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[예시] 1. 리더십 상태로의 전환

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[예시] 1. 리더십 상태로의 전환

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1. 이승민/ 써니 리더십 칼리지

2. 시사점: 리더십이 성격이나 환경에 좌우되는 것이 아니라 개인의 '상태전환'과 '결단의 문제'라는 관점으로 접근하는 것이 신선했음

3. 토론점: 근원적 상태에 들어가려는 의도적인 노력을 하면 더 빠르고 빈번하게 상태전환이 가능한 것일까?

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2. 매회 사전 Reading Book의 관련 챕터를 읽고 아래의 사항을 게시판에 2-3줄로 간략히 적습니다.
1) 이름/소속
2) 시사점 : 내가 Reading Book을 읽으면서 새롭게 배운 점/생각한 점
3) 토론점 : 수업에서 함께 토론하고 싶은 점(질문 형식으로)

3. 매 세션 수업 2일전 18:00까지 올려 주세요.

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2. 시사점 : 리딩북을 읽고 자신을 생각해보니 리더와 실무자의 상태 사이에서 유능한 실무자 수준에 머물러 있는 건 아닐까 하는 생각이 드네요.

3. 토론점 : 일반적인 상태에서 리더십 상태로 전환하는 효과적인 방법론이나 경험을 공유하고 싶네요.

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1) 홍지훈/AI영상서비스기획팀

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1) 홍지훈/AI영상서비스기획팀

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2) 시사점
- 진정한 리더가 된다는 것은?
우리는  직위나 권력을 획득하는
것에 목적이 있는건 아닐까?
- 일에대한 의미를 일깨우고
존재의 의미를 설명하고
최종 결과물에 공감하고
있을까?
3)토론점
어떻게 구성원들을 열정적으로
만들고 리더가 추구하는 비젼에
몰입하게 할 수 있을까?
내가 제시하는 비젼,목적에 공감
하게 할 수 있을까?

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1.리더십 상태로의 전환

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1.리더십 상태로의 전환

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1. 이현호 / SK 케미칼

2. 시사점 : 리더의 생각과 리더의 행동이라는 것을 리더의 관점에서 생각해야만 진정한 리더가 될 수 있다는 점

3. 토론점 : 조직을 우선시 하여야 하지만, 또 한편으로는 자신의 내면의 집중하여 자기확신적으로 행동한다는 것이 서로 상충되는 상황이 벌어질 가능성이 있지 않은지?

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2. 시사점 : 과제수행에만 몰두해 온 그동안의 업무 수행 과정이 창피하고 나 자신을 돌아보게 만드는 글이었음
3. 토론점 : 나 자신을 바꾸는 방안을 같이 고민하고 좋은 실천 과제를 도출하였으면 함

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2. 시사점 : 스스로 리더의 자질을 얼마만큼 갖췄는지 돌아볼 수 있네요.
3. 토론점 : 리더십 상태로의 변환을 위한 개별적으로 생각하는 방안은 무엇인지...?

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2. 시사점 : 일반적 상태와 근원적 상태...딱 두가지 패턴만 있는 것은 아닌것 같습니다. 대다수의 리더들은 근원적상태에 있고 싶어하지만 과중한 Task로 인해 가끔씩은 일반적 상태로 있고 싶어하는 영역도 있을거라 생각됩니다.
3. 토론점 : 구성원들은" 리더님..명확하게 제가 무엇을 해야하는지 Detail하게 오더를 주세요" 라는 경우가 많습니다. 목표와 과제에 집중하지 말고 비전,목적에 집중해야한다고 하는데....언뜻 이해는 가긴하나, 상세한 예시를 들어보았으면 합니다. 당연히 목표와 과제를 모두 완수해야하지만, 추진과정에서의 단순 결과물이 아닌 회사 비젼과 목적에 부합하게 추진하자라는 의미인지...
대다수의 리더들은 거의 이렇게 추진하지 않을까요?

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2. 시사점 : 리더란 편안한 상태에서 적극적으로 불편한 상태를 만들어 가야 한다는 것
3. 토론 : 편안한 상태를 스스로 깨뜨리려면 이에 대한 스스로의 동기 부여가 중요할 듯 합니다.

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1. 임순혁/엔티스 연구개발팀

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1. 임순혁/엔티스 연구개발팀
2. 시사점 : 리더가 아니라 능숙한 매니저로 생활하고 있는 것은 아닐까 고민하게 하는 글이었음
3. 토론 : 자기존재의 전환을 통한 리더십상태로의 진입이라는 것이 잘 와닿지 않는 말이네요.

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2. 시사점 : 지금의 나를 보여주는 것 같아 부끄러움을 느꼈음. " 나는 내가 눈앞의 과제들에 매몰되어 있었다는 것을 인정하지 않을 수 없었습니다."
저도 이 과정을 통해  변화될 수 있겠죠?
3. 토론점 : 일반적 상태에서 근원적 상태로 변화는 장벽이 있을 것 같습니다. 현재가 일반적인 상태라면 반대로 업무를 수행해야 한다는 것입니다. 과정에서 발생할 수 있는 문제점/해결방안이 어떤것이 있을까요?

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1. 박찬샘_SK이노베이션

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1. 박찬샘_SK이노베이션

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2. 시사점: 리더십 상태는 편안하지 않기 때문에 리더십 상태가 유지될 수 있도록 노력이 필요할 것 같습니다
3. 토론점: 리더십 상태에 오래 머물기 위해서는 어떤 방법이 있을지 궁금합니다

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2. 시사점 : 리더십 상태라는 것은 올바른 업무 추진 방향의 수립입니다. 일반적 상태에서는 정해진 방향에 따라 매몰되는 것이다보니, 추후 해당 방향이 잘못되었을 때는 조직 전체가 위태로워질 수 있다고 생각됩니다. 리더는 늘 방향과 추진력을 적절하게 완급조절하는 것이 필요하다고 보지만 일반적 상태라고 해서 나쁜 것만으로 치부할 수 있는 것은 아니라고 생각합니다. 때로는 목표에 몰입하기도 하면서 때로는 목적에 부합하는 목표의 재설정 과정은 필요하다고 봅니다.
3. 토론점 : 제한된 리소스에서 열린 사고만 한다는 것이 적절하지는 않다고 생각합니다. 특히 요즈음 들어서는 점점 실무형 리더도 필요하다는 의견을 갖고 있는데 이에 대한 의견을 구하고 싶습니다.

