# data[].attributes.body
¿El elemento clave que mueve la mente del estratega? Es la visión proyectada a largo plazo.

En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, constantemente están visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen un propósito claro, articulado en objetivos definidos. No solamente ve las circunstancias presentes, sino que está captando patrones y alternativas que otros no ven.
Mentalidad de estratega
Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia. Ver la estrategia como un recurso o metodología para abordar situaciones de crisis.
LA FORMACION DE LA MENTE ESTRATEGA
Puede cultivarse, aprenderse, desarrollarse, disfrutarse. No esta limitada al genio natural, complementa la capacidad razonadora con la creativa.

(Arana, 2007)

# data[].attributes.body
Megatendencia es una corriente o acontecimiento que trasciende en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno. Despierta el interés y cambia el comportamiento a nivel global, de la inversión, los hábitos de consumo y el nivel de producción es la globalización la que ha facilitado su análisis. Su estudio es relevante para conocer su magnitud y aprovechar oportunidades de negocios o prevenir las consecuencias negativas.

# data[].attributes.body
Son las estrategias que adoptan las empresas y las tácticas con las que se llevaran acabo dichas estrategias. Y así se han ido sofisticando, asimilando cada vez mas en los juegos de ofensiva, defensiva, contraofensiva, disuasión, cooperación y alianzas.
El ámbito económico y social es actualmente la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados.
se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que son:

La globalización de la competencia es cada vez mayor en los mercados con distintos productos diferentes o similares.

La Proliferación de competidores.

La exigencia cada vez de mejorar productos y productos específicos según sus necesidades.

Las innovaciones tecnológicas.

(Camarena, 2016)

# data[].attributes.body
El liderazgo estratégico eficaz genera beneficios para los trabajadores, clientes y proveedores de la empresa. Además, reduce el impacto de la competencia.
Para que una organización logre sus objetivos a largo plazo y, por ende, pueda crecer y transformarse, debe tener un líder estratégico con un buen grado de conocimiento del entorno organizacional.

Un líder estratégico es un planificador que toma decisiones alineadas a las estructuras y procesos de la organización. Sin embargo, para que la implementación de sus resoluciones tenga éxito, el líder o gerente debe basar sus acciones en cuatro aspectos:

Definir correctamente cuáles son los grandes objetivos.

Comunicar efectivamente las metas a todos los miembros de la organización.

Controlar la implementación de dichas metas.

Determinar cómo esos objetivos pueden ser refinados, cambiados, reforzados o modificados, para posteriormente repetir el proceso.

(ESAN, 2020)

# data[].attributes.body
Michael Porter
Una posición competitiva ideal en el sector, Benchmarking de todas las actividades y lograr la mejor práctica. La obtención de  los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.  Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un precio superior.

(Porter, 2011)

# data[].attributes.body
“El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a alguien”.

Todos tenemos la capacidad para inspirar y facultar a otros. Pero debemos primero estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento personal y a nuestro desarrollo como líderes. No hace falta nacer con las características o rasgos específicos de un líder. No hace falta esperar un espaldarazo. No hace falta encontrarse en la cima de la organización. Todos tenemos la chispa del liderazgo dentro de nosotros, ya sea en los negocios, en el gobierno o como voluntarios en una organización sin fines de lucro. El desafío es entendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien para descubrir dónde podemos emplear nuestras dotes de liderazgo para servir a otros. Descubrir su auténtico liderazgo requiere del compromiso de desarrollarse a sí mismo.
(George, 2011)

# data[].attributes.body
Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de lo nuevo y enfrenta el desafío similar de vencer a los que ahogan la innovación. pese a los cambios en el entorno y a las diferencias entre los tipos de innovación, todas las olas de entusiasmo se han topado con dilemas similares. Estas tensiones se exacerban con el bien conocido fenómeno de la emergencia  frecuente de innovaciones importantes fuera de una industria y más allá de los participantes establecidos, lo que genera más presión para que las empresas persigan rápidamente el siguiente gran concepto.  Por consiguiente, ha emergido un gran conjunto de conocimientos sobre los dilemas de la innovación.
(Moss Kanter, 2011)

# data[].attributes.headline
          Bibliografía                     Arana, A. (28 de septiembre de 2007). deGerencia.com. Obtenido de deGerencia.com: https://degerencia.com/articulo/explorando_la_mente_del_estratega/#:~:text=El%20elemento%20clave%20que%20mueve,claro%2C%20articulado%20en%20objetivos%20definidos.Camarena, E. (15 de OCTUBRE de 2016). MENU ESTRATEGICO Y TACTICAS. Obtenido de MENU ESTRATEGICO Y TACTICAS: https://prezi.com/mvmmamis3ctp/menu-estrategico-y-tacticas/ESAN. (02 de JUNIO de 2020). CONEXIONESAN. Obtenido de CONEXIONESAN: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/06/liderazgo-estrategico-y-sus-principales-ventajas/#:~:text=El%20liderazgo%20estrat%C3%A9gico%20influye%20de,el%20resto%20de%20los%20competidores.George, B. S. (20 de Diciembre de 2011). George, B., Sims, P., McLean, A. y Mayer, D. Obtenido de George, B., Sims, P., McLean, A. y Mayer, D.: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_011.pdfMoss Kanter, R. (15 de Diciembre de 2011). Las trampas clásicas en la innovación. Harvard Business. Obtenido de Las trampas clásicas en la innovación. Harvard Business: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_06.pdfPorter, M. E. (17 de Diciembre de 2011). Harvard Business Review. Obtenido de Harvard Business Review: http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf

# data[].attributes.subject
          Bibliografía                     Arana, A. (28 de septiembre de 2007). deGerencia.com. Obtenido de deGerencia.com: https://degerencia.com/articulo/explorando_la_mente_del_estratega/#:~:text=El%20elemento%20clave%20que%20mueve,claro%2C%20articulado%20en%20objetivos%20definidos.Camarena, E. (15 de OCTUBRE de 2016). MENU ESTRATEGICO Y TACTICAS. Obtenido de MENU ESTRATEGICO Y TACTICAS: https://prezi.com/mvmmamis3ctp/menu-estrategico-y-tacticas/ESAN. (02 de JUNIO de 2020). CONEXIONESAN. Obtenido de CONEXIONESAN: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/06/liderazgo-estrategico-y-sus-principales-ventajas/#:~:text=El%20liderazgo%20estrat%C3%A9gico%20influye%20de,el%20resto%20de%20los%20competidores.George, B. S. (20 de Diciembre de 2011). George, B., Sims, P., McLean, A. y Mayer, D. Obtenido de George, B., Sims, P., McLean, A. y Mayer, D.: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_011.pdfMoss Kanter, R. (15 de Diciembre de 2011). Las trampas clásicas en la innovación. Harvard Business. Obtenido de Las trampas clásicas en la innovación. Harvard Business: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_06.pdfPorter, M. E. (17 de Diciembre de 2011). Harvard Business Review. Obtenido de Harvard Business Review: http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf