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La idea de negocio es el producto o servicio que quiero ofrecer al mercado. El medio para atraer a la clientela y obtener así beneficio económico. Desde aquí se tendrán en cuenta todos los aspectos de la creación de la empresa y de las decisiones que aquí se tomen dependerá en gran parte el éxito de la misma.

Una idea de negocio conlleva el tener una propuesta de valor y una visión de posicionamiento comercial.

Técnicas para proponer ideas de negocio innovadoras:

1. Identificar el problema u oportunidad
2. Hacer una lluvia de ideas
3. Realizar un análisis
4. Implementar la idea
5. Evaluar qué tan efectiva es la idea
6. Fomentar la retroalimentación

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La idea de negocio

La idea de negocio es, básicamente, el servicio o producto que se quiere ofrecer, la forma en que se conseguirán los clientes y cómo se espera recibir ganancias de esta. Desde aquí se tendrán en cuenta todos los aspectos de la creación de la empresa y de las decisiones que aquí se tomen dependerá en gran parte el éxito de la misma.

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Descubre porqué la idea de negocio es tan importante para empezar un proyecto de emprendimiento.

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Ideas de negocio de Leidy Paola Suárez Santos

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Ideas de negocio de Leidy Paola Suárez Santos

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En adjunto se puede observar una lluvia de ideas de negocio para un total de veinticinco.

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Definición de Evaluación de Ideas de Negocio

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Definición de Evaluación de Ideas de Negocio

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La evaluación de las ideas de negocio es una fase fundamental del proceso de desarrollo de ideas de negocio que ayuda a corregir los efectos del “productocentrismo”, del “enamoramiento” y de otros aspectos subjetivos que limitan la calidad de las mismas. Permite identificar sus fortalezas y debilidades y facilitar su mejoramiento.

Técnica SCAMPER

La técnica SCAMPER consiste en generar ideas para un determinado reto. Ya se trate de un producto, servicio o proceso. SCAMPER es el acrónimo de los conceptos de Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner otro uso, eliminar y Reorganizar.

Esta técnica de creatividad o ideación que tiene como punto de partida un objeto o idea base que será expuesto a diferentes cuestionamientos para encontrar nuevos enfoques sobre el objeto inicial.

El Radar de la Innovación Permite:

1. Visualizar y hacer lluvia de ideas: Ayuda a explorar dimensiones de la innovación de forma sistémica y holística.

2. Diagnosticar: Identificar los gapsen performance de innovación entre diferentes empresas o modelos de negocio.

3. Benchmark: Compara la capacidad innovadora de las empresas dentro y a través de todas las industrias.

4. Diseñar nuevos emprendimientos: Pensar en sistemas de negocios completos.

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Hoy en Emprendimiento e innovación, te voy a hablar de una técnica de ideación muy famosa y de simple aplicación desarrollada por Bob Eberlee.

Hoy en Ingenio Empresa, hablaremos de SCAMPER; significado, aplicación y citaremos un ejemplo práctico de otro autor. También conviene saber cómo podemos integrar la técnica a una dinámica grupal, por lo cual te recomiendo esta lectura: Cómo hacer un taller de creatividad.

¿Qué vas a encontrar?

Qué es SCAMPER

Es una técnica de creatividad o ideación que tiene como punto de partida un objeto o idea base que será expuesto a diferentes cuestionamientos para encontrar nuevos enfoques sobre el objeto inicial.

Con objeto, por lo general nos referimos a un proceso, producto o servicio. Con cuestionamientos nos referimos a preguntas sobre el objeto que nos orientan a realizar 5 tipos de acciones: Sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otros usos, eliminar y reacomodar.

Estas 5 acciones llevadas al inglés, otorgan el nombre de la técnica al fijarnos forman un acrónimo:

Cómo se hace un SCAMPER

Cada letra SCAMPER indica un cuestionamiento diferente. Vamos a ver ejemplos de preguntas SCAMPER y luego haremos un ejemplo de su aplicación.

Toma una parte del concepto u objeto de estudio y reemplaza por otro elemento.

¿Qué puede ser? Cualquier parte de un producto, una o más actividades de un proceso, un cambio de lugar, cambio de personas.

Algunas preguntas que nos podemos hacer son:

Un ejemplo de sustituir es la implementación de software que funciona en la nube, en vez de utilizar software que requiere de un hardware específico para funcionar.

¿Qué pasaría si combinamos dos o más elementos de la situación, producto o servicio? ¿Qué beneficios encontraríamos?

Ejemplos de las preguntas de combinación son:

Ejemplo: El uso de Android como sistema operativo de celulares de gigantes como Samsung y LG ha traído mejores resultados tanto para Google como para los fabricantes de móviles quienes no tenían un sistema operativo estable.

¿Hay algo de otro contexto o situación que podamos usar para nuestro caso? Con "adaptar" nos basamos en una situación, funcionamiento o formas específicos que nos sea útil para nuestro caso.

Thomas Edison ya lo tenía claro desde el comienzo:

Mantente al tanto de las nuevas ideas que otros han utilizado con éxito. Tu idea solo ha de ser original en su adaptación al problema en el que estás trabajando. - Thomas Edison.

La forma en que ellos lo solucionarían, ¿serviría para mi?

¿Qué podría imitar para adaptarlo a mi contexto?

¿Qué puedo utilizar como inspiración?

¿Lo que me está pasando ahora tiene relación con otra cosa?

Lo que está haciendo la competencia, ¿yo también lo puedo hacer?

Ese negocio tuvo mucho éxito en Perú, ¿Pasaría lo mismo en Ecuador?

Ejemplo de Adaptar: Las historias de Snapchat han sido un éxito. ¿Podrían otras plataformas imitar/adaptar su idea? Por supuesto, así lo hizo Facebook y Whats App, que implementaron los estados con gran éxito.

Consiste en la modificación, cambio o ampliación de un elemento. Puede estar dirigida a una parte o a todo el elemento.

Las preguntas de modificar pueden ser:

El cambio de pantallas de móviles basadas en botones a pantallas de móviles touch fue un cambió gigantesco basado en la modificación de la pantalla.

Poner en otro uso

Si bien es cierto concebimos un producto, proceso o servicio con un uso destinado, en el camino y sobre ciertas circunstancias, es posible que podamos encontrar otros usos o mercados para el elemento.

Preguntas de esta etapa son:

Se me ocurre un ejemplo bastante curioso. Hace parte de los vídeos que vemos en Internet donde le encuentran otros a usos a elementos como este...

Considera lo que pasaría si removieras, minimizaras o reducieas algo del elemento.

La automatización industrial con robótica para reemplazar mano de obra "humana" es un claro ejemplo de la remoción de personas para disminuir costos de trabajo.

Reacomodar o reordenar

Toma la secuencia, patrón o diseño y piensa de qué forma puede ser reorganizado. Palabras comunes de esta etapa son intercambiar, retroceder, girar, anular, retrasar, reajustar y deshacer.

Ejemplos de cuestionamientos de esta etapa son:

Plataformas como Trivago o Despegar han redefinido el concepto de viaje, permitiéndote desde un solo lugar obtener vuelos+hoteles+adicionales de forma comparativa, lo que para el cliente significa elegir la mejor opción por costo y beneficio.

Beneficios y desventajas de SCAMPER

SCAMPER ofrece direccionamientos sobre el objeto base. Su ventaja radica en que nos permite abordar la situación desde múltiples perspectivas, lo que puede ser muy útil cuando no sabemos muy bien cómo buscar soluciones o mejoramientos. Lo definiría como una estructuración de la creatividad.

Su principal ventaja es también su limitación. SCAMPER no está muy orientada hacia el proceso creativo, va sobre una línea que recorre diferentes cuestionamientos para encontrar mejores soluciones a un objeto, ¿pero y luego? Siendo así, su alcance es finito, no permite ir más allá.

No obstante, su aplicación es útil y puede llegar a derivar en grandes soluciones para el producto, servicio o proceso objeto de estudio.

Con esto claro, veamos un ejemplo de su aplicación.

Ejemplo de SCAMPER

Nota de edición: Aquí me disponía a escribir un ejemplo lo más detallado posible de la aplicación de SCAMPER, pero no podría haberlo hecho mejor que la fuente que cito a continuación.

Hasta el momento, hemos visto casos exitosos para cada etapa del SCAMPER. En este ejemplo de Theuxblog, el autor toma como punto de partida una caja de jugo de naranja y genera múltiples ideas a través de las fases del SCAMPER.

Está en inglés y lo tienes aquí.

Fuente: La imagen de encabezado del post fue obtenida en: Freepik

Lectura recomendada: Innovación.cr ha desarrollado un documento en pdf muy gráfico. útil si deseas presentarlo a una audiencia o si te has aburrido leyendo todo mi texto 🙂 Lo tienes aquí.

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¿Cómo generar ideas con SCAMPER? + ejemplo práctico

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Hoy en Emprendimiento e innovación, te voy a hablar de una técnica de ideación muy famosa y de simple aplicación desarrollada por Bob Eberlee. Hoy en Ingenio Empresa, hablaremos de SCAMPER; significado, aplicación y citaremos un ejemplo práctico de otro autor.

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Resultado de la Evaluación de Ideas de Negocio

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Resultado de la Evaluación de Ideas de Negocio

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Una vez aplicada las técnicas SCAMPER, 3 atributos y radar de la innovación, la idea ganadora de este grupo fue "Desechables Ecológicos". En adjunto se puede observar el proceso de dicha evaluación.

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Definición de Diferenciación de Ideas de Negocio

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Definición de Diferenciación de Ideas de Negocio

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En emprendimiento se espera que las ideas de negocio sean innovadoras, lo cual significa que sean diferentes a las ya existentes en el mercado de tal manera que la competencia pierda importancia y se mejoren sus posibilidades de éxito y, para ello, resulta útil establecer el grado de diferenciación de la idea de negocio con respecto a la competencia y, si éste no es significativo, mejorarlo haciendo uso de dos herramientas creadas por Chan Kim y Renee Mauborgne, autores de la Estrategia del Océano Azul: el Cuadro Estratégico o Curva de Valor y la matriz ERIC (ELIMINAR, REDUCIR, INCREMENTAR, CREAR).

Estrategia del Océano Azul

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.

Características:

Crear espacios de mercado no disputados.

Hacer de la competencia un factor irrelevante.

Crear y capturar nueva demanda.

Romper la interdependencia valor/costo.

La curva de valor

Es una técnica que permite tener una representación gráfica del estado que presenta el mercado tanto desde el punto de vista de la empresa que realiza la curva como del resto de la competencia que existe dentro de un sector.

La matriz ERIC

La matriz toma su nombre del acrónimo ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear) y se conforma como una excelente herramienta para acometer el proceso de crear un nuevo modelo de negocio o innovar sobre un modelo de negocio ya existente.

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, Branding contextual: gestión comercial sustentable

Es un resumen estratégico aplicable a todas las áreas de negocio, desde la creación de producto hasta la comunicación efectiva de las marcas.

1. 1. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL<br />Encontrar un espacio nuevo, desconocido en el mercado, procurando crear demanda nueva y oportunidades para un crecimiento rentable y sostenible para la empresa; con beneficios reales para el consumidor y la sociedad, dejando de lado el concepto de competencia de los océanos rojos.<br />Resumen del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL <br />de W. Chan Kim y Renée Mauborgne<br />

2. 2. OCÉANOS AZULES...PARA QUÉ?<br />SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS<br />RETOS<br /> La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos <br />y la globalización de los mercados<br /> Disminución de la población en los mercados desarrollados.<br /> En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, <br />aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades. <br /> Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos <br />y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor <br />a elegir con base al precio.<br />

3. 3. EL MOVIMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS OCÉANOS AZULES<br />Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a través de la divergencia marcada con los océanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro.<br />Costos<br />Innovación<br />En Valor<br />Valor para el comprador<br />

4. 4. PIEDRA ANGULAR OCÉANO AZUL = INNOVACIÓN + VALOR <br />Es un salto cualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo un espacio <br />nuevo y desconocido en el mercado.<br />INNOVACIÓN CON VALOR EN OCÉANO AZUL<br />Innovación <br />en valor<br />Innovación <br />con utilidad<br />Precio<br />Costo<br />INNOVACIÓN POR COMPETENCIA<br /> DEL OCÉANO ROJO<br />Innovación<br />Creación gradual de valor (Mejora pero no sobresale)<br />Valor<br />Innovación sin valor (Concepto futurista, lejano de expectativas reales)<br />Innovación<br />Concepto tecnológico<br />

5. 6. FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />Los seis principios de la estrategia del océano azul<br />Principios de formulación<br />Beneficios<br />1. Reconstruir las fronteras del mercado<br />Disminuye riesgo de la búsqueda<br />2. Enfocarse en la perspectiva global, <br />no en las cifras<br />Disminuye riesgo de la planeación<br />3. Ir más allá de la demanda existente<br />Disminuye riesgo de la escala<br />4. Desarrollar la secuencia estratégica <br />correcta<br />Disminuye riesgo del modelo de <br />negocios<br />Principios de ejecución<br />Beneficios<br />5. Superar los obstáculos clave de la <br />organización<br />Disminuye riesgo organizacional<br />6. Incorporar la ejecución dentro de la <br />estrategia<br />Disminuye riesgo de la gestión<br />

6. 7. EL CUADRO ESTRATÉGICO<br />Su función es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y fuera de ella.<br />Alto<br />Identificar los <br />posibles beneficios a contraprestación que<br />reciben los clientes cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente<br />Empresa 1<br />Curvas de valor convergentes<br />empresa 2<br />Bajo<br />variable 1<br />variable 2<br />variable 3<br />variable 4<br />variable 5<br />variable 6<br />variable 7<br />1.Revela el plan del perfil estratégico de una industria porque se ve con claridad las variables que inciden en la competencia en el presente.<br />2.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia.<br />3.Muestra el perfil estratégico de su empresa o su curva de valor para identificar en que variables ha invertido y como podría cambiar la estrategia. <br />

7. 8. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Enfoque de Estrategia<br />Alternativas<br />No Clientes<br />Competencia<br />Reducir<br />¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?<br />Aquí se desarrollan <br />Ideas para reducir la<br />Estructura de costos<br />Eliminar<br />¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?<br />Crear<br />¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?<br />Nueva curva de Valor<br />Incrementar<br />¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?<br />Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda<br />

8. 9. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES PARA UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />FOCO<br />Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo. <br />DIVERGENCIA<br />Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo. <br />MENSAJE<br />CENTRAL<br />Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores<br />

9. 10. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA<br />Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL<br />Alto<br />Vinos de prestigio<br />Yellowtail<br />Vinos económicos<br />Bajo<br />Prestigio y<br />Legado del<br />viñedo<br />Uso de términos<br />De la comunidad<br />vinícola<br />Marketing sobre<br />Niveles normales<br />Calidad<br />Añejamiento<br />Complejidad<br />Del vino<br />Gamma de<br />viñedos<br />Facilidad<br />Para beber<br />De fácil<br />elección<br />Diversión<br />y aventura<br />Precio<br />CREAR<br />ELIMINAR<br />INCREMENTAR<br />REDUCIR<br />

10. 11. MATRIZ: ELIMINAR - INCREMENTAR - REDUCIR - CREAR (Caso Yellow Tail)<br />Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico<br />Beneficios de<br />Océano azul<br />ELIMINAR<br />La terminología y las <br />distinciones Etnológicas<br />Las cualidades de añejamiento<br />El marketing por encima de los<br />niveles normales.<br />INCREMENTAR<br />El precio con respecto a <br />los vinos económicos<br />La participación de los <br />comercios minoristas<br />No eliminó la competencia <br />de la industria<br />Creó nueva demanda<br />Dinamizó el mercado<br />REDUCIR<br />La complejidad del vino<br />La gama de vinos<br />El prestigio de los viñedos<br />CREAR<br />La facilidad de beber<br />La facilidad de elegir<br />Diversión y aventura<br />Mejoró el proceso operativo<br />Fortaleció la comunicación <br />de la marca<br />Superó la expectativa <br />del consumidor<br />