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2. 시사점 : 구성원들에게 흔히 나타나는 일상적 상태와 리더에게 필요한 근원적 상태를 오락 가락하며, 평상시 리더십을 발휘하는 리더들이 많은데 다시 한번 리더에 필요한 Fundamental을 되새겨 보는 것이 필요하다.

3. 토론점 : 근원적 상태를 유지하지 못하게 만드는 장애 요인과 이를 극복하기 위한 대응방안 찾기

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1. 황성준/SK이노베이션
2. 시사점:
일반적 상태를 근원적 상태로 변화시켜야 하고, skill 보다는 마음가짐의 자세가 먼저 바뀌어야 한다라는 점이 깊게 다가왔습니다.
3. 토론점
1) 근원적 상태로 변화하는 것이 좋은 것은 알지만, 구체적으로 어떻게 해야 하는지에 대한 부분이 없고 너무 관념적이고 추상적입니다.
2) 리더가 회사의 비전과 목적을 가질 수 있어야 한다고 이야기 하고 있는데 이 부분이 단지 리더 개인의 자질 및 갖추어야 할 역량의 문제로 봐야 할까요? 회사의 시스템의 문제로 접근해야 할 부분도 있지 않을까 싶어요

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2. 시사점 : 회사에서 리더라는 직책을 주었으나 유능한 실무자 수준인 것 같습니다. 리더가 되기 위해 자기존재의 근원적 변화가 필요하며 많은 노력이 수반되어야 할 것 같습니다.
3. 근원적 상태로 변환하는 방법이 자걱과 성찰인데 추상적인 느낌이 있습니다. 구체적 사례가 있는지, 어떻게 해야 하는지 궁금합니다.

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1. 김상훈/sk케미칼                         2. 시사점: 근원적인 상태의 리더가 되기위해선 많은 분야에 많은 노력들이 필요로 하다는 생각과 개인적으로 제자신을 되돌아보는 기회가 되는 계기가 좋았지만 여러가지 상태전환을 위해 리더들이 갖추어야 될 사항들이 너무 많은데 내가 어느 정도의 리더로 도달할수있을까 궁금증이 증폭되기도 합니다.                                             3. 토론점: 성공하는 리더들이 갖추어야할 소양을 보면 추진,성실,진정성,전문지식등 갖추어야될 분야들이 많은데 이를 다 갖추어야 진정한 리더가되는지 토론하고싶네요.

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1. 김상훈/sk케미칼                         2. 시사점: 근원적인 상태의 리더가 되기위해선 많은 분야에 많은 노력들이 필요로 하다는 생각과 개인적으로 제자신을 되돌아보는 기회가 되는 계기가 좋았지만 여러가지 상태전환을 위해 리더들이 갖추어야 될 사항들이 너무 많은데 내가 어느 정도의 리더로 도달할수있을까 궁금증이 증폭되기도 합니다.                                             3. 토론점: 성공하는 리더들이 갖추어야할 소양을 보면 추진,성실,진정성,전문지식등 갖추어야될 분야들이 많은데 이를 다 갖추어야 진정한 리더가되는지 토론하고싶네요.

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1. 배기주/SKCC
2. 시사점: 리더로서 편협한 생각을 할 수 있고, 알을 깨고 나오는 판단을 할 수 있으나 그것을 양면적인 해석하는 것은 조금 아쉽다는 생각을 했음 (어쩔 수 없는 상황으로 편협해 보이는 판단을 할 수 밖에 없었을 그 상황이 리더에게 더 중요한 판단 요인이 될 수도 있을 것 같다는 생각임)
3. 토론점: 의사결정 시 가장 중요하게 보는 기준은?

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1. 손수남/SK브로드밴드

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1. 손수남/SK브로드밴드

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2. 시사점 : 리더십 상태의 기본인 자신의 존재에 대한 자각부터 부족함을 느낌니다만.. 이번 교육을 통해 근원적 상태로 변했으면 합니다.
3. 토론점 : 추진력과 높은 자신감을 빠르게 성장시킬 수 있는 방법이 있을지?

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2. 자신을 돌아보는 잣대를 제공하는 것 같습니다. 일부는 리더십 상태 또는 리더의 특징에 부합하는 항목도 있겠으나, 내면의 목소리 보다는 외부의 목소리에 너무 좌우된 것은 아닌지, 너무 개인의 이해를 앞에 놓았던 것은 아닌지 다시 돌아봅니다.

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1. 이요섭 / SK 네트웍스

2. 시사점 : 진정한 리더란 보다 넓은 시선과 용기를 가지고 조직 전체의 나아갈 방향을 제시하고 함께 만들어가는 것임

3. 토론점 : 본인이 소속된 부서가 회사 전체의 방향과 맞지 않다고.느낄때 어떻게 해아하는지?

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2) 시사점: 리더가 되었음에도 목표에만 몰입되어 있었던 것에 반성하게 됩니다.
리더가 된다는 것은 직능에서 직무 (책임)으로 완전 전환이 필요함. 목표를 달성한다는 것은 동일하나, 리더십을 발휘하여 '함께' 이뤄내는 것이므로, 이전까지의 업무 방식/활용 역량과는 전혀 다른 action/ability가 필요함
3) 근원적 상태로 전환 시, 소외되거나 괴리감을 느낄 '나' (리더 자신)를 관리하는 방법, 과거의 나와 리더로서의 나 사이의 balance를 유지하며, 리더로서 근원적 상태를 유지하는 방안에 대해 고민이 필요함

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2. 시사점: 관리자로 성장하는 것이 아니라 리더로 성장하는 것이 중요하다라는 점을 알게 되었고, 업무의 처리가 아니라 업무를 리딩해 나가는 근원적 상태를 스스로 구상하는 것이 필요해 보였습니다.
3. 토론점: 근원적 상태라는 점에 대해 롤플레이를 한번 해보면 어떨까 하는 생각을 해보았습니다. 구체적인 Action이 어떤게 있을까 하는 생각을 해 봤고, 이런 근원적 상태의 팀웍이 자연스럽게 마련될 수 있는 Action은 무엇이 있을수 있을까 생각해 봅니다.

