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Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. 

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Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. 

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O que é Benchmarking:

Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.

O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.

O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer organização, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa ou organização.

Tipos de benchmarking

É possível identificar 4 tipos de benchmarking. O benchmarking competitivo está relacionado com os processos e gestão de empresas concorrentes. É uma área delicada, pois empresas concorrentes defendem e escondem as práticas que as levam ao sucesso.

O benchmarking genérico consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado.

O benchmarking funcional é muitas vezes comparado ao genérico porque é relativo a um processo de atuação da empresa, como a distribuição.

Existe também o benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.

Veja também o significado de CRM.

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Significado de Benchmarking (O que é, Conceito e Definição)

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O que é Benchmarking: Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.

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É um evento continuo, ou seja não dispensa modificações e reavaliações.

É um processo de coleta de informações valiosas.

É um aprendizado.

Requer disciplina.

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Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Em outras palavras, é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial.
Veja Também Outros Conceitos
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras:

Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.
Processo de Banchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:

1. Identificar os marcos de referência

2. Identificar empresas comparativas

3. Definir método e coletar os dados

4. Determinar a lacuna de desempenho

5. Projetar níveis de desempenho futuro

6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação

7. Estabelecer metas funcionais

8. Desenvolver plano de ação

9. Implementar ações específicas e monitorar progresso

10. Recalibrar marcos de referência

Implementação
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
Planejamento
1 - Identificação do item

2 - Obter o apoio da Direção

3 - Desenvolvimento do sistema de medida

4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informação

5 - Revisão dos planos

6 - Caracterização do item
Recolha interna de informação
1 - Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente

2 - Selecionar potenciais parceiros internos

3 - Caracterização do item em cada parceiro

4 - Recolha Interna de Dados

5 - Realização de visitas aos parceiros
Recolha externa de informação
Como já foi dito, as atividade constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes atividade:

1 - Recolha de informação publicada externamente

2 - Recolha de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a sua metodologia de implementação é critica, pois requer análises muito cuidadas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos num contexto que é o da organização. Envolve:

1 - Identificação das Ações Corretivas

2 - Desenvolvimento do Plano de Implementação

3 - Obter a Aprovação da Solução

4 - Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal deverão ser realizadas duas atividades:

1 - Manutenção da base de dados

2 - Implementação da melhoria contínua do desempenho
Fases
A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas:

Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas;

Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?

Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.

Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;

Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial.

Benefícios
O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras:

Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;

Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;

Pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;

Pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;

Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional.

Tipos
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.
Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
Benchmarking Genérico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
Aplicações
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua.

A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.

Sua aplicação tem por base:

Melhoramento dos processos

Melhoramento do desempenho

Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.

A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.

O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.
Metas e Objetivos
O benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa.

O benchmarking aponta para as decisões a serem tomadas.

O objetivo do benchmarking é pois a mudança para melhoria contínua da empresa e a melhoria contínua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária a mudança.

Essas mudanças serão então quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser modificadas ou não. Assim, após um processo de diagnóstico e benchmarking cada empresa tem suas opções quanto ao estabelecimento de metas.

Metas são pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto.

O objetivo é alcançado através das metas. Ele é mensurável através das metas.

Assim, por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que:

Sua empresa, com mais funcionários produz menos que a outra empresa;

Essa produção, além de menor, rende menos;

Sua empresa gasta muito em mão-de-obra;

Sua empresa possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos:

Melhorar a produção no prazo de um ano;

Melhorar seu rendimento econômico;

Renovar seu maquinário, gradativamente.

Estabelece como metas:

Diminuir a mão-de-obra;

Especializar a mão-de-obra;

Substituir maquinários;

Instituir "prêmio por produção".

Benchmarking e o Futuro
O benchmarking está sendo praticado de muitas maneiras diferentes, com resultados variáveis. Como acontece com qualquer coisa que se torna intelectualmente em voga, muitas pessoas estão pulando na onda do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem a probabilidade de ajudar somente àqueles que mantêm em mente o quadro amplo - ele pode ajudar a melhorar a competitividade de uma organização somente se for feito corretamente.

No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade de aplicar o benchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também já existe no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos de Benchmarking".

No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, que freqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedem ajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não o fazem premeditadamente ou com intenção malévola. Eles apenas não sabem como fazê-lo melhor. Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para se aprender com as melhores.

As vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, sempre estão assoberbadas com solicitações de visitas de benchmarking. Muitos desses pedidos vêm de organizações bastante familiarizadas com o prêmio por saber que uma das exigências que se faz aos ganhadores é compartilhar informações sobre suas bem-sucedidas estratégias de qualidade com outras empresas americanas. "Compartilhar informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas", porém, não significa necessariamente atender a toda solicitação do benchmarking. Gerentes que estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados de benchmarking próprios para compartilhar, terão a melhor chance de garantir a cooperação de potenciais empresas-alvo de sua preferência.
Outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entre empresas. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperação entre ou em meio de organizações que devam estar competindo.

À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações com outras empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.

A partilha de aprendizado e a experiência que se pode desenvolver por meio dessas interações é um fenômeno saudável, contanto que não reduza de forma nenhuma a competição entre as empresas que o partilham.

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Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.

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As empresas precisam reconhecer a sua importância e viabilidade como ferramenta de auxilio, devendo promover estudos de benchmarking.

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Gerenciamento de Projetos - PM Survey: Caso de Sucesso - Estudando de benchmarking

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Se trata de um método interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.
(Ferramenta usada na gestão de qualidade dos processos).

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O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou: Willian E. Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de 30, idealizado pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsável por sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local.

Definição de PDCA

São as iniciais em inglês das palavras:

Em português, temos:

Como o próprio nome diz, trata-se de um ciclo. Portanto, a melhoria se torna contínua a cada vez que o ciclo é ativado e retorna ao seu início.

Veja mais: Entenda o que é ciclo PDCA e como aplicá-lo na gestão de melhoria e qualidade na sua empresa

Conceito do ciclo PDCA

A base desta ferramenta está na repetição. Ela é aplicada sucessivamente nos processos para que se busque a melhoria de forma continuada. Neste contexto, o planejamento, a padronização e a documentação são práticas importantes, assim como medições precisas.

Outros fatores abordados pelo ciclo PDCA são os talentos e habilidades dos profissionais envolvidos.

Mas como podemos definir de forma resumida e didática o que é o ciclo PDCA? Aqui vai:

Significado de PDCA:

PDCA é uma sigla que dá nome a uma ferramenta usada na gestão da qualidade dos processos. Seu foco é a solução de problemas seguindo as quatro fases indicadas pelas letras (Plan, Do, Check e Act = Planejar, Fazer, Verificar e Agir). Por ser uma ferramenta de uso cíclico, ela também promove a melhoria contínua dos processos.

Veja também: 3 ferramentas para Gestão da Qualidade e Processos

As 4 etapas do Ciclo PDCA

Plan

Planejar em português. É a etapa em que se analisam os problemas que querem ser resolvidos, seguindo a seguinte ordem:

Definição dos problemas

Definição de objetivos

Escolha dos métodos

Se questionar 5 vezes porque o problema ocorreu, sempre tornando sua resposta mais completa.

Aqui, o conceito de PDCA já começa a se mostrar: a repetição estruturada e organizada em busca de soluções.

Os 5 porquê e o processo PDCA

Não há como planejar a solução de um problema sem identificar sua causa inicial, o problema raiz, aquele que realmente é o motivo inicial de tudo.

Por exemplo: imagine que você descubra uma problema em sua casa: a luz não está acendendo em determinado cômodo.

Você pode ser perguntar: Por que a luz não acende? A resposta é obvia, deve estar queimada.

Você verifica a lâmpada e descobre que realmente está queimada, mas por que a lâmpada queimou?

Ao verificar a caixa de luz, descobre que o disjuntor referente aquele cômodo está "desarmado". Você conclui que quando isso aconteceu, mesmo assim a lâmpada queimou antes dele desarmar.

Você poderia simplesmente religá-lo, mas se pergunta: Por que o disjuntor foi desarmado?

Normalmente isso acontece quando a uma oscilação de energia, além da capacidade do disjuntor.
Mas por que houve essa sobrecarga de energia?
Você volta ao cômodo e nota que há vários aparelhos ligados em uma mesma tomada, por meio de um adaptador, o que gerou uma sobrecarga naquele circuito.
Mas por que colocaram tantos aparelhos na mesma tomada?
Por fim, você descobre que uma outra tomada daquele cômodo, antes usada para ligar um dos parelhos à rede elétrica está bloqueada por uma mudança no layout da mobília.

Se no início dessa conversa alguém dissesse que a luz do cômodo não ascendia porque mudaram um móvel de lugar, você consideraria uma resposta adequada? Possivelmente não, por isso os método dos 5 porquês é tão usado.

Veja a sequência de "porquês" usados até se descobrir a verdadeira causa do problema que se queria resolver:

1. Por que a luz não acende?

2. Por que a lâmpada queimou?

3. Por que o disjuntor foi desarmado?

4. Por que houve essa sobrecarga de energia?

5. Porque colocaram tantos aparelhos na mesma tomada?

Veja mais detalhes em nosso blog: O método dos 5 porquê em busca da qualidade

Do

Fazer. É hora de por a mão na massa, executando-se o que foi determinado no passo anterior:

Treinar o método

Executar

Realizar eventuais mudanças

Não procurar a perfeição, mas o que pode ser feito de forma prática

Medir e registrar os resultados

É interessante notar que nesta fase do modelo PDCA, apesar de ser chamada de DO (fazer), não se começa realmente fazendo algo que vai resolver o problema, mas capacitando as pessoas que terão que atuar, que arregaçar as mangas e colocar as coisas em prática.

Sem o devido treinamento, a execução do ciclo PDCA certamente ficará comprometida.

Existe uma frase atribuída ao presidente americano Abraham Lincoln que ilustra bem essa situação em que a preparação é tão importante quanto a ação:

Outro ponto importante na fase DO (fazer) do processo PDCA é não procurar a perfeição, mas aquilo que pode ser conseguido de forma prática. Como todo bom estatístico, Deming sabia que ao se chegar a um determinado nível de excelência, ir além dele na busca da perfeição poderia sair mais caro do que eventuais pequenos problemas.

Por isso, fique atento e não exagere na busca de uma qualidade inatingível. Defina padrões que possam ser alcançados e meça se a variação está de acordo com os limites aceiráveis.

Check

Esta é uma das etapas mais importantes que definem o conceito do PDCA num ciclo. Depois de checar, vamos procurar agir de forma melhorada:

Verificar se o padrão esta sendo obedecido

Verificar o que está funcionando e o que está dando errado

Perguntar por quê?, a cada passo (novamente, se um problema é detectado, recorre-se aos 5 porquês)

Com as respostas, treinar o método definido

O diagrama de Ishikawa pode auxiliar no modelo PDCA?

Na verdade, da mesma forma que os 5 porquês, o diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, pode tanto ajudar na fase de planejamento, ao se descobrir o problema, quanto na fase de checagem.

E mais: usa-se o método dos 5 porquês em conjunto com o diagrama de Ishikawa, como você vai ver a seguir.

Confira este diagrama do método de Ishikawa antes de prosseguir a leitura:

Ishikawa determinou 6 possíveis cousas de problemas, que devem ser investigadas com ajuda do método dos 5 porquês:

1. Método: o próprio método usado pode ser a causa do problema. É preciso verificar se ele é mesmo o mais adequado.

2. Material: materiais de baixa qualidade, defeituosos, inapropriados ou fora das especificações necessárias.

3. Mão-de-obra: a seleção, a quantidade, o treinamento, a motivação no trabalho, a qualificação, entre outros fatores, devem ser analisados.

4. Máquinas: os equipamentos são atualizados? Seu funcionamento está adequado? Estão devidamente reguladas? A manutenção está em dia?

5. Medidas: as métricas escolhidas são eficazes para se controlar os resultados esperados? Os instrumentos de medição estão calibrados e são confiáveis? A forma de se calcular as métricas é simples e fácil de aplicar?

6. Meio ambiente: o ambiente de trabalho é adequado? Está devidamente protegido das intempéries, sons, gases e outros elementos?

Analisando cuidadosamente cada um desses pontos, será possível tornar o método de trabalho que resolve o problema ainda mais assertivo e eficiente.

Act

Hora de agir com mais assertividade.

As coisas estão conforme programado? Continuar assim!

Na verdade existem inconformidades? Então agir para corrigir e prevenir os erros!

Melhorar o sistema de trabalho

Repetir as soluções que se mostraram adequadas

Ao final da quarta fase, o conceito de PDCA recomenda o reinício do ciclo para se buscar uma melhoria continuada e ininterrupta.

Quando o método foi definido e começa a ser aplicado, as medições debem ser ainda mais intensas, em busca de erros e desvios. Se forem encontradas inconformidades, o processo PDCA se reinicia, em busca da melhoria contínua do processo.

Se você quiser sabre ainda mai sobre o modelo PDCA, assista a este interessante vídeo, em inglês:

Cuidados ao aplicar o método PDCA

Só passe para a fase FAZER depois de ter se dedicado exaustivamente a fase PLANEJAR

Caso perceba que na fase AGIR esta havendo um excesso de repetições e tentativas, retorna a fase PLANEJAR

Evite um curto circuito no ciclo, pulando fases ou não se dedicando tempo suficiente aos questionamentos e busca dos porquês.

Ciclo de vida na Gestão por Processos

O PDCA é uma abordagem muito abrangente e aplicável em diversas situações, porém as vezes precisamos criar especializações para auxiliar na resolução de problemas específicos. Veja neste vídeo como o PDCA pode auxiliar no gerenciamento de processos de negócio.

PDCA um conceito simples, mas que exige dedicação

Muitos se iludem ao aplicar o PDCA acreditando que é uma ferramenta que não exige trabalho dedicado e minucioso. Dentro os erros mais comuns podemos destacar:

Falta de fundamentação ao responder aos 5 porquês

Análise de cenários incompleta

Treinamento ineficiente

Registros incompletos

Medições imprecisas

Padronização pouco detalhada

Leia também Você sabe o que são BPA tools? Conheça todas as suas vantagens.

