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IMPERIO INCA
AÑO 1200 - 1250
Cusco, al ser la capital imperial, debía guardar las mejores muestras arquitectónicas y un adecuado manejo del espacio en el que se encontraba asentado; aspectos que fueron descritos a través de las primeras narraciones de los hispanos y posteriormente analizados por diversos investigadores.
parte en que a la fecha se tiene secciones de edificaciones inca fragmentadas y reconstruidas como es el caso del Qorikancha; o ya inexistente como el Quiswarkancha que se ubicaba en lo que actualmente es la catedral de Cusco.

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Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos
de Aprendizaje
Organizativo, Gestión del
Conocimiento, y Medición del Capital
Intelectual, se han convertido en el centro de interés.
Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya
gestación se inició a principios de los
años noventa en países como Suecia y Estados
Unidos.

Según Brooking (1997), el capital intelectual no
es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor
estableció una buena relación con un cliente.
Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo
que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas
décadas es una explosión en determinadas
áreas técnicas
clave, incluyendo los medios de
comunicación, la tecnología
de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas
herramientas
con las que hemos edificado una economía global.
Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que
ahora se dan por descontado, pero que antes no existían,
hasta el punto de que la
organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de
tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.

Nuestro entorno competitivo demanda
cambios, la velocidad con
que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la
necesidad de gestionar las organizaciones de
forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace
sólo 4 u 5 años.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma
más rápida, ha facilitado que el valor de la
información y del conocimiento
cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están
directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la
formación, etc.

Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr
que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de
participación e implicación mucho mayor. En esta
línea han surgido una serie de modelos de
gestión
que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido
para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la
gestión del conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo
facilitador, el empowerment,
etc.

Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del
conocimiento.

b) Facilitar el aprendizaje en las
organizaciones.

c) Valorar la aportación de las
personas.

El coaching,
mediante una metodología estructurada, lleva a cabo
aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del
rendimiento y en el desarrollo del
potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por
el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching
un modelo
valioso, para llegar hasta la persona.

En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual,
gestión del conocimiento, competencias,
etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las
organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
facilitador. Este rol orientado a resultados pero también
a personas, está mucho más acorde con las
organizaciones que apuestan por el aprendizaje
permanente.

En esta era post industrial, de conocimiento intensivo,
hipercompetitiva, en la que se explotan mercados
globales, una compañía debe saber cuidar y
desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja
frente a sus competidores.

Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos
tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos
tangibles (capital físico y financiero) constituían
el activo más preciado de las empresas. Sin
embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea
ha dado paso a la consideración de la categoría de
activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para
competir en entornos dinámicos. El
conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha
convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este
activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool,
1993) para ser considerado estratégico: 1) no
comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2)
fuerte carácter
tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las
habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y
esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los
niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades
de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a
través del capital intelectual de la
organización.

El Capital Intelectual lo podemos definir como el
conjunto de Activos Intangibles de una organización que,
pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Otra definición de Capital intelectual: es la
suma y la sinergia de
todos los conocimientos que reúne una
compañía, toda la experiencia acumulada en sus
integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de
relaciones, procesos,
descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
influencia en la comunidad.

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se
divide en:

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Clientela.

Capital Organizacional.

Capital Innovación.

Capital Proceso

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres
bloques:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone
de:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Relacional.

Según William Miller, autor de un libro titulado
Cómo inspirar creatividad
donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro
componentes - capital humano,
capital de renovación, capital estructural y capital
relacional- que corresponden a las cuatro formas de crear
ventaja sostenible y de convertirse en líder
del ramo.

Basándose en esos componentes, los ejecutivos
tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia,
fomentar la innovación y ejercer integridad: tres
competencias centrales del capital intelectual.

El conocimiento es un aspecto del capital intelectual
pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una
síntesis de la información, mientras
inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento.
Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para
aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es
posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas
y tomar decisiones sabias.

Al expandir la inteligencia se genera capital
intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la " materia prima"
que permite a las personas innovar creando nuevos productos,
servicios,
procesos y métodos
gerenciales.

El capital intelectual prospera en las relaciones con
alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el
fundamento de la ventaja estratégica porque la
creación de conocimiento, la innovación y la
colaboración del cliente dependen de ella.

Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa,
quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar
conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras,
dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo
conocimiento y crear e implementar innovación.

Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en
tres niveles:

a) consigo mismo, para actuar a la vez según su
corazón, su mente y su objetivo;

b) con otros, para comunicar con autenticidad e
interés; y

c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los
valores
humanos fundamentales.

El conocimiento se crea y se transfiere a través
de la conversación, y los líderes deben dominar el
arte de
fomentar el diálogo
entre los miembros del equipo.

Diseñar el credo organizacional significa
seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los
trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas,
sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores
resultados si en la organización hay trabajadores de
1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los
componentes básicos para medir la productividad de
los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los
niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la
arquitectura
organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a
dichos grupos, y
posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro
reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo
y establecer técnicas y herramientas comunes para poder
mensurarlos.
Herramientas de medición del capital
intelectual El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson
para diseñar una forma de medir el proceso de
creación de activos en la empresa. Edvinsson
desarrolló una teoría
del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del
"Balanced Score Card" (Kaplan y Norton, 1992,
1993).

En los modelos
económicos tradicionales se utiliza normalmente el
capital financiero únicamente, pero la empresa sueca
Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el
capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2)
capital estructural, que se divide en capital de cliente y
capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando
los empleados se han ido a casa, sistemas de
información, bases de datos,
software de
tecnologías de información, etc. El capital
organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos
que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y
capital de innovación ( derechos intangibles,
marcas,
patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales)
(Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).

El capital intelectual surge en un proceso de
creación de valor fundamentado en la interacción
del capital humano y estructural, donde la renovación
continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento
individual en valor duradero para la organización. Es
importante que el capital humano sea convertido en capital
intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de
la organización proporcionen métodos de trabajo
para facilitar la conversión de las competencias
individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar
los efectos multiplicadores dentro de la empresa

Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1)
Dolphin, un sistema de
software de control
empresarial y de información. Está basado en el
"Skandia Navigator" y permite que el usuario elija el
enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y
además permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™,
son indicadores
del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para
formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI
y su desarrollo a lo largo del tiempo.
También permite realizar comparaciones entre cambios en el
capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de
mercado de la misma.
El Cuadro de Mando
Integral o Marcador Equilibrado
Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando
Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993,
1996) y se utiliza como herramienta de medición y
gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American
Express y Taco Bell.

Cada organización tienen múltiples
"stakeholders" o grupos de individuos con los que
interacciona para desarrollar sus negocios, y
como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos
años los modelos de "stakeholders" (grupos de
personas que tiene interés en la empresa, como los
empleados, clientes e
inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como
señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa
sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para
tener una organización con éxito
se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos
financieros, medidos a través de la rentabilidad
económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los
clientes, que exigen calidad, medida a
través de la cuota de mercado, el compromiso y
retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que
desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir
como las acciones de
los empleados y la organización. Añade, junto con
las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos
internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral
recoge las medidas del grupo de
empleados, el más difícil de medir, a través
la productividad, las personas, y los procesos.
El Monitor de
Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos
y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos
en la utilización de activos intangibles,
identificación de flujo y renovación de los mismos,
así como evitar su pérdida. Se centra en tres
activos intangibles (Activos de estructura
externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de
las personas), aceptando los indicadores
financieros existentes.

Una empresa que utiliza esta herramienta en la
medición de sus activos intangibles es la empresa sueca
Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de
herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de
Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus
activos intangibles están generando valor y si se utilizan
eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi
clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1)
"nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de
relaciones con clientes, proveedores,
marcas, contratos,
reputación e imagen. Los
empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2)
"nuestra organización", es la estructura organizativa
constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con
proveedores y sistemas
informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las
capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de
Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los
clientes, la empresa calcula la proporción de ventas
procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos
que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2)
aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto
la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad,
permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de
ellos.

Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que
permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos
intangibles. Entre ellas esta Tango™, la
primera simulación
empresarial de la organización del conocimiento,
desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby.
Como señala Barchan (1997), es una herramienta de
simulación que permite identificar los activos intangibles
claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los
activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1)
crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3)
estabilidad de diferentes parámetros de la
empresa.
Modelo de Dirección estratégica por
Competencias: El Capital Intelectual
El Modelo de Dirección Estratégica por
Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro
bloques (Capital organizativo, capital humano, capital
tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres
pilares básicos de la Dirección Estratégica
por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y
3) Actitudes y
Valores (A),
que constituyen la competencia
básica distintiva.
Technology Broker
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino
Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital
Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos
intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en
su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital
Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes
razones: 1) validan la capacidad de la organización para
alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y
desarrollo, 3) proveen información básica para
programas de
reingeniería, 4) proveen un foco para
educación
organizacional y programas de formación, 5) calculan el
valor de la empresa, y 6) amplían la memoria
organizativa.