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2. 시사점: 눈앞의 일처리에 연연하고 있는 내 모습을 뒤돌아보게 되면서도, 진정한 리더가 되는 것이 매우 어려운 것이구나 라는 부담감도 느껴졌음

3.토론점: '근원적 상태로의 전환'이라는 용어가 추상적이라서, 구체적인 실천 방법이 뭐가 있을지?
'목적지향적', '눈앞의 성과에 연연하지 말고 큰 목적과 결과를 고려'하는 것은 리더로 필요한 자질이지만, 회사 전체적인 시스템 변화도 필요하지 않을지?

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2. 시사점 : 리더는 일 역량 외에 함께하는 구성원간에 대한 감성지능이 매우 중요하다고 봄. 교재에서 언급된 5가지  요소는 자기관리(1,2,3), 대인관계(4,5)와 관련이 있는데 평상시를 돌이켜 보면서 항상 염두에 두어야할 것으로 보입닏니다.

3. 토론점 : 사회적 기술은 또다른 시간투자와 노력이 필요한데, 요즘 같은 On-line이 활성화된 시기에 사회적 기술을 높일 수 있는 Idea를 나누어보면 어떨까 합니다.

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2. 시사점 : 리더십에 감성 지능이 매우 중요함. 감정 조절과 공감의 중요성을 다시 한번 깨닫게 해줌
3. 토론 : 사회적 기술을 키울 수 있는 교육 프로그램이 있는지?

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2. 시사점 : 리더의 덕목은 단순한 업무처리관련 역량이나 지시만이 아닌것 같습니다. 감성지능은 굳이 리더십관계에서뿐만 아니라, 가정/친구들과의 Relation에서도 중요한 것 같습니다.
3. 토론점 : 리더 스스로가 무언가의 이유로 인해 감점이 편치 않을땨, 구성원들과의 관계에서 감성지능이 발휘되기 어려운데, 리더의 감성이 평정심이 항상 유지되게 할 수 있는 묘약이 있을련지요?

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2. 시사점: 탁월한 리더의 덕목으로서 이해관계자의 마음을 읽고 어루만질 수 있는 감성지능이 필요한 것 같고, 이 능력이 자기관리 및 원활한 대인관계에도 영향을 줄 수 있는 것 같습니다.
3.토론:평정심을 유지하려고 노력하지만 감정이 앞서는 경우들이 많은 것 같아요. 이를 잘 제어할 수 있는 방법이 있을까요?

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2.시사점 : 조직을 바람직한 방향을 이끌고 긍정적 에너지를 만들기 위해선 리더의 감성지능이 매우 중요하고 리더들은 감성역량을 높이기 위해 5가지항목을 충족하기 위해 부단히 노력해야됨.
3.토론 : 감성지능 5가지 요소중에 다른 항목도 어렵지만 동기부여 능력과 공감능력을 높일수 있는 방법에 대해 토론이 필요합니다.

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2. 시사점: 리더도 한 인간이다보니 가장 어려운 리더십의 덕목 중 하나로 보입니다. 리더의 감성지능은 결국 조직 내에서 Positive Energizer로서 긍정적인 분위기를 조성하고, 구성원으로 하여금 열정과 희망으로 업무를 추진할 수 있도록 하는 것인데, 알고는 있었으나 상당히 실행하기 어려운 부분이 많은 것으로 보입니다. 리더로서의 역할과 임무를 고려해, 개인적으로 최대한 사안을 긍정적으로 바라볼 수 있는 자세가 필요하나, 성과를 고려할 때 비판과 Challenge는 필요하다고 봅니다.
3. 토론: 감성지능을 개발할 수 있는 방법은 무엇이 있을까요?

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2) 시사점 : 항시 사람을 긴장하게 만드는 선배가 있었습니다. 도저히 기분을 종잡을 수 없었기 때문입니다. 리더로서 감성 역량이 조직의 문화를 만들고, 구성원의 동기유발, 나아가 성과를 내는 데 기여함을 이해하게 되었습니다.
3) 토론 : 주위에 긍정적인 에너자이저, 자가발전하는 구성원이 있고, 참 부럽습니다. 이런 긍정적인 에너자이저가 되고 싶네요. 방법이 있을까요?

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2. 시사점 : 리더 감성 지능의 요소가 무엇인지 알게 되었고, 각 요소들이 조직 운영에 있어 어떻게 작용할 수 있는지 이해하는데 도움이 된 것 같음
3. 토론점 : 다양한 의견을 가지고 있는 구성원 개개인들에게 동기부여 할 수 있는 방법은 뭐가 있을지...?

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2. 시사점 : 감성지능을 가진 리더로 긍정적 에너자이저가 될 수 있으면 좋겠다는 생각이 들었음

3. 토론점 : 감성지능을 개발하기 위해 실천할 수 있는 방법은 뭐가 있을지? 성과가 좋지 않은 구성원을 독려할때 부정적 감정을 드러내지 않고 얘기할 수 있는 효과적인 방법은?

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1) 권영언/SK C&C
2) 시사점 : 감성을 어떻게 리더 개인의 장점으로 만들 수 있을지에 대한 고민을 하게 되었고, 무드 스윙이 크지 않은 일정함이 조직에서 중요할 것 같다는 생각을 하게됨
3) 토론점 : 감성을 조직내에서 원활하게 접목할 수 있는 방법은? 어떻게 소통에 포함시키면 효과적일 수 있는지 또는 감추어야 하는지?

