاتها.

وتشير الأدبيات المتعلقة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات التعليمية أن هناك رؤى متعددة حول هذا الموضوع، منها ما يرفض تطبيقها في مؤسسات التعليم ومنها ما يؤكد على أهمية وضرورة الاستفادة منها في هذه المؤسسات.

وفي الجانب الآخر تشير الأدبيات أن تجارب تطبيق الجودة الشاملة في التعليم في أمريكا كمثال استفادة بدرجة كبيرة من تطبيق مبادى إدارة الجودة الشاملة حتى أصبح من الصعب أن تجد مؤسسة تعليمية في أمريكا لا تجد فيها محاولات لتطبيق الجودة الشاملة.

ويجدر بنا عند تطبيق إدارة الجودة في المؤسسات التعليمية أن نعي أن المستهدف في إدارة الجودة الشاملة هو النظام التعليمي ككل بمكوناته الأساسية وهي: المدخلات Inputs: وتشمل الأنظمة التعليمية والإدارية والمالية المعدة، بالإضافة إلى المناهج والخطط الدراسية والطالب وقت دخوله والمعلمين والمستلزمات والموارد بأنواعها، والعمليات Operations: وتشمل كافة العمليات التعليمية المتعلقة بتجهيز الطالب وإعداده علمياً وأخلاقياً، والمخرجات Outputs: وهي الطالب بعد تخرجه من المؤسسة التعليمية، بالإضافة إلى التغذية الرجعة Feedback: وهي ضرورية للعملية التعليمية وذلك لأنها تزود القائمين على الجودة بالمعلومات التي تفيدهم في تقييم الأداء واتخاذ القرارات، فلا يمكن تحقيق جودة حقيقية في المؤسسة التعليمية بإغفال أحد هذه المكونات للنظام التعليمي.

وختاماً يمكننا القول إن جودة التعليم هي تميز القطاع التعليمي بأنه قادرٌ على تحقيق مجموعة من النتائج المفيدة لتطور كافة مكوناته، وتعرف جودة التعليم أيضاً، بأنها: مجموعة من الوسائل، والإستراتيجيات، والخطط التي يتم وضعها مسبقاً، من أجل السعي لتحسين البيئة التعليمية، وتزويدها بكافة المكونات المناسبة للزيادة من كفاءة، وفاعلية مخرجات المؤسسات التعليمية

بندر خالد الحقباني

صحيفة الرياض -24 نوفمبر 2017م

# data[].attributes.body
📌..:: السياسات والإجراءات، والفرق بينهما::..

⚡السياسات:

«هي مجموعة من القواعد والمبادئ التي تحكم سير العمل، والمحدَّدة سلفًا بمعرفة الإدارة والتي يسترشد بها العاملون في المستويات الإدارية المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف".

⚡الإجراءات:

«هي الخطوات التنفيذية والمراحل التفصيلية التي توضح أسلوب القيام بالأعمال وإتمامها وكيفية تنفيذها كما تحدد الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ الأعمال ليس من خلال ذكر أسمائهم ولكن من خلال تحديد المسميات الوظيفية التي يرتبط بها تنفيذ كل خطوة من خطوات الإجراء كما أنها غالبًا تحدِّد الفترة الزمنية اللازمة لإتمام الأعمال».

🚫أبرز الفروقات بين السياسات والإجراءات:

🔸السياسات:

🔹تتم في مرحلة أعلى من مرحلة وضع الإجراءات.

🔹هي مجموعة من المبادئ والمفهومات المكتوبة الواضحة التي توضع لتستهدي بها مختلف المستويات الإدارية في المنظمات ولتكون مرشدًا لها عند اتخاذها القرارات.

🔹هي إطار تمارس المنظمات نشاطها من خلاله.

🔹كما أنها ترتبط بأهداف المنظمة وتختلف في مفهومها عن مفهوم كل من الإجراءات والأهداف.

🔸الإجراءات:

🔹تعبِّر الإجراءات عن الأسلوب العلمي للخطوات الواجب اتباعها لأداء عمل معيَّن، حيث تشير إلى الخطوات التفصيلية للأعمال التي يجب القيام بها.

🔹توضع الإجراءات في نطاق السياسات الإدارية الموضوعة.

🔹تدعم باستمرار السياسات الإدارية الموضوعة فلولاها يعد الجهد المبذول في وضع هذه السياسات عديم الجدوى.

🔹ينبغي أن تدعم السياسات السليمة بإجراءات سليمة حتى يمكن لكليهما أن يحققا أهداف المنظمة

✅ أهمية السياسات:

🔹تجنيب المديرين إعمال الذهن والتفكير.

تحديد الأعمال التي يجب القيام بها.

🔹الإجابة عن الكثير من أسئلة المرؤوسين.

وسيلة لتفويض السلطات.

🔹تحقيق الترابط بين الوحدات الإداريَّة في المنظَّمة.

🔹وسيلة لتقويم المنظَّمات.

✅ أهمية الإجراءات:

🔹وضع طرق منظمة وقياسية يتم العمل بموجبها في المنشأة وتكون معلومة لدى الجميع.

🔹تقليل الجهود الإدارية في متابعة الأعمال وبالتالي تقليل التكلفة.

🔹تسهيل عملية تدريب الموظفين الجدد على كيفية العمل.

🔹تربط الإجراءات خطواتها ومراحلها التنفيذية بالسياسات؛ فلا مجال للخطأ أو الانحراف الإداري.

🔹تضمن الثبات في إنجاز المهام والأنشطة؛ لكونها مجموعة من الخطوات المحدَّدة والمتتالية والمنتظمة في ترتيبها.

🔹تسريع إنجاز المعاملات ومن ثمَّ تقليل أوقات الانتظار على مكاتب الموظفين.

توحيد أداء الأعمال الكتابية في المكاتب بما يضمن تحقيق العدالة في التعامل مع فئات المراجعين والعملاء.

🔹تخفيض نفقات الأعمال الكتابية من خلال تصميم نماذج موحَّدة لها.

🔹إحكام الرقابة على تنفيذ الأعمال من خلال وجود خطوات متسلسلة ومحدَّدة لسير المعاملات.

🔹رفع الروح المعنويَّة للموظَّفين من خلال القضاء على الروتين في أعمالهم.

🔹الاستغناء عن التوجيه المستمر والدقيق والإشراف المباشر من الرؤساء.

# data[].attributes.body
تعريف سيجما ستة

- سيجما هو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية ورمزه( Ơ)، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف المعياري.

والانحراف المعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودة

سيجما ستة هي عملية أو إستراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد  ( الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ) وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ، ويدل مبدأ سيجما ستة على أن المنشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في سيجما ستة 3.4عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% .

- خلاصة الأمر أن فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة خلو من العيوب.

# data[].attributes.body
.. :: مبدأ باريتو( قاعدة 80-20)::..  - يقول مبدأ باريتو أن 80% من النتائج سببها 20% من الأسباب، ويعرف هذا المبدأ أيضا بقاعدة 80 - 20.  - سمي هذا المبدأ على إسم عالم الإقتصاد الإيطالي الذي لاحظ أن 80% من الأملاك في إيطاليا، مملوكة ل 20% من السكان.  - مبدأ باريتو له تطبيقات عديدة في كافة المجالات، وفيما يلي بعض الأمثلة لهذه التطبيقات في المبيعات: 80% من أرباحك تأتي من 20% من الزبائن.  - في الإدارة: 20% من الموظفين يقومون بـ 80% من العمل في الشركة.  - في تنظيم الوقت: 80% من وقتك يصرف على 20% من المهام أو الأشياء.  - في الإتصال: 80% من وقت إتصالك تقضيه في التكلم مع 20% من الموجودين في دفتر هاتفك.  - في الملابس: ترتدي في 80% من الوقت 20% من ماهو موجود في خزانة ملابسك.  وغيرها.

# data[].attributes.headline
📌 بعض الأدله الهامة 

# data[].attributes.body
📌 بعض الأدله الهامة للمرشد الطلابي

📗 الدليل الإرشادي لمواجهة السلوك العدواني لدى طلبة المدارس

http://www.4shared.com/document/wfkc9LvA/_______.html

📕دليل المدرسة في التعامل مع المشكلات الطلابية

http://www.4shared.com/file/143709235/4ef2ac24/______.html

📙دليل الطالب التعليمي والمهني

http://www.txt-txt.biz/upload/wh_79199654.zip

📘الميثاق الأخلاقي للتوجيه والإرشاد

http://www.txt-txt.biz/upload/wh_74768240.zip

📒دليل المرشد الطلابي

http://www.4shared.com/zip/8A61GYkS/___online.html

📓دليل الطالبة التعليمي والمهني

http://www.txt-txt.biz/txtup/wh_61206982.zip

📔دليل التربويين لرعاية السلوك وتقويمه

http://www.4shared.com/zip/qgJnbRq0/____.html

# data[].attributes.headline
منى بنت مستور /مساعدة الشئون المدرسية بمكتب تعليم غرب الرياض

# data[].attributes.subject
منى بنت مستور /مساعدة الشئون المدرسية بمكتب تعليم غرب الرياض

# data[].attributes.body
متى ماتمثلنا الجودة عملاً ومنهاجاً تحققت الانتاجية والريادة في العطاء 🇸🇦

# data[].attributes.headline
أ: محسن القرني

# data[].attributes.subject
أ: محسن القرني

# data[].attributes.body
مراحل تطور الجودة

# data[].attributes.headline
أ : محسن القرني

# data[].attributes.subject
أ : محسن القرني