11. 12. CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO<br />Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL<br />Curvas de valor<br />Alto<br />RinglingBros and Baurnum & Bailey<br />Cirque du soleil<br />Circos regionales<br />Bajo<br />Concesiones<br />En los <br />pasillos<br />Música y<br />Danza<br />artísticas<br />Espectáculo<br />Con <br />animales<br />Múltiples<br />pistas<br />Suspenso<br />Y peligro<br />Escenario<br />único<br />Ambiente <br />refinado<br />Múltiples<br />producciones<br />Diversión<br />Y humor<br />Precio<br />Estrellas<br />Tema<br />CREAR<br />ELIMINAR<br />INCREMENTAR<br />REDUCIR<br />INCREMENTAR<br />

12. 13. DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL<br />PARA CIRQUE DU SOLEIL<br />Matriz de las cuatro acciones <br />Beneficios de<br />Océano azul<br />ELIMINAR<br />Las estrellas<br />Los espectáculos con animales<br />Las concesiones de venta<br />Las pistas múltiples<br />INCREMENTAR<br />Un gran escenario<br />Calidad del vestuario<br />Musicalización y efectos <br />en escenario<br />El precio de la boleta<br />No eliminó la competencia <br />de la industria<br />Creó nueva demanda<br />Generó empleo de calidad<br />REDUCIR<br />La diversión y el humor<br />El suspenso y el peligro<br />CREAR<br />Un tema<br />Ambiente refinado<br />Múltiples producciones<br />Música y danza artística<br />Rebajó costos operativos<br />Fomentó el respeto por<br />la vida<br />Superó la expectativa <br />del consumidor<br />

13. 14. PERFIL ESTRATÉGICO DE EMPRESAS CON ESTRATEGIAS<br />DE OCÉANO ROJO<br />Alto<br />RinglingBros and Baurnum & Bailey<br />Su curva de valor converge con la de la competencia<br />Circos regionales<br />Bajo<br />Concesiones<br />En los <br />pasillos<br />Espectáculo<br />Con <br />animales<br />Múltiples<br />pistas<br />Suspenso<br />Y peligro<br />Escenario<br />único<br />Diversión<br />Y humor<br />Precio<br />Estrellas<br />Estrategias secundarias e independientes = Divisiones <br />Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento<br />Limitan la acción a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de costos)<br />Incoherencia de estrategia por énfasis en sólo algunas variables descuidando otras<br />Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera<br />

14. 15. PRINCIPIO 1 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />Fronteras del mercado <br />de océano rojo<br />Reconstrucción de las fronteras<br />Las seis vías del océano azul<br />La industria se define por los mismos términos,<br /> las empresas se esfuerzan por ser la mejor en <br />ella.<br />1. Explorar industrias alternativas<br />2. Explorar los grupos estratégicos <br />dentro de cada sector<br />Medir la productividad por los grupos de interés<br />aceptados por la Industria, destacándose sólo en <br />ellos.<br />3. Explorar la cadena de compradores<br />Diseñar la estrategia orientada al mismo tipo de compradores: agente de compras, usuario <br />normal ó líderes de opinión de su industria.<br />4 Explorar ofertas complementarias <br />de productos y servicios.<br />Darle un alcance similar a los productos ofrecidos<br />en su industria.<br />5. Explorar el atractivo funcional o <br />emocional para los compradores<br />Conformarse con la orientación funcional o <br />emocional de su industria<br />6. Explorar la dimensión del tiempo.<br />Formular la estrategia basado en las amenazas <br />de la competencia y concentrarse en ellas <br />ignorando al consumidor.<br />

15. 16. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 1. Explorar industrias alternativas<br />Abrir la mente a otros mercados fijando la atención en las variables claves que inducen a los compradores a elegir otras alternativas diferente a los productos/servicios sustitutivos. <br />Acciones: Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad del comprador.<br />productos/servicios alternativos<br />Poseen formas y funciones diferentes pero cumplen con un mismo propósito.<br />Ej: Cines y restaurantes<br />tienen el mismo objetivo:<br /> esparcimiento.<br />productos/servicios sustitutivos<br />Poseen formas diferentes pero cumplen una misma función.<br />Ej: Calculadora y lápiz <br />sirven para hacer<br />cuentas.<br />Proceso mental intuitivo <br />en el consumidor <br />Frontera de océano rojo <br />Estrategia del vendedor<br />

16. 17. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector<br />Son empresas que forman grupos estratégicos o especializados dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores. <br />Industria de Bebidas<br />frutas<br />Licores<br />energízantes<br />lácteas<br />Aromáticas<br />Dietéticas<br />Refrescantes<br />Acciones: Determinar los productos/servicios que se orientan a un mismo grupo estratégico dentro de la industria. <br /><ul><li> Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria

17. 18. Identificar preferencias del consumidor por los grupos de alto y bajo nivel.

18. 19. Aprovechar las ventajas manifiestas de los grupos estratégicos y eliminar o reducir todo lo demás.</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 3. Explorar la cadena de compradores<br />Agente de compras<br />Compradores corporativos orientados a los costos<br />Usuarios<br />Compradores cotidianos orientados al uso/funcionalidad<br />Líderes de opinión<br />Compradores indirectos que influyen en la decisión de grupos de interés<br />Distribuidores<br />Compradores mayoristas interesados en la reposición de inventarios<br />Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con <br />diferentes compradores objetivo.<br /><ul><li>Identificar que nuevo valor se puede generar al cambiar el grupo de compradores.</li></ul>Cuestionar quién puede o debe <br />ser el comprador objetivo <br />Creación de nuevas curvas de valor.<br />Ej: Novo Nordisk<br />

19. 20. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.<br />Los productos y servicios en su mayoría se ven afectados por una alta dependencia de otros productos y servicios debido a que no tienen una oferta complementaria.<br />Complemento de un servicio. <br />Aeropuertos, eventos, etc.<br />Creación de nuevas curvas de valor.<br />Ej: Valet Parking<br />Acciones: Investigar la afectación del producto sobre su entorno desde su producción<br />hasta su desecho o eliminación.<br /><ul><li>Analizar la afectación positiva o negativa del producto/servicio: Antes - Durante - Después.

20. 21. Identificar la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto/servicio

21. 22. Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio

22. 23. Identificar los elementos molestos para convertirlos en innovaciones en valor</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores<br />La competencia converge hacia la noción aceptada del alcance de los productos/servicios dentro de una industria sobre uno de los dos elementos de atracción.<br />Condicionamiento inconsciente<br />Adiestramiento del consumidor:<br />esperar predeterminadas cosas =<br />más de lo mismo a menor precio<br />Atractivo Racional<br />Basado en el precio y <br />la función específica <br />objetiva que busca el<br />comprador. <br />Necesidad básica.<br />Atractivo Emocional<br />Basado en los sentimientos <br />Subjetivad de la industria:<br /> más elementos adicionales <br />más precio <br />menos funcionalidad.<br />Acciones: Determinar la orientación actual de sus productos/servicios<br /><ul><li>Identificar la base de atracción de su industria

23. 24. Identificar los elementos emocionales a eliminar para dar un giro funcional

24. 25. Identificar que elementos emocionales puede agregar para darle un giro emocional</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo<br />La industria está expuesta al efecto de las tendencias tecnológicas y normativas constantes que hacen difícil crear una disciplina para reestructurar las fronteras, debido a que no es posible predecir el futuro de los nuevos estilos de vida, pero se puede partir de aspectos claves. <br />Ser decisiva para el negocio<br />Principios críticos<br />de la tendencia o Norma<br />Ser irreversible<br />Poseer una trayectoria clara<br />Acciones: Proponer hipótesis del mercado futuro con las recientes tendencias.<br /><ul><li>Regresar en el tiempo y analizar las características y variables que determinan el origen de</li></ul> la tendencia o la norma<br /><ul><li>Identificar los elementos negativos y positivos que afectará a su industria la nueva tendencia</li></ul>Apple con Ipod y I Tunes = Crear valor a partir de el efecto negativo de la piratería <br />

