# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Esto lo escribí hace diez años atrás a lo menos, y se basó en mi experiencia en el tema de más de 20 años en ese momento, e indiqué que los problemas más recurrentes que se presentan en la gestión de la capacitación son los siguientes:

1. Considerar que la capacitación soluciona todo

2. Desconexión entre la gestión organizacional y el desarrollo de las personas.

3. Falta de sistematización del proceso

4. Evaluación sesgada de los resultados.

A continuación, describo cada uno de esos problemas:

CONSIDERAR QUE LA CAPACITACIÓN SOLUCIONA TODO:

Cada vez que se presentan situaciones que afectan la productividad, lo primero que surge es que los trabajadores requieren ser capacitados, sin que se realice un análisis del problema con base en causa - efecto, ya que son múltiples los factores que pueden producir la dificultad; por ejemplo, cuánto aumentan los reclamos de los clientes respecto del trato del personal en contacto, surge como necesidad el capacitar en técnicas de atención de público y calidad de servicio, en circunstancia que pudiesen existir otros factores, como son de infraestructura, de acceso deficiente a la información que se requiere para responder adecuadamente a las consultas, falta de protocolos de atención, indefinición de lo que realmente desea el cliente para sentirse satisfecho, etc.

Cuando se presenta esta situación, generalmente el problema inicial persiste y se califica a la capacitación como deficiente o mala. En otras palabras, sólo una adecuada determinación de necesidades de capacitación permitirá tener buenos resultados.

DESCONEXION ENTRE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y CAPACITACIÓN:

Esto se refiere al hecho que, en general, varias organizaciones consideran que el área de recursos humanos, incluida la capacitación, son sólo de apoyo administrativo y, en temas de gestión y estrategia, no se les considera sino hasta que ya se han implementado nuevos procesos y/o tecnología o están en proceso de hacerlo, como si se olvidaran que para que la organización funcione, especialmente en innovaciones y cambios, se requiere intervenir en las personas, siendo una de las formas a través de la capacitación; un ejemplo recurrente es cuando se cambiará la plataforma tecnológica y, habiéndose implementado, recién se "piensa" en capacitar, incluso sin siquiera considerar un período de ambientación o marcha blanca, lo que genera errores que, en ocasiones, son de alto costo.

Para evitar esto, se requiere que, en la definición de estrategias de cambio o mejora, se considere a RR.HH. y a capacitación, desde el diseño hasta la implementación.

FALTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO:

Esta situación, que está disminuyendo actualmente, se refiere a que en muchas organizaciones se considera que la gestión de la capacitación sólo se refiere a "hacer cursos", actuando reactivamente ante sugerencias o requerimientos de las diferentes áreas de la organización, sin considerar que es un proceso continuo, con etapas que, si bien se diferencian entre sí, actúan integradamente, a saber:

1. Determinar las necesidades, asociándolas a indicadores de resultados según el área en que se presenten.

2. Diseñar las acciones requeridas para satisfacer la necesidad, pudiendo ser de diferentes formas: cursos, talleres, coaching, etc., junto con planificarlas y programarlas.

3. Ejecutar las actividades, verificando que se realicen de acuerdo a lo planificado.

4. Evaluar los resultados inmediatos y de mediano y largo plazo.

EVALUACIÓN SESGADA DE LOS RESULTADOS:

Por lo general, las actividades de capacitación se evalúan sólo en cuanto a si los participantes aprendieron, basado en la mayoría de los casos, en la aplicación de test escritos, sin considerar cuáles eran las competencias por desarrollar. En otras palabras, se sigue con la mente escolarizada de aplicar prueba y calificar, sin que, salvo excepciones, se determine si lo aprendido se aplica en el puesto de trabajo y si la mejora en los desempeños (si se produce), genera aumento de la productividad del proceso asociado y, menos aún, cuál es el resultado en cuanto a costo - beneficio, o sea, si invertí N$, cuanto recuperé y en cuanto tiempo.

Esto es un breve resumen de lo vivido, aunque no puedo dejar de precisar que esto está cambiando y con el hecho de gestionar por competencias, se ha ido optimizando el proceso de capacitación, sustentado también en que los sistemas de calidad requieren que se realice un proceso ordenado, sistematizado y con registros que permitan determinar la efectividad de la capacitación y sus aportes para asegurar la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.

