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1.  배우거나 알게 된 점
2. 느낀 점
3. 실천할 것

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직원의 사기를 꺾지 않고 지적하는 방법

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직원의 사기를 꺾지 않고 지적하는 방법

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직원의 사기를 꺾지 않고 지적하는 방법

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BY 청림출판] 2003년, 구글에 막 입사한 킴 스콧은 CEO와 설립자 앞에서 자신이 맡은 광고 서비스의 성...

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1. 목표를 설정하라
-구체적으로 정하라
-내적 동기를 유발하라
2. 효과적인 보상 찾기
-휴가나 선물을 준비하라
-불확실한 보상을 적용하라
-손해회피성을 이용하라
3. 슬럼프 피하기
-주기를 단축하라(목표를 작은 단위로 쪼개기)
-작업 진척도에 대한 시선을 바꿔라(완료와 누락 단계의 강조)
4. 다른 사람의 영향력 활용하기
-롤모델을 정하라
-타인에게 조언하라(teach to learn)

-친구, 가족, 멘토를 생각하라(peer pressure)

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https://www.briefings.kr/%ED%8C%80%EC%9B%90%EB%93%A4%EC%9D%84-%EC%A7%84%EC%A0%95%ED%95%9C-%ED%9A%8C%EC%82%AC%EC%9D%98-%EC%A3%BC%EC%9D%B8%EC%9C%BC%EB%A1%9C-%EB%A7%8C%EB%93%9C%EB%8A%94-%EB%B0%A9%EB%B2%95/

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필자는 40-50대 직장인들을 자주 만난다. 자신의 회사에서 팀장 이상, 소위 '리더'인 이들과 대화하다 보면 공통적으로 호소하는 한 가지 불만이 있다. 바로 구성원들에게 주인 의식이 없다는 것이다. '라떼는' 힘든 일, 궂은 일도 회사를 위해서라면 마다않고 했는데 요즘 직원들은 그렇지 않다며 서운해하는 분들이 많다. 그럴 때면 오래된 유머가 생각난다.

어느 일요일 아침, 아들이 교회 가기 싫다며 심통이 났다. 어머니가 묻는다. "왜 가기 싫으냐?" 아들 왈, 교회 가서 장로님들 잔소리도 듣기 싫고 꽥꽥대는 성가대 찬송도 너무 괴롭다고. 어머니가 달래며 말한다. "아들아, 그래도 네가 목사인데 가야 하지 않겠니?" (오해 마시라, 필자도 20년 집사 경력의 크리스찬이다. 유머는 유머일 뿐.)

어떤 일이든 밥벌이가 되면 괴롭다. 필자의 지인 중에는 하루 종일 술만 먹고 살면 행복하겠다는 애주가가 있다. 그렇다면 주류 회사의 관능검사하시는 분들은 행복할까? 아마 그렇지 않을 것이다.

생업과 천직은 따로 있지 않다

실리콘밸리에서는 팀원과의 정기미팅에서 제일 먼저 묻는 공통질문이 있다. "요즘 행복한가?" 우리나라 직장인들은 이 질문에 뭐라고 답할까? 직장내 행복도 조사 블라인드 지수 2020년 결과에 답이 있다.

작년 조사 결과는 놀랍다. 대한민국 직장인 2명 중 1명이 이직을 시도했다. 코로나 사태로 노동시장이 얼어붙은 가운데, 말로만 '때려쳐야지' 한 것이 아니라 실제로 행동으로 옮긴 것이다. 오늘날 대한민국 직장인들에게 일이란 생계를 위한 생업일 뿐, 천직이 아니다.

우리 사회에는 소위 천직이라 일컬어지는 직업이 있다. 생명을 구하는 일, 어려운 사람을 돕는 일 등이 그것이다. 그러나 소방공무원, 경찰공무원, 법무법인 재직자 행복도는 매년 높지 않다. 지난해 대법원이 처음으로 상위권에 랭크된 것이 최초다. 즉 소명의식만으로는 행복하지 않다. 그럼 돈을 많이 받으면 행복할까? 연봉과 재직자 행복도를 비교해 보면 역시 사실이 아님을 금세 알 수 있다.

직장인 소셜 플랫폼 블라인드는 8만 여명의 한국 직장인 표본을 기반으로 직장에서 느끼는 행복감에 가장 큰 영향을 주는 요인을 찾아냈다. 바로 업무의미감이다. 매년 같은 결과가 나온다. 작년 재직자 행복도 최상위 기업 10개 가운데 절반이 바로 이 업무의미감에서 최고점수를 받아 최상위에 랭크됐다.

생업을 천직으로 바꾸는 열쇠, 업무의미감

업무의미감이란, 자신의 일에서 개인적 의미를 찾을 수 있는 정도를 뜻한다. 업무의미감이 높은 직장인은 직무 만족도와 조직 몰입도가 높았을 뿐 아니라 스트레스 수준 역시 낮았다. 회사에서 수행하는 업무가 개인의 성장에 의미 있는 일이라고 생각한다면 근무시간이 좀 길더라도 스트레스나 번아웃으로 이어지지 않는 것이다.

그런데, 오해 마시라. 나의 일이 조직에 큰 영향을 미친다고 느끼는 정도인 업무중요도는 오히려 직무 만족도를 낮추고, 스트레스 수준을 높이는 결과를 가져왔다. 내가 열심히 일해서 우리 조직의 발전에 기여한다는 인식은 직장인의 행복에 영향을 미치지 못하는 것이다. 즉 오늘날 현대 직장인에게는 회사가 아닌 나 스스로에게 일이 어떤 의미를 갖는지를 찾을 수 있는 것이 중요하다.

ⓒ블라인드

업무의미감의 핵심은 회사가 아닌 자기의 성장에 있다. 자신의 일을 통해 '내가' 더 발전하고, '내' 커리어에 도움되고, '내' 미래를 밝게 만든다면 얼마든지 할 수 있는 것이다. 심지어 워라밸을 조금 희생해도 상관없다.

2년 연속 재직자 행복도 TOP10에 든 비바리퍼블리카 현직자들의 기업 평가 코멘트가 이를 방증한다. '워라밸은 포기해도 새로운 업무 경험으로 확장할 수 있는 곳', '건강관리가 필수지만 커리어 성장이 보장되는 회사'. 기업 문화 플랫폼 블라인드 허브에서 비바리퍼블리카의 재직자 평가를 살펴보면 '업무와 삶의 균형' 항목은 5점 만점 2.5점을 받았지만 '커리어 향상' 항목은 4.4점을 받았다.

팀원의 업무 의미감을 높이는 세가지 방법

즉 구성원들이 힘든 일을 하지 않으려 하는 이유는 그 일을 왜 해야 하는지 이해하지 못하는 것이 주된 원인이다. 일이 힘들더라도 자신의 성장에 기여한다는 인식만 있다면 그들은 팀장들보다 더 열심히 일할 준비가 되어있다. 결국 기업의 성공은 구성원들이 자신의 일을 천직으로 느끼게 하는 업무의미감을 줄 수 있는가에 달려있는 것. 그렇다면 업무의미감은 어떻게 높일 수 있을까?

첫째, 구성원들에게 심리적 안전감 을 주라. 심리적 안전감(Psychological Safety)이란, 도전이 실패하더라도 회사가 자신을 용인해준다고 느끼는 정도를 의미한다. 구성원들이 회사 일을 자신의 일로 여기려면 스스로 의미 있다고 느끼는 새로운 일에 도전할 수 있어야 한다. 비록 실패하더라도 가치 있는 시도였다면 그 개인에게 책임을 묻지 않는 조직이 훨씬 지속 가능하다. 오히려 도전 자체를 격려해주고 다음을 위한 학습기회로 여기고 권장하는 조직의 혁신가능성이 훨씬 높다.

둘째, 회복탄력성(Resilience) 있는 조직이 되어라. 일을 하다 보면 안 될 때도 많다. 도전적인 일이라면 더욱 그렇다. 그럴 때 '괜찮아'. '다시 해보자' 라는 조직적 분위기를 만드는 것이 중요하다. 고무공이 튀어 오르듯 복원력이 있는 조직은 좌절한 개인을 그냥 두지 않는다. 문제를 같이 해결하고 협업을 통해 더 나은 길을 찾아낸다. 매년 재직자 행복도 TOP10을 석권한 구글코리아 재직자들은 '탁월한 동료가 최고의 보상'이라고 한다. 세계에서 가장 혁신적인 기업인 구글에게 탁월함이란 실패하지 않는 능력이 아니라 실패했을 때도 회복할 수 있는 능력을 말한다.

셋째, 인정(Recognition) 하라. 일하면서 자부심을 느낄 수 있어야 의미 역시 커진다. 구성원들이 지금껏 노력한 결과에서 만족감을 느낄 수 있어야 몰입할 수 있다. 좋은 결과를 전제로 한 '칭찬'은 부족하다. 인정은 '알아준다'의 의미다. 설사 결과가 좋지 않다 하더라도 시도 자체가 훌륭하고 과정이 충분했다면 그의 잠재력을 알아주고 존중해 주는 것이다. 물론 금전적 보상도 좋겠지만 금전과 같은 외적동기에는 한계가 있다. 2020년 행복도 TOP10이었던 대한민국 법원 재직자들은 자신의 회사를 이렇게 평했다. '법 좋아하면 최고', '자부심과 사명감으로 다니는 회사', '사회에 기여할 수 있는 회사'. '당당하게 직장을 말할 수 있음'.

최고의 동기부여는 일하는 재미다. 조직의 리더라면 구성원에게 문제의 원인을 돌려선 안 된다. 대신 우리 조직이 구성원들에게 업무의미감을 부여할 수 있는지를 깊이 고민해야 할 시점이다.

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팀원들을 진정한 회사의 주인으로 만드는 방법

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필자는 40-50대 직장인들을 자주 만난다. 자신의 회사에서 팀장 이상, 소위 '리더'인 이들과 대화하다 보면 공통적으로 호소하는 한 가지 불만이 있다. 바로 구성원들에게 주인 의식이 없다는 것이다. '라떼는' 힘든 일, 궂은 일도 회사를 위해서라면 마다않고 했는데 요즘 직원들은 그렇지 않다며 서운해하는 분들이 많다. 그럴 때면 오래된 유머가 생각난다.

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https://brunch.co.kr/@debeceaa11f5470/3

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요즘 MZ세대가 조직의 중심이 되어가고 있다.

아직 회사의 관리자는 X세대인 경우가 많아 MZ 구성원과 충돌하는 일이 잦다.

X세대 입장에서는 MZ세대 구성원들이 조직의 느끼는 몰입감과 소속감이 너무 낮다고 생각된다.

"요즘 젊은 얘들은 애사심이 없어"

"팀장도 저렇게 행동하는데, 아래 얘들이 뭘 보고 배우겠어"

이를 해결하고자, 많은 조직에서 구성원의 업무 몰입도를 높이기 위해 '핵심가치 내재화 워크숍'을 진행한다.

조직의 소속감과 업무 몰입도가 낮은 이유는 조직의 비전, 미션, 핵심가치 등 조직의 가치가 충분히 공유되지 않았다고 생각해서 그렇다.

과거 일방적으로 지식을 주입을 받는 세뇌식 교육이 익숙한 X세대 입장에서는 '핵심가치 내재화 워크숍'은 굉장히 민주적이고 혁신적인 방식이다.

조직에 대해 어떻게 생각하라고 강요하지도 않았고, 스스로 가치를 찾을 수 있도록 결정이 열린 자리이기 때문이다.

하지만, MZ세대에게 그전에 한 가지 의문이 있다.
"돈 벌기 위해서 직장을 다니면 안 되나요?, 반드시 조직의 핵심가치를 가지고 있어야 하나요?"
X세대 입장에서는 그래도 함께 수평적으로 만들어 보려고 다양한 시도를 하고 있는 것인데,

MZ세대의 이런 피드백은 X세대를 참 힘 빠지게 만든다.

MZ세대는 너무 배부르게 자란 세대라서 간절함이 없는 존재일까?

그렇지 않다.

MZ세대가 본격적으로 사회에 진출한 2008년부터 현재까지 살펴보면 GDP 성장률이 3%를 넘지 못하는 저성장 시대에 살아왔다.

과거, X세대가 한 조직에서 구성원으로서 열심히 기여하며 조직의 성장이 개인의 성장으로 이어지던 시대와는 전혀 다른 시대를 살고 있는 것이다.

과거보다 조직이 성장하기 쉽지 않기 때문에 조직의 성장과 개인의 성장을 함께 결부 지으려는 시도는 MZ세대 입장에서는 리스크가 너무 큰 전략이다.

따라서 MZ 세대들은 직무 중심으로 자신의 전문성을 만드려고 하며, 자신이 시장에서 얼마나 가치 있는지 평가받고 끊임없이 개선을 시도한다.

저성장 시대에 살아남기 위한 전략이 바뀐 것이다.

오죽하면, 일 못하는 사람 좋은 상사보다 일 잘하는 꼰대 상사를 MZ세대는 훨씬 선호한다.

그만큼 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 자신의 성장을 중요하게 생각하는 것이다.

때문에 늘 나 개인의 성장이 중심이다.

MZ세대는 지금 다니고 있는 회사와 적당히 거리를 두면서 지내는 것이 아니라,

애당초 회사와 나를 일치시키려고 생각한 적이 없다.

언젠가는 다른 회사로 이직할 수 있는 가능성을 열어 두었기 때문에 회사일이 곧 내 일이 되는 것은 아니다.

내 역할과 책임을 다하면 될 뿐, 그 이상을 기대하기는 것은 부담스럽다.

사실, MZ세대는 소속감보다는 연대감 형태로 적당히 느슨한 관계를 더 선호한다.

연대감으로 갖으며 구성원과 좋은 경험이 쌓여가며 몰입도가 높아지게 되면 소속감을 원하기도 하지만,

처음부터 구성원이 되었다고 해서 바로 소속감을 갖으려고 하지는 않는다.

시간이 필요하다.

그래서 MZ세대는 한 곳에 올인하기보다는 다양한 형태로 연대하는 방식으로 세상과 관계 맺으며 살아간다.

인스타 해시태그, 온/오프라인 살롱, 취미활동 모임 등

MZ세대에게는 다양한 플랫폼 활용하여 연대하는 방식의 관계 맺음이 익숙하다.

비슷한 관심사, 성격, 가치관을 갖은 사람들을 쉽게 만나서 쉽게 관계를 맺을 수 있다.

가볍게 취미 공유를 하기 위해 만난 모임에서 뜻이 잘 맞아 함께 비즈니스를 만들기도 한다.

비즈니스까지 확장되지 않더라도, 비슷한 직무를 갖은 사람끼리 함께 성장할 수 있도록 돕는 '성장 모임'의 형태도 운영되고 있으며, 경우에 따라 회사보다 더 높은 소속감을 느끼기도 한다.
1. 수평적인 관계 속에서 자신의 주체성을 드러낼 수 있다. 2. 비교적 쉽게 만나고, 모임을 원하지 않으면 쉽게 다른 곳으로 이동할 수 있다.
MZ세대에게 이런 모임이 매력적인 이유는 크게 2가지이다.

코로나로 인해 재택근무 위주로 업무를 진행한 요즘에는 특히 회사 동료들과 친숙함을 느끼기 더 어려워서 이런 소셜 모임에서 소속감을 더 크게 느끼는 경우가 적지 않다.

그렇다면, 회사에서 MZ세대가 소속감을 갖도록 하는 일은 사실상 고리타분한 일이 된 것일까?

MZ세대들이 소속감을 원하지 않는 것은 아니다.

인간이라면 누구나 사회적으로 어딘가에 소속되고 싶은 욕구를 기본적으로 가지고 있다.
그렇다면, 조직에서 MZ세대가 자연스럽게 소속감을 느낄 수 있는 방법은 무엇일까?
다만, 자연스럽지 않은 '억지 탠션' 형태로 소속감 및 몰입감을 강요하는 것을 싫어하는 것이다.

자발적으로 참여하는 살롱, 모임의 형태를 참고해보면 그 답을 찾을 수 있는데, 수평적인 환경에서 업무를 할 수 있는 것이 중요하다.

