# data[].attributes.custom_properties.D3-xldjw
Metoder til at involvere de politiske beslutningstagere, samt metoder til at få borgere og interessenter ind. Metoder til mere facts-based scenariebygning, fx Theory of change/forandringsteori. Vi mangler koncepter for governance og styring. Koncepter der kan understøtter den hårde styring - økonomistyring. Topledelsen leder indad - det er trygt - men skal lede udad, og det mangler vi begreber for.

# data[].attributes.custom_properties.Zns81jo4
Jf AARCH: vi mangler noget ifht at agere op i det politiske... Vi er gode til at lave narrativ om problemet, men brug for metoder til at bringe fakta og data i spil

# data[].attributes.custom_properties.pqIS7qKM
Topledelsen skal fastholde et fokus, som kan skabe forandringer som tager lang tid - fx lærende kultur. Være vedholdende, vise at de mener det. Gå foran. Ifht den politiske omverden: vigtigt at de legitimiserer forandringen. Kaste lys på det rigtige. Udviklingsportefølje: super vigtigt at topledelsen benytter deres mulighed for at prioritere. Gøre noget ressourcemæssigt - topledelsens pligt og ret. Helhedsblik og viljen til at ville det, for organisationens bedste. HELHEDSBLIK: TOpledelsens indflydelse på ledergruppens helhedsblik. et ledelsesteam vil have folk, som repræsenterer et område, men de skal også tage ansvar for helheden. Topledelse skal være rollemodeller for dette helhedsblik, og facilitere det! UDVIKLINGSPORTEFØLJE: Have modet til at lukke ting ned. Se det som en bevægelse, ikke et projekt, der afsluttes lige om lidt! Alle fem dimensioner skal afspejles i porteføljen.

# data[].attributes.custom_properties.ut52drhM
Forankring og drift af processen. Topledelsens fælles analyse og skarpe beslutning om hvor stor en transformation/forandring de skal sigte efter. (Det politiske med her - der kan være mod i topledelsen men ikke hos den politiske ledelse.) Involvering af stabene og deres evne til at understøtte. Hvordan ser stabene deres rolle? Fortællingen om hvorfor der er behov for en transformation. 

# data[].attributes.custom_properties.D3-xldjw
JA. Kristians arbejde kan yderligere konceuptualiseres. Strategisk/Holistisk Porteføljeledelse til udviklingsporteføljer, som 

# data[].attributes.custom_properties.pqIS7qKM
1. Topledelse og stab: Strategisk prioritering, porteføljeblik, mod i topledelsen til at kunne gå ud over drifte og udvikle, hvor staben er nødvendig for at kunne støtte op. Hvis man som ledelse og organisationen er i stand til at anskue deres udviklingsportefølje med et konstruktivt blik, skaber dette grobund for en reel bevidst porteføljeudvikling, fremfor modstridende såkaldte "udviklings"-projekter og processer. Der skal ses ud over topledelsen som organisatorisk ledelse, og også anskues ud fra den politiske ledelse 3. Samarbejde og helhedsblik: Måske få installeret nogle nye former for samarbejde, som udviklingsporteføljen kan være en anledning til. nyt samarbejde. 4. Lærende kultur: For at være en lærende kultur, skal man også kunne være en aflærende kultur. Den lærende organisation kan ende ud i at barrikere udviklingsporteføljen med mere bureaukrati, fordi organisationen fortsætter med at opstille procedure jo mære de lærer. Udviklingsporteføljen og den lærende kultur er forudsætninger for hinanden. 5. Omverden: Mangler

# data[].attributes.custom_properties.ut52drhM
Alle organisationer har en udviklingsportefølje, som er mere eller mindre styret. Hvis organisationen skal transformeres, skal man kortlægge udviklingsporteføljen, så de ikke fortsætter i en anden retning, en organisationen gerne skal bevæge sig i. Det er også særligt vigtigt at evne at kunne lukke udviklingsprojekter ned, så de, som ikke fungerer tilstrækkeligt, kan lukkes ned. Der skal hertil noget aflæring til, for at kunne lære noget andet. Transformation i sig selv skal ikke tænkes som en samling af projekter, men som en underlæggende bevidsthed og strøm, som bevæger organisationen. 

