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FALTA RELANZAR EN TODAS LAS AGENCIAS LA NUEVA IMAGEN DE IDEPRO

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Fortalecer la efectividad de Áreas de Soporte

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Fortalecer la efectividad de Áreas de Soporte

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Centralizar todo el soporte en el uso de herramientas tecnológicas en Of. Nacional afecta a la continuidad operativa.

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La imagen de IDEPRO no es de conocimiento de todo público, no se trabaja su marca ni se renueva para la percepción los usuarios.

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La rotación de personal comercial afecta el negocio, a los nuevos les toma tiempo aprender

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GESTION DEL CAPITAL HUMANO ESTRUCTURAL Y RELACIONAL, ALINEADO A LA ESTRATEGIA

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GESTION DEL CAPITAL HUMANO ESTRUCTURAL Y RELACIONAL, ALINEADO A LA ESTRATEGIA

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Personal que no se adapta a la dinámica operativa disruptiva de IDEPRO y al segmento de clientes con los cuales se trabaja, esta generando desfaces y variaciones en la orientación del resultado, es necesario realizar una evaluación de los perfiles requeridos para el nuevo IDEPRO

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CONSOLIDAR LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO ESTRUCTURA

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CONSOLIDAR LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO ESTRUCTURA

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NO EN TODAS LAS AREAS SOMO DISRUSTIVOS

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No se están generando leds a través de redes sociales

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Clientes nuevos ingresados en los últimos 2 años, no tienen condiciones "especiales o mejoradas" de refinanciamiento.

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Clientes antiguos y exclusivos no cuentan con un plus

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GESTIONAR RSE ENFOCADOS EN INCLUCION DE CLIENTES 

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GESTIONAR RSE ENFOCADOS EN INCLUCION DE CLIENTES 

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NO SE CUENTA CON CAMPAÑAS PARA CLIENTES EXTERNOS

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No se cuenta con una política de retención de clientes para evitar compra de carteras, o tener clientes exclusivo de la entidad o una política de captación de clientes.

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Los incentivos no son motivantes para oficiales en crecimiento y carteras medianas. No es atractivo para oficiales que no tiene mora.

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Falta publicidad en las redes sociales, falta de materiales de promoción (Trípticos, folletos, afiches, panfletos)

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CRECIMIENTO DE CARTERA

No contamos con Política de retención de clientes para evitar compra de carteras

No contamos con Políticas de clientes exclusivo de la entidad

No contamos con Política de captación de clientes potenciales

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Las condiciones para refinanciar la cartera no son aceptadas por los clientes

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Los oficiales necesitan capacitación técnica a Oficiales de Negocios y detección de operaciones "armadas" con mala intención por terceros

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Captar DPFs institucionales y cuentas de ahorro de clientes propios y enfoque mujeres

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Captar DPFs institucionales y cuentas de ahorro de clientes propios y enfoque mujeres

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Bajo nivel de captaciones con el público con una disminución de USD 500 mil con relación a diciembre 2022, debido a que aún no se generaron campañas más agresivas en las oficinas por la situación económica.

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Los agentes BCP aun no son eficiente en los cobros para nuestra entidad desconociendo que es IDEPRO

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Innovar en el modelo negocios enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innovar en el modelo negocios enfocadas en agilidad y simplicidad

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Se presentan cortes, actualización en los sistemas y reportes y no se puede responder con agilidad o simplicidad.

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MITIGAR EL RIESGO DE CARTERA PRODUCTIVA Y DIFERIDA

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MITIGAR EL RIESGO DE CARTERA PRODUCTIVA Y DIFERIDA

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La cartera 669 o 005 que cuenta con algun tipo de cargo, a la hora de cancelar en caja presenta fallas y debe ser resuelto por sistemas y no se tiene la respuesta inmediata haciendo que el cliente pierda confianza y se niegue a cancelar, en algunos tarda varios días la solución

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El abogado pasa mucho tiempo realizando los contratos y en época alta no tiene tiempo para salir a gestionar y apoyar en la mora.

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FORTALECEFR LA EFECTIVIDAD DE LAS AREAS DE SOPORTE A LA ESTRATEGIA NEGOCIOS 

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FORTALECEFR LA EFECTIVIDAD DE LAS AREAS DE SOPORTE A LA ESTRATEGIA NEGOCIOS 

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MEJORAR EL SERVICIO DE INTERNET EN EL AREA RURAL

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El aplicativo CARTERA DIGITAL no muestra cartera para gestionar de forma preventiva

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Innvar en el modelo de negocio enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innvar en el modelo de negocio enfocadas en agilidad y simplicidad

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No se tienen automatizados los contratos

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado

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Las limitaciones establecidas a plazos de crédito, tasa de Interés, atención de sectores transporte crédito de vivienda, créditos productivos, de consumo, a frenado la colocación.