MZ세대가 회사의 일과 삶을 분리하며 워라벨을 추구하는 이유는 일이 기본적으로 재미없기 때문이다.

일에서 자신의 주체성을 찾기 어렵고, 어차피 상사가 시켜서 하는 일이기 때문에 법적으로 합의된 노동시간만 일을 하고 싶은 것이다.

그러나, 취미 활동을 공유하는 모임처럼 조직을 완전히 수평적으로 운영하기는 현실적으로 어렵다.
1. 진정성
따라서, 회사에서 수평적인 조직을 현실적으로 운영하기 위해서는 3가지가 중요하다.

회사에서 수평적인 문화를 만들기 위해 진심으로 노력하고 있음을 반복적으로 보여주며 신뢰를 쌓아야 한다.

이때, 보여주기 식의 'CEO와 소통 간담회'와 같이 1차원적으로 접근하는 것은 효과적이지 않다.

MZ세대가 바라는 것은 진정성 있게 소통하며 자신의 의견이 반영되는 것을 통해 주체성을 느끼는 것이지 소통하는 척하는 쇼통을 원하는 것은 아니기 때문이다.
2. 명확한 의사결정 자율권의 범위의 제시
진정성 없이 수평적인 척을 하는 문화는 오히려, 잘 이루어지고 있는 조직의 긍정성 마저 평가절하하게 되는 악순환으로 이어질 수 있기 때문에 정말 수평적으로 운영하려는 진정성이 중요하다.

진정성과 연관된다.

수평적인 조직이라면 의사결정을 구성원이 직접 할 수 있어야 한다.

우리는 소통을 통해 의사결정을 한다면서 상사에게 결정을 공유받고, 확인받아야만 의사 결정을 진행할 수 있다면 사실상 상사에게 결제받는 시스템과 다르지 않다.

이런 과정을 몇 번 반복하게 되면, 상사에게 자신의 의견을 개진하기보다 과거처럼 상사가 원하는 방향을 찾아서 업무를 공유하는 방식으로 진행하게 된다.

상사에게 맞춰주면 당장 일을 진행하는 데에 스트레스가 없으며 일이 진척되기 때문이다.
이 경우는 의사결정을 진행하는데에서 자율권의 범위를 명확하게 제시하지 않아 생기는 문제이다.
다만, 그 과정에서 구성원은 자신이 주체적으로 일을 진행했다고 느끼기 어려울 것이며 그에 따라 일의 몰입도가 낮을 수밖에 없다.

KOOFA에서 퍼실리테이션 교육을 할 때, 늘 강조하는 부분이며 예시로 많이 활용한다.

학생들에게 축제와 관련된 회의를 진행하라고 권한을 위임한다면, 모든 것을 열어두는 것이 아니라 도출된 결과를 꼭 실행할 수 있을 정도로 범위를 제한해서 주는 것이다.

예를 들어, 축제를 위해 학교에서 예산 100만 원이 최대로 사용할 수 있는 상황이니 이 부분을 감안해서 회의를 진행해달라고 사전에 공유하는 것이다.
회사의 업무도 마찬가지다.
창의적인 기획을 기대한다고 해서 잔뜩 꿈을 기대하며 평소 보고 싶었던 연예인을 부르는 축제를 기획했는데, "그건 예산 문제로 어려워"라고 답변이 돌아온다면 학생들은 실망하고 좌절할 것이다.

수평적으로 맡길 수 있는 범위에서는 자율적으로 결정할 수 있도록 범위를 제한하고 의사결정 체계를 마련해야 한다.

만약, 조직의 입장에서 구성원에게 결정을 맡기는 것이 불안하다면 문제가 되지 않을 만큼의 자율권을 부여한 상태에서 시작하여 점점 넓혀가는 방식으로 확장하면 된다.

"일단 어떤 의견을 내보는지 들어 보겠다. 그런데, 들어보니 이것은 타당하지 않은 의견으로 보인다"
3. 애자일한 팀 형태
라고 피드백하는 것은 소통하는 척하는 결제 시스템이다.

소셜 모임에 부담 없이 나갈 수 있는 이유 중 하나는 부담 없이 접근해서 부담 없이 퇴장할 수 있기 때문이다.

조직도 팀 구성을 애자일 하게 할 필요가 있다.

팀이 경직되어 구성될 경우 팀원의 합이 잘 맞을 경우에 효율을 극강으로 올릴 수 있다는 장점이 있지만, 그렇지 않은 경우에는 인간관계가 힘들어 퇴사를 고민하게 된다.

부서이동을 고려할 수 있다고 생각할 수 있으나, 그것은 가벼운 이동이 아니다.
따라서, 프로젝트 단위로 팀이 애자일 하게 구성될 수 있어야 한다.
심지어 인사팀과 어렵게 면담을 통해 팀을 이동했는데, 더 안 맞게 되면 정말 최악이다.

그래야 지금 팀원이 다소 안 맞다고 느껴도 조직을 당장 이탈해야 한다는 생각으로 이어지지 않는 것이다.

팀의 분위기가 리더의 역량에 의해 크게 영향을 받는 것은 사실이지만, 전부는 아니다.

리더의 조직에서의 입장, 각 개인의 환경, 구성원들 간의 케미, 회사의 분위기 등 다양한 요소가 역동적으로 작동하여 팀의 분위기가 형성되는 것이기 때문에 절대적으로 좋고 나쁜 조합은 없다.

팀원이 애자일 하게 바뀔 수 있는 가능성이 열려있는 것이 중요한 것이다.

다양한 무리 중에서 특히 더 정감이 가고 의지하는 집단이 누구에게나 있다.

MZ세대에게 그곳이 반드시 회사일 필요는 없는 것이다.

물론 나에게 정감이 가고 소속감을 가지고 싶은 곳이 회사가 된다면 일이 재미있어지고, 삶의 의미가 풍요로울 것이다.

그러기 위해서는 수평적인 문화에서 자신이 주도적으로 일을 하며 성취하는 맛을 통해 의미를 찾는 것이 중요하다.

"회사에 구성원으로서 주인의식을 가져라!"라고 외치는 것보다

자연스럽게, 조금씩 회사의 주인이 되어가는 것이 더 현시대에는 적절하다.

세대가 변화하며 관점도 같이 자연스럽게 변화가 필요한 시점이 아닐까?

# data[].attributes.attachment_link.title
MZ 세대는 왜 회사에서 소속감을 느끼지 못하는가?

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자신의 주체성을 드러낼 수 있는 수평적인 조직문화가 중요하다. | 요즘 MZ세대가 조직의 중심이 되어가고 있다. 아직 회사의 관리자는 X세대인 경우가 많아 MZ 구성원과 충돌하는 일이 잦다. X세대 입장에서는 MZ세대 구성원들이 조직의 느끼는 몰입감과 소속감이 너무 낮다고 생각된다.

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https://dbr.donga.com/article/view/1306/article_no/10104/ac/a_list

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풍요의 시대를 맞아 '의미'에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다. 하지만 여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원들을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 '의미의 연금술사'가 돼야 한다. 그러기 위해서는 조직 구성원의 탐색 기제가 활성화될 수 있도록 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다.

언제부턴가 '일의 의미'에 대해 고민하는 사람들이 많아졌다. HR 솔루션 그룹 켈리서비스가 매년 발표하는 켈리글로벌 산업인력지표(KGWI)에 따르면 젊은 직장인 중 51%가 '더 중요하고 의미 있는 일이라면 연봉이 줄 거나 직위가 낮아져도 받아들일 준비가 돼 있다'고 응답했다. 또 2009년부터 지속적으로 밀레니얼세대의 기부, 자원봉사 및 공익 활동 참여와 인식에 대한 다각적인 연구를 진행해온 미국의 M Factors 연구 에서도 현대 직장인들은 '직장에서 의미 있는 변화를 이끌어내고 있다'는 것을 가장 중요하게 여긴다는 것이 확인됐다. 두 연구에서 공통으로 언급되는 키워드가 바로 '의미'다. 우리는 언제부터 일에서 의미를 찾기 시작한 것일까.