# data[].attributes.custom_properties.D3-xldjw
Omverdensperspektivet er i høj grad noget topledelsen må balancere i og med -> vi kunne udvikle et værktøj/proces til at understøtte dette. 

# data[].attributes.custom_properties.Zns81jo4
Vi har noget med ledermøder. Relationelkoordinering. Psykologisk tryghed. Principper for dynamikker -> hvordan er vi sammen for grupper? (Are).  Taler for fremtiden på helhedsblikket. Simulation. Ide fra Gribsskov: Analyse af direktionens evne til dimensionen + konsulentens analyse af dirketionens evne til dimensionen. Man kan ikke altid selv vurdere sin egen evne til samarbejde og helhedsblik. En måde at skabe et helhedsorienteret blik på ind i udviklingsporteføljen: når de skulle lave en strategi, lod de organisationen udvikle strategien i forskellige rum -> så det var afkoblet og til sidst samler det. Det operer allerede inden man begynder på at skulle skabe det i et rum. Omverdensstemmer -> at snakke med deres egen omverden, eller at vi snakkede med omverden for at få deres perspektiver ind -> orientere sig udadtil: kan man skabe helhedsblik indadtil? 

# data[].attributes.custom_properties.pqIS7qKM
Bindeledet - det som forbinder de øvrige aspekter omkring transformation. Limet mellem de andre dimensioner -> helhedsblikket indebærer en alignment faktor. Role of a dummy -> hvad er problemstillingen og hvad er det ønskelige scenarie. Udviklingsporteføljen er også det sted hvor helhedsblikket og samarbejde bliver udviklet og visualiseret -> hvordan kan vi have en åben kommunikation om vigtigheden af hver dimension - man skal forstå de enkelte bidrag ind i helheden 

# data[].attributes.custom_properties.ut52drhM
Kommentar til modellen: Når man ser det er det lineært og trinvist - og det går ikke. Vi er nødt til at have en model som er dynamisk og ikke linenær. Dimensionerne er vigtige -> men den skal ikke være trinvis. Figuren skal ændres -> man skal ikke tænke det linenært. Hvis en transformationsproces skal køre rundt, skal vi ikke gå i gang med en territorie kamp. Selvfølgelig kommer vi fra en silo -> men vi skal virkelig tænke i konteksten af hele organisationen -> det er vigtigt at de har en fælles fortælling om transformation -> hvad har man brug for når man ikke har et helhedsblik? Hvad er et realistisk "helhedsblik", hvad er et passende niveau af et helhedsblik, kunne være en bedre betegnelse. Hvad er det for nogle ledermøder vi har og hvordan er vi sammen. Helhedsblikket indenfor organisationen -> hvordan den enkelte organisation bidrager til helheden. Til det grafiske kunne man godt opstille dimensionerne i en ring -> ledelse inderst, udviklingsportefølje i næste lag - den klassiske blomst. Kunne det hedde orientering i stedet for "helhedsblik" -> en orientering er noget der sker løbende, og det er mere dynamisk. Helhedsorientering i stedet for helhedsblik. Det her det er et langt træk -> det er ikke noget som "sælger billetter" hos nogle ledere: Mod til at turde bevæge sig ud i et langt træk. 

# data[].attributes.custom_properties.D3-xldjw
JA! Der er noget igang - men vi har et behov for at udvide vores portefølje/repertoire med et mere fælles koncept her! Har vi ikke også behov for selv at blive skarpe ifht kulturintelligens og kulturtræning?

# data[].attributes.custom_properties.Zns81jo4
IMF, DDO's - lidt i samme liga. PDSA-model (prøvehandlinger). Igangværende Mobilize-projekter: Kulturtræning og kulturintelligens. Bias - factfulness (Hans Rosling) - pointen er at vi er dummere end aber.... Grundlæggende antagelser. Organisationsdesign. KKC? (Kurs, Koordinering og Commitment). Kulturfoto-safari (kultur vi vil forlade - kultur vi vil bevare). leave-keep-learn! Kvadrantmodellen (Wilber). Hypotese-testning (ud og teste vores hypoteser; handler det her om at sygeplejerskerne ikke gider arbejde? eller handler det om noget andet...?) Narrativer og arbejdet med narrativer - en anden måde at komme tættere på kulturen som er - og kulturen som skal være i fremtiden!

# data[].attributes.custom_properties.pqIS7qKM
HVORFOR ER DET VIGTIGT? --> Vel en af de dimensioner, som er helt afgørende hvis vi skal lykkes med at transformere: At vi handler anderledes, flytter opmærksomheden hen på nye dimensioner af vores organisation og opgaver etc! EKSEMPEL PÅ KULTURÆNDRING VI HAR VÆRET MED TIL: Plandent - over mange år! Det kobler sig til topledelse-dimensionen: Der skal (modige) handlinger og kommunikation til, for at sætte en bevægelse igang (som man ikke nødvendigvis ved hvor ender!) ANDET EKSEMPEL: Riget - 1.linjeledere - også her: FORANKRET ved modige, tydelige ledere der møder op, gentager, er nysgerrige, gør sig sårbare - holder fast i strategien og vise vejen, selvom der kommer kritik og tvivl. OG vigtigt: Kulturændring forankres derude, hvor nogen skal gøre noget anderledes (her: 1.linjeledere)

# data[].attributes.custom_properties.ut52drhM
1) Noget nyt som vi skal tillære os - noget gammelt som vi skal aflære. Hvad er det i vores grundlæggende antagelser, adfærd og normer som vi skal ændre på? Adaptiv udfordring - ikke teknisk. Hvad skal vi fx til at belønne - holde op med at belønne - for at lykkes med det nye?  Kultur som et immunforsvar: Reagerer på det der kommer ind og ud - for at passe på os, men også for at gøre os stærkere (obs på bevidst brug af denne metafor!)

# data[].attributes.custom_properties.D3-xldjw
Udviklingsportefølje - hvordan gør vi det mellem organisationer? Et governance-værktøj om hvordan vi organiserer os omkring transformation som indebærer principper. Samarbejdskortlægning - F.eks. Netværkskortet. Noget der er evidensbaseret - som tager mere afsæt i data! Hvordan sikrer vi os at det, vi gør ude hos kunder, har en reel effekt? Bruge vores kritiske kunders perspektiv her - mere systematisk arbejde her. Dilemmahåndteringsværktøj? Vi har brug for et overblik over vores værktøjer! 

# data[].attributes.custom_properties.Zns81jo4
Aktørlandskab, kuvert-modellen - husene, brug geografien med landkortet, kortlægning af netværk ift forskellige dele, feks dem der minder om os, dem der er uforstående, dem der har en særlig interesse med henblik på at styrke disse relationer og derefter kigge på netværksbrokers - hvem i vores netværk har et netværk vi kan bruge? SWOT-analyse

# data[].attributes.custom_properties.pqIS7qKM
Omverden er lidt mere adskilt fra de andre dimensioner, som netop findes inde i organisationen. Topledelsen skal sikre både kobling til omverden og styring af butikken - ledelsesopgaven er både indad og udad. Topledelse har en strukturel magt i organisationen, men ikke nødvendigvis i omverdenen. Omverdenen er ikke et add-on. Forskellen mellem økosystem og omverdenen - omverdenen er dem vi er til for, økosystemet er dem, vi skal gøre noget sammen med. 

# data[].attributes.custom_properties.ut52drhM
Økosystem er noget vi er i - omverdenen er vores opdrag, og dem vi skal gøre en forskel for. Omverdenen består også af et økosystem, omverden er med til at determinere hvordan vi organiserer os. Omverdenen kalder på transformation - derfor skal vi vende os ud mod omverdenen en transformation. Omverdenen skal derfor bringes ind tidligere i rummet. Omverdenen er både aktører, mennesker, hændelser, tilstande. Omverdenen er et resultat af noget der er produceret af noget historisk. 