El Capital Intelectual esta formado por cuatro
categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado
(marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de
colaboración, etc.) activos humanos (educación,
formación profesional, conocimientos específicos
del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual
(patentes, copyrights, derechos de diseño,
secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura
( filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de
información, bases de datos existentes
en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el
Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible
más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado
de una empresa. Este
modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de
cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de
indicadores cuantitativos, y además, afirma que el
desarrollo de metodologías para auditar la
información es un paso previo a la generalización
de la medición del Capital Intelectual.

La empresa no solo debe gestionar su conocimiento
eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de
medición del capital intelectual organizativo. Estas
mediciones son de interés tanto desde el punto de vista
interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como
externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa-
obtienen una valoración más completa de la
empresa).
Sitios
Relacionados.
http://www.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Gestion%20del%20Conocimiento/ http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm Olivia Itzel López Rojano

# data[].attributes.attachment_link.description
Herramientas de medición del capital intelectual. Sitios Relacionados. Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del Capital Intelectual, se han convertido en el centro de interés.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos
de Aprendizaje
Organizativo, Gestión del
Conocimiento, y Medición del Capital
Intelectual, se han convertido en el centro de interés.
Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya
gestación se inició a principios de los
años noventa en países como Suecia y Estados
Unidos.

Según Brooking (1997), el capital intelectual no
es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor
estableció una buena relación con un cliente.
Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo
que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas
décadas es una explosión en determinadas
áreas técnicas
clave, incluyendo los medios de
comunicación, la tecnología
de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas
herramientas
con las que hemos edificado una economía global.
Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que
ahora se dan por descontado, pero que antes no existían,
hasta el punto de que la
organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de
tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.

Nuestro entorno competitivo demanda
cambios, la velocidad con
que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la
necesidad de gestionar las organizaciones de
forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace
sólo 4 u 5 años.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma
más rápida, ha facilitado que el valor de la
información y del conocimiento
cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están
directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la
formación, etc.

Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr
que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de
participación e implicación mucho mayor. En esta
línea han surgido una serie de modelos de
gestión
que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido
para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la
gestión del conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo
facilitador, el empowerment,
etc.

Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del
conocimiento.

b) Facilitar el aprendizaje en las
organizaciones.

c) Valorar la aportación de las
personas.

El coaching,
mediante una metodología estructurada, lleva a cabo
aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del
rendimiento y en el desarrollo del
potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por
el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching
un modelo
valioso, para llegar hasta la persona.

En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual,
gestión del conocimiento, competencias,
etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las
organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
facilitador. Este rol orientado a resultados pero también
a personas, está mucho más acorde con las
organizaciones que apuestan por el aprendizaje
permanente.

En esta era post industrial, de conocimiento intensivo,
hipercompetitiva, en la que se explotan mercados
globales, una compañía debe saber cuidar y
desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja
frente a sus competidores.

Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos
tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos
tangibles (capital físico y financiero) constituían
el activo más preciado de las empresas. Sin
embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea
ha dado paso a la consideración de la categoría de
activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para
competir en entornos dinámicos. El
conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha
convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este
activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool,
1993) para ser considerado estratégico: 1) no
comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2)
fuerte carácter
tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las
habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y
esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los
niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades
de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a
través del capital intelectual de la
organización.

El Capital Intelectual lo podemos definir como el
conjunto de Activos Intangibles de una organización que,
pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Otra definición de Capital intelectual: es la
suma y la sinergia de
todos los conocimientos que reúne una
compañía, toda la experiencia acumulada en sus
integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de
relaciones, procesos,
descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
influencia en la comunidad.

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se
divide en:

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Clientela.

Capital Organizacional.

Capital Innovación.

Capital Proceso

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres
bloques:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone
de:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Relacional.

Según William Miller, autor de un libro titulado
Cómo inspirar creatividad
donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro
componentes - capital humano,
capital de renovación, capital estructural y capital
relacional- que corresponden a las cuatro formas de crear
ventaja sostenible y de convertirse en líder
del ramo.

Basándose en esos componentes, los ejecutivos
tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia,
fomentar la innovación y ejercer integridad: tres
competencias centrales del capital intelectual.