일의 의미가 중요해 진 배경에는 물질적 풍요가 있다. 디지털 기술의 발전이 불러온 풍요 는 정신적 가치 추구 경향을 양산했다. 단순히 생계를 위해 돈을 버는 장소로서의 직장과 일터가 아닌 자아실현의 기회로 간주하게 된 것이다. 즉, 풍요는 '의미'를 찾게 만들었다. 일의 의미가 '직장에 다니는 것'에서 '자신의 의미와 가치를 실현하는 것'으로 바뀐 것이다. MZ세대들은 매일 8시간 이상 일하는 가운데 의미를 찾고 변화도 만들고 싶어 한다. 결국 세상에 대해 의미 있는 영향력을 끼칠 수 있도록 일할 수 있는 기회를 제공하는 것이 MZ세대들이 생각하는 이상적인 조직의 모습일 것이다.

문제는 현재 우리 직장의 모습이 MZ세대들이 생각하는 이상적인 모습과 차이가 크다는 점이다. 산업혁명으로 과학적 경영 관리 방식이 도입된 후 기업들은 학습하고 탐험하려는 인간의 자연스러운 충동을 억누르는 방향으로 흘러왔다. 효율적 관리 기법을 만들어내 측정과 감시를 바탕으로 수천, 수만 명의 거대 조직을 통제하게 됐다. 관리자들은 직원들이 협소한 업무에 집중하도록 만들어야 했으므로 탐험하고 시도하려는 욕구를 억압하는 규칙을 세우고 이를 시스템화했다. 그 덕분에 생산량이 늘고 불량이 줄었지만 구성원들의 자기표현, 실험과 학습 능력, 최종 생산물에 대한 애착이 희생됐다.

스탠퍼드 경영대학원의 데이비드 크렙스 교수는 그의 저서 『동기부여 도구상자』 에서 "이제 더 이상 세부 규칙 등을 동원한 관리 중심의 통제적 방법으로는 구성원의 저항만을 유발할 뿐 리더들이 원하는 창의와 협력은 기대할 수 없다"고 주장했다. 아무리 잘 설계된 통제 메커니즘이라 하더라도 그 통제를 피해 가기 위한 구성원들의 영민한 시도들도 계속될 거라는 얘기다. 그 어떤 리더도 구성원이 여기에 창의적인 에너지를 쓰는 것을 원치 않을 것이다.

런던비즈니스스쿨의 대니얼 M. 케이블 교수는 그 대안으로 구성원의 탐색 기제(seeking system) 활성화를 강조했다. 그는 저서 『그 회사는 직원을 설레게 한다』 에서 "지금까지 구성원들의 탐색 기제는 과학적 관리라는 미명하에 의도적으로 억제됐고 이는 구성원들이 지시받은 업무만 하도록 함으로써 효율을 얻을 수 있었지만 지금은 상황이 다르다"고 주장했다. 지금은 그 어느 때보다 숨 가쁜 변화와 경쟁에 당면했고 변화 속도는 해마다 빨라지고 있기 때문에 조직은 주체적으로 혁신하는 구성원들을 간절히 필요로 한다는 것이다. 고객이 무엇을 원하는지 명확히 감지하는 구성원, 리더보다 기술을 더 잘 활용해 업무에 접목하는 구성원, 변화에 예의주시하고 그로부터 의미와 방향을 감지해 적응하고 성장하는 구성원이 필요한데 이를 위해서는 구성원의 탐색 기제를 활성화해야 한다.

그렇다면 탐색 기제란 무엇일까? 예를 하나 들어 보자. 복잡한 미로 앞에 설 때 우리는 두 가지 기제 중 하나를 동원할 수 있다. 하나는 공포 기제, 다른 하나는 탐색 기제다. 공포 기제(fear system)는 행동 전에 일어날 만한 상황을 고심하게 만들고, 탐색 기제는 행동한 후 결과로부터 메시지를 확인하도록 한다. 환경의 복잡성이 비교적 덜하고 변화의 속도가 완만하며 경쟁자가 드러나 있을 때는 공포 기제가 유효하다. 하지만 VUCA 시대에는 어떤 경쟁자가 미로에 뛰어들지, 기존 경쟁자가 어떻게 변신할지, 미로의 난이도가 시시각각으로 어떻게 바뀔지 그 누구도 단언할 수 없다. 이런 상황에서 그저 미로 입구에 선 채 두려움으로 안절부절못하는 것은 더 이상 의미 없게 됐다.

탐색 기제는 세상을 탐험하고 환경을 학습하며 주변에서 의미를 추출하는 자연스러운 충동이다. 탐색 기제가 이끄는 대로 따라갈 때 동기부여 및 즐거움과 연결된 신경 전달 도파민이 분비되고 이를 통해 우리는 더 많이 탐험하고 학습하게 된다. 가치 있게 여기는 것을 위해 기꺼이 날 새는 줄 모르고 매달리거나 잘하는 것을 더 잘하기 위해 끊임없이 파고들며 그저 흥미롭다는 이유로 새로운 기술 및 아이디어를 찾아다니는 것도 우리의 탐색 기제가 작동한 결과다. 로라 로버츠 미시간대 교수는 "'최고의 자기 모습'은 최고의 상태에서 자신이 보이는 본연의 모습에 대한 인지적 표현이라고 말하며 이 자기표현의 핵심은 재미있어 하는 것, 잘하는 것, 원하는 것을 드러내는 것"이라고 주장했다. 즉, 최고의 자기 모습을 드러낼 수 있을 때 탐색 기제 또한 최고로 작동되는 것이다.

탐색 기제는 이처럼 우리의 변화 행동을 유발하는 내적 동기, 즉 흥미(재미있어 하는 것), 강점(잘하는 것), 지향점(원하는 것)의 함수로 볼 수 있다. 이 세 가지를 필자는 '자기다움'이라고 표현하고 싶다. 구성원의 자기다움이 조직에서 활성화된다면 구성원은 더 큰 동기를 지니고 열정적으로 일을 대할 수 있게 되는 것이다. 일터에서의 존재감을 만끽할 수 있게 된다. 자기다움을 구성하는 흥미, 강점, 지향점은 탐색하며 유쾌한 변화를 이뤄가도록 본원적으로 설계된 인간 본연의 삶의 방식이다. 아이들이 세상을 대하는 모습은 우리가 이미 내재적으로 이 탐색 기제를 타고났음을 보여준다. 따라서 우리의 일 역시 그 방식에 맞춰져야 한다. 하지만 아직도 많은 기업 조직이 이러한 탐색 기제가 충분히 활용되도록 변화하지 못하고 있으며 이에 걸맞은 리더십이 준비되고 있지 않다는 것이 문제다.

『조직의 재창조』의 저자인 프레데릭 라루는 '관료적 위계주의'는 '미래가 과거의 반복이라는 가정이 성립될 때 가장 효과적'이라고 말한 바 있다. 안정적 환경일 때 유효하다는 말이다. 즉, 관료적 위계주의는 장기적인 안정성을 전제하고 있는 것이다. 하지만 VUCA 환경이 되면서 이는 더 이상 유효한 원리가 될 수 없어 보인다. 새로운 환경에서 기업이 지속가능하려면 구성원들 모두의 오너십과 몰입, 창의가 절실한데 이는 위계와 상관없이 구성원이 How는 물론, 큰 방향만 맞는다면 What에서도 자유를 누릴 수 있을 때 비로소 가능하기 때문이다. What과 How에서 모두 자유를 누린다는 것은 업무 목표도 팀이나 개인 차원에서 수립할 수 있도록 허용한다는 것을 의미하는 것인데 관료적 위계 문화에서는 불가능한 일이다. 하지만 최근 국내외 선진 기업들이 선보여 온 변모된 조직의 모습들을 살펴보면 하루빨리 탐색 기반 조직으로 전환해야 한다는 증거들을 확인할 수 있다.
탐색 기반 조직 전환의 비결
그렇다면 이를 실현하는 것은 과연 어떤 모습일까? 미국 슈퍼마켓 체인 트레이더조를 통해 확인해 보자.

트레이더조는 1967년 미국 캘리포니아에서 시작해 현재는 미국 41개 주에서 약 500여 개의 점포를 운영 중이다. 코로나19 전까지만 해도 여행 블로그에 넘쳐났던 글 중 하나가 '미국 여행 필수 쇼핑 장소, 트레이더조'였다. 트레이더조는 이미 2019년 유통 빅데이터 전문 기업 던험비가 7000여 미국 가구를 대상으로 한 유통업체 선호도 조사에서 아마존, 코스트코, 월마트 등의 대형 업체들을 제치고 1위를 기록했으며 컨슈머리포트 소비자 만족도 조사에서 유통업체 가운데 유일하게 최고점을 받았다. 트레이더조는 온라인 쇼핑몰이 없어서 매장에 가야만 물건을 살 수 있다. 계산 한번 하려면 15분 이상 줄을 서야 하는 건 기본이다. 그런데도 선호도 1위를 놓치지 않는 비결, 고객을 찐 팬으로 만드는 비결이 도대체 무엇일까?

트레이더조는 아마존이나 코스트코 같은 유통 기업이 중요하게 생각하는 데이터 분석을 하지 않는다. 엄밀히 말하면 하지 못한다. 온라인 쇼핑몰도 없고, 회원 카드도 없고, 포인트나 쿠폰 제도를 운영하지 않아서 고객 데이터를 모을 방법이 없기 때문이다. 그래서 분석도 없다. 있는 거라고는 매장에서 고객이 보이는 반응을 확인하는 것, 열정적인 팬 고객의 피드백뿐이다. 그렇기에 고객의 반응을 가장 잘 확인할 수 있는 곳은 상품 진열대와 시식 코너인데 매장 직원들은 고객들과 자연스럽게 대화하면서 고객의 반응을 살피고 그걸 상품 판매에 반영한다. 따라서 트레이더조의 성과는 전적으로 고객의 반응을 빠르게 캐치하고 그걸 상품 판매에 반영하는 매장 직원들 때문이다. 즉, 트레이더조의 전도사 역할을 하는 매장 직원들 때문에 열광적인 충성 고객, 팬덤을 구축할 수 있는 것이다. 일반적인 슈퍼마켓이 고객의 쇼핑을 방해하지 않기 위해 영업시간에는 진열대 정리를 잘 하지 않지만 트레이더조는 반대다. 직원들은 고객들과 더 많이 마주치고 말을 쉽게 건네기 위해 일부러 고객들이 쇼핑할 때 진열대를 정리한다. 사실 진열대 정리보다 고객과 수다 떠는 일이 더 중요하게 여겨지는 것이다. 이 때문에 트레이더조는 고객과의 대화를 진정으로 즐길 준비가 돼 있는 직원만 매장에 배치한다. 배치 면접 시 지난 이력과 역량 등을 묻는 대신 '얼마나 사람을 좋아하는지'(흥미), '가장 즐거웠던 대화 경험은 무엇인지'(흥미), '대화를 통해 상대를 도운 경험이 무엇인지'(강점), '남을 돕기 위해 하고 있는 활동이 무엇인지(지향점)' 등을 묻는다. 회사가 필요로 하는 것과 직원의 자기다움(흥미, 강점, 지향점)을 연결하려는 노력인 것이다. 일과 자기다움의 연결은 직장 분위기에도 좋은 영향을 준다. 트레이더조는 직원의 20%가 10년 이상 근무한 장기 근속자인데 이는 소매업계 종사자 약 60%가 1년 이내에 전직을 하고 아마존 평균 근무연수는 1년, 구글은 1.1년이라는 사실과 비교하면 놀라운 수치가 아닐 수 없다. 최근 미국에서는 아마존발 오프라인 유통의 종말로 인해 매년 폐업하는 소매업체가 수천여 곳에 이르는데 이렇게 오프라인 유통이 폐허가 돼가는 와중에도 오히려 트레이더조는 아마존이 할 수 없는 오프라인에서의 고객 경험을 통해 충성 고객을 확보하며 승승장구하고 있다. 직원이 진정으로 일에 몰입해 즐길 수 있도록 회사의 일과 직원의 자기다움을 연결하고 있기 때문이다.

탐색 기반 조직 풍토를 만들기 위해 일과 직원의 자기다움을 연결하려면 다음 두 가지를 점검해야 한다. 하나는 '관리 방식'이고 다른 하나는 '소통 방식'이다. 관리 방식은 조직 구조에 따라 크게 좌우된다. 대부분의 조직이론은 기업이 크고 복잡해지면 기능 조직에서 사업부 조직으로 전환할 것을 제안해 왔다. 사업부 조직은 최고경영자가 사업부서 리더들을 통해 통제 시스템을 가동하고 성과를 평가하는 구조다. 즉, 사업부별 리더에게 핵심 기능에 대한 전면적인 통제권을 부여하면 고객 니즈를 충족시키고 성과를 극대화할 확률이 더 높아질 수 있을 것이라는 논리다. 대부분의 미국 기업은 20세기 초에 기능 조직에서 사업부 조직으로 전환했으며 후발 기업들도 20세기를 지나며 대부분 그 뒤를 이었다. 하지만 애플은 21세기가 돼서도 여전히 기능별 조직을 고집했다. 애플은 잡스가 복귀한 1998년 매출 70억 달러, 직원 수 8000명에서 2019년 현재 매출 2600억 달러, 직원 수 13만7000명 규모가 됐다. 이 결과를 만들어 내는 데 있어 창업자인 스티브 잡스가 바꾼 것은 딱 한 가지였다. 사업부별로 별도 운영되던 부서들을 기능 조직으로 통합하며 하나의 손익 관리 체계로 편입한 것이다. 경영진은 상품이 아닌 기능을 담당하도록 했고 모든 애플 주요 상품의 디자인, 엔지니어링, 운영, 마케팅 및 판매가 만나는 접점에는 CEO가 있도록 했다. 즉, CEO를 제외하면 애플에는 상품 개발에서 영업까지 전 과정을 관리하고 손익에 따라 평가받는 전통적인 관리자가 없는 것이다. 이는 곧 조직 내에서 구성원들이 관리감독 대상과 많은 결재 라인에서 벗어나도록 하고 탐색과 혁신의 주체가 돼 일하도록 전환하는 장치였던 것이다. 이러한 탐색적 조직 풍토는 결국 애플을 혁신의 아이콘으로 만든 상품들의 출시로 이어졌다. 이는 곧 엄청난 기술적 변화와 산업의 대격변이 일상화되는 상황 속에서는 사업부 조직보다 기능 조직이 구성원의 탐색 풍토 보존 및 확산에 보다 적합할 수 있음을 시사해 주고 있다.

하지만 이것만 가지고는 필요충분조건이 성립하지 않는다. '관리 방식'과 더불어 '소통 방식'에 대한 점검 또한 필요하다. 데이비드 크렙스 교수는 구성원이 기대하는 것이 조직이 원하는 것과 최대한 일치할 수 있게 해주는 소통 방식을 설계해야 한다고 제안했다. 대체로 조직의 기대는 구성원에게 잘 전달되지만 구성원의 기대는 그렇지 못해 안타깝게도 소통은 'one way'에 머물고 있다. 하지만 최고 수준의 동기부여란 결국 구성원들의 기대와 조직의 기대를 일치시키는 것에 있다는 것이 정설이다. 따라서 구성원과 조직 간 원활한 'two way' 소통 방식을 장착하는 것은 조직의 탐색 기제 활성화에 있어 매우 핵심적인 것이다. 또한 크렙스 교수는 구성원에 대한 리더의 지원 및 권한 위임과 관련된 소통도 바뀌어야 할 주요 대상이라 언급했다. 구성원이 도움을 받고 싶어할 때 지원하고, 그렇지 않은 경우라면 구성원이 스스로 최선을 다할 수 있도록 권한 위임하라는 것이다. 지원의 기준 및 권한 위임 시점 또한 지금까지의 조직, 리더 중심이 아닌 구성원 중심으로 바뀌어야 함을 제안하고 있는 것이다. 이제 리더에게는 관리자, 통제자, 지시자로서가 아니라 지원자, 후원자, 조언자로서의 소통 방식이 요구되고 있다. 구성원의 기대와 조직의 기대가 일치되는 소통이 실행된다면 그때부터 리더는 더 이상 관리감독자가 아니라 뒤로 물러서서 구성원들이 적절하다고 생각하는 판단력, 창의성, 에너지를 사용하는 것을 목격할 수 있게 될 것이다.
의미 있는 일터 만들기, 이제 CMO가 되라
과학적 통제와 감시가 이끌었던 고속 성장의 신화가 그 끝을 고하고 있다. 이제 시장의 게임 체인저들은 과감히 통제 기제와 결별하고 탐색 기제를 채택하는 모습이다. 탐색 기제로의 변화가 조직 내 '의미 체계'를 만들고 이를 동력화하는 데 우월하기 때문이다. 풍요의 시대, 이제 우리 구성원들은 직장과 조직을 통해 세상에 의미 있는 기여를 하며 자신의 존재감을 만끽하고 싶어 한다. 그렇기에 리더는 구성원들이 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 얼마나 위대한 일을 하고 있는지, 어떻게 하면 더 기여할 수 있게 기회를 만들고 지원할 수 있을지에 관심을 돌려야 한다. 이는 결국 구성원들이 '의미'로 세상과 연결되는 기회를 제공하는 것이 되며 이것이 바로 미래 리더십의 결정적 조건이 되는 것이다. 이제 리더는 이른바 '의미의 연금술사'가 돼야 한다. 영역과 상관없이 모든 리더가 CMO, 즉 '최고의미책임자(Chief Meaning Officer)'가 돼야 하는 것이다.