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No tenemos herramientas para la administración de documentación. Tanto en la propia de las operaciones de intermediación financiera como en procedimientos internos. Se sabe que el perder documentación puede ser considerada como delito financiero.

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Productividad de los oficiales antiguos afectada por los índices de morosidad, destinan mayor tiempo a su contención.

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El personal nuevo no tiene una correcta capacitación en temas operativos y procedimentales, lo que genera errores y dependencia de Of. Nacional.

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Generar utilidades por intermediacion financiera

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Generar utilidades por intermediacion financiera

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No contar con el producto Pro Consumo para clientes nuevos para tener mayor rendimiento en la Tas

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No se cuenta con personal volante en créditos, plataforma y jefes de agencia que pueda coadyuvar el trabajo cuando se necesita.

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OPTIMIZAR RESPUESTAS OFICINA NACIONAL CARTERA DIFERIDA Y NORMAL

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OPTIMIZAR RESPUESTAS OFICINA NACIONAL CARTERA DIFERIDA Y NORMAL

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No existe respuesta inmediata ante consultas o pagos peculiares (revisión de cargos) por parte de oficina nacional (TKT). Genera milestia en el cliente.

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Categorización de oficiales de negocios

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Gestión del capital humano, estructural y relacional.

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Gestión del capital humano, estructural y relacional.

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El personal antiguo muestra baja motivación y baja orientación al logro de resultados.

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Crecer en clientes a alcanzar mayor rendimiento en montos menores a 5000 dólares

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Crecer en clientes a alcanzar mayor rendimiento en montos menores a 5000 dólares

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Los enfoques de estrategia de crecimiento definidos en el primer semestre definía variantes que limitan la atención de sectores, clientes antiguos, clientes nuevos.

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Estructura adecuada a las condiciones del mercado

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Estructura adecuada a las condiciones del mercado

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No se cuenta con un Plan de Sucesión (reemplazo) para puestos claves.

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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El volumen del negocio, crecimiento de las áreas y del personal y nuevos proyectos no se acompañan de una estructura de Procesos que acompañe esta necesidad.

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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Proceso de aprobación de créditos no es uniforme y no tiene la calidad que necesitamos en las Sucursales y Agencias.

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Se debe tener mucho cuidado con empresas dedicadas a la "fabricación maliciosa" de créditos.

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Aun se tiene problemas con el soporte de Froddi, se experimenta cierta lentitud o congestión en ciertos horarios

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Los Fideicomisos son de alto riesgo, porque son recursos Públicos, los cuales son imprescriotibles en caso de que algún recurso sea colocado en forma inadecuada, los riesgos pueden ser reputacionales o legales muy importantes.

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Cartera digital no permite hacer seguimiento preventivo

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INNOVAR EN MODELO NEGOCIO ENFOCADOS AGILIDAD Y SIMPLICIDAD

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INNOVAR EN MODELO NEGOCIO ENFOCADOS AGILIDAD Y SIMPLICIDAD

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NO SE CUENTA CON LA HERRAMIENTA PARA EL PRODUCTO PROAGRO

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Consolidar socios con capital ordinario y fortalecer el gobierno corporativo

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Consolidar socios con capital ordinario y fortalecer el gobierno corporativo

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No se está fortaleciendo el patrimonio a través de capital ordinario (es importante contar con una estrategia de apertura para la sostenibilidad del crecimiento).

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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Generalización de restricciones de riesgo (Garantías, manejo de garantes personales, plazo, tasa, restricción de sectores) a clientes antiguos con buena paga a frenado los refinanciamiento de operaciones.