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2)시사점
리더의 감성 지능이 조직의 감정을 관리하고, 나아가 조직 문화 (가치, 신념, 규범)를 생성하고, 관리하는데 근간이 됨
3) 토론점
부정적인 상황 또는 긴급 상황에서 긍정적/낙관적 감정을 발휘하거나, 유지하는 방법, 그리고 이 감성 지능에 대해 구성원들이 인정하고, 동조/몰입할 수 있도록 하는 방법 (구성원들은 리더에 비해 risk와 stress에 더 취약할 수 있고, 회피 성향을 드러낼 수 있음)

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- 시사점: 지금까지 같이 일해온 상사분들을 보면 어떤 분들은 모두 긍정적인 평가를 내리고, 어떤 분들은 그렇지 못합니다. 업무능력도 상관이 있겠지만, 대체로 구성원들이 믿고 따르고자 했던 리더분들의 공통적인 특징이 "감성과 공감"인 것 같습니다. 이런 부분에 내가 혹은 부족하지 않은지 다시 돌아보게 됩니다.

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- 시사점 :  의지가 강한 구성원과 의지가 없는 구성원과의 시사점을 여러 긍정적 감정을 가지고 슬기롭게 전달추진
- 토론점 : 하루종일 있을 일터에서 피할수 없는 팀원들이 좀더 의미있게 보람있게 소통하고 감정을 조절하는 방안 추진

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- 시사점 : 감정의 컨트롤이 리더에게는 무엇보다도 중요한 부분이 된다는 것을 생각하게 한다. 감정의 컨트롤이 되면서 긍정적인  감정의 전달을 통하였을 때 관계가 잘 구축되고, 이는 좋은 커뮤니케이션을 만들 수 있다. 좋은 커뮤니케이션은 궁극적으로 서로의 발전과 훌륭한 성과를 가져올 것이다.
- 토론점 : 자칫 잘못하면 감정의 컨트롤이 긍정적 감정의 방향이 아닌 감정의 절제로만 나타날 수 있으므로 어떻게 감정의 컨트롤과 공감의 방향으로 갈 것인가?

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2.시사점 : 목적을 염두한 근우너적 상태 마음으로 늘 일처리는 해야겠음
3. 토론점 : 감정이 앞서서 통상적으로 돌아오려 할때 극복방안은?

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1. 시사점 : 리더가 가져야할 부분 중에서 어떠한 가치를 스스로 가지고 그 가치에 대한 스스로의 인식을 어떻게 하느냐는 중요하다고 생각한다. 또 그 가치에 대하여 진정성을 가지고 구성원들에게 전달할 수 있다면 조직의 가치로서 완성될 수 있지 않을까 생각된다.
2. 토론점 : 진정성을 어떻게 판단 받을 수 있을 것인지? 수립된 가치가 회사의 비전과 다소 연계성이 떨어진다고 판단된다면 어떻게 조화롭게 해결해 나갈 것인지?

# data[].attributes.body
1. 시사점 : 리더 본인 삶의 스토리와 자아성찰을 통해 수립된 가치를 염두하고 구성원들을 긍휼의 마음으로 함께 고민하고 실천하는 것은 중요한 리더십의 덕목이다.
2. 토론점 : 리더 및 리더 상위의 임원도 동일하게 각자 삶의 스토리에 따라, 가치를 수립하고 이를 기반으로 조직을 이끌어 가려고 하는 상황에서 만일 리더와 임원 간 스토리와 가치의 차이가 발생하는 경우 어떤 방식으로 추진하는 것이 바람직할까? 조직 규모의 차이가 있을 뿐인데 리더가 담당조직만을 생각한다는 것은 아집이 될 수 있는 것은 아닐지?

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1. 시사점: 이 LTP 코스를 수강하면서 좋은 점은 내가 오랜 회사 생활을 하면서도 놓치고 있던 부분들을 일깨워 주는 점인 것 같습니다. 특히 이번 주제는 '가치와 진정성'인데, 매번 상황에 맞춰 타협적으로 살아온 것은 아닌지 하는 반성을 하게 됩니다. 나의 강점, 가치를 적어 보는데, 1~2 개 이상을 찾기 어려웠습니다. 잠깐 멈추어 나의 지향점은 무엇인지 정리하는 것이 필요한 듯 합니다.
2. 토론점: 내적 권위를 강화하기 위한 방법이 무엇이 있을지 논의하면 좋을 듯 합니다.

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1. 시사점 : 리더가 가지고 있는 가치와 Attitude라고 볼 수 있는 진정성은 지금까지 수십년간 생활하면서 쌓여왔던 스스로의 생각과 경험이 투영된 것이라고 생각됩니다.  이러한 가치와 진정성이 우리가 바로고 원하는 조직에 맞는 방향으로 나타나게끔 사전에 학습되고 리더십 실행시  발현되어야 겠습니다.
2. 토론점 : 조직내에서의 가치라 함은 가끔씩 상충되는 경우가 있는 것 같습니다. 예를들어,  신규아파트가 준공되었는데 주변에 기지국이 없어서 고객이  이동 전화서비스를 못받게 되는 경우(본원적이고 큰 가치)  기지국이 긴급하게 개통되어야 하는데, 각종 인허가 지연으로 기지국 개통이 늦어지게 된다면 인허가 전에  기지국을 개통해야 하는건지? (조직내 가치와 상충되는 Case) 항상 이런 딜레마에 빠집니다.

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1. 시사점
- 진정성이란 자신에 대한 진실함이란 정의가 묵직하게 다가왔음
2. 토론
- 가치와 신념을 유지하기 위한 나름의 원칙

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1.시사점:회사 생활을 하면서 나는 그리고 내 조직은 어떤 가치를 가지고 살고 있는지 고민없이 하루하루를 살아온 것이 아닌가?  내가 중시하는 나의 가치는 무엇일까 에 대해 되새겨 보아야 할 것 같다
2. 토론
직장생활 과정 속에서 회사의 이로움과 도덕성 사이에서 고민이 되었던 부분과 이에 대한 대처 방안에 대한 공유?