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Ciclo PDCA: conceito determinante na melhoria de processos

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O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou: Willian E. Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de 30, idealizado pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsável por sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local.

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Critérios de Excelência

Estudo de Três Casos de Benchmarking

James E. Doebereiner
Diretor da Timken Company
INTRODUÇÃO
Serão apresentados, a seguir, três estudos de caso juntamente com um breve parecer acerca das respectivas lições aprendidas. Em cada um dos casos, as indústrias não apenas realizaram um extenso benchmarking em empresas que competiam pelo mesmo mercado, como também implantaram processos com a finalidade de alcançar resultados semelhantes aos dessas empresas. Além de revelar e discutir a semelhança das lições aprendidas, ressaltaremos o impacto dos resultados em cada organização. É importante compreender que cabe a você escolher o seu próprio mecanismo de benchmarking e decidir como formar indivíduos e equipes a partir dos casos que relataremos.

EMPRESA BUSCA MELHORES PRÁTICAS NO SETOR DE PRODUTOS DE CONSTRUÇÃO (1º CASO)

A companhia internacional Fletcher Challenge, com sede na Nova Zelândia, é formada por quatro setores principais: setor de papéis, setor de construção, setor de energia e setor florestal, os quais operam sob uma mesma direção.

Vamos nos concentrar, porém, apenas na análise crítica do setor de produtos de construção, que abrange a produção e a distribuição de madeira, alumínio e outros materiais de construção. O objetivo do grupo de estudo foi, primeiramente, "buscar fornecedores de classe mundial de soluções para o setor de construção". Tal objetivo só poderia ser alcançado se o benchmarking fosse também de classe mundial e, mais importante ainda, se a companhia estivesse seguindo as práticas apropriadas.

Não demorou para que a alta administração da empresa percebesse a necessidade de realizar um benchmarking de suas próprias práticas de trabalho como processos finais, comparando-as com as práticas das melhores organizações no ramo. A fim de identificar oportunidades, a companhia também fez questão de transmitir a todos os sócios do grupo, de forma bastante significativa, a idéia de "melhores práticas" e o desejo de buscar a excelência. Para tanto, criaram um logotipo em que aparece a linha do horizonte, refletindo a indústria da construção na qual opera o setor; uma estrela, como símbolo da excelência; e um círculo, simbolizando o mundo; ou seja, um logotipo simbolizando as melhores práticas e a excelência global. O terceiro passo foi começar a utilizar melhores práticas, buscando incessantemente a excelência em cada aspecto do trabalho. Todas essas alterações foram conduzidas pelos líderes da organização.

A jornada dessa empresa começou em março de 1993 com uma viagem de estudos inaugural, incluindo visitas a dez das companhias mais proeminentes do mundo situadas nos Estados Unidos. A viagem durou cerca de duas semanas. Levando em consideração os objetivos traçados, a organização decidiu que, em cada uma das visitas, deveriam ser abordadas as seguintes áreas de interesse:

Liderança "visionária"

Estratégias de recursos humanos

Iniciativas para a prestação de serviços ao cliente

Criatividade e inovação

Inspiração.

Das dez companhias que foram visitadas, nenhuma atuava no ramo de produtos de construção.

Uma das principais lições aprendidas é que, independentemente do tipo de indústria, existem processos fundamentais comuns a todas as organizações, tais como gerenciamento e desenvolvimento de pessoas e criação de valores para o cliente. O foco do grupo de estudos foi identificar o que faz com que uma organização se sobressaia em meio a outras.

A equipe gastou metade de um dia em reunião com a empresa anfitriã e, o restante do dia, documentando todas as constatações das entrevistas. Nos anos seguintes, foram realizados mais estudos para determinar as melhores práticas relacionadas com a inovação do produto e com a produção. Para cada um dos estudos, a empresa estabeleceu objetivos. Por exemplo, quanto à inovação do produto, seus objetivos foram:

Compreender a estrutura para o desenvolvimento e a inovação de produtos, que inclui processos para manutenção de uma cultura de inovação, alocação de recursos e sistemas de medição

Compreender as técnicas e os processos

Compreender os métodos que ampliam a gama de produtos

Compreender o modo pelo qual se desenvolvem as equipes multi-funcionais.

Na área de manufatura, a equipe aprendeu as melhores práticas nas seguintes áreas e temas:

1. Foco no cliente

2. Controle de processos e gestão da qualidade

3. Controle da produção e do estoque

4. Gestão da tecnologia

5. Gestão de pessoas

6. Uso da produção como arma competitiva.

É importante observar que os quatro primeiros objetivos alcançados abrangem ações particulares, o quinto reflete o ativo mais importante de uma companhia e como alcançar o máximo desempenho possível, e o sexto representa o objetivo geral do exercício.

Agora você deve estar pensando: "Que método complicado! Com certeza, essa companhia teve muito trabalho para conseguir o que queria".

Embora tenha sede na Nova Zelândia, a empresa implementou na própria companhia prêmios de melhoria com o principal objetivo de se consolidar, entre seus clientes, como uma organização de valor superior. Os critérios para os prêmios foram, basicamente, baseados no Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige e utilizados para gerar melhorias e compartilhar melhores práticas internamente.

A análise crítica aqui apresentada possibilita uma pequena compreensão da natureza agressiva dessa companhia na tentativa de determinar melhores práticas e desdobrá-las por toda a organização. A empresa não procurou visitar organizações concorrentes, mas companhias que tivessem que alcançar objetivos semelhantes relacionados com seus produtos, com grande foco na excelência na prestação de serviços aos clientes.

Lições aprendidas

A busca de melhores práticas funciona como catalisador, provocando as mudanças necessárias para atender aos desafios enfrentados pelas empresas hoje em dia.

Além de passar a conhecer melhor seus limites mediante a implementação de pequenos passos, que constituem melhorias incrementais para programas de mudanças maiores, a organização toma iniciativas bastante significativas e de grande impacto, dentre as quais podemos citar aquelas relacionadas com:

Liderança

Estratégias de recursos humanos

Criatividade e inovação

Criação de valores para o cliente

Segurança

Aprendizado.

JAPÃO RECORRE AO BENCHMARKING COMO MEDIDA DE URGÊNCIA

(2º CASO)

Não faz muito tempo que profissionais e empresários japoneses perceberam a necessidade de utilizar as técnicas de benchmarking como ferramenta de gestão. Até então, o benchmarking não era considerado, no Japão, uma metodologia sistemática ou uma ferramenta para revolucionar os sistemas de gestão. Na verdade, ele era considerado apenas uma comparação do desempenho de empresas, ou seja, uma medida.

Examinemos mais de perto o que realmente aconteceu para entendermos melhor a importância do benchmarking para o crescimento do mundo empresarial japonês:

O benchmarking, considerado por muitos japoneses como a "salvação" ou "palavra mágica",é para a alta administração das empresas japonesas uma metodologia e ferramenta de gestão recente. Foi quando a economia japonesa começou a estagnar, e as antigas metodologias de operação do país mostraram que não havia mais recuperação, que o Japão começou a buscar algo para acrescentar às suas próprias metodologias. Com a chegada dos anos 90, a depressão econômica do país começou a piorar mais e mais. A sensação de crise, retratada no relatório da Reforma Econômica Mundial (World Economy Reform) referente à competitividade, fez com que ocorresse uma drástica mudança no pensamento dos japoneses. Porém, quando o Japão conseguiu perceber a crise, já havia caído do 1º lugar (1993) para o 14º lugar (1997) na economia mundial.

Foi nessa mesma época, nos anos 90, que ocorreu o renascimento das empresas americanas, cuja economia e desempenho também haviam sofrido uma queda.

Esses foram os motivos que levaram as empresas japonesas a reconhecer a importância do benchmarking para a restauração de sua competitividade, abrindo caminho para um outro nível de desempenho.

Em 1995, então, o Japão decidiu estabelecer uma série de conferências com o objetivo de:

Promover o benchmarking;

Treinar aqueles que defendiam o uso do benchmarking;

Criar uma rede de benchmarking; e

Implantar um centro de informações sobre benchmarking para um intercâmbio internacional.

Bastante tempo se gastou nessas reuniões, realizando-se benchmarkings do desenvolvimento de produtos; da inovação, criatividade e medição para o desenvolvimento de produtos; e da relação entre reengenharia e qualidade do desenvolvimento de novos produtos.

Novo Movimento

Olhando para a sua própria situação de corte de custos, redução de postos de trabalho e garantia de emprego, as empresas japonesas perceberam que seria necessário tomar uma nova iniciativa. Com a globalização, tornada evidente pelos benchmarkers dos EUA, foram introduzidas práticas e novos sistemas de gestão que lhes possibilitaria sobreviver ao dólar. Isso também encorajou os japoneses a olharem para a gestão de seus sistemas e operações sob uma perspectiva mundial e de longo prazo.

Assim, com o benchmarking, tornou-se clara para as empresas japonesas a necessidade de se mudar a ênfase dada à competitividade e aos rígidos conceitos de controle de qualidade, e de se dar mais atenção às questões referentes à estrutura das mudanças e ao desenvolvimento harmonioso de uma economia mundial.

Lições aprendidas

A lição tirada aqui foi que os programas de benchmarking se tornaram uma importante ferramenta para a implementar as reformas de gestão necessárias às empresas japonesas, a fim de tirar vantagem da globalização e restaurar a economia nacional.

INDÚSTRIA DA SAÚDE BUSCA MELHORES RESULTADOS (3º CASO)

Analisaremos, a seguir, um caso referente à cirurgia de artéria coronariana. A organização em questão é a Escola Médica de Darmouth ( Darmouth Medical School), situada ao norte da Nova Inglaterra. O objetivo do estudo, realizado por um grupo da Escola Médica, foi melhorar os resultados das cirurgias do coração em sua instituição.

As equipes que conduziram o estudo foram treinadas para usar uma proposta de melhoria chamada " Serial V", um método que relaciona medidas, conhecimento de processos e melhoria contínua com resultados. Relacionando os três itens, fica mais fácil saber onde encontrar as diferenças e o que enfocar. Além disso, as equipes acharam que as melhores práticas poderiam ser motivo para se conduzir um benchmarking, método descoberto durante o projeto. Foram definidas ações tais como observar as melhores práticas durante as visitas e ser capaz de convertê-las numa pequena lista de lembretes abrangendo estilo, intercambialidade, ritmo, comunicação, autonomia, posse e completude do relatório.

Os resultados foram significativos: a taxa de mortalidade caiu para 24%. Examinando dados históricos, a organização verificou que o uso de melhores práticas trouxe resultados melhores do que se esperava.

Lições aprendidas

A proposta para o uso de dados, ferramentas de melhoria e benchmarking proporcionou à organização uma redução significativa nas taxas de mortalidade. Outros benefícios da proposta foram um ambiente de trabalho seguro, um consenso quanto à medição dos resultados finais e um fórum para discutir os resultados juntamente com o conhecimento adquirido a partir do processo comparativo. Esse último item foi importante, porque proporcionou mais dados referentes à mortalidade para serem usados em qualquer cirurgia.

CONCLUSÃO

A principal lição a se tirar dessa breve análise das três situações apresentadas é que, para usar o benchmarking a fim de buscar melhoria, deve-se, primeiramente, compreender os processos da própria empresa e, em seguida, explorar os processos de melhores práticas que possam atender e superar suas próprias expectativas.

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.

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legislação de segurança e saúde no trabalho

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Critérios de Excelência Estudo de Três Casos de Benchmarking James E. Doebereiner Diretor da Timken Company INTRODUÇÃO Serão apresentados, a seguir, três estudos de caso juntamente com um breve parecer acerca das respectivas lições aprendidas.

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O foco dessa ferramenta é solucionar os problemas seguindo os 4 passos.

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O ciclo PDCA é um modelo de gestão de processos que busca a otimização do desempenho e da produtividade em uma empresa. Aprenda os 4 passos para aplicá-lo de maneira eficiente e consiga aumentar as vendas em seu negócio.
O método PDCA possui diversos nomes: ciclo PDCA, ciclo de Deming, ciclo de Shewhart, ciclo de controle, ou PDSA.

Mas, como diria Shakespeare "o que é que há, pois, num nome" ?

Ou seja, não importa como o chamemos, ele possui uma finalidade única: otimização de processos.

Não à toa a Toyota aderiu as técnicas do método e conquistou resultados excelentes em seus resultados. Mas veremos detalhes mais adiante, não deixe de chegar nessa parte!

Porém, não são só empresas como a Toyota que podem usar esse recurso, essa maneira de gerir processos pode ser aplicada em qualquer empresa e em áreas diversas, desde o treinamento de lideranças até a linha de produção do seu negócio.

Dessa forma, o ciclo PDCA tem a possibilidade de trazer diversos benefícios ao seu negócio, inclusive o aumento de vendas.

Quer saber TUDO sobre esse conceito e de quebra aprender a aplicá-lo em sua empresa?

Então, leia esse conteúdo e descubra como otimizar os processos e ter uma gestão de ponta no seu negócio!

Fique ligado nos tópicos deste texto:

O ciclo PDCA é um método contínuo de gestão de processos e produtos o qual busca uma melhoria contínua por meio de repetições das ações.

PDCA é uma sigla originalmente em inglês que é exatamente igual em português: Plan-Do-Check-Act, Planejar-Desenvolver-Checar-Agir.

Isso é, um meio de verificação contínua de ações pontuais dentro dos processos e produtos, com intuito de utilizá-las progressivamente.

Ou seja, resumidamente: esse método é utilizado para controlar, acompanhar e analisar processos a fim de promover a melhoria e otimização constante deles.

Mas, como vimos acima, esse processo possui nomes variados, os quais serão desenvolvidos no decorrer deste conteúdo.

No entanto, dois nomes merecem destaque nesse momento: ciclo de Deming e ciclo de Shewhart.

Isso porque o ciclo PDCA foi proposto pela primeira vez por Walter Shewhart físico, engenheiro e estatístico estadunidense quem, por sua vez, se baseou no método científico de Francis Bacon.

Hum, parece complicado, né?

Vamos simplificar!

Para isso é preciso saber: o método científico está embasado em 3 pilares: hipótese, experimento e avaliação. E foi justamente a partir desses pilares que Shewhart concebeu o PDCA na década de 20!

Contudo, esse processo foi apenas idealizado por Shewhart, a aplicação se deu apenas na década de 50 graças ao estatístico estadunidense William Deming.

Deming ficou bastante conhecido pela melhoria na produtividade das indústrias dos Estados Unidos no período da Segunda Guerra.

Além disso, a partir de 1950, realizou palestras para executivos japoneses ensinando o modelo PDCA e popularizando esse método.

Por isso, o nome ciclo de Deming tornou-se amplamente conhecido no meio empresarial.

Outro aspecto interessante sobre a abordagem de Deming é a adoção do termo study (estudar), no lugar de verificar.

Essa alteração deu origem ao nome PDSA. Mas não se preocupe! iremos falar melhor sobre essa alteração e o seu significado mais adiante.

Por ora, o importante é ter em mente o que é PDCA.

Assim, podemos passar ao próximo tópico, a utilidade do PDCA.

Para que serve o ciclo PDCA nas vendas?

O ciclo de Deming é como o Veja, possui mil e uma utilidades e aplicações, uma vez que seus pilares podem sustentar todo e qualquer processo ou serviço de uma empresa.

Isso porque como ele está embasado em uma metodologia observacional, analitica e continua que levam a adoção de readequações ou criação de novos procedimentos, a qualidade e eficiência dos seus processos estarão sempre bem cuidadas.

Sabendo disso, é possível aplicar o método PDCA em diversos setores de uma empresa.

Isso porque com esse círculo você pode aumentar a produtividade de uma equipe de vendedores, aumentando suas vendas, por exemplo.

Mas de que maneira isso pode ser feito?

Já que o ciclo PDCA é baseado no método científico, pode-se compreender sua aplicação no setor de vendas por meio do planejamento, experimentação e análise de resultados.

Dessa maneira, você poderá agir assertivamente, sendo capaz de compreender quais os pontos problemáticos da sua estratégia de vendas e como ajustá-los prontamente.

Para isso é preciso fazer um acompanhamento contínuo, com o objetivo de ver de perto a atuação da equipe e formular um plano de ação caso o rendimento não seja como esperado.

Sendo assim, é possível perceber como o PDCA pode ser um exemplo de análise estatística e tem a capacidade de trazer diversas vantagens em resultados concretos.

Com isso, chegou a hora de irmos ao próximo tópico e ver mais detalhadamente essas vantagens!

Quais as vantagens de utilizar o ciclo PDCA nos processos de vendas?

No tópico anterior, entendemos como o ciclo PDCA pode ser aplicado em áreas variadas, inclusive direcionado à equipe de vendas.

Mas quais os benefícios de utilizar esse método nas suas abordagens a clientes?

A principal vantagem de usar um ciclo PDCA no setor de vendas da sua empresa é bastante evidente: a oportunidade de organizar as vendas.

Pois planejar a estratégia de vendas, desenvolvê-la e verificar a execução são ações capazes de auxiliar o gestor a tomar decisões pontuais.

Com isso, será muito mais fácil estruturar as vendas de sua equipe assim como solucionar questões problemáticas de sua estratégia.

Além disso, o PDCA ajuda a otimizar o tempo dos colaboradores, dessa forma impactando diretamente nos resultados dos vendedores.

Isso porque, tendo processos "redondos" e eficientes a sua equipe consegue trabalhar melhor, com mais engajamento e direcionamento na busca pelo alcance das metas.

Sendo assim, depois de entendermos o que é PDCA, em que setores aplicá-lo e quais os benefícios desse ciclo, chegou o momento de entender como utilizá-lo na sua abordagem de vendas.

Passo a passo de um ciclo PDCA

Nos tópicos anteriores discutimos sobre o que é PDCA e outras questões mais teóricas.

Agora, chegou o momento de colocá-lo em prática nas suas estratégias de vendas.

Mas como fazer isso, você está se perguntando?

Não se preocupe! Elaboramos um passo a passo com o objetivo de esclarecer todas as suas dúvidas e com isso você poderá utilizar o modelo de Deming o quanto antes!

Planejar

Dissemos outras vezes acima, como o ciclo PDCA é um exemplo de produtividade estratégica e baseia-se no método científico de Francis Bacon.

Dessa forma, a primeira etapa a ser realizada é o planejamento ou, se pensarmos no método científico, a hipótese.

Sendo assim, nessa etapa serão traçados os objetivos e as metas, além de estabelecer a metodologia para alcançá-las.

Contudo, para estabelecer metas e métodos possíveis e alcançáveis é preciso fazer uma pesquisa de mercado além de uma avaliação constante e próxima com os seus vendedores.

Para conseguir realizá-las é importante utilizar ferramentas da qualidade PDCA tais como: sistemas CRM, planilhas e qualquer outra capaz de ajudar na sua análise macro e interna.

Com isso, você terá recursos visuais e estruturados para verificar os dados do mercado e o andamento da performance dos colaboradores.

Assim, você vai estar por dentro das tendências de mercado, dos comportamentos e hábitos de leads - clientes potenciais - e clientes, além de conhecer melhor a concorrência e o desempenho dos seus vendedores.

Isso com certeza vai influenciar positivamente no seu desenvolvimento de metas pois você terá condições de definir números e objetivos pautados na realidade da sua empresa e nas oportunidades do mercado.

Mas, para isso, é preciso ter certeza que os detalhes da meta proposta são atingíveis.

E agora, como me certificar disso?

Por meio de ferramentas e condições adequadas à realização das ações previstas nessa etapa de planejamento!

Interessante, né? Então vamos aprender agora sobre a parte de desenvolvimento do ciclo PDCA!

Desenvolver

Se o P do ciclo PDCA é puramente teórico, o D é o oposto direto, ou seja é a prática de toda a teoria elaborada no planejamento.

Dessa maneira, após estabelecer objetivos é hora de correr atrás dos resultados.

Ou seja, vamos imaginar:

Na etapa do planejamento você determinou objetivos como: precisamos aumentar o número de conversão em leads do site.

Agora é a hora de desenvolver formas para isso!

Você pode por exemplo, expor no site valores e condições atrativas de pagamento - deixando o possível cliente mais próximo e consciente da sua proposta, no caso de essas informações já serem expostas você pode torná-las mais claras.

Esse é apenas um exemplo de como criar maneiras para desenvolver e dar bases a construção do seu propósito final.

Por isso é necessário realizar treinamentos contínuos e preparar materiais sobre os produtos e serviços vendidos pela empresa.

Assim, você garante que seus colaboradores possam desenvolver a programação esperada e de acordo com o formato mantido ou readequado do seu processo, ou site nesse caso.

Checar

Além de planejar e desenvolver, é importante monitorar a execução das ações e os resultados alcançados para garantir um desempenho de excelência.

Dessa forma, essa etapa deve ser realizada juntamente com a anterior, o desenvolvimento.

Outra questão é garantir que não só os superiores tenham acesso às informações e relatórios de desempenho, como também os colaboradores.

Isso porque quanto mais pessoas monitorarem a execução do planejamento, maiores serão as chances de encontrar erros de processos, além de soluções.

Aqui, devemos ressaltar o uso de ferramentas da qualidade PDCA citadas no tópico Planejamento.

O uso dessas ferramentas é interessante pois podem fornecer métricas capazes de embasar a sua checagem.

Essas métricas podem ser diversas como número de conversões, taxa de aumento ou diminuição de leads e resultados dos vendedores individualmente e do time todo.

No entanto, devemos ressaltar a alteração proposta por Deming, isto é, a substituição de checar por estudar.

Estudar X Checar

Apesar de Deming utilizar o modelo de Shewhart como base, ele propõe uma alteração muito adequada, substituindo check por study e alterando a sigla de PDCA para PDSA.

Essa modificação de termos foi realizada por uma questão de sentido.

Para Deming, a palavra check não daria conta do que é preciso à realização dessa etapa, diferentemente de study, ou estudar em português.

Isso porque estudar está muito mais ligado a um processo analítico, enquanto checar está relacionado apenas a observação.

Por exemplo: ainda nos baseando no exemplo de colocar informações de valores e condições no site, ao checar os resultados você apenas observa e não necessariamente se aprofunda nos detalhes.

Já ao estudar resultados, por exemplo, você faz uma análise completa dos causas que o levaram a ser positivos ou negativos.

Apesar de essa alteração não causar um grande impacto, ela é um bom parâmetro de compreensão dessa etapa.

Agir

Depois de planejar, desenvolver e checar chegou o momento de inserir a letra A da sigla PDCA, a ação!

Com as métricas dos resultados de desempenho da sua equipe e da parte de desenvolvimento em mãos, você poderá estabelecer possíveis correções com o intuito de aprimorar o planejamento e o desenvolvimento futuros.

Isso porque já sabemos que o uso do PDCA é um processo contínuo, certo?

Ou seja, é necessário atuar corretivamente sobre as falhas detectadas durante a implementação ou em caso de resultados positivos, potencializá-los!

Com isso, volta-se a etapa inicial: o planejamento, de forma a reiniciar todo o ciclo.

Ou seja, ao terminar o processo você deve recomeçá-lo pensando sempre em formas de otimizar os resultados.

Além disso, o monitoramento constante ajuda a identificar problemas no meio dos processos, podendo antever novos tópicos a serem explorados/reajustados no próximo desenvolvimento.

Seguindo esses passos, você poderá executar o método PDCA de maneira correta e assertiva.

Depois de entender o que é PDCA, da teoria à prática, é interessante mostrarmos um estudo de caso capaz de exemplificar o bom uso desse método, a Toyota!

Bônus: OPDCA, um estudo de caso

Como foi apontado nos tópicos anteriores, a popularização do ciclo PDCA se deu depois da Segunda Guerra Mundial graças às palestras ministradas por Deming no Japão.

Dessa forma, os executivos japoneses aplicaram o método em sua produção, gerando ótimos resultados.

Pense no Japão pós-guerra com uma economia em crise, devido à execução do ciclo PDCA eles puderam ter uma recuperação acima do normal.

Um dos casos mais notáveis é o da empresa japonesa Toyota.

Baseando-se no método e utilizando ferramentas de qualidade PDCA a Toyota desenvolveu um sistema de gestão de produção eficiente, o STP - System Toyota Production.

O modelo Toyota de melhoria contínua obteve resultados tão impactantes, a tal ponto que ele se tornou reconhecido pelo mundo todo.

Isso porque esses resultados surtiram efeitos em áreas de qualidade, custos e produtividade!

Na produção enxuta uma letra é adicionada ao processo PDCA, o "O" no sentido de observação.

A observação é um fator essencial à manutenção da condição atual da produção, sendo amplamente aplicado no Sistema Toyota de Produção.

Isso porque a observação é um dos pontos chave do processo, justamente por ser a fase na qual tudo se torna mais claro dando bases concretas para as etapas seguintes.

E aí, ficou com vontade de utilizar o ciclo PDCA, ou OPDCA em seu negócio?

Então, mãos à obra!

Aumente as vendas com o ciclo PDCA

Nesse conteúdo explicamos a você toda a parte conceitual do modelo: o que é PDCA, as aplicações do método e as vantagens de aplicá-lo em seus processos de vendas.

Além disso, explicamos o passo a passo da execução do ciclo PDCA no setor de vendas da sua empresa.

E mais: você ainda aprendeu como é importante seguir cada uma das etapas para ter resultados completos.

Fora isso, também compreendemos que esse método se trata de um processo contínuo ou seja, o ponto de término é também um ponto de recomeço!

Outro ponto importante destacado foi o estudo de caso da Toyota para exemplificar como o método PDCA é eficiente!

Agora chegou a sua vez!

Aplique o ciclo PDCA em seu negócio e aumente os resultados de sua equipe de vendas!

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O que é ciclo PDCA e como o método utilizado pela Toyota pode aumentar a produtividade e as vendas em sua empresa

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O ciclo PDCA é um modelo de gestão de processos que busca a otimização do desempenho e da produtividade em uma empresa. Aprenda os 4 passos para aplicá-lo de maneira eficiente e consiga aumentar as vendas em seu negócio. Está sem tempo de ler agora?

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É uma estratégia de gestão de negócios com foco em analise, projetos de fluxos de trabalho e processos de negócios na organização.

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A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do "rompimento" com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.

O que é a reengenharia?

Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:
"(...) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização". - Stair e Reynolds (2002, p.39)
A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Como utilizá-la?

Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.

De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, são elas:

Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;

Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;

Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;

Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.

Segundo José Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:

Operacional - as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;

Gestão de processos - neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;

Gestão de negócios - neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.

Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.

Críticas à reengenharia

As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.

Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.

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E com isso apresentamos pra vocês mais um post sobre uma importante ferramenta de gestão da qualidade nas empresas. Você já utilizou a reengenharia em sua empresa? Já passou pelo processo de implementação na empresa em que trabalha? Conte suas experiências para nós, enriqueça nossa discussão, comente!

Administrador apaixonado por disseminar todo conhecimento possível sobre Administração na internet. É editor deste blog desde 2006.

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A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do "rompimento" com costumes obsoletos.

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Foco em processos e atividades que agregam valor.

Conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.

Aplicabilidade aos lideres de mercado, bem como aos seguidores.

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Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Este processo é uma oposição à terceirização, ao downsizing, à reestruturação e à automação e se preocupa com mudanças bruscas e não com melhoramentos contínuos. A Reengenharia é, portanto, o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores críticos de desempenho como custos, qualidade, serviços e agilidade.
Veja Também Conceitos Gerais
A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como "redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio".
O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente.
Um processo empresarial inclui o planejamento - considerado atividade interna - e a tomada de decisão - considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia são:

Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores (HAMMER, 1994);

Reengenharia é repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo, qualidade, serviço e tempo (HAMMER, 1993);

A Reengenharia, além das medidas necessárias às mudanças radicais de processos e, especificamente, além do projeto de um novo processo, abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões: tecnológica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);

A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da administração e métodos de análise de sistemas de informação, usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os processos de negócios das organizações, tornando-as mais competitivas em seus mercados (GONÇALVES, 1995).

Origens
Para se entender a origem da Reengenharia volta-se à década de 80 e analisam-se os investimentos em Tecnologia da Informação versus a Produtividade alcançada pelas empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundário e terciário cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informação, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de, proporcionalmente aos EUA, o Japão ter investido menos em Tecnologia da Informação, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados expressivos, embora no setor de serviços os resultados também fossem inexpressivos. Por quê? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.
A razão fundamental era a falta de compreensão e entendimento de que as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automação dessas atividades ou tarefas era inócua se o processo ao qual pertenciam não fosse inovado. Daí a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou um dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus produtos e serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e serviços.
O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados Unidos em 1990, e, a partir de então, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas têm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nível de interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de generalização de sua utilização.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a atenção da comunidade empresarial desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer em 1990, onde os autores mostram com veemência a não automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma drástica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustração mediante com os resultados nos negócios da época.
O que é diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer é a insistência numa mudança radical para promover medidas extremas e então provocar as reformas drásticas há muito tempo desejadas. Reengenharia de Processos de Negócio é um fenômeno recente, embora algumas das técnicas que ela incorpore já sejam utilizadas há muito tempo como iniciativas para promover mudanças nas organizações.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANÇA / Autor: CLAYTON EUGÊNIO RICARDO)

Individualmente, os princípios surgidos durante os anos 80 tiveram destinos variados. Alguns são considerados como elementos da RPE enquanto outros foram esquecidos. Por exemplo:

Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do produto.

Proporcione aos clientes e usuários um ponto de contato único e acessível através do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas necessidades e interesses.

Internamente, procure assegurar que os funcionários realizem o máximo do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao consumidor final.

O que importa é que a mão-de-obra e outros recursos possam ser recrutados e utilizados sempre que necessário e não a sua localização.

Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um ambiente de trabalho adequado.

Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal, baseado em fluxos e processos dentro da organização.

Remova atividades supérfluas, estimule atividades em paralelo, diminua os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.

Concentre-se no produto e não nos insumos e associe os indicadores de desempenho e as gratificações à satisfação do cliente.

Dê prioridade à qualidade do produto e não à manutenção do controle.

Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.

Transfira a tomada de decisões e a autoridade para mais perto do consumidor e redistribua as responsabilidades entre a organização, os fornecedores e os clientes.

Estimule o envolvimento e a participação.

Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham autoridade para fazer o que se espera deles.

Sempre que for possível, os empregados devem assumir a responsabilidade por seus atos.

O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do conhecimento em áreas estratégicas.

Evite o excesso de sofisticação.

Procure limitar o número de processos básicos da empresa.

Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreção.

Assegure que as soluções implementadas permitam novos melhoramentos. A experiência com a RPE pode despertar um novo interesse pelo GQT, os dois métodos são naturalmente complementares.

Os princípios de RPE supõem que a empresa possui uma forma burocrática de organização, com departamentos estanques. À medida que as companhias forem adotando uma estrutura matricial, que dispense os departamentos tradicionais, é provável que os objetivos e prioridades da RPE tenham que ser reformulados.

(Fonte: "Reengenharia dos Processos de Negócios, Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia)
Características da Reengenharia
Dentre as principais características do processo de Reengenharia, destacam-se:

O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.

A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.

A aplicabilidade da reengenharia aos líderes de mercado, bem como aos seguidores.

A reengenharia como veículo para o fortalecimento dos funcionários.

Ela enfoca o aperfeiçoamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os clientes se importem e pelo que estarão dispostos a pagar o valor agregado.

A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos", é importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito líquido em termos de resultados de lucratividade.

O simples fato de uma empresa ser o número um não significa que não precisa da reengenharia. Pelo contrário várias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua posição dominante através da redução de custo e de tempos de rotatividade de serviço.

Enfoques da Reengenharia
Neste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia:

Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo.

Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.
Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANÇA / Autor: CLAYTON EUGÊNIO RICARDO)

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Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Este processo é uma oposição à terceirização, ao downsizing, à reestruturação e à automação e se preocupa com mudanças bruscas e não com melhoramentos contínuos.

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BC fala em "reengenharia" de bancos por redução de juros do cheque especial

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Você sabe o que é reengenharia de processos de negócios? Também chamada de Business Process Reengineering, é a reconsideração radical de um processo de negócios para atingir uma melhoria dramática nas performances de custos, qualidade, serviço e velocidade. Business process reengineering é a análise e redesenho de processos de uma empresa.

Existem alguns itens a serem observados quando implementamos business process reengineering, como:

O foco muda da gestão para o cliente

O gerente deve dar poder ao seu time

O foco é no resultado

Não é positivo marcar pontos, mas sim liderar e ensinar

Processos simples e otimizados são melhores que processos complicados e intrincados

Se um processo continuamente não funciona, é hora de inventar um novo, mirando o futuro

Sempre identifique objetivos e propósitos

Tenha em mente a missão da empresa

Somente seguindo essas recomendações, business process reengineering funcionará da maneira esperada.

Agora que você entendeu o que é Reengenharia de Processos de Negócios, vamos analisar alguns exemplos e casos de estudo.

Veja também: O que é reengenharia de processos?

Business process reengineering: exemplos de BPR que deram certo

Nada melhor que exemplos de BPR concretos para realmente entender do assunto. Pensando nisso, separamos aqui alguns casos de estudo de business process reengineering que obtiveram sucesso.

Exemplo de BPR: empresa de fast food

Um exemplo de business process reengineering que podemos citar é o de uma companhia de fast food.

Redesenhar completamente a forma de entregar produtos pode trazer resultados inesperados. Nesse tipo de restaurante, o processo se passa como todos os outros, o cliente faz o pedido, o pedido vai para a cozinha, que prepara a refeição e entrega ao consumidor.

Analistas de processos de negócios perceberam que seria mais vantajoso se as partes da refeição fossem preparadas anteriormente em um centro separado, e entregues aos restaurantes diariamente.

Quando o cliente faz o pedido, tudo é colocado conjuntamente e entregue. Essa é uma mudança completa no processo, e resulta em um maior controle, menos acidentes, maior satisfação dos empregados e capacidade aumentada de focar nas necessidades dos clientes, tudo isso sem perder qualidade.

CURIOSIDADE: A próxima vez que for a um fastfood de hambúrgueres, note que a bebida sempre é colocada no centro da bandeja, diminuindo o risco de que ela caia.