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INNOVAR EN MODELO NEGOCIO ENFOCADOS AGILIDAD Y SIMPLICIDAD

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INNOVAR EN MODELO NEGOCIO ENFOCADOS AGILIDAD Y SIMPLICIDAD

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NO ES AGIL LAS ASIGNACIONES DE USUARIOS PARA PERSONAL NUEVO

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Innovar en el modelo de negocio enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innovar en el modelo de negocio enfocadas en agilidad y simplicidad

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No se tiene personal de Apoyo en la apeturas de Cajas de ahorro y DPF

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RECUPERACION DE CARTERA

No contamos con Política y estructura para la recuperación de la cartera castigada y cartera normal asignada a los cobradores

La cartera digital no funciona las 24 horas para poder registrar las gestiones de mora

Los problemas coyunturales político económico social del departamento y del país, hizo que se incremente la cartera en Riesgo (propuesta)

No contamos con una política agresiva por la venta de los bienes adjudicados

No contamos con el apoyo digital, para notificaciones de felicitaciones a los clientes (cumpleaños y refinanciamiento)

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Conocimiento de normativa ASFI respecto a procesos administrativos 

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Conocimiento de normativa ASFI respecto a procesos administrativos 

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El personal desconoce los  procesos y requerimientos vigentes de ASFI y como respaldarlos en las agencias.

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Asesores legales, con mas de una agencia presentan demoras en el proceso final del crédito, por la etapa de transición del crédito para desembolsos.

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Incremento en gastos administrativos por encima del 12% sobre la cartera, siendo el presupuesto máximo 11%, por un incremento en la plantilla de personal.

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La reestructuración de personal en el área comercial y de mandos medios, ha generado un proceso lento de inserción y toma de control de las agencias.

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Baja administración de documentación, no se sistematizan procesos internos.

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Se presentan errores en la migración del Froddy al netbank y duplicación de carpetas que se identifican en el desembolso, lo que genera demoras en la solución

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Optimizar la eficiencia en previsiones y gastos

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Optimizar la eficiencia en previsiones y gastos

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Limitada recuperación de cartera castigada

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Se esta priorizando mas la mora contable que las colocaciones

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OPTIMIZAR LA EFICIENCIA EN PREVISIONES Y GASTOS

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OPTIMIZAR LA EFICIENCIA EN PREVISIONES Y GASTOS

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Reasignación de cartera a los gestores de cobranza operaciones menores a 120 días de mora, ya que últimamente toda la mora está concentrado en gestores de cobranza así evitamos previsiones

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No se tiene una política agresiva por la venta de los bienes adjudicados

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No se mide el desempeño del personal que podría ayudar a incrementar la competitividad sana a través de metas personales y de equipo.

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No se están enviando las Capsulas de aprendizaje

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La cartera normal en Riesgo, no tiene una política de administración para su recuperación

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Manuales de crédito: vivienda, consumo, promicro, pro transforma no se encuentran actualizados.

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La Plataforma Digital debe ser segura y resiliente con la Regulación 

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La Plataforma Digital debe ser segura y resiliente con la Regulación 

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La Plataforma Digital a través de la aplicación no cumple con estándares de seguridad regulatoria de ASFI

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RECUPERACION DE CARTERA
La cartera digital no funciona las 24 horas para poder registrar las gestiones de mora

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Mala colocación de cartera

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Coordinación entre oficina Nacional y Asesores Legales regionales.  

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Coordinación entre oficina Nacional y Asesores Legales regionales.  

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No se cuenta con coordinación con Asesoría Legal Nacional en temas de los Abogados internos

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Falta de criterio en la selección de clientes

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No se tienen capacitaciones de Inducción a la Tecnología Digital, ni internas y externas.

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Mejorar los comites de creditos de colocacion y de mora

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Mejorar los comites de creditos de colocacion y de mora

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No hay control en los comités de créditos, no se identifican los riesgos, para generar una mejor calidad de cartera y de recuperacion

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El proceso de centralización de la contabilidad en oficina nacional, genera mucho trabajo manual por la carga que se exige para respaldar las transacciones. definir con claridad las funciones del jefe de operaciones.

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado

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La tasa de interés y el plazo en el sector  Pro-micro  es una limitante en comparación con la competencia lo dificulta en la captación de clientes.

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Falta de promociones para captaciones

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Mucha condonación de intereses

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No se cuenta con procedimientos de colocación actualizados, Ej: El Froddi no tiene un avance y mejora en los registros, lo vuelve lento el procedimiento.

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MITIGAR EL RIESGO DE CARTERA PRODUCTIVA Y DIFERIDA

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MITIGAR EL RIESGO DE CARTERA PRODUCTIVA Y DIFERIDA

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El requerimiento de apoyo con la actualización de cargos de operaciones 669 o 005 son demasiados largos y se tiene problemas al ejecutar un cobro

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No se destina tiempo para organizarse cada día en las oficinas, por ejemplo (gestiones de cobranza- gestiones de crédito- promoción) antes de la atención al público

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Generar utilidades por intermediación financiera

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Generar utilidades por intermediación financiera

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Se asigna a los que tiene cartera menor a 100.000 cartera castigada

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Falta fortalecer la cultura e identidad institucional, basada en la gestión del conocimiento.