Ahora, después de 10 años, con tristeza me doy cuenta que no ha habido grandes cambios, que se sigue cuestionando si la capacitación sirve realmente, si es sólo gasto, si impacta en la productividad empresarial y del país, si mejora la inserción laboral y las remuneraciones, etc. Bueno, no tengo respuesta para todo eso, o al menos que sea aplicable en el corto plazo, sólo algunas ideas a nivel macro.

Donde si puedo plantear algunas acciones para que la capacitación genere resultados, es a nivel organización, empresa o institución pública; va en las siguientes páginas.

SOLUCIONES SIMPLES A LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Como es necesario y relevante proponer soluciones a los problemas que hice presente, considero interesante plasmar algunas, derivadas más que desde la teoría, desde la práctica personal y de la empresa a la cual pertenezco y que, en su conjunto, busca proponer cómo lograr:

1. Capacitación como parte de la solución a los problemas organizacionales.

2. Inclusión del desarrollo de las personas en la gestión organizacional.

3. Sistematización del proceso

4. Evaluación de resultados.

Lo anterior no es posible de trabajar en forma separada, pues todo está integrado, comenzando porque el área de capacitación o desarrollo de personas asuma un rol protagónico dentro de la gestión organizacional, en que sea un soporte activo en la organización, con un rol consultor que ayude a otros a lograr el éxito. Esto significa dejar de ser un tomador de pedidos para pasar a ser un agente de cambio, activo e involucrado con los procesos.

En la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, se tiene asumido que el proceso de capacitación se inicia con la detección de necesidades, la planificación, la ejecución y la evaluación; en general está bien, pero lo que afecta el poder lograr resultados, es que se asume como un proceso lineal, con un inicio y un fin:

Lo anterior, significa que no nos ocupamos de verificar si la necesidad detectada fue satisfecha, probablemente porque dicha necesidad se identificó como "necesitamos hacer un curso de....."

¿Y existe otra mirada? Por supuesto que sí, desde la mejora continua, en que no se mira linealmente, sino en forma circular, como un proceso permanente; es más, ya en el año 1999 y como complemento a la norma ISO 9000 de aquel entonces, se generó la Norma ISO 10015:1999 Gestión de la calidad - Directrices para la formación, y en ese documento se muestra lo siguiente:

La mejora continua se trata de la mejora de los productos, servicios y procesos de una empresa con el fin de subsanar errores, reforzar aciertos y mejorar, en definitiva, el rendimiento operativo de la empresa.

La mejora continua tiene su origen en Japón, en la filosofía de trabajo Kaizen, que se basa en el precepto de que "Hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy".

Se requiere analizar procesos o productos dentro de la empresa, e identificar fortalezas y debilidades (desviaciones). Una vez hecho esto, se proponen las soluciones y se llevan a cabo las acciones necesarias para implantarlas. Una vez implementadas y monitoreadas, se mide el efecto de la acción realizada, para verificar si se redujo o eliminó la debilidad, si se debe adecuar la acción o buscar otra; lo más relevante es que se debe buscar la excelencia, mejorar los resultados.

Lo indicado en el anterior párrafo, ¿se considera en el proceso de capacitación?; tal vez sí, pero es preciso indicar que esta mejora continua se puede aplicar sobre el mismo proceso de la capacitación, pero lo más relevante es que la capacitación debe ser parte del sistema mayor, de toda la organización, ya que el mejorar el desempeño de los trabajadores es una de las mejoras posibles ante la presencia de desviaciones u oportunidades de mejora que se detecten en la organización.

Bajo esta premisa, debemos considerar que el proceso de capacitación se inicia con la determinación de una oportunidad de mejora en alguna parte de la organización, pudiendo ser a nivel estratégico, táctico u operativo. Esta oportunidad de mejora puede ser una desviación, una no conformidad, un incumplimiento, etc., en el fondo, un problema que afecta el normal o eficiente desempeño organizacional.

Y aquí nos detenemos brevemente, para establecer causa o causas que provocan el "problema"; esto es muy necesario, ya que en muchas oportunidades se intenta solucionar el problema atacándolo directamente, intentando reducir o eliminar el efecto o síntoma, sin considerar la real causa o causas que lo provoquen.

Un ejemplo cotidiano de esto es cuando un niño tiene fiebre y le damos un antipirético o le colocamos paños fríos, reduciendo su temperatura corporal; eso se produce momentáneamente pero luego vuelve con más fuerza y con síntomas adicionales, como dolores, náuseas u otros, y entonces nos damos cuenta que la fiebre es sólo un síntoma, una señal de que alguno de los sistemas no funciona correctamente, por ejemplo el respiratorio; y lo llevamos al médico, quien tras un proceso de análisis, anamnesis y exámenes, puede determinar la causa raíz, sobre la cual se aplica un tratamiento para volver el sistema a su funcionamiento normal; por añadidura baja la fiebre, que fue el síntoma inicial.

Entonces, el área de capacitación ha de convertirse en este especialista que ayuda a sus clientes internos a identificar problemas, establecer causa o causas raíz y generar remediales para reducir el efecto de ese problema.

Entonces, ¿la capacitación solucionará todos los problemas si identificamos correctamente las causas? La respuesta es ¡¡¡NO!!!, sólo podemos considerar capacitación cuando la causa, o algunas de ellas, se asocie con desempeños deficientes, incompletos o ausentes.

Creo conveniente indicar que, si dentro de los objetivos de la capacitación en la organización está el generar resultados medibles, debemos considerar esta primera etapa antes de continuar con las etapas siguientes, ya que es fundamental tener claridad que resultados se esperan y cómo se verificará que se logró.

Para aclarar lo anterior, es necesario revisar los niveles de evaluación que generalmente se utilizan en capacitación, al menos teóricamente:

Dentro de la evaluación de la capacitación es posible identificar diversos modelos, pero los más conocidos y utilizados se refieren a los generados por Donald L. Kirkpatrick, (Univ. Wisconsin) y Jack J. Phillips (Univ. Alabama), los cuales consideran lo siguiente:

Ahora, ¿cómo se asocian esos niveles de evaluación con la necesidad de capacitación?

Debemos tener presente que, si bien la etapa de evaluación es la última del proceso (para cerrarlo, no para terminarlo), ya en el inicio debemos tenerla presente, pues según sea el origen de la necesidad y de la información que se tenga, será el nivel de evaluación que podemos aplicar:

Por ejemplo, si la necesidad de capacitación deriva de una desviación en un indicador de un proceso de producción (problema), y cuya causa raíz principal es la falta de capacidades de algunos trabajadores, que incide directa y mayormente en la desviación detectada, significa que hay una necesidad de gestión y, por lo tanto, podríamos llegar a evaluar en el cuarto nivel, resultados. Esto significa también, que se deben establecer los desempeños a desarrollar o potenciar, los objetivos educativos o de aprendizaje que debe generar la capacitación y, además, las condiciones de la implementación de la acción de capacitación; por lo tanto, deberíamos necesariamente considerar las evaluaciones de los niveles anteriores: reacción, aprendizaje y aplicación.

También debemos señalar que, con base en lo indicado, el tener claridad en la necesidad de la capacitación, permitirá diseñar y planificar de mejor forma la capacitación y, posteriormente, que la ejecución permita generar los aprendizajes definidos y que se den las condiciones para que los trabajadores capacitados puedan aplicar lo aprendido y sean monitoreados y evaluados permanentemente.

De ahí que sea reiterativo en decir que es fundamental definir claramente la necesidad de capacitación, en forma objetiva, estableciendo los resultados esperados en conjunto con el cliente interno a quien le estamos cooperando para que logre sus objetivos y mejore el desempeño del proceso; dentro de esos resultados esperados debe estar la forma en que verificaremos que la capacitación fue efectiva y, también, cuáles son los desempeños esperados que debe demostrar en forma permanente quien se capacite al término de la actividad.

Entonces, creo que la primera acción a realizar para que nuestra capacitación se oriente a resultados y pueda mostrarlos, es reflexionar acerca de cuán cercanos estamos a lo descrito en estas páginas; para esto les dejo algunas preguntas:

En tu labor en capacitación, ¿eres un consultor interno que ayuda a otros a lograr resultados o eres un "tomador de pedidos"?

Para generar acciones de capacitación, ¿consideras que son soluciones a problemas organizacionales o son cursos que te han pedido?

En tu organización, la capacitación ¿se considera como gasto o como inversión?