25. 26. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia permite realizar acciones estratégicas que se apartan de las convenciones de la industria a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules; oportunidades de crecimiento sostenible.<br />Océano Rojo<br />Competencia Frontal<br />Océano azul<br />Innovación en valor<br />Vías de Reconstrucción<br />Industria<br />Enfocada en los rivales de la industria<br />Explora otras industrias<br />Enfocada en la posición competitiva <br />dentro de un grupo estratégico<br />Explora los grupos estratégicos <br />dentro de la industria<br />Grupo estratégico<br />Enfocada en servir mejor al grupo <br />de compradores<br />Redefine el grupo de <br />compradores de la industria<br />Grupo de compradores<br />Enfocada en maximizar el valor del <br />producto/servicio dentro de los <br />confines de la industria<br />Alcance de la oferta del producto/servicio<br />Explora los productos y <br />servicios complementarios<br />Enfocada en mejorar los niveles de <br />precios dentro de la orientación <br />funcional o emocional de su industria<br />Orientación funcional <br />o emocional<br />Replantea la orientación emocional <br />o funcional de su industria<br />Enfocada en adaptarse en las tendencias externas que surgen <br />en su entorno<br />Participa en moldear activamente <br />las tendencias externas en el tiempo<br />Tiempo<br />

26. 27. PRINCIPIO 2 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL<br />Visualizar la estrategia<br />1. Despertar visual<br />Posición actual<br />2. Exploración visual<br />Observar el mercado<br />3. Feria visual de la estrategia<br />Exponer estrategias<br />4. Comunicación Visual <br />Informar estrategia<br />Dibujar la curva de valor en el cuadro estratégico de su negocio frente a competidores<br />Ir al terreno a explorar las 6 vías para crear océanos azules, ver lo que es invisible para otros.<br />Dibuje una nueva curva de valor en el cuadro estratégico de acuerdo a las observaciones del mercado y del análisis de las variables.<br />Distribuir los perfiles de antes y después en una sola hoja, para orientar a todo el personal en el cumplimiento de la estrategia.<br />Identifique las ventajas de productos/servicios alternativos al suyo y la forma como los usan.<br />Retroaliméntese de otros cuadros estratégicos posibles de clientes, competidores y no clientes <br />Identifiqué las variables dónde necesita cambiar su estrategia, las que no ofrecen mayor valor e incrementan los costos.<br />Apoye sólo los movimientos que le permitan llenar o complementar los vacios de la nueva estrategia.<br />Identifique las variables representativas para el consumidor y evalúe en su cuadro estratégico cuáles eliminar, cambiar o crear.<br />Someta a juicio la estrategia para evaluar la relevancia de las variables expuestas.<br />

27. 28. PRINCIPIO 2 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL<br />PEC: Mapa de Pioneros - Emigrantes - Colonos<br />Identificar el grupo se encuentran su negocio para enfocar la nueva estrategia.<br />Negocios innovadores que ofrecen valor sin precedentes. <br />Fuentes poderosas de crecimiento.<br />Curvas de valor divergentes a las de su industria.<br />Arrasan una gran masa de clientes.<br />Emigrantes<br />Crecimiento<br />Medio<br />Pioneros<br />Crecimiento Alto<br />Colonos<br />Crecimiento Bajo<br />Son negocios no innovadores <br />que amplían la curva de valor.<br />Ofrecen mayores beneficios por <br />menos.<br />No modifican su forma básica.<br />Negocios imitativos con curvas de valor <br />que se adaptan a la forma básica de la industria<br />No contribuyen al crecimiento de la empresa <br />aunque pueden ayudar a su estabilidad.<br />

28. 29. PRINCIPIO 3 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE<br />Estrategia Azul<br />Observar a los no cliente<br />Estrategia Convencional<br />Mercados objetivo excesivamente reducidos<br />Identificación de elementos comunes que valoran todos los compradores, antes que las diferencias.<br />Estrategia con fijación únicamente en el cliente existente. Segmentación fina del mercado.<br />Niveles de NO Clientes<br />Más cercanos a su mercado compran en <br />cantidades mínimas y por necesidad.<br />Su mercado<br />No les gusta lo que ofrece la industria.<br />1er Nivel<br />2do Nivel<br />3er Nivel<br />Jamás han contemplado sus productos como alternativa a lo que ofrece su mercado.<br />

29. 30. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />1. Utilidad para el comprador<br />(¿Ofrece su idea una utilidad Excepcional para el comprador?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />2. Precio<br />(¿Es su precio accesible para El grueso de los compradores?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />3. Costo<br />(Podrá lograr la meta de costos con rentabilidad con su precio Estratégico?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />4. Adopción<br />(¿Cuáles son los obstáculos para la adopción?¿se ha ocupado de ellos desde el inicio?)<br />No -<br /> Replantear<br />si<br />Una idea de océano azul comercialmente viable<br />

30. 31. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional<br />Ciclo de experiencia del comprador (desde la compra hasta desechar el producto o servicio)<br />Palancas de utilidad<br />(medios por los que se puede generar una <br />utilidad excepcional.)<br />

31. 32. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional: Ciclo de experiencia del comprador<br />1. <br />Compra<br />2. <br />Entrega<br />3. <br />Uso<br />4. Complementos<br />5. Mantenimiento<br />6.<br /> Eliminación<br />Tiempo que tarda en encontrar el <br />producto.<br />Tiempo de entrega del <br />producto.<br />Exigencia capacitación experta el producto<br />Exigencia de productos para ser funcional<br />Necesidad de mantenimiento externo<br />Generación desechos o desperdicios<br />Accesibilidad y atractivo del sitio de compra.<br />Grado de dificultad de instalación<br />Facilidad de almacenaje después del uso.<br />Costo de accesorios/ facilidad de adquisición<br />Facilidad de mantenimiento y actualización<br />Facilidad de desecho del producto<br />Seguridad del entorno de compra<br />Quién asume la entrega del producto.<br />Eficacia de las funciones ofrecidas.<br />Tiempo que requieren para su uso<br />Costos de mantenimiento<br />Cumplimientos de normas ambientales<br />Tiempo requerido para hacer la compra.<br />Facilidad de uso y cantidad de accesorios.<br />Afectación en su entorno<br />Costos de desecho<br />

32. 33. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional: Palancas de utilidad - medios<br />1. <br />Compra<br />2. <br />Entrega<br />3. <br />Uso<br />4. Complementos<br />5. Mantenimiento<br />6.<br /> Eliminación<br />Productividad del cliente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la<br /> productividad del cliente <br />Simplicidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad<br />Comodidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad<br />Riesgo: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo<br />Diversión e Imagen: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversión<br /> y la imagen<br />Amabilidad con el medio ambiente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes <br /> para la amabilidad con el medio ambiente<br />

33. 34. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />2. Política estratégica de precios<br />Paso 1<br />Identificar la banda de precios del grueso del mercado<br />Productos/Servicios<br />Misma forma - <br />Misma función<br />Distinta forma - <br />Misma función<br />Distinta forma y función - <br />Mismo objetivo/propósito<br />productos/servicios sustitutivos<br />Poseen formas diferentes pero cumplen una misma función.<br />Ej: Calculadora y lápiz <br />sirven para hacer<br />cuentas.<br />productos/servicios alternativos<br />Poseen formas y funciones diferentes pero cumplen con un mismo propósito.<br />Ej: Cines y restaurantes<br />tienen el mismo objetivo:<br /> esparcimiento.<br />

34. 35. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />2. Política estratégica de precios<br />Paso 2<br />Especificar un nivel dentro de la banda de precios<br />Determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación<br />Costos fijos elevados, <br />costos variables marginales<br />Grado de protección legal<br />Evaluación<br />Propiedad de un activo exclusivo <br />capaz de bloquear la imitación<br />Su estructura depende de <br />las economías de escala<br />Alto grado de protección legal y de recursos<br />(difícil de imitar)<br />$<br />Precio Alto<br />Banda de precios del grueso del mercado<br />Cierto grado de protección legal y de recursos<br />Precio Intermedio<br />Poca o nula protección legal y de recursos<br />(fácil de imitar)<br />Precio Bajo<br />