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El crecimiento no tiene calidad ni las operaciones con las que que se realizan, solo se busca crecer sin calidad.

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No se cuenta con una plataforma de capacitaciones donde todo el material esté disponible y uno acceda cuando pueda y tenga tiempo.

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Sobrecarga laboral

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Hay falta de control con los tiempos de atención a los clientes de crédito. Se ve la falta de un control de ingreso de solicitudes digital; y su seguimiento hasta realizar el desembolso.

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Optimizar eficiencia en previsiones y  gastos

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Falta de seguimiento a cartera y cobranza.

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Gestion efectiva del presupuesto institucional

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Gestion efectiva del presupuesto institucional

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No se cuenta con la  generación y  obtención de información confiable, útil  y  oportuna sobre la  ejecución presupuestaria, para la  evaluación del  cumplimiento de la misma.

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No se participa de capacitaciones para reforzar las especialidades del personal en su cargo.

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Falta de visibilización del Gobierno Corporativo sólido y estable frente al ente el Regulador.

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Optimizar la eficiencia en previsiones y gastos

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Optimizar la eficiencia en previsiones y gastos

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No se cuenta con manual y procedimientos de normalización de cartera vencida

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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Innovar en el modelo de negocio con propuestas de valor rentables, disruptivas, enfocadas en agilidad y simplicidad

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Incremento de la cartera en mora por la gestión de cobranza no preventiva en la mayoría de las Sucursales, con gestiones no oportunas (último día del mes).

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Mitigar el riesgo de cartera productiva, diferida y colocación en nuevos nichos de mercado

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Mitigar el riesgo de cartera productiva, diferida y colocación en nuevos nichos de mercado

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La ausencia de un manual de proceso de manejo de cartera compleja (mora vencida y operativa recurrente) retrasa las soluciones, los procesos de estructuración de carpetas de reprogramación son largos, debe analizarse la forma de ser automáticos

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Procesos de contratación largos y con contratación de personal que dura corto plazo.

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Sobrecarga operativa en mandos medios en oficinas con mas de 6 oficiales de negocio, limita la productividad de jefes de agencia

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Tecnología de evaluación de créditos expone requisitos y respaldos limitativos para el segmento de  mercado que tiene IDEPRO (ajustar la tecnología de evaluación)

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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No se cuenta con una estandarización de indicadores de rentabilidad por sectores.

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Crecer en Clientes, con alto enfoque en mujeres. jóvenes; con equilibrio de cartera en el eje del país, en áreas periurbanas y alcanzar mayor rendimiento en montos menores a 5.000 USD.

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Crecer en Clientes, con alto enfoque en mujeres. jóvenes; con equilibrio de cartera en el eje del país, en áreas periurbanas y alcanzar mayor rendimiento en montos menores a 5.000 USD.

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Insuficiente crecimiento de la cartera bruta desde diciembre de USD 65 millones a USD 67 millones en mayo.
Estamos USD 3,3 millones por debajo del presupuesto.
Caída en cartera en Sucursales.
Si bien este comportamiento se atribuye en parte a la coyuntura financiera que estamos atravesando, también se atribuye a aspectos internos como ser mala colocación en varias Sucursales.

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El refinanciamiento de operaciones con garantía hipotecaría, no esta considerado (condiciones especiales)

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Crecer en clientes, con alto enfoque en mujeres, jóvenes y emprendedores;....

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Crecer en clientes, con alto enfoque en mujeres, jóvenes y emprendedores;....

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Alto riesgo en créditos con jóvenes emprendedores, se esta forzando la colocación en este segmento que no es responsable.

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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Mitigar el riesgo de cartera y colocación en nuevos nichos de mercado.

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Las expectativas de crecimiento y productividad no son reales.

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las medidas actuales (segunda firma) se convirtió en una barrera para poder otorgar nuevos créditos.

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El proceso de desembolso froddi hace que las carptas retornen para ser firmadas por oficiales y aprobadores

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No se cuenta con capacitación en los sistemas de evaluación, normas de créditos.

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Crecer en clientes con alto enfoque en mujeres y jóvenes y emprendedores con montos menores

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Crecer en clientes con alto enfoque en mujeres y jóvenes y emprendedores con montos menores

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En las ultimas estrategias definidas  en el primer semestre limitaban la colocación  de créditos a clientes nuevos