그렇다면 CMO로서의 리더 역할은 무엇인가? 바로 조직 내 '의미 체계'를 구성원들에게 공감시키는 것이다. 어느 조직이든 내부에는 두 가지 경영 체계가 있다. 하나는 기술 체계, 다른 하나는 의미 체계다. 기술 체계는 기술 역량을 통해 형성되고 발전되는 것이고 의미 체계는 해석 역량을 통해 형성되고 세련화된다. 기술 체계는 조직의 지속가능 성장에 있어 '성과 향상' 측면에 기여하고 의미 체계는 체질 개선, 즉 '건강' 측면에 기여한다.

이 중 의미 체계는 다시 두 가지로 나뉜다. 하나는 회사의 의미 체계(미션, 비전, 핵심 가치, 인재상, 브랜드 콘셉트)이고 다른 하나는 구성원의 의미 체계(자기다움: 흥미, 강점, 지향점)다. 의미 체계는 회사든, 구성원이든 방향성, 우선순위, 일관성, 조화와 균형 추구의 기준이 된다. 그렇기에 조직 내 존재하는 이 두 개의 의미 체계는 존재감 있게 인식되고 공유 및 공감돼야 한다. 왜냐하면 이 양자의 공감 수준은 곧 일에 대한 구성원의 몰입 수준과 비례하기 때문이다. 따라서 회사의 의미 체계가 구성원에게 실질적 영향력 없이 사문화되지 않도록 해야 하고 그와 동시에 회사가 구성원의 의미 체계를 도외시하지 않도록 해야 한다. 이것이 CMO로서 리더가 맡아야 할 역할이다.

이 역할을 수행하기 위해서는 다음 두 가지를 점검해야 한다. 첫 번째, CMO로서 리더는 조직의 의미 체계가 나머지 모든 경영의 요소에 의해 지지되고 있는지 점검해야 한다. 경영의 요소는 의미 체계 외에 기술 체계, 리더십, 역량, R&R, 평가보상, 외부 네트워크, 학습과 관련된 제도와 시스템을 들 수 있다. 하지만 많은 조직이 체질 개선과 관련된 요소들보다 당장의 성과 창출과 관련된 요소에 더 많은 에너지를 쏟고 있다. 즉 조직의 의미 체계가 힘 있게 작동하도록 이를 지원하는 방향으로 정렬돼 있기보다는 기술 체계와 기술 역량을 통한 성과 창출을 지원하는 것에 치중돼 있는 것이다. 당장 평가 보상의 기준을 살펴보면 의미 체계와는 무관한 채 성과 향상 관련 컴플라이언스에 주로 초점을 맞추고 있음을 알 수 있다. 경영의 요소가 의미 체계를 액자 속 문구처럼 만들게 해서는 안 된다. 가령 창의, 도전, 혁신을 회사의 의미 체계로 설정한 조직이 안정지향 의미 체계를 가진 사람 위주로 채용하고 조직과 리더에게 순종적인 직원을 높이 평가 보상한다면 어떻게 될까. 또한 주어진 일 외에 새로운 분야를 학습하고 외부와의 교류를 통해 오픈 센싱하는 기회는 주지 않으면서 업무에 세 번 실수하면 퇴사를 종용하거나 발전성이 낮은 부서에 전출시키는 삼진 아웃제를 시행하고 있다면 어떤 일이 벌어질까. 의미 체계의 진정성과 존재감이 크게 훼손되고 일터에서 목격되는 조직 몰입도와 업무 몰입도 모두 현저히 떨어지지 않을까?

두 번째, CMO로서 리더는 조직 내 소통의 콘텐츠와 방식이 Why 중심인지 점검해야 한다. Why는 의미 체계에 대한 상호 확인과 공감의 시작이다. 그런데 Why의 공감은 적잖은 시간이 필요하다. 그러기에 조직에서는 구성원과의 공고한 교감 없이 권위와 위계, 통제를 통해 조직이 생각하는 Why를 확정해 제시하고 실행 속도를 얻고 싶은 유혹이 있다. 하지만 Why 없는 What과 How는 속도는 얻을지 모르나 결국 몰입을 떨어뜨리고 지속력을 손상시킨다. 구성원들과 What과 How에 대한 소통을 하고 일정 범위 내에서 자유도를 허락하는 시도들은 늘고 있다. 하지만 Why를 화두로 놓고 구성원들과 소통하며 자유도를 허용하는 모습은 여전히 인색하다. Why는 정해놓고 What과 How에 재량을 허용하는 것과 Why부터 함께 공감한 후 연계된 What과 How를 고민하는 것, 구성원들은 이 둘 중 어느 것을 진정한 임파워먼트라 느끼겠는가? 더불어 어느 것을 더 의미 있게 느끼겠는가? 탐색 문화는 조직과 리더들의 전유물이었던 Why 영역을 구성원들에게 여는 것으로부터 시작된다.

이제 구성원의 의미 체계와 회사의 의미 체계를 공고히 연계시켜 이것이 곧 조직 내 동력이 되도록 해야 한다. 조직의 여러 하위 시스템을 통제 기반에서 탐색 기반으로 전환시키고 기술의 진보와 이 기술이 만들어 낼 성과들을 품어낼 의미 체계를 세련화시킴으로써 그 안에 참여하는 개인 하나하나가 의미 있는 기여를 만끽할 수 있도록 기회를 창출해야 한다. 그러려면 미래 리더는 CMO가 돼야 하는 것이다. 이는 더 늦기 전에 당장 시작돼야 한다. 지나간 20세기 통제 리더십 신화의 끝자락을 부여잡고 향수에 젖어 지체한다면 미래(未來)를 미래(美來)로 바꿔 줄 인재와 조직을 만날 기회는 점점 더 요원해질 것이다.

1. 박정열(2020). AI시대 사람의 조건 휴탈리티. 한국경제신문.
2. Amy C. Edmondson(2019). The Fearless Organization : Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons, Inc.
3. David M. Kreps(2018). The Motivation Toolkit : How to Align Your Employees' Interests with Your Own. Norton & Company Inc.
4. Daniel M. Cable(2018). Alive at Work : The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do. Harvard Business Review Press.
5. L. M. Roberts et al.(2005). Composing the Reflected Best-Self Portrait: Building Pathways for Becoming Extraordinary in Work organizations. Academy of Management Review 30.
6. N. Doshi & L. McGreger(2015). Primed to Perform : How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. New York : Harper Collins.
7. Frederic Laloux , Wilber, Ken (2014). Reinventing Organizations A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

박정열 현대자동차그룹 경영연구원 전임교수 soulpark77@hyundai.com
필자는 연세대 철학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 서울대 대학원에서 교육학 박사 학위를 받았다. LG경영개발원을 거쳐 삼정KPMG에서 Learning & Development Center Director를 지냈다. 최근 발표한 논문 『지식근로자의 일터학습민첩성 진단도구 개발』로 한국인력개발학회 최우수논문상을 받았다. 저서로는 『AI시대 사람의 조건 휴탈리티(한국경제, 2020)』가 있다.

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비즈니스 리더의 프리미엄 솔루션

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[DBR] 리더여, 이제 CMO(Chief Meaning Officer)가 되라

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Article at a Glance풍요의 시대를 맞아 '의미'에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선 ...

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'슈퍼 스마트'한 사람들의 공통점

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'슈퍼 스마트'한 사람들의 공통점

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첫째가 자신이 얼마나 똑똑한지를 증명하려 든다는 것이다. 나머지 세 개도 비슷하다. 자신이 얼마나 옳은지 증명하려 드는 것, 이미 알고 있다고 상대에게 말하는 것, 나와 같이 똑똑한 사람들을 찾아내지 못하는 것이다. 유능한 리더들은 이런 공통점 때문에 직원들의 이야기를 들어주지 못한다. 더욱이 마음을 다해 듣는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 일단 듣는 연습부터 시작해야 한다. 내용의 옳고 그름을 판단하지 말아야 한다. 이미 알고 있는 내용이고 해결책까지 지금 손에 쥐고 있다고 해도 일단 들어야 한다.

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1. 배우거나 알게 된 점
칭찬의 힘 및 칭찬을 하는 구체적인 방법
2. 느낀 점
칭찬이 생각보다 매우 효과적이다!!
3. 실천할 것
하루 1회 이상 칭찬!!

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1. 알게 된점
- 사실에 근거한 피드백 잘하는 방법
- 동기부여를 잘 하는 법
2. 느낀점
- 여전히 모르는게 많다
3. 실천할점
- 강사님 자료 다시 리뷰하고 실천할 부분 정리
- 배운대로 피드백하기
-

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1. 배우거나 알게 된 점
칭찬하는 법, 피드백시 주의할 점, 잘 지적하는 법, 동기부여하는 법
2. 느낀 점
칭찬과 피드백이야말로 협업에 있어서 핵심이다.
3. 실천할 것
항상 긍정적인 피드백과 칭찬으로 좋은 팀웍이 만들어질 수 있도록 하기.

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오늘 느낀점, 배운점 

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오늘 느낀점, 배운점 

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(배운점)
- 리더로서 팀원을 성공적으로 이끄는 방법
1. 인정과 칭찬하는 방법
2. 동기부여하는 방법
(느낀점)
- 사람의 마음을 얻어야 천하를 얻는다.
(실천할 일)
- 나부터 타인을 존경하자
(경청, 인정, 배려, 신뢰)

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1. 배우거나 알게 된 점
긍정 피드백시 주의할 점
동기부여의 방법
2. 느낀 점
무엇이든 할수록 는다. 칭찬을 많이 하자
여러 전문님들이 역시 훌륭하신 분들이구나.
3. 실천할 것
팀원 동기 부여를 자율성, 유능성, 관계성 면에 대해 각각 해보는 연습

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1. 배운것
동료의 성공 경험에 대하여 인정하고
칭찬하는 실습을 통해 인정받는 것을 경험함
2. 느낀점
동료에게 인정받는 것이 매우 중요하다는
것을 몸소 깨달음
3. 실천할것
팀원들의 작은 성과에도 인정하고 칭찬하기

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직원들이 리더의 의견에 대해 반대하지

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직원들이 리더의 의견에 대해 반대하지 않고 순순히 따라가는 순응주의 편향 conformity bias은 리더가 최선의 결정을 내리는 것을 방해합니다. 이를 막기 위해 아래 3가지가 필요합니다.

1. 사전에 의견을 요청하기

2. 모든 옵션 펼치기

3. 팀원의 강점을 이해하고 활용하기

더 자세한 내용을 알고 싶다면 아래 사이트에 가보세요^^​
https://www.gallup.com/workplace/249290/encourage-differing-opinions-not-conformity.aspx

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Story Highlights

Employees often conform instead of sharing openly or pushing back

Conformity bias prevents leaders from making the best decisions

Learn three ways to start building a nonconformist culture

We've all been in this situation: You're in a meeting where everyone else in the room fervently agrees on a solution, and you're the only one who's still opposing it, or at least doubting it.

But since everyone else is saying yes, maybe you're missing something or just being a naysayer? Should you go along, or keep fighting?

Employees often face this dilemma, referred to as "conformity bias," where individuals feel pressured to conform and go along with the decisions of others who all agree on one thing, even if the decision seems wrong.

This bias can have devastating effects at the top echelons of your organization where key decisions can affect not only the entire employee population, but your customers as well.

In the Challenger space shuttle launch, engineers clearly saw and alerted NASA leaders about warning signs that the freezing temperatures forecast for the scheduled launch day would put untested strain on the O-rings of the shuttle. And yet, the consensus of NASA leaders was to move forward with the launch, because that was what the majority of the people involved in the decision-making process thought was best.

This resulted in the shuttle's explosion and the deaths of all seven people onboard -- five astronauts, one payload specialist and one civilian school teacher.

More recently at Theranos, the pressure to launch much-hyped blood testing devices -- devices that were unproven and ultimately revealed to be faulty -- went unchallenged for a long time. These blood tests sent otherwise healthy patients to emergency rooms because their lab results came back with elevated readings for serious diseases.

These situations clearly show the mistakes that can happen when employees aren't empowered to push back -- or when leaders aren't aware of or actively seeking ways to reduce conformity bias.

What should leaders do to avoid this lapse in decision-making? The first thing they can do to mitigate conformity bias is to ensure that everyone at the table has a voice and that all options are on the table to work toward a better solution.
Here are three effective ways to coax differing opinions and create a workplace culture where all employees can share their honest thoughts:
1. Solicit opinions in advance.

Even before team members meet to talk about an issue, leaders can ask for their opinions and thoughts either through private conversations, written individual feedback or by other means of communication.

It's important for leaders to acquire the opinions of every team member without the individuals knowing what others think before they express their own opinions. You're also giving everyone a chance to think it through first.

Gallup's research shows that having your opinions heard -- "At work, my opinions seem to count" -- is one of the critical factors for fostering employee engagement and a culture of psychological safety.

People should express their viewpoints before they are pressured -- consciously or unconsciously -- to align their views with the perspectives of others.

Leaders who ask for input before trying to force a consensus are on the path toward creating an engaging and inclusive culture that treasures divergent ideas and opinions.

People should express their viewpoints before they are pressured -- consciously or unconsciously -- to align their views with the perspectives of others.

2. Lay out all the options.

Leaders often make decisions behind closed doors, but there are times when the leader is not the primary expert and a team decision-making process becomes a crucial step that shouldn't be overlooked.

Once a leader solicits input from their team, they can lay the options out anonymously on the table for everyone to review.

Team decision-making is a process of acknowledging different options and weighing their pros and cons with no judgment. Transparency is key and this is an important step for teams to make sound decisions.

It's also crucial to establish an expectation that team members can disagree and debate ideas, but they should not disparage them.

3. Manage strong personalities.

Leaders need to know and manage each team member's strengths and weaknesses. You don't want one person's voice to dominate the team.

By knowing the natural strengths of each person on your team, it can help you manage situations where there may be several individuals whose voices are softer and ensure they are heard.

Holding a team session to learn about people's CliftonStrengths will raise awareness of each individual's strengths, tendencies and desires, which is a helpful lever for effective team decision-making.

Often, team members who are strong in Command or Competition are likely to express their opinions in a quick and forthright manner, while those who are strong in Deliberative and Analytical ask a lot of questions and are reticent to rapidly express their views.

A CliftonStrengths team session helps leaders understand who might need more coaxing to get their opinions out and how to handle those with stronger voices.

Conformity bias isn't always the result of people asserting themselves disproportionately, though.

We worked with a leader in charge of a research team struggling to get creative ideas during meetings; everyone seemed to passively conform to a neutral stance.

We had the research team take the CliftonStrengths assessment, and we identified that the team was high in Strategic Thinking themes such as Learner, Intellection, and Analytical.

Given these strengths, they were not willing to speak up in the meeting with off-the-cuff radical ideas or immediately challenge an idea without having vetted it in their heads first.