¿De qué forma se mide la gestión de la capacitación en tu organización? Algunos ejemplos:

Cursos realizados

Presupuesto utilizado

Trabajadores capacitados

Desempeños fortalecidos y aplicados

Mejoramiento de indicadores de gestión

Retorno de la inversión en capacitación

¿Consideras que la capacitación aporta realmente a la misión y a los resultados de la organización?

Nos vemos en el siguiente capítulo de estas propuestas para llevar a la capacitación hacia el sitial que le corresponde, como real aporte de valor a la organización.

Elaborado por: Jaime Neilson Gerente General de Empresas Proeduca. Vargas, Licenciado en Educación, Magíster en Gestión Educacional, Diplomado en Gestión de RR.HH. por Competencias. Consultor senior con más de 33 años de experiencia en Desarrollo de las Personas, Gestión Educacional, Gestión por Competencias y Evaluación de la Capacitación. Profesional acreditado en Gestión de Recursos Humanos por Competencias por la OIT. Posee certificación de competencias como Evaluador de Desarrollo de Competencias, otorgado por Fundación Chile y OIT. Integrante de Red Latinoamericana de Desarrollo de Competencias y Organizaciones Sostenibles, asociada a OIT - CINTERFOR. Integrante Comité de Socios en AMPLIA, Programa de Mejoramiento de la Capacitación Laboral (SENCE - CHILEVALORA- F. CHILE). Ex Secretario Ejecutivo y director responsable de Comisión Técnica en AGMO, (Asociación Gremial Metropolitana de Organismos de Capacitación). Integrante del Organismo Sectorial de Capacitación de Chilevalora.

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PROBLEMAS Y SOLUCIONES QUE SE PRESENTAN EN LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

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Esto lo escribí hace diez años atrás a lo menos, y se basó en mi experiencia en el tema de más de 20 años en ese momento, e indiqué que los problemas más recurrentes que se presentan en la gestión de la capacitación son los siguientes: Considerar que la capacitación soluciona todo Desconexión entre la gestión organizacional y el desarrollo de las personas.

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Un estudio permitió llegar a la idea de que las áreas de negocio no están utilizando la Gestión de Recursos Humanos como una fuente de valor para el logro de sus intereses.

Por Paulina Cepeda A.

"Los ejecutivos de línea no están percibiendo un valor en participar en las definiciones relacionadas a la Gestión de Personas". Esta fue la conclusión que arrojó el último Estudio de Tendencias de Recursos Humanos (ETRH), realizado en conjunto por la Universidad del Desarrollo, Fundación Chile y la Sociedad Chilena de Gestión de Personas.

La investigación, que fue realizada a un total de 124 empresas chilenas, considerando 81 casos, reveló la actual situación de las organizaciones y donde se lograron identificar los principales desafíos con respecto a esta área.

El documento reveló que el gran desafío es "visibilizar el valor de ese trabajo y lograr que las áreas de negocio perciban a sus equipos de trabajo como un activo de la empresa, que también requiere de gestión para generar valor".

En cuanto a la priorización de temáticas según la importancia que los ejecutivos asignan a cada tema, existe diferencias con respecto a las preferencias de profesionales internacionales.

Con respecto a la "ocupación del tiempo" el estudio indica que "en los últimos 20 años las principales ocupaciones de las áreas de Recursos Humanos no han cambiado significativamente y mantienen una tendencia donde siguen siendo un área esencialmente administrativa y que aún mantiene el desafío de potenciar su espacio estratégico en las organizaciones".

Además, "la tendencia del uso de su tiempo está mayoritariamente distribuida en la provisión de servicios y más alejados de labores mayormente estratégicas como son la gestión del talento, el desarrollo de líderes y la planeación de la fuerza de trabajo".

El estudio también se centró en conocer los métodos de medición donde las organizaciones encuestadas "reportaron estar principalmente focalizadas en la medición de la eficiencia de sus actividades y sólo un pequeño número reportó tener implementadas medidas de impacto".

Según indica el documento, aún no existe una necesidad en la agenda de las áreas por demostrar su aporte de valor al negocio y que "tal ausencia de urgencia podría estar explicada por al menos dos razones: no es una necesidad relevante para la subsistencia de estas áreas o no existe claridad respecto a cómo demostrar impacto (falta de herramienta o excesiva dificultad)".

Ejecutivos del área fueron consultados por la vinculación del área de Gestión de Personas con la estrategia de la compañía, resultando que "un alarmante 11% declaró que su plan de trabajo no se vincula específicamente a la estrategia de la compañía".