El conocimiento es un aspecto del capital intelectual
pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una
síntesis de la información, mientras
inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento.
Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para
aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es
posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas
y tomar decisiones sabias.

Al expandir la inteligencia se genera capital
intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la " materia prima"
que permite a las personas innovar creando nuevos productos,
servicios,
procesos y métodos
gerenciales.

El capital intelectual prospera en las relaciones con
alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el
fundamento de la ventaja estratégica porque la
creación de conocimiento, la innovación y la
colaboración del cliente dependen de ella.

Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa,
quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar
conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras,
dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo
conocimiento y crear e implementar innovación.

Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en
tres niveles:

a) consigo mismo, para actuar a la vez según su
corazón, su mente y su objetivo;

b) con otros, para comunicar con autenticidad e
interés; y

c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los
valores
humanos fundamentales.

El conocimiento se crea y se transfiere a través
de la conversación, y los líderes deben dominar el
arte de
fomentar el diálogo
entre los miembros del equipo.

Diseñar el credo organizacional significa
seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los
trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas,
sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores
resultados si en la organización hay trabajadores de
1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los
componentes básicos para medir la productividad de
los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los
niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la
arquitectura
organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a
dichos grupos, y
posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro
reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo
y establecer técnicas y herramientas comunes para poder
mensurarlos.
Herramientas de medición del capital
intelectual El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson
para diseñar una forma de medir el proceso de
creación de activos en la empresa. Edvinsson
desarrolló una teoría
del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del
"Balanced Score Card" (Kaplan y Norton, 1992,
1993).

En los modelos
económicos tradicionales se utiliza normalmente el
capital financiero únicamente, pero la empresa sueca
Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el
capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2)
capital estructural, que se divide en capital de cliente y
capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando
los empleados se han ido a casa, sistemas de
información, bases de datos,
software de
tecnologías de información, etc. El capital
organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos
que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y
capital de innovación ( derechos intangibles,
marcas,
patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales)
(Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).

El capital intelectual surge en un proceso de
creación de valor fundamentado en la interacción
del capital humano y estructural, donde la renovación
continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento
individual en valor duradero para la organización. Es
importante que el capital humano sea convertido en capital
intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de
la organización proporcionen métodos de trabajo
para facilitar la conversión de las competencias
individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar
los efectos multiplicadores dentro de la empresa

Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1)
Dolphin, un sistema de
software de control
empresarial y de información. Está basado en el
"Skandia Navigator" y permite que el usuario elija el
enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y
además permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™,
son indicadores
del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para
formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI
y su desarrollo a lo largo del tiempo.
También permite realizar comparaciones entre cambios en el
capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de
mercado de la misma.
El Cuadro de Mando
Integral o Marcador Equilibrado
Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando
Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993,
1996) y se utiliza como herramienta de medición y
gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American
Express y Taco Bell.

Cada organización tienen múltiples
"stakeholders" o grupos de individuos con los que
interacciona para desarrollar sus negocios, y
como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos
años los modelos de "stakeholders" (grupos de
personas que tiene interés en la empresa, como los
empleados, clientes e
inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como
señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa
sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para
tener una organización con éxito
se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos
financieros, medidos a través de la rentabilidad
económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los
clientes, que exigen calidad, medida a
través de la cuota de mercado, el compromiso y
retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que
desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir
como las acciones de
los empleados y la organización. Añade, junto con
las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos
internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral
recoge las medidas del grupo de
empleados, el más difícil de medir, a través
la productividad, las personas, y los procesos.
El Monitor de
Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos
y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos
en la utilización de activos intangibles,
identificación de flujo y renovación de los mismos,
así como evitar su pérdida. Se centra en tres
activos intangibles (Activos de estructura
externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de
las personas), aceptando los indicadores
financieros existentes.

Una empresa que utiliza esta herramienta en la
medición de sus activos intangibles es la empresa sueca
Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de
herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de
Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus
activos intangibles están generando valor y si se utilizan
eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi
clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1)
"nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de
relaciones con clientes, proveedores,
marcas, contratos,
reputación e imagen. Los
empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2)
"nuestra organización", es la estructura organizativa
constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con
proveedores y sistemas
informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las
capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de
Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los
clientes, la empresa calcula la proporción de ventas
procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos
que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2)
aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto
la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad,
permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de
ellos.

Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que
permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos
intangibles. Entre ellas esta Tango™, la
primera simulación
empresarial de la organización del conocimiento,
desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby.
Como señala Barchan (1997), es una herramienta de
simulación que permite identificar los activos intangibles
claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los
activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1)
crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3)
estabilidad de diferentes parámetros de la
empresa.
Modelo de Dirección estratégica por
Competencias: El Capital Intelectual
El Modelo de Dirección Estratégica por
Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro
bloques (Capital organizativo, capital humano, capital
tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres
pilares básicos de la Dirección Estratégica
por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y
3) Actitudes y
Valores (A),
que constituyen la competencia
básica distintiva.
Technology Broker
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino
Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital
Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos
intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en
su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital
Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes
razones: 1) validan la capacidad de la organización para
alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y
desarrollo, 3) proveen información básica para
programas de
reingeniería, 4) proveen un foco para
educación
organizacional y programas de formación, 5) calculan el
valor de la empresa, y 6) amplían la memoria
organizativa.

El Capital Intelectual esta formado por cuatro
categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado
(marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de
colaboración, etc.) activos humanos (educación,
formación profesional, conocimientos específicos
del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual
(patentes, copyrights, derechos de diseño,
secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura
( filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de
información, bases de datos existentes
en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el
Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible
más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado
de una empresa. Este
modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de
cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de
indicadores cuantitativos, y además, afirma que el
desarrollo de metodologías para auditar la
información es un paso previo a la generalización
de la medición del Capital Intelectual.

La empresa no solo debe gestionar su conocimiento
eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de
medición del capital intelectual organizativo. Estas
mediciones son de interés tanto desde el punto de vista
interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como
externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa-
obtienen una valoración más completa de la
empresa).
Sitios
Relacionados.
http://www.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Gestion%20del%20Conocimiento/ http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm Olivia Itzel López Rojano

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Herramientas de medición del capital intelectual. Sitios Relacionados. Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del Capital Intelectual, se han convertido en el centro de interés.

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Gracias alos que hicieron está line

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Line tiempo

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CgHjsjk

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ínea del tiempo los incas

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https://www.youtube.com/watch?v=QMgnyKuK7ns

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las obras hidraulicas fueron hechas para enfrentar las ocasionales dificutades ambientales creando canales para evacuar el agua y evitar inundaciones sistemas de drenajes he irrigacion

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Se dice que son construidas   o comienza la contruccion de machupichu y sus terrazas ,  al igual quer el templo del sol  que llevaba al mar y alas islas , también se dice que se unía con el solsticio de invierno
se conoce que bajo este mismo tiempo se comienza con la construcción del morai que son las cosechas del maíz , donde era un centro de investigación agrícola.

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PRESENTACION DE LA HISTORIA DE IMPERIO INCA Y SUS CONTRUCCIONES 

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PRESENTACION DE LA HISTORIA DE IMPERIO INCA Y SUS CONTRUCCIONES 

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DAVID LENIS
JUAN NIAMPIRA

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Comienza el periodo de la conquista . comienza la conquista alo laro de sur america por chile, colombia al reinado de tupac yupanqui en el siglo XVI Y XVII hacia los años de 1470. y la conquista de chile central.
comienzas las estructuras militares como lo  son .Inca Huas , Sacsayhuaman

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Su nombre original fue Hatun Túpac. Según cuenta la tradición, vio en sueños a la divinidad suprema Viracocha, por lo que sus súbditos lo rebautizaron como Viracocha Inca.Aseguró permanentemente el dominio inca sobre los pueblos ya conquistados de la zona adyacente al Cuzco. Luego, avanza más allá de las fronteras ayudado de sus capitanes Apumayta y Huicaquirao. Así conquista entre otros: Pacaicocha, en el valle de Písac, y luego Huipamarca, Mullaca, Callca, Kakya, Jaquijahuana. durante la conquista fueron necesarios centros provinciales como lo son · Tambo Colorado ,  Huánuco Pamp , Tomebamba

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IMPERIO INCA
AÑO 1200 - 1250
Cusco, al ser la capital imperial, debía guardar las mejores muestras arquitectónicas y un adecuado manejo del espacio en el que se encontraba asentado; aspectos que fueron descritos a través de las primeras narraciones de los hispanos y posteriormente analizados por diversos investigadores.
parte en que a la fecha se tiene secciones de edificaciones inca fragmentadas y reconstruidas como es el caso del Qorikancha; o ya inexistente como el Quiswarkancha que se ubicaba en lo que actualmente es la catedral de Cusco.