The leader changed tactics and began to solicit opinions in advance through email and share them anonymously with the team ahead of the meeting. When all the feedback and options were available in advance without being tied to a name, the researchers came to the table with ideas that led to more brainstorming and collaboration during the meeting.

Reduce the pressure on people to conform so you can make better decisions.

According to Gallup's latest book, It's the Manager, one of the most important traits of a successful leader is that they know how to make great decisions.

And to reach the best decisions, they need to reduce bias and build an inclusive workplace culture so people feel comfortable sharing differing, perhaps unpopular opinions.

If you choose to solicit ideas in advance and work through decisions with your team, you may initially be met with skepticism and have to face a new decision-making learning curve.

However, over time, you will build a culture where people realize that it's acceptable to go against the grain, it's acceptable to have healthy disagreements with others, and that having an array of ideas -- even radical ones -- brings about more sound decision-making.

That's not only a cure that relieves the pressure to conform, but it's a recipe for a healthy culture of inclusion, innovation, great decisions -- and success.

Learn more about creating an inclusive, nonconforming workplace culture:

Junko Sasaki is a Senior Research Manager at Gallup.

Ken Royal is a Partner at Gallup.

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How to Encourage Differing Opinions, Not Conformity

# data[].attributes.attachment_link.description
Story Highlights Employees often conform instead of sharing openly or pushing back Conformity bias prevents leaders from making the best decisions Learn three ways to start building a nonconformist culture We've all been in this situation: You're in a meeting where everyone else in the room fervently agrees on a solution, and you're the only one who's still opposing it, or at least doubting it.

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리더여 혼자 짊어진 압박감을 내려놓고

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리더여 혼자 짊어진 압박감을 내려놓고, 집단의 힘을 빌려라

​

https://dbr.donga.com/article/view/1306/article_no/10375/is_free/Y

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1. 위 리더가 의미하는 것
2. 그런 리더의 행동은(실천사항은)
3. 활용할 강점은(옵션임)

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1. 어떤 배움이 있었는지
2. 인식의 변화
3. 행동의 변화
4. 새롭게 도전해보고 싶은 것
5. 소감 한 마디

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나는 닮고싶은 리더이다

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나는 닮고싶은 리더이다

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팀의 목표달성을 위해 최선을 다하고 협업효율을 재고하는 것은 물론 개인으로서도 충만한 인생을 살며 과제원의 귀감이 되는 리더이다

리더의 행동
팀원 개개인의 관심사와 특성을 파악
각자에게 가장 큰 동기 부여 방법을 적용한다
실패를 인정하고 오픈 디스커션하는 문화를 만든다
스스로 행복하기 위해서 최선을 다한다

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강점 진단 및 협업, 칭찬, 동기부여, 코칭 방법론 등 다양하고 체계적인 과정을 통해 리더십을 배울 수 있는 좋은 기회였습니다. 기억이 흐릿해 질 때마다 과정 내용을 remind하면서 팀 협업에 적용해 보도록 하겠습니다. 그리고 다른 전문님들에 대해서도 많이 알고 교류할 수 있어서 좋았던 시간이었습니다. 코치님께 감사드립니다.

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Views about human nature have important practical consequences... Our beliefs about human nature help shape human nature itself ('Passions Within Reason: The Strategic Role of the Emotions', Robert H. Frank)

사람을 어떤 존재로 보느냐는 매우 중요한 현실적 결과를 가져온다... 우리가 인간의 본성을 바라보는 대로 인간의 본성 자체가 만들어진다.​

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팀원과의 경력 대화_구자호 정리

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나는 '일을 잘 넘기는' 리더이다.

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나는 '일을 잘 넘기는' 리더이다.

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1. 의미
명확하고 공감할 수 있는 목표나 방향을 설정 후에 일의 실행은 팀원에게 넘겨버린다.

2. 리더의 행동
팀원이 해보겠다는 의견이나 방법에 대하여 추진하라는 결정에 대한 문턱을 낮추기,
대신 빠른 Fail 판단에 집중.

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나는 '아심즉여심' 리더이다

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나는 '아심즉여심' 리더이다

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'아심즉여심' 리더가 의미하는것
내가 상사에게 바랬던거와 마찬가지로 팀원들도 나에게 비슷한 고민과 원하는것들이 있을것임. 이를 잘 이해하고 팀원의 행복한 회사 생활이 돨수 있도록 힘쓴다.

'아심즉여심' 리더의행동
1.팀원에게 항상 관심을 갖고 원하는것을 먼저 찾아서 대응해준다
2. 팀원의 의견을 끝까지 잘 들어준다.
3. 어떤 행동을 하게된 계기를 잘 생각한다
4. 나보다 더 즐거운 회사 생활이 될수있도록 나의 실패사례는 개선하고 성공사례는 더욱 개발한다

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나는 함께 달리는 리더이다.

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나는 함께 달리는 리더이다.

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(내가 그런 사람이라기보다는 이렇게 되고 싶다는 의지를 담아서 쓴 글입니다.)

1. 위 리더가 의미하는 것
잦은 의사소통을 통해 서로 이해하는 바를 나누고 팀의 목표와 개인의 목표를 맞춰 나가며 모두가 함께 성취할 수 있도록 격려하는 리더이다.

2. 그런 리더의 행동은(실천사항은)

내부, 외부의 의견을 경청한다.

목표를 명확하게 공유하되 내외부 상황에 따라 유연하게 대응한다.

항상 긍정적인 면을 발굴하고 부정적인 면도 긍정적으로 발전시키도록 노력한다.

내 잘못이 있다면 솔직하게 인정하고 실패로부터 배울 수 있도록 노력한다.

3. 활용할 강점은(옵션임)

꾸준히 학습하고 새로운 것을 계속해서 배운다.

새로운 시도를 장려한다.

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나는 '함께 성장하는 리더'이다

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나는 '함께 성장하는 리더'이다

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• 함께 성장하는 리더의 의미
서로의  강점과 약점을 배우고, 서로 채워가는 것을 팀의 가치라고 생각한다. 강점에는 칭찬, 인정을. 약점에는 교육과 멘토링, 격려와 응원을 해준다.

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체계적인 코칭을 통해 확신이 없던 프

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체계적인 코칭을 통해 확신이 없던 프로젝트 매니지 방식에 대한 지식을 쌓을수 있었고 간단한 실천들을 통한 체험이 가능해서 좋았습니다

인식 행동의변화
배운대로 행동하려고 노력하지만 쉽지는 않네요. 꾸준히 노력해야겠습니다

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피터드러커의 설득의 3요소에서 논리로 설득하는 것은 10%비중 밖에 없고,모든 문제의 60%가 소통에서 비롯됨으로..공감과, 이해를 통해 상호 신뢰하는 관계를 잘 만들어 서로 성장하는 팀을 만드는 것이 중요함을 배우고 느끼게 되었습니다.

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피터드러커의 설득의 3요소에서 논리로 설득하는 것은 10%비중 밖에 없고,모든 문제의 60%가 소통에서 비롯됨으로..공감과, 이해를 통해 상호 신뢰하는 관계를 잘 만들어 서로 성장하는 팀을 만드는 것이 중요함을 배우고 느끼게 되었습니다.

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1. 배움: 리더십에 대한 이해는 물론, 리더들이 원하는 동료, 아랫사람들의 모습에 대해 다시금 이해할 수 있는 계기가 되었습니다.

2. 인식 변: 소통에 필요한 원칙을 몇 가지 배우면서 그런 것들을 머리 속에 넣어두고 활용하면 조금 더 좋은 리더가 될 수 있을 것 같습니다.

3. 행동 변화: 최대한 긍정적으로, 더 적극적으로, 더 솔직하게 소통하는 습관을 길러야 할 것 같습니다.

4. 새롭게 도전해보고 싶은 것: 소통에 더 많은 에너지를 쏟아넣어봐야겠습니다.

5. 소감: 많이 배웠습니다. 더 적극적이고 긍정적인 사람이 되겠습니다.

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좋은 리더가 된다는 것은 참 어렵고 많은 노력이 필요하다고 느끼고 있었는데요.
그래도 어떻게 해야할지 막막하던 시점에... 변화에 대한 마음가짐과 시도를 할수 있게 해준것 같음