35. 36. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />3. Fijación de costos mínimos<br />La estrategia es iniciar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos (Restar el costo al precio y no sumárselo)<br />Modelo de rentabilidad de <br />la estrategia de océano azul<br />Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la producción hasta la distribución - Swatch<br />Política estratégica de precios<br />Meta de rentabilidad<br />Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. - HP/COMPAQ<br />Meta de costos<br />Establecer alianzas<br />Racionalizar e innovar en costos<br />Cambiar el modelo de precios de la industria - Blockbuster<br />Innovar en precio<br />

36. 37. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />4. Adopción<br />Una idea de naturaleza de océano azul, es un desafío para el estado de las cosas, provocando miedo y resistencia en los involucrados dentro de la estrategia.<br />Acciones:<br />Involucrar al personal en un diálogo abierto sobre la estrategia<br />Los Empleados<br />Obstáculo:<br />Impacto sobre su sustento<br />Acciones:<br />Discutir abiertamente las dificultades y beneficios a largo plazo<br />Aliados<br />Comerciales<br />Obstáculo:<br />Temor a poner en riesgo utilidades y posición.<br />Acciones:<br />Educar a los grupos de interés sobre los beneficios, meritos, expectativas, responsabilidad y dejar abierta la posibilidad de elegir.<br />Público<br />Obstáculo:<br />Percepción de amenaza a las normas sociales o políticas<br />

37. 38. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />La prueba sencilla del enfoque sistemático de aplicación de la secuencia estratégica se denomina Índice de Océano Azul, como el ejemplo.<br />

38. 39. PRINCIPIO 5 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES<br />Barreras críticas<br />1. Percepción<br />Una organización casada con el <br />Statu quo<br />3. Motivación<br />Personal no motivado o mal orientado<br />2. Recursos limitados<br />Bajo presupuesto<br />4. Política<br />Oposición de los poderosos intereses creados<br />Eliminación las barreras<br />Concentrar la atención en los factores que influyen de manera desproporcionada<br />Establecer relaciones con personas calificadas en temas relevantes para manejo de conflictos<br />Las experiencias personales permiten experimentar la realidad con imparcialidad.<br />Multiplicar el valor de los recursos disponibles : costo - beneficio<br />Estímulos positivos: refuerzan comportamiento<br />Estímulos negativos: modifican actitudes y comportamientos.<br />Zonas calientes:<br />menos recursos mas ganancias. <br />Zonas frías: <br />Grandes recursos menos desempeños<br />Negociación: <br />Intercambio de recursos<br />Personas clave: influencia en la organización<br />Gestión transparente: actos de las personas claves se comunican/justo-equitativo<br />Atomizar: separar personal en partes fundamentales dentro de la estrategia.<br />Identificar elementos dentro de la organización :<br />Consejero: conocedor experimentado<br />Entes positivos: apoyo espontáneo<br />Entes negativos: bloqueadores<br />

39. 40. PRINCIPIO 5 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES<br />Liderazgo para inclinar la balanza en acción<br />Palanca Fundamental<br />Incidir en los factores de influencia desproporcionada, los puntos de inflexión, generando un movimiento epidémico a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas.<br />Apartarse del statu quo para derribar barreras y conseguir el respaldo de los empleados<br />Cuestionar la sabiduría convencional<br />Organización<br />Masa de empleados<br />Para cambiar las masas la estrategia se debe concentrar en los extremos que ejercen influencia desproporcionada<br />Puntos de inflexión<br />Acciones<br />Actividades<br />Personas<br />empresa<br />extremos<br />extremos<br />

40. 41. PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Cultura corporativa de Océano Azul<br />Confianza y compromiso<br />Motivadores: valoración del empleado haciéndolo merecedor de un trato justo y digno con reconocimiento intelectual y emocional<br />Proceso equitativo<br />Participación<br />La explicación<br />Claridad<br />Involucrar a todas las <br />personas dentro de la <br />estrategia<br />Exponer las razones <br />que motivan la <br />estrategia<br />Proceso transparente<br />de información de<br />las reglas del juego; <br />metas, objetivos, etapas <br />y responsabilidades.<br />

41. 42. Proceso de formulación de la estrategia<br />PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas<br />Proceso equitativo<br />Participación<br />Explicación<br />Claridad en las expectativas<br />Ejecución de la estrategia<br />Comportamiento<br />Actitudes<br />Supera las expectativas<br />Iniciativa propia<br />Cooperación voluntaria<br />"Haré mucho más de lo <br />que me corresponde"<br />Confianza y compromiso<br />"Siento que mis <br />opiniones cuentan"<br />

42. 43. PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Consecuencias para la ejecución de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creación de la estrategia.<br />Proceso equitativo<br />Reconocimiento intelectual y emocional<br />Confianza y compromiso<br />Cooperación voluntaria con la ejecución de la estrategia<br />Violación del proceso equitativo<br />Indignación intelectual y emocional<br />Desconfianza y resentimiento<br />Negativa a ejecutar la estrategia<br />

43. 44. SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL<br />Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul<br /><ul><li>La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía

44. 45. La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías

45. 46. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor

46. 47. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación

47. 48. El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores a entrar al mercado

48. 49. Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación

49. 50. La imitación suele exigir cambios políticos, operativos, y culturales considerables

50. 51. Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores</li></li></ul><li>Alexandra Perez Nova<br />Consultora de Branding<br />Skype: alexandra.pereznova<br />puntobranding@gmail.com<br />www.puntobranding.blogspot.com<br />Bogotaá - Colombia<br />

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Branding contextual: gestión comercial sustentable Es un resumen estratégico aplicable a todas las áreas de negocio, desde la creación de producto hasta la comunicación efectiva de las marcas. 1.

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Resultado de la Diferenciación de Ideas de Negocio

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Resultado de la Diferenciación de Ideas de Negocio

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Una vez aplicadas las dos herramientas de diferenciación de ideas de negocios creadas por Chan Kim y Renee Mauborgne, autores de la Estrategia del Océano Azul: el Cuadro Estratégico o Curva de Valor y la matriz ERIC (ELIMINAR, REDUCIR, INCREMENTAR, CREAR).En adjunto se puede observar la aplicación de dicho proceso.

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Conclusión de Julián Andrés Sierra Jaimes

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Conclusión de Julián Andrés Sierra Jaimes

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El programa de autogestión nos enseñó a formular y plantear proyectos de inversión aprovechando ideas de negocio innovadoras, para esto se hace necesario la concepción de una idea que supla una necesidad real. Esta se debe evaluar en su potencial frente al mercado, diferenciarla del medio, modelarla y validarla con los clientes potenciales. Finalmente realizar los análisis técnicos de marketing, operaciones, administración y económico para concluir sobre su viabilidad.

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Los emprendedores deben reducir el riesgo a la hora de lanzar un producto al mercado, el proceso que se le realizo a la idea de negocio propuesta inicial permitió diferenciarse del mercado y validarse por el mercado potencial hasta concluir en la mejor propuesta para determinar su viabilidad económica y financiera. El análisis financiero y económico es determinante en la toma decisiones de los gerentes y emprendedores, a la hora de hacer inversiones significativas y estas podrían llegar a concluir en que un proyecto no se ejecute o se modifiquen ciertas condiciones para darle viabilidad.

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Definición de Validación de Ideas de Negocio

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Definición de Validación de Ideas de Negocio

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Consiste en validar la idea de negocio poniéndose a prueba ante los clientes potenciales con el fin de conocer sus opiniones y nivel de aceptación. Recopilando información relevante acerca de la idea de negocios y argumentos para decidir si el negocio es rentable y si cubre una necesidad o un problema.

Una forma práctica de validar una idea de negocio, es haciendo uso de encuestas con el método aleatorio simple, que se fundamenta en seleccionar los clientes potenciales de manera que cualquiera de ellos tenga la misma probabilidad de ser escogido.

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Todos los emprendedores tenemos muchas ideas en nuestra mente para desarrollar y generar una solución para un segmento de personas. Sin embargo, muchos lanzan sus proyectos sin ni siquiera validara con algún potencial cliente que podría utilizar el servicio.

Por ende, la primera acciona a aplicar es identificar un problema de negocios concreto. Por ejemplo, problemas hipotéticos pueden ser: los usuarios del transporte público no viajan felices, los usuarios del metro de la ciudad se demoran mucho tiempo y no es una experiencia agradable...

Con hipótesis como las ya definidas, puedes crear un producto o una idea que te permita solucionar un problema empírico que actualmente no se está satisfaciendo o que se está satisfaciendo, pero no de la mejor forma...

¡No todo es números! también la información cualitativa te entrega información y mucha...

Para validar una idea de negocio puedes hacer una investigación de mercado, recopilando información relevante acerca de tu idea de negocios que te entregue argumentos para decidir si el negocio es rentable y si cubre una necesidad o un problema.

Por otra parte, también es muy valioso obtener información cualitativa respecto a tu idea mediante entrevistas de negocio, encuestas directas o vía electrónica. Extraer información de un perfil que puede ser el que te comprará tus productos puede agregar mucho valor para tomar una decisión.

En definitiva, se debe recopilar todo tipo de información tanto cualitativa como cuantitativa que te ayude a poder validar tu idea y desarrollarla para posteriormente salir al mercado...

Implementa un producto mínimo viable (MPV) ¡es muy muy útil!

Es muy recomendable pasar todas las ideas de tu mente al papel, es decir, plasmar todas tus ideas en un cuaderno para poder ver las ideas iniciales y las que van variando o evolucionando a medida que vas desarrollando tu proyecto.

Una vez has madurado tu idea, puedes hacer pequeños prototipos de baja escala para ver si un potencial cliente que puede ser una persona, un amigo o un familiar, puede usar el prototipo que tú has realizado para cubrir su problema.

Entonces, una vez has identificado las posibles mejoras de tu prototipo inicial, puedes iterar el prototipo a una segunda, luego a otra versión con nuevas mejoras así hacia una próxima versión hasta que tengas un producto que se juste a las expectativas tanto tuyas como de tus potenciales clientes.

El proceso mencionado anteriormente es la construcción del Producto mínimo viable o MVP ...

¡TODA LA INFORMACIÓN CUENTA!

Para validar una idea de negocios puede haber muchas herramientas y formas de hacerlo, en este post se han entregado ciertas recomendaciones que te pueden ayudar a resolver tus hipótesis de negocios.

Sin embargo, lo más relevante y el mensaje que queremos transmitirte, es que te enfoques en recopilar información y aprender del negocio o rubro en el que quieres entrar a competir, entender a tus potenciales clientes y saber que realmente estas satisfaciendo un problema empírico.

Por lo tanto, recopila mucha información y transfórmala en conocimiento para validar tus ideas de negocio y tomar decisiones sustentadas mediante tu análisis.

Última actualización: 29-09-2020

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Cómo Validar una Idea de Negocios con HERRAMIENTAS ÁGILES ✅

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Todos los emprendedores tenemos muchas ideas en nuestra mente para desarrollar y generar una solución para un segmento de personas. Sin embargo, muchos lanzan sus proyectos sin ni siquiera validara con algún potencial cliente que podría utilizar el servicio. Por ende, la primera acciona a aplicar es identificar un problema de negocios concreto.

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Definición de Modelado de Ideas de Negocio

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Definición de Modelado de Ideas de Negocio

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El Modelo Canvas es un modelo muy visual con el que podremos ordenar nuestras ideas a la hora de definir cuál será nuestro modelo de negocio. Se trata de un modelo ideal para determinar y crear modelos innovadores con el objetivo de generar valor para los clientes, definiendo y creando modelos de negocio innovadores a través de cuatro grandes áreas (los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica) que se desarrollan en nueve divisiones.

Elementos de Modelo Canvas:

1. Segmentos de mercado

2. Propuesta de valor

3. Canal

4. Relación con el cliente

5. Fuentes de ingresos

6. Actividades clave

7. Recursos clave

8. Socios clave

9. Estructuras de coste

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¿Cuántas dudas le pueden asaltar a una persona a la hora de crear una empresa? Hayas estado o no en esta situación, la respuesta es evidente: infinitas. Para ordenar nuestras ideas es imprescindible trabajar con una herramienta que nos permita ver en perspectiva la situación de la que partimos y el destino al que queremos llegar para que tomemos las decisiones óptimas desde el principio. Hoy queremos hablarte de uno de los modelos más innovadores en la generación de modelos de negocio: Business Model Canvas. Si quieres saber qué es el Modelo Canvas, sólo tienes que seguir leyendo.

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¿Qué es el Modelo Canvas?

El Business Model Canvas o Modelo Canvas es un modelo muy visual con el que podremos ordenar nuestras ideas a la hora de definir cuál será nuestro modelo de negocio. Desarrollado por Alexander Osterwalder, se trata de un modelo ideal para determinar y crear modelos innovadores con el objetivo de generar valor para los clientes, definiendo y creando modelos de negocio innovadores a través de cuatro grandes áreas (los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica) que se desarrollan en nueve divisiones, apartados o casillas.

Hablamos de un modelo simple que permite su uso con facilidad, sin que eso suponga que se dejen de lado las cuestiones más estratégicas que repercuten en un negocio. Abordando la problemática de la empresa desde un punto de vista interno y otro externo, el Modelo Canvas permite que tengamos una idea clara del proyecto con un simple golpe de vista. Eso sí, para llevarlo a cabo se deben ir completando sus apartados en el orden correcto.

Elementos del Business Model Canvas

Para que puedas utilizar esta metodología es necesario que rellenes de información los nueve bloques de los que consta, dejando claras las características de la empresa que quieres crear. No te preocupes si al principio te estancas en alguno de los elementos: es normal que esto ocurra si aún no tienes bien definido tu modelo de negocio. ¡Por eso mismo es importante que te pongas manos a la obra cuanto antes! Veamos uno a uno sus apartados:

Con este primer bloque detallaremos toda la información que tengamos sobre el segmento de cliente al que nos dirijamos. ¿Quién es mi cliente? ¿A quién me dirijo? Además, si existiera más de un segmento también deberíamos detallarlo. Piensa en un medio de comunicación: por un lado, tendríamos lectores y por otro, empresas interesadas en insertar publicidad en él.

En este punto debemos explicar qué necesidades cubrimos en nuestro segmento de mercado, detallando qué productos y/o servicios ofrecemos y cómo nos diferenciamos de nuestra competencia. Esa diferenciación nos dará una ventaja competitiva que puede ser de diferentes tipos: de coste, de producto o de transacción (según el acceso de tus clientes a la compra de tus productos).

¿Cómo podrán comprar nuestro producto? O, lo que es lo mismo, cómo haremos llegar nuestra propuesta de valor a nuestros diferentes clientes. Aquí debemos tener en cuenta cómo vamos a distribuirlo, sobre todo si en nuestro modelo de negocio nos comprometemos a trabajar en plazos muy cortos.

Piensa si tus clientes requieren un trato personalizado y exclusivo, si va a existir una relación personal con ellos o si vas a automatizarlo, por ejemplo. Tienes que tener en cuenta que la relación con tus clientes debe ser siempre acorde con el mensaje de tu marca. ¿Cómo crees que podrías captar nuevos clientes y cuál es la mejor manera de relacionarte con ellos?

Ha llegado el momento de definir cómo generar recursos con lo que tienes que ofrecer al mundo. No solamente tienes que pensar a qué precio vender tus productos, sino establecer cuánto crees que están dispuestos a pagar tus clientes por aquello que ofreces. Por lo tanto, debes tratar de que tu empresa sea rentable sin olvidarte de ponerte en el lugar del consumidor.

Este apartado establece todo lo necesario para llevar a cabo tu propuesta de valor, aclarando las actividades necesarias para lanzar tu propuesta de valor. Aquí debes hablar de la producción, la solución de problemas y la plataforma que necesites utilizar.