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1. 시사점: 조직의 중간 관리자인 팀장 역할을 수행하면서 자신의 가치를 끊임 없이 점검하면서 업무를 수행하기 어렵다. 그런 만큼 대부분의 문제와 고민을 해결하는 방법도 자신과 조직의 가치를 제고하는 일인 것 같다.
2. 토론점: 나의 가치와 현재 조직에서 추구하는 가치가 충돌할 때 내가 어떻게 행동하는 것이 옳은 지에 대해서 고민이 필요함

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1. 시사점 : 가치와 신념에 부합하는삶을 일관되게 살아갈때 진정성있는 진실함,  리더로서 진정성 바탕하에 구성원의 신뢰를 얻는것이 리더쉽 성공이고 진정성이 핵심이다.
2. 토론점 : 리더로서 자신이 중요시추구하는 가치와 신념이 무엇인지와 진정성을 가지고 자아성찰을 통해 어떻게 일관되게 삶을 살아가는지 궁금합니다.

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1. 시사점 : 신뢰 받는 리더는 조직의 비젼, 목적을 말함에 있어 의심받지 않습니다. 신뢰 받는 리더가 되기 위해서는 본인의 가치, 진정성에 기인합니다.
2. 토론점 : 리더의 가치와 신념이 조직과 상반될 경우 어찌해야 할까요?

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2. 시사점: 리더의 성찰에 의해 확고해진 가치가 진정성으로 발현되면, 진정성 있는 조직을 만들 수 있다.
진정성 있는 조직은 진실한 소통이 이루어지고, 장기적으로 의미 있는 성과가 지속적으로 창출될 수 있다. 리더의 가치와 실행이 조직 운영의 핵심이다.

3. 리더의 가치와 조직의 가치or정책이 상충하는 경우, 리더가 자신의 가치를 고수하는 결과가 부정적으로 예견되는 경우, 해결책은? (절충해야 하는가? 리더가 굴복?)

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1. 시사점 : 진정성이라는 것이 상당히 주관적인 부분이고, 이를 수치화 하기가 어렵다는 점에서 자기성찰을 통한 내적 역량을 키워야 하는 것이라고 보여짐. 대부분 자신에게는 호의적인 경향이 있는데, 오히려 자신에게 더욱 엄격한 잣대를 가지고 판단하는 자세가 중요함

2. 토론점 : 리더에게만 진정성이 필요한 것이 아니라 구성원 전체가 진정성을 갖춘 조직을 꾸려 나가야 한다. 이러한 조직을 만들기 위한 방법이나 가장 기본적인 평가/수단이 무엇이 있을까?

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1. 시사점: 진정성 있는 리더, 진정성 있는 조직이 되기 위해서 긍정의심리적 자산/높은수준의 도덕적 관점/자기인식력/자기규제 4가지 측면을 들여다 보았고 진정성이 결여된 리더의 양태를 참고할수 있었다

2. 토론점: 조직의 가치와 사회통념상의 보편전인 가치와 충돌이 일어나는 경우, 또는 팀리더의 가치와 조직의 가치와 충돌될때 리더가 취해야할 자세에 대한 논의

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1. 시사점: 자기 가치관 기업 가치관을 가지고 진정성 있게 실천하는 리더가 되는 것이 필요하고, 진정성있는 리더는 긍정적이고, 도덕적이고, 자기인식과 자기규제에 대한 Discipline을 갖고 있는 사람이어야 한다.
2. 토론점: 오래 동안 변함없이 지속적으로 스스로 진정성을 가진 리더가 되도록 몸에 버릇이 베일수 있는 방법과 이를 주변 모두에게 또는 팀에게 자연스레 전파할 수 있는 방법

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1. 시사점 : 동일한 조건에서도 긍정적으로 볼것인지? 부정적이로 볼것인지? 사람의 생각과 가치관이 그 순간 미래를 좌우함에 많은 영향을 주는 사실
2. 토론점 : 긍정적 경험을 공유하고 이를 통해 현재 이슈를 어떤시각으로 극복할수 있을지 기회를 마련하면 좋겠습니다~

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1. 시사점 : 우리가 바라보는 세상이 실제 세상이 아니라, Mental Model을 통해 세상을 바라보는 것이다. 불완전한 Mental Model에서 결함과 모순을 발견하고 이를 수정하는 유연한 태도가 필요하다. 명시화된 Mental Model은 목적, 비전, 가치가 정립되어야 한다. 목적은 핵심적 가치이며, 단순히 수립으로 끝날 것이 아니라, 신념적 수준에 이르러야 한다. 비전은 크고 어렵고 대담해야 하며, 구체적이고 명백한 미래 모습이 묘사되어야 한다. 비전은 목적에 이르기 위해 환경 변화에 따라 창조적으로 변모해가는 미래 거점이다.
2. 토론점 : 사전학습 내용에도 나오는데, 목적이라는 것이 너무 포괄적이어도 너무 한정적이어도 안된다고 합니다. 또한 현실과 연계된 것이어야 하는 것이다보니 자료에 나와있는 CEO 레벨의 목적보다는 좀 더 작은 조직의 목적수립 예시가 있었으면 합니다. 구성원의 동기부여를 이끌 수 있는 팀레벨에서의 좋은 목적/비전/가치의 예시가 있을까요?

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1. 시사점: 세상은 자신의 멘털모델을 통해 바라보고 멘털모델은 목적, 비전, 가치에 위해 확립 된다는 내용
2. 토론점: 목적과 비전을 현재 소속되어 있는 회사에 맞출 것인지, 아니면 내 인생 자체에 맞추어야 할 것인지에 대한 고민이 스스로 결여되었다는 반성과 화두가 갖게됨

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1. 시사점 : 리더 스스로의 Mental Mode에 대한 재조명과 명시가 필요하다고 봅니다. 특히, 맨 우선시 되는 목적에 대한 명확한 답과 정의가 이루어져애 되뎄네요.
2. 토론점 :
구성원들과 크게는 본부단위 작게는 팀단위의 목적과 비젼을 매년 같이 설계/공유/확정 과정을 통해서 정의하고 만들고 공유하고 있으나, 정작 바쁘게 돌아가는 업무속에서 리더인 저 스스로도 가끔씩 망각하는 경우가 있습니다. 구성원들이 조직의 목적과 비젼을 항상 마음속에 머리속에 담아두게 하려면 리더 먼저 그런 Mental Mode가 항상 가동되어야 하는데요...답이 있을련지요?

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1. 시사점 : 목적과 비전이 제대로 되어 있어야만 조직 운영과 회사와 각 구성원의 가치를 제대로 창출할 수 있을 것이라고 보여집니다.
2. 토론점 : 조직의 목적과 비전이 자칫 잘못하면 의사결정시에 소수의 의견이 묵살될 수 있는 부분은 없는지? 목적과 비전이 잘 못 선정되었을 때 이를 어떻게 조정해 나갈 것인지?

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1.시사점 : 조직/개인의 목적, 비전, 가치 설정. 조직 또는 개인에게 있어서 존재의 목적이나 비전이 없다면 어떤 상황이 벌어질 것인가 ? 매일매일이 그저 먹고 사는 것에 매달리는 삶에 불과.
2. 토론점 : 목적은 발견하는 것이고 비전은 창조하는 것. 우리 조직의 목적과 비전은 구성원이 합의한 것인가 ?

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1. 시사점 : 조직의 목적과 비젼을 명확히 제시하고, 흔들림이 없다면 구성원의 동기부여에 큰 도움을 줄 수 있다고 하는데..연초 조직의 목적/비젼 수립보다 성과 중심의 KPI 수립에 집중하는 것이 아닌지...
2. 토론점 : 조직의 목적/비젼을 수립하고, 꾸준히 유지하기 쉽지 않네요. 도움 되는 방법을 알고 싶어요

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1. 시사점: 존재의 이유(목적)라는 말을 보면서 뭔가를 놓치고 살아온 것은 아닌지 하는 생각이 들었습니다. 목적과 비전의 기능적인 부분도 잘 정리되어 좋았습니다. 즉, 그 자체로 몰입과 동기를 유발하고, 탁월함을 추구한다는 점이  가슴에 남습니다.
2. 토론점: 조직 내에서 어떻게 목적과 비전을 구체화하고 공유하고 모든 구성원이 한 방향으로 추구할 수 있도록 하는 구체적인 방법을 토론해 보면 좋겠습니다.

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1. 시사점 : 목적과 비전을 갖고 있어야 된다는 것에 대해서는 100% 공감합니다. 이러한 것을 저변에 가지고 있는 사람과 아닌 사람과의 모습은 손쉽게 차이가 나게 됩니다. 어려운 점은 이것은 외부에서 주입하거나 강요할 수 있는 것이 아니라, 스스로 깨달아야 하고 스스로 다짐해야 한다는 것입니다. 회사에서 표방하는 비전과 목표가 있다 하더라도, 이것을 구성원이 그대로 흡수하고 자신의 것으로 동기화 하지 않기 때문입니다. 하지만 없는 것보다 구체적으로 제시하는 것이 낫다고 봅니다.
2. 토론점 : 회사/조직의 목표와 비전을 어떻게 구성원과 같이 공유하고 모두가 이를 포용할 수 있도록 할 수 있을까요?

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2. 시사점: 리더의 멘탈 모델은 조직운영의 근간이 된다. 멘탈 모델을 이루는 목적, 비전, 가치를 설정하여, 구성원들의 동기 부여 및 몰입을 유도할 수 있다. 그리고, 수립된 목적, 비전, 가치에 맞도록 진정성을 바탕으로 조정 (역할 모델링) 하는 리더의 역할이 매우 중요하다.
3. 토론점: 목적/비전/가치는 다소 포괄적이거나, 추상적일 수 있는데, 역할 모델링은 실제 과업이라는 구체적이고 실제적인 것으로서, 조정 기준이 모호하거나, 연결 강도가 낮을 수 있다. (불명확하여 적합하게 조정을 한 것인지 판단이 어려울 수 있다) 이를 위한 실용적 방법이 있는지 궁금합니다.

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1. 시사점 : 구성원 역량개발의 대상은 단지 성과창출에만 한정되어서는 안되며, HR부서에만 일임하는 것이 아닌 평상시 업무수행시 리더십이 단계별로 발현되어야 함. 아울러, 진정성을 기반으로 하는 긍정적/부정적 피드백이 있어야함.
코칭의 핵심은 리더가 문제를 해결하는게 아닌 구성원 스스로가 해결할 수 있도록, 구성원이 문제의 주인이 되도록 하는 것이다.
2. 토론점 : 일상적인 업무추진시의 단계별 역량개발은 나름대로 진행되고 있으나, 특정 영역(코딩, AI 관련기술 등)에 대한 교육프로그램을 동반하는 역량개발 프로그램에 대해서 연차/나이가 높은 구성원들의 기피 현상을 어떻게 해결항 수 있을련지~~~

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1. 시사점 : 역량을 스스로 육성 하고자 하는 마음을 어떻게 구성원이 가지게 코칭하느냐가 중요한 Point라고 보여집니다. 결국은 구성원 스스로과 책임을 느끼고 역량 개발의 필요성을 알때 역량 육성은 자연스럽게 이루어질 것이기 때문입니다.
2. 토론점 : 어떻게 코칭을 잘 할 것인가? 간섭으로 느끼지 않으면서도 구성원 스스로가 육성의 필요성을 느끼면서 역량 개발을 할 수 있도록 할 수 있는가?

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1. 시사점: 사업 성과 및 성장에 매몰되어 자신과 구성원의 육성과 개발과 소홀했음. 육성과 개발의 무대는 교육이 아님 현업 중심이라는 점에 크게 동의함
2. 토론점: 구성원에게 적절한 피드백을 하기 위해서는 SMART, 객관적, 건설적으로 표현하기 위한 훈련과 준비가 필요함

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1. 시사점 : 교육훈련만으로는 높은 참가동기가 없으면 깊은 인식, 통찰, 행동변화를 이끌기 어려우며, 코치, 멘토로서의 리더 자아상으로 리더가 구성원을 키우고 개발하는 것이 핵심과업이라 여겨야 한다. 같은 직무를 수행하더라도 더 높은 수준의 난이도를 가진 직무를 부여해 역량 개발의 중요한 경험을 하게 해야 한다. 육성과 개발을 돕는 리더의 중요한 행동은 피드백이며, 명확하지만 좌절감을 주지 않고, 객관적이지만 차갑지 않으며, 교훈적이지만 너무 틀에 박혀 있지 않아야 한다. 단기적 관점의 코칭과 장기적 관점의 멘토링을 수행해야 하며, 변화와 성장에 대한 무한한 신뢰가 코칭의 시작이다.
2. 토론점 : 안전지대 밖의 경험은 새롭게 배우지 않으면 안되며, 같은 직무에서도 더 높은 수준의 난이도를 가진 직무를 부여해 역량 개발을 하게 해야 하는데, 구성원 본인이 원하는 업무나 역량과 다소 방향이 다르면 이를 꺼리게 됩니다. 목적을 통한 동기 부여(물론 이상적인 경우에는 가능할 수 있겠으나)가 정말 변화를 이끌어낼 수 있을까요?

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1. 시사점: 혼자 모든 일을 다 할 수 없고 조직의 역량과 성과를 극대화 하기 위해서는 육성과 코칭이 중요함은 자명하다. 개별적인 지식의 전달 또는 단순한 지시가 helping to learn이 가슴에 와 닿습니다. 코칭의 목표를 설정할 때 SMART는 좋은 기준이 될 것 같습니다.
2. 토론점: 이론적인 부분은 reading book의 내용에 상당히 동의하지만, 구체적으로 지나치게 수동적이거나 의욕이 부족한 구성원이 주도적으로 의욕적으로 업무수행을 할 수 있도록 육성할 수 있는 방법이 무엇일까?

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1. 시사점 : 구성원과 업무 과정을 공유하고 리드하면서 부족한 부분을 객관적이되 차갑지 않게 F/B하는 리더가 되고자 노력해야겠다.
2. 토론점 : 리더의 F/B이 과연 얼마나 필요하며, 그것을 구성원은 얼마나 기꺼이 받아들일 수 있을까 ? 결국은 태도와 방법의 문제로 귀결되는데, 인생 경험과 업무 경험을 통하여 체득된 방법이 최선이 아닐까 ?

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1. 시사점: 리더의 멘탈모델이 불완전할수록 구성원에게 많은 어려움을 줄수 있다는 생각을 하게되었으며 목적/비전/가치에 대해서 흔들리지 않는 상태를 만들기 위해 노력해야 겠다고 생각함
2. 토론점: 리더들이 목적/비전/가치수립시, 고려하는 상황, 실제 목표를 향해 가는 과정에서 어려움을 극본한 사례들이 있으면 좋겠습니다.

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1. 시사점: 리더의 생각과 일방향성 목표부여보다는 구성원과의 논의를 통해 조직의 목표에 부합하는 목표수준 설정과 일수행과정에서 필요한 역량도 함께 향상시킬수 있는 방안을 놓치지 않도록 해야하는 점, 반드시 솔직한 피드백을 하되 미래 지향적인 피드백을 통해 리더가 될 수 있도록 육성해야하는 점.
2. 토론점: 목표수립, 일수행, 피드백시 구성원과 리더의 gap이 발생할텐데, 이를 잘 다루기 위한 해법이나 대안이 있는 지 논의

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1.시사점 : 이론적 지식 습득도 중요하지만 현업의 일을통한 역량향상이 되었을때 구체화되고 내재화 됨.
리더와 주시적 소통을 통해 올바른 방향을 정립하고 Target지향 육성이 되어야 할것임
2. 토론점 : 최근의 시스템은 기술함축형으로 예전에 비해 현장 실행시에도 기술습득의 한계가 있는데 이를 해결하는 방안?

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1.시사점 : 구성원들의 육성과 역량향상을 통해 목표가 아닌 조직의 목적과 비전에 부합하는 실현을 통해 조직과 구성원을 통합할수 있도록 리더의 코칭과 피드백이 중요하다는것을 알았슴.
2.토론점 : 구성원의 육성 방안은 시스템이나 리더를 통해 개발/발전가능하지만 중간입장의 리더 육성에서 코칭, 피드백들은 현실적으로 상사로부터 잘 코칭받고 있는지 리더들의 육성과 코칭 방안에 대해 현실적 토론이 필요합니다.

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2. 시사점
리더 스스로 구성원의 개발/육성에 대한 책임감을 가져야 함. 조직의 목적/비전이 요구하는 역량과 구성원의 개발 Needs를 align 시켜야하며, 구성원의 우선 개발 대상 핵심역량을 함께 정의하고, 이를 위한 action plan을 수립/실행하여야 함. 새로운 직무를 통해 역량 향상 효과를 높일 수 있으며, 리더의 진정성 있는 feedback이 필요함
3. 토론점
조직 요구 역량과 구성원의 Needs(관심사, career 목표) 가 상이한 경우, 어떻게 절충할 것인가? (이동? 업무 재배치?) 조직 내 제도가 뒷받침 되지 못할 때, 리더의 권한이 충분치 않은 경우 해결책은?

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1.시사점
구성원 개개인의 비전과 커리어 목표, 그리고 마지막으로 조직이 목표하는 성과 이렇게 세 가지 요소를 잘 이해하고 이에 맞는 개인별 역량 육성에 대한 적절한 로드맵 제시가 필요하다고 생각함
2. 토론점
개인의 비전/목표, 되고자 하는 미래 모습을 어떻게 조직의 성과와 잘 일치할 수 있도록 역량 육성을 코칭할 것인가? 그리고, 교육이 아닌 업무 수행을 통해 실무적이고 현실적이지만 더 좋은 러닝커브를 만들어 낼 수는 없을까? 조직 이동 등 다른 Career path를 원하는 경우 어떻게 가이드를 해야 할지?