Para espairecer antes de ver o próximo caso de estudo de Business Process Reengineering, assista a este divertido vídeo:

Exemplo de BPR: empresa de venda de cartões para datas comemorativas

Em uma empresa que oferece produtos, como por exemplo cartões de natal, aniversário, datas comemorativas, etc., renovar o estoque e mudar o design dos cartões constantemente é fundamental.

Em média, são necessários três meses para que novos itens cheguem às prateleiras. Através de pesquisas de mercado, é possível perceber que o ideal seria ter novos produtos todo mês.

À primeira vista, é fácil afirmar que a demora estava na etapa de produção. Ao analisar e mapear o processo, é constatado que o estágio de criação era o que mais demorava.

Não raro o conceito é entregue ao time de criação e vários funcionários começam a realizar a mesma tarefa (ações duplicadas), ou ainda uma ideia demora dias para sair do papel. Com essa informação, podemos redesenhar o processo completamente, definindo uma equipe de conceito e criação cross -funcional, com resultados incríveis em velocidade, custos e eficácia.
Esse é um exemplo de business process reengineering que mostra a importância de estudar o processo para então modifica-lo.
Veja também: exemplos de mapeamento de processos.

Reengenharia de processos consiste em encontrar soluções novas para processos antigos, veja neste vídeo (em inglês) porque, muitas vezes, não conseguimos enxergar soluções na mudança de processos que chegam a ser obvias:

Exemplo de BPR: Criação, aplicação e correção de provas

Uma das tarefas mais angustiantes para professores e alunos, seja em universidades ou escolas, é a criação das provas, sua aplicação (e resolução pelos alunos) seguida de sua correção.

Um dos grandes problemas enfrentados é a ortografia, muitas vezes ininteligível pelo professor, sem falar no cansaço dos alunos em escrever à mão.

A solução encontrada? A aplicação de provas por meio de formulários eletrônicos em notebooks onde os alunos podem digitar, além de ter acesso a outras ferramentas que auxiliam em suas respostas, como planilhas eletrônicas.

Para evitara que os alunos façam consulta indevidas, estes aparelhos não tem conexão wi-fi ou à internet ativada. São dispositivos simples (e baixo custo) em que as provas são inseridas via pen-drive e depois recolhidas e, aí sim, conecta,-se os dados a um sistema que ajuda o professor corrigir (sem problemas de interpretação de ortografia), compartilhar comentários com os alunos, ter acesso a estatísticas de desempenho, além de um banco de perguntas que o auxilia a desenvolver as provas.

Veja este infográfico que resume de uma forma esquemática as etapas de Reengenharia de Processos de Negócios:

Exemplo de BPR: Quartetos criativo

O Processo de criação em agências de publicidade se divide, resumidamente, em 6 etapas:

1. A equipe de atendimento entrevista o cliente e passa as informações para a equipe de planejamento

2. O planejamento faz os estudo necessários, desenvolve estratégia e entrega o pedido de criação de peças para a dupla criativa (redator e designer)

3. Após desenvolverem as peças solicitadas uma reunião de apresentação é realizada pela dupla criativa com o planejamento e o atendimento e eventuais ajustes são realizados na campanha

4. O atendimento apresenta a campanha ao cliente, muitas vezes em conjunto com a dupla de criação e o planejamento, e recebe feedback do cliente

5. O processo se reinicia, caso o cliente peça ajustes ou reprove a campanha

Você deve ter percebido que esses processo conta com 4 agentes: a dupla de criativos, um profissional de atendimento e um de planejamento.

Os conflitos entre criação, planejamento e atendimento são muito comuns, com o atendimento reclamado de prazos e não entendimento do escopo com os demais e estes, criativos e planejamento, defendendo seus pontos de vista e alegando que estão fazendo o trabalho correto e que o cliente deve ser convencido disso pelo atendimento.

Para acabar com esse conflito no trabalho em equipe, uma agência desenvolveu quartetos criativos em que os 4 profissionais atuam em sua área de especialidade, mas dividem uma mesa e todos juntos estão a par de todas as etapas do processo, do briefing inicial ao recebimento do feedback do cliente.

Com essa proximidade, ficou mais fácil para cada um entender as dificuldades dos demais, gerando uma sinergia que tronou esse processo muito mais produtivo e ágil, tornado-se um exemplo de reengenharia de processo de sucesso.

Saiba mais: Definição de gestão de processos: reunimos as 10 melhores

Confira este quadro esquemático com importantes informações sobre a Reengenharia de Processos de Negócios:

Fonte: Reengenharia de processos de negócios, um estudo de casos

Exemplo de BPR: Fábrica de produtos alimentícios derivados de cereais

O processo de transformação de alimentos deste tipo começa nas fazendas, com a colheita, seguida de um beneficiamento inicial, embalagem ou não dos cereais e transporte até as plantas de processamento (dependendo do grão, pode ser transportado a granel)

Esta grande empresa analisou seu processo e descobriu um problema logístico grave: perdia quase 20% dos grãos colhidos no transporte das fazendas até as fábricas, localizadas próximas dos grandes centros de consumo, devido a precariedade das estradas.

Depois de todo um estudo, este caso de Business Process Reengineering chegou a conclusão de que seria mais lucrativo transferir as fábricas para um local próximo das fazendas e fazer o transporte dos produtos finais aos grandes centros, com perdas bem menores.

Os antigos galpões das fábricas foram transformados em centros de distribuição, ajudando a diminuir o impacto do investimento inicial, além e já contarem com docas e outras infraestruturas de logística prontas.

Saiba mais: Assista este vídeo com detalhes mais aprofundados sobre o que é Reengenharia de Processos de negócios, aproveite agora:

Exemplo de BPR: sistema não integrado
Pode acontecer também que sua empresa tenha um sistema desconectado, que obriga que cada membro do time ou mesmo cliente passe por vários departamentos e pessoas para resolver um problema ou executar uma tarefa.
Informações são perdidas, dados são repetidos constantemente e a frustração é geral. Isso pode ser resolvido por uma mudança geral no sistema da empresa, implementando-se um sistema integrado, com um software eficaz que deixe todas as informações claras e disponíveis.

Esses são apenas alguns exemplos de business process reengineering, e de como BPR pode ajudar empresas com problemas. Casos de estudo de Business Process Reengineering, como esses, são fundamentais para se inspirar e pensar em soluções inovadoras para o seu negócio.

É importante lembrar que nenhuma mudança pode ser feita antes de se mapear e modelar processos. Para isso, o HEFLO BPM é a melhor ferramenta do mercado, que lhe permite entender exatamente o que sua empresa necessita.

Agora que você leu sobre exemplos de Business Process Reengineering, veja também exemplos de como reduzir custos em sua empresa e comece já!

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Exemplos de Business Process Reengineering - entenda e aplique!

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Você sabe o que é reengenharia de processos de negócios? Também chamada de Business Process Reengineering, é a reconsideração radical de um processo de negócios para atingir uma melhoria dramática nas performances de custos, qualidade, serviço e velocidade. Business process reengineering é a análise e redesenho de processos de uma empresa.