Para que funcione el modelo de negocio hace falta una serie de recursos físicos y materiales, como patentes o derechos de autor, además de humanos y financieros. En este apartado debes detallar qué necesitas para desarrollar tu propuesta, relación con el cliente y canal.

¿Cuáles van a ser tus alianzas estratégicas para desarrollar tu modelo de negocio? Tus socios y proveedores deben estar presentes en este punto, algo esencial para que el proyecto sea viable y que valores su potencial de crecimiento.

Define los costes más importantes de tus actividades y recursos claves. Es importante que tengas en mente opciones como bajar el precio del producto y automatizar la producción o trabajar en la creación de valor para el consumidor cuando sea necesario ajustar los costes.

Origen de Business Model Canvas

Para hablar de los orígenes del Business Model Canvas o Modelo Canvas tenemos que remontarnos al año 2004, cuando el experto en marketing Alexander Osterwalder presentó su tesis doctoral sobre Ontología de Modelos de Negocio, un estudio sobre los modelos de negocio en el que se incluyen términos, conceptos, investigaciones y hasta casos de estudio que desembocaban en el prototipado de la herramienta Business Model Modelling Language (BM2L),completamente basada en el lenguaje XML.

Su potencial fue el primer paso de un método que se publicó en el año 2009 en el libro titulado 'Business Model Generation', donde se contaba al detalle una forma clara para realizar descripciones precisas de modelos de negocio en plantillas de gestión estratégicas a las que hoy conocemos como Modelo Canvas. Esta herramienta ha ayudado a miles de empresas a describir fácilmente y de forma muy visual su modelo de negocio a través de nueve apartados.

Para qué sirve el Business Model Canvas o Canvas de modelo de negocio

Esta herramienta de gestión estratégica tiene un gran valor para aquellos emprendedores que necesiten analizar sus modelos de negocio de forma visual. Trabajar con Business Model Canvas te servirá para:

1. Definir cómo hacer llegar tus productos y servicios a tus clientes, fomentando el pensamiento creativo y permitiéndote identificar tus ventajas competitivas, con lo que potenciarás la innovación de tus productos.

2. Obtener una visión clara de tu modelo de negocio, que podrás modificar fácilmente gracias a su simplicidad. Hablamos de una herramienta que servirá a todo tu equipo, así como a los inversores y socios que necesiten conocer tu proyecto de forma intuitiva y visual.

3. Enfocarte en tus necesidades a nivel global y no solo en el producto en sí. Te plantearás cómo venderlo, qué recursos necesitas y los diferentes segmentos de clientes a los que te diriges, pensando en el mercado, pero también en su distribución, logística...

4. Reducir las posibilidades de fracaso al contar con un procedimiento sencillo y multidisciplinar que reúne los pasos de ejecución necesarios para llevar tu idea al mercado.

5. Trabajar con una metodología probada y utilizada tanto por startups como por grandes empresas.

Cómo rellenar el Business Model Canvas

Aunque hay muchas maneras de trabajar con esta herramienta creada por Osterwalder, lo primero que necesitas es hacerte con una plantilla determinada. Te animamos a que descargues esta plantilla exclusiva que hemos preparado en IEBS para ti, con lo que ya tendrás tu plantilla de cabecera. Decide entonces si trabajarla en tu ordenador o adaptarla a un tamaño poster (DIN-A3 suele ser lo habitual) y colgarlo en tu pared.

Si decides imprimirlo, te recomendamos usar post-it para completar cada una de las casillas. Así, cuando necesites realizar algún cambio, sólo tendrás que cambiar un post-it en concreto. Si usas diferentes colores, tendrás un lienzo más visual. Eso sí: intentar ir al grano y no pasarte con los detalles. Al fin y al cabo, lo que buscamos es una fotografía de tu modelo de negocio, no una biblia interminable. Y un consejo más: mejor trabájalo en grupo, para que puedas rellenarlo con distintos puntos de vista que pongáis en común.

Si crees que ir pegando papelitos es un poco prehistórico, puedes usar plataformas colaborativas como Miro o Lucidspark, con las que podrás tener tu modelo en la nube. En el caso de que seáis un grupo, podréis editar en remoto sin problema.

Respecto al orden en el que te recomendamos que lo rellenes, esta sería nuestra elección:

1. Segmentos de mercado: quién es tu cliente, a quién te diriges, clientes más importantes...

2. Propuesta de valor: qué problemas ayudas a resolver, qué necesidades satisfaces y qué ofreces a cada segmento de mercado al que te diriges

3. Canal: cómo llega tu propuesta a los clientes, qué canales funcionan mejor y cuáles son los más rentables

4. Relación con el cliente: cómo conseguir y conservar a tus clientes

5. Fuentes de ingresos: cómo ganar dinero, cuánto están dispuestos a pagar...

6. Actividades clave: qué actividades clave requiere tu propuesta, canales y clientes

7. Recursos clave: qué recursos son clave para tu modelo de negocio y cuáles requieren tus propuestas de valor

8. Socios clave: quiénes son tus socios, proveedores y qué hacen

9. Estructuras de coste: cuáles son los costes, recursos y actividades más caras

Ejemplos de Busines Model Canvas reales

Como sabemos que no hay mayor inspiración que poner en práctica el uso de una herramienta que se está aprendiendo a utilizar, vamos a dejaros tres ejemplos del modelo Canvas en empresas conocidas por todos, con el objetivo de que puedan servirte de referencia. ¡Vamos allá!

Con más de 31.000 cafeterías en todo el mundo, Starbucks es una cadena internacional de cafeterías fundada en Seattle (Washington) en el año 1971. La que hoy se considera la compañía de comercialización de cafés más importante del mundo, incluiría la siguiente información en su modelo Canvas:

SEGMENTOS DE MERCADO (1)

Público masivo

Consumidores de café

Clientes de paso (aeropuertos...)

PROPUESTA DE VALOR (2)

Olor a café desde la entrada

Café especializado más conocido del mundo

Simplifica y acelera el proceso de pedido

Gusto

Calidad

Experiencia del cliente

Música relajante

Mobiliario cómodo

CANAL (3)

Tiendas propias

Tiendas especializadas en café

Clientes de autoservicio

Tarjeta de fidelización

Pedido a través del móvil

Appstore

Google Play

Sitio web

RELACIÓN CON EL CLIENTE (4)

Empresas agricultoras

Producción

Distribución

Marketing

FUENTES DE INGRESOS (5)

Ventas de alimentos y bebidas

Licencias

Venta cruzada

Productos y servicios de medios

ACTIVIDADES CLAVE (6)

Expansión a nuevos mercados

Distribución a minoristas

Comercialización

Comunicación

Convenios financieros

RECURSOS CLAVE (7)

31.000 cafeterías en 80 países

Más de 13.000 tiendas propias

Calidad del café

Productos de comercio justo

SOCIOS CLAVE (8) ESTRUCTURAS DE COSTE (9)
Nos resultaría extraño que no sepas lo que es Netflix, pero por si eres de las pocas personas que nunca han usado su servicio, te diremos que hablamos de una empresa de entretenimiento conocida por su plataforma de suscripción que opera a nivel mundial, con más de 208 millones de suscriptores a lo largo y ancho del globo. ¿Sabes cómo sería su Modelo Canvas?

SEGMENTOS DE MERCADO (1)

Mercado masivo

Fans de películas blockbuster

Consumidores de entretenimiento por satélite

PROPUESTA DE VALOR (2) CANAL (3)

Página web de Netflix

Aplicaciones desarrolladas para smartphones, smart TV y tabletas

Decodificador de Movistar

PlayStation y Xbox

RELACIÓN CON EL CLIENTE (4) FUENTES DE INGRESOS (5)

Suscripciones mensuales (distintos tipos y precios)

DVD por correo (en Estados Unidos)

Participación en producciones de cine

ACTIVIDADES CLAVE (6)

Compra de contenidos

Catálogo

Producciones cinematográficas

Distribución de películas

Expansión en todo el mundo

Desarrollo de algoritmos de recomendación

Licencias de contenido

Legal

RECURSOS CLAVE (7)

Producción propia

Red de distribución de contenido

Inventario de DVD (Estados Unidos)

Departamentos de Atención al Cliente

Proyectos de innovación

Dominio del sector del entretenimiento

SOCIOS CLAVE (8)

Filiales

Estudios cinematográficos y de televisión

Fabricantes de televisión

Redes de distribución de contenido

Proveedores de servicio de Internet

Movistar

Plataformas de juego

Servicio postal

Inversores

Agencias de comunicación

ESTRUCTURAS DE COSTE (9)

Empleados

Producciones cinematográficas

Acuerdos de licencia de contenido

Desarrollo de software

Costes legales

Marketing

Publicidad

Esta famosa compañía ofrece una plataforma online con la que puedes encontrar (y ofrecer) alojamiento tanto para particulares como para empresas turísticas, permitiendo que cualquier persona se convierta en anfitrión y acoja a personas de todo el mundo. Más de 500 millones de personas han utilizado su servicio alguna vez. Así sería su Business Model Canvas:

SEGMENTOS DE MERCADO (1)

Personas con una casa en busca de un dinero extra

Personas que quieren conocer gente nueva

Enamorados de los viajes

Personas que buscan estancias confortables a coste bajo

Millennials

PROPUESTA DE VALOR (2)

Gana dinero alquilando tu propia casa

Seguro para los propietarios

Sesiones fotográficas para anfitriones

Los anfitriones pueden ofrecer experiencias

Los huéspedes pagan menos por alojamientos familiares

Plataforma online con opiniones para elegir con criterio

CANAL (3) RELACIÓN CON EL CLIENTE (4)

Registro gratuito

La experiencia empieza desde que se entra en la web

Perfil virtual

Calificación y comentarios

Seguro de hogar y de limpieza

Mercado online (24/7)

Modelo de afiliación

Ofertas promocionales

Anfitriones elegibles

Servicio de fotógrafos profesionales

Pagos en línea

FUENTES DE INGRESO (5)

Comisiones por anuncios y por reservas

Comisiones por experiencias

ACTIVIDADES CLAVE (6)

Desarrollo de productos

Creación y gestión de red de anfitriones

Creación y gestión de red de huéspedes

Operaciones

Marketing

RECURSOS CLAVE (7)

Comisiones por anuncio y reserva (no son propiedades de la marca)

Empleados cualificados

Tecnología

Plataforma

Disponible en 31 idiomas

Plataforma de pago seguro

Sistema de verificaciones postreserva

SOCIOS CLAVE (8) ESTRUCTURAS DE COSTE (9)

Empleados

Costes tecnológicos de la plataforma

Pagos a fotógrafos freelance

Contratos de seguro

Marketing

Legal

Alquiler de oficinas

Impuestos

Diferencia entre Canvas y Lean Canvas

El Lean Canvas está basado en el Business Model Canvas, siendo una adaptación creada por uno de los referentes mundiales del emprendimiento, Ash Maurya. A diferencia del modelo en el que está basado, Lean Canvas pone el foco en los problemas, siendo un modelo de mayor utilidad para starups.

Mientras que el Canvas tradicional deja de lado el rendimiento del modelo de negocio, Lean Canvas es un modelo que se centra más en la aportación de valor de nuestros productos y servicios que en los clientes, enfocándose en las métricas y en el progreso del proyecto. Los pasos de este modelo arrancan con la definición del problema para buscar una solución a través de canales y costes previstos.

Diríamos que el modelo Canvas se dirige a la elaboración de planes operativos y estratégicos, mientras que Lean Canvas se centra en la solución de problemas y, por tanto, en el producto en sí, en vez de hacerlo en el valor que aportemos al cliente final.

¿Te ha gustado nuestro artículo? Si es así, te invitamos a comentar y a compartir en tus redes sociales. Y si te quieres seguir formando en esta materia, puedes echar un vistazo a nuestro MBA en Emprendimiento Digital, donde aprenderás con prestigiosos mentores y la colaboración de la primera aceleradora de startups de base tecnológica creada en España: Seedrocket.

David Molina

Periodista especializado en redacción y social media. Departamento de Marketing y Comunicación de IEBS Business School. Leer más

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Qué es el Modelo Canvas y ejemplos de Canvas reales

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¿Cuántas dudas le pueden asaltar a una persona a la hora de crear una empresa? Hayas estado o no en esta situación, la respuesta es evidente: infinitas. Para ordenar nuestras ideas es imprescindible trabajar con una herramienta que nos permita ver en perspectiva la situación de la que partimos y el destino al que queremos llegar para que tomemos las decisiones óptimas desde el principio.

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Ideas de negocio de Julian Andres Sierra Jaimes

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Ideas de negocio de Julian Andres Sierra Jaimes

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En adjunto se puede observar una lluvia de ideas de negocio para un total de veinticinco.

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Diseño de Encuesta de Validación de la Idea de Negocio

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Diseño de Encuesta de Validación de la Idea de Negocio

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En adjunto se puede observar el diseño de la encuesta de validación de la idea de negocio "Ecoempaques".

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Buenas tardes. Somos emprendedores vinculados a la Universidad Autónoma de Bucaramanga que estamos validando una idea de negocio y queremos ponerla a su consideración. No toma más de dos minutos.

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En adjunto se puede observar la curva de valor de la diferenciación de las ideas de negocio.

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En adjunto se puede observar la tabulación del método empleado para la validación de la idea de negocio "Ecoempaques".

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Resultado de la Validación de la Idea de Negocio

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Resultado de la Validación de la Idea de Negocio

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En adjunto se puede observar el informe de la validación de la idea de negocio "Ecoempaques".

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Mapa Conceptual La Estrategia del Océano Azul

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Mapa Conceptual La Estrategia del Océano Azul

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En adjunto se puede observar el mapa conceptual de la Estrategia del Océano Azul.

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Conclusión de Leidy Paola Suárez Santos 

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Conclusión de Leidy Paola Suárez Santos 

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En el curso de Autogestión, conocí herramientas digitales que quizás no conocía y que me permitieron aplicarlas en el transcurso del curso como por ejemplo presentaciones y proyectos digitales, además de integrar las competencias dadas por durante del curso como la creación de una idea de negocio innovadora y el desarrollo de la misma a través de diferentes herramientas de aplicación como evaluación, diferenciación, Modelado y validación de la idea de negocio propuesta.

Además, la elaboración de un plan de negocio en sus componentes de planeación de mercadeo, planeación técnico operativa, planeación administrativa, jurídica, ambiental y social y planeación financiera.

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Resultado del Modelado de La Idea de Negocio

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Resultado del Modelado de La Idea de Negocio

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En adjunto se puede observar El Modelo de Canvas para la idea de negocio "Ecoempaques".

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El primer paso para realizar un plan de negocios es definir cuál es el producto o servicio que se va a vender.  En el plan de negocio se estudia el entorno de la empresa, analizando y evaluando los posibles resultados si se lograran los objetivos marcados en el proyecto.

Estructura del plan de negocio

Un buen plan de negocio debe ser completo y abarcar con totalidad los aspectos y factores principales que conforman el proyecto a analizar con todo detalle. También deberá estar correctamente organizado para su fácil y rápida consulta. Recoge el funcionamiento de varias áreas de la empresa que podemos resumir en:

Estructura de la administración de la empresa: Estatutos, administradores de la sociedad y sus funciones.

Estructura jurídica y mercantil: Constitución de la sociedad, tramitaciones mercantiles y fiscales.

Estructura económica de la empresa: Entorno, mercado, objeto de la actividad y competencia.

Plan de marketing: Indica cómo la firma pretende efectuar sus esfuerzos de ventas.

Planificación de las ventas: Estimaciones, sistemas de ventas y gestión de cobros y pagos.

Gestión de recursos humanos: Selección, formación, coordinación y políticas salariales.

Plan financiero y contable: Valoración de inversiones y proyectos, gestión de flujos de caja, gestión de capital social y pasivos.

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Adjunto video explicativo de un Plan de Negocios.

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Cómo hacer un Plan de Negocios / Business Plan (9 pasos y consejos)