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1. 시사점 : 근원적 변화(Deep Change)가 없으면 점진적 죽음(Slow Death)를 의미한다. 위기에 대처하는 구성원들의 모습은 무사안일, 적극적 탈출 또는 근원적 변화이다. 팀이 빠지기 쉬운 함정은 신뢰의 결핍, 충돌의 두려움, 헌신의 결핍, 책임회피, 무관심이며, 팀을 생산적 집단으로 변모시키기 위해서는 정체성 구축, 다양성 존중 및 지속적인 프로레스 개선이 필요하다.
2. 토론점 : 신뢰를 바탕으로 한 소통의 중요성과 개방적인 논의와 합의의 장을 마련해 팀의 Deep Change 방향을 정하는 것이 중요한데, 목적, 비전, 가치를 수립하는 것은 리더의 역할이라는 생각이며 같이 만든다기보다는 주어지는 것이라 생각하는 경향이 있습니다. 이를 함께 논의하고 같이 만들어갈 수 있는 자세의 변화를 어떻게 이끌어낼 수 있을까요? 또한 목적, 비전, 가치라는 것을 리더 삶의 스토리를 바탕으로 초안을 작성하고, 이를 구성원들과 comm.해서 맞춰가는 것이 가장 현실적인 안(아무 것도 없이 같이 모여서 이야기하자고 하면, 부담이 되고 방관자를 유발할 가능성이 높음)으로 보이는데, 이렇게 되면 어떤 구성원은 리더가 '답정너'라는 생각을 가지고 참여하지 않을 것도 우려됩니다. 리더십이란, 늘 느끼는 것이지만 해답을 찾아가는 과정이기는 하나 모두를 만족시키기가 어려운 과정이네요.(그럼에도 불구하고 모든 구성원의 동의가 필요한 사항인데......)

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1. 시사점 : 구성원이 리더와 같은 목적과 비전을 확고히 하고, 근원적인 변화에 몰입할 수 있도록 리더가 항상 멘탈 모델을 명확히 하고 구성리드해나가야 함
2. 토론점 : 서로 신뢰하면서도 서로를 위한 논쟁을 가감없이 할 수 있고 또 이를 긍정적으로 수긍하는 팀웍은 누구나 바라는 바이기는 하나, 과연 그런 팀웍을 꾸준히 지켜나갈 수있는 비법은 무얼까요?

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1. 시사점 : Deep change라는 것에 대해 대부분 공감하거나 동조하는 태도를 보이는 것이 일반적이지만, 이러한 변화가 자신에게 어떠한 영향을 미치는 순간 거부하고 밀어내려고 하는 것은 자연스러운 현상이라고 보여집니다. 이러한 거부 정도를 가능한 줄이는 방법이 team 문화일 것이라고 생각합니다.
2. 토론점 : 팀웍이라는 것을 형성하는 것, 신뢰를 바탕으로 한 조직을 만든다는 것은 어려운 일정이라고 생각합니다. 구성원 모두가 같이 성장하면서 공통의 목표를 달성해가면서 자아성취감과 공동체감을 동시에 가지도록 하는 방법은 무엇일까요?

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1. 시사점: 붉은 여왕의 법칙이 있다. 이상한나라의 앨리스의 후속편인 거울나라의 앨리스에서 붉은 여왕이 앨리스에게 한 말이다. 주변이 계속 움직이고 있으니 제자리에 남아 있기 위해서는 계속 더 빨리 뛰어야 한다는 말이다. Deep change는 이런 본질을 잘 표현한 단어라는 생각이다. 세상은 계속 변화하고 있다. 최소한 제자리에라도 남아 있기 위해서는 계속 움직여야 한다.
2. 토론점: 세상이 변하고 회사가 변하듯 팀도 변화를 해야한다. 구성원들에게 이런 부분을 어떻게 motivate할 수 있는지에 대한 생각을 나눠보면 좋겠다.

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1. 시사점 : 팀의 문제는 팀리더 개인의 문제도 아니고 팀원 1명의 문제도 아니다. 팀원 모두가 합심하여 정체성을 논의하고 다양성하에 지속적인 개선만이 팀이 함께하는 목적이다.
2. 토론점 : 변화관리는 속도가 중요한 이슈이다. 리더와 구성원의 상대적인 속도 차이로 많은 어려움이 발생된다고 믿는다. 구성원과 리더가 일이라는 축이 단단할 때 속도는 같아진다고 믿는다. 구성원이 리더와 같이 같은 방향으로 최선을 다해 뛸수 있도록 만드는 방안에 대해 토의는 어떨지 ?

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1. 시사점 : 개인의 변화를 넘어서 팀의 변화를 잘 관리하기 위해서는 각 개인의 다양성에 대한 관리도 중요하다. 다양성을 존중해야 변화를 가져올 수 있지만, 그러다 보면 팀 전체의 구체적 방향성인 정체성이 약해 질 수도 있다.
2. 토론점 : 더 다양해지고 창의적인 것이 더 강력하게 필요한 새로운 세대에 대하여 팀 또는 조직의 뱡향성의 변화를 어떻게 설명하고 관리 Point에 두느냐를 고민해 볼 필요가 있다

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1. 시사점 : 근원적 변화를 추구하는 것이 선택이 아닌 필수 요건이 되고 있음
2. 토론점 : 지속적인 프로세스 개선이 자칫 형식적인 면에 치우치면서 보고용으로 전락하지 않고 실질적으로 진행되도록 노력이 필요함

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1. 시사점 : 변화하려는 노력이 없으면, 노를 젓지 않으면  뒤처질 수밖에 없는 것처럼, 지금과 같이 빠르게 변하는 세상에서는 도태될 수 밖에 없음
2. 토론점 : 그동안 우리 세대는 뉴욕양키스의 개인보다는 팀을 중시하는 문화와 같이 함께 또는 공동체를 존중해 왔는데 요즘 MZ세대와 같이 하는 리더들은 개인을 중심으로 놓고 팀 또는 공동체의 목표를 달성해 가야함

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1.시사점 : 빠른 환경변화속에 정체 되는것보다 같이 발맞춰 보다 본질적으로 목적, 비전,가치 변화를 지속적으로 개선해야 된다는 것에 많은 공감이 갑니다.
2.토론점 : 팀이나 조직의 근원적인 변화가 필요한데 리더포함해서 다양성이 존재하는 구성원들의 consensus를 어떻게 원팀으로서 발휘될수있도록 변화를 시도해야하는지 리더만의 노력으로 되는것인지요?