Los resultados del estudio permiten visualizar una serie de deficiencias que experimentan las empresas chilenas y a la vez desafíos en los cuales deben trabajar.

Cabe destacar que las áreas de Gestión de Personas son una fuente de alternativas de diferenciación para las organizaciones y a su vez son una parte fundamental para mejorar su gestión y su posición estratégica dentro de la organización.

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Los principales desafíos de las empresas chilenas en el área de Gestión de Personas

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Un estudio permitió llegar a la idea de que las áreas de negocio no están utilizando la Gestión de Recursos Humanos como una fuente de valor para el logro de sus intereses. Por Paulina Cepeda A. "Los ejecutivos de línea no están percibiendo un valor en participar en las definiciones relacionadas a la Gestión de Personas".

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"Chile goza de una buena salud económica" declaró el Secretario General de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico(OCDE) Ángel Gurría, quién llegó a Chile para presentar un diagnóstico económico actual sobre nuestro país.

El informe se enmarca en un contexto donde el crecimiento que está estancado - principalmente por la caída de los precios del cobre y la dependencia a las materias primas-, comienza a levantar cabeza ligeramente.

Pero no fue lo único que el representante internacional dijo. También aseguró que Chile tiene tres problemas esenciales para lograr un crecimiento más inclusivo: la baja productividad laboral, la poca competitividad global y la desigualdad que sigue presente.

Aunque a nivel latinoamericano la producción por trabajador puede ser alta, si hablamos del universo OCDE la situación se vuelve compleja. Por ejemplo, un chileno produce menos de la mitad que su par en EE.UU., aunque estamos sobre Brasil y México.

En Chile, la baja productividad viene de la mano de otro fenómeno: las carencias en la cualificación de los trabajadores. Muestra de ellos es que en la Encuesta del Programa Internacional para la Evaluación de Competencias de la Población Adulta 2015 se indica que de los 28 países que participaron del registro, nuestro país es el que tiene más adultos con nivel 1 o inferior en comprensión lectora. Uno de cada dos compatriotas tiene un bajo nivel de competencias en dicha área.

"Demasiados adultos poseen competencias básicas deficientes, al tiempo que la excesiva dependencia del empleo por cuenta propia y de los contratos de corta duración, así como el ineficiente sistema de capacitación, obstaculizan el crecimiento de la productividad y el bienestar".

El estudio económico es tajante al respecto. "Chile debería ofrecer una solución a la alta proporción de contratos temporales y de empleos informales existentes, así como ampliar el acceso al seguro de desempleo".

Además sostiene que al aumentar la productividad, también aumentarían, supuestamente, los ingresos de todos los chilenos y contribuiría a financiar servicios públicos mejores.
LA CONOCIDA DESIGUALDAD
Al parecer la desigualdad sigue siendo el talón de Aquiles de Chile.

El llamado crecimiento inclusivo (reformas sociales y medidas centradas en mujeres y trabajadores poco capacitados) sin duda ha ayudado a que las dispares cifras entre los sectores sociales no se alejen aún más. Sin embargo, la inequidad es elevada.
*El índice Gini mide la desigualdad en una escala del 0 al 1; donde 1 es el máximo de inequidad.
Para Ángel Gurría " la actual reactivación económica mundial proporciona una gran oportunidad para intensificar las reformas estructurales con el fin de que Chile pueda alcanzar su pleno potencial económico y compartir los frutos de forma más equitativa".

Además el estudio recalca como solución seguir incrementando el gasto social para reducir desigualdades, al tiempo que destaca los esfuerzos que se han hecho en educación, sobre todo para "mejorar y ampliar la formación técnico profesional y los programas de aprendices, incluida una mejor focalización de los programas de capacitación hacia quienes más lo necesiten".

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OCDE: Trabajador chileno produce menos de la mitad que uno de EE.UU.

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"Chile goza de una buena salud económica" declaró el Secretario General de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico(OCDE) Ángel Gurría, quién llegó a Chile para presentar un diagnóstico económico actual sobre nuestro país.

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¿Es Chile un país que cuenta con bajo nivel de productividad, debido a la deficitaria gestión de su personal?

integrantes:

- Vicente Perucci
- Francisco Diaz
- Walter Ortega

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Integrantes:
Felipe Vasquez
Brenda Jara
Jenifer