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아래 상황에서 서로의 입장에서 이해해야 할 내용은 무엇일까요? 조직이 한 단계 더 성장하기 위해서는 어떻게 풀어나가야 할까요?
 
해외영업팀의 박팀장은 ★★사업의 해외 국가 시장 진입을 위해 노력한  끝에  신규  거래처  미국 대형 할인점에 A제품 5000개를 초기 수주를 받았음에도 고민이 깊어졌다.
현재 ★★사업의 SKU별 재고관리  주체가  없어  필요한  영업부서에서  필요한  수량만큼  개별적으 로 오더 중이며, 특히 A제품의 경우 국내 판매 저조로 인해 재고가 없어도  신규  오더를  내리는 부서가 없는 상황이었다. 

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아래 상황에서 서로의 입장에서 이해해야 할 내용은 무엇일까요? 조직이 한 단계 더 성장하기 위해서는 어떻게 풀어나가야 할까요?
 
해외영업팀의 박팀장은 ★★사업의 해외 국가 시장 진입을 위해 노력한  끝에  신규  거래처  미국 대형 할인점에 A제품 5000개를 초기 수주를 받았음에도 고민이 깊어졌다.
현재 ★★사업의 SKU별 재고관리  주체가  없어  필요한  영업부서에서  필요한  수량만큼  개별적으 로 오더 중이며, 특히 A제품의 경우 국내 판매 저조로 인해 재고가 없어도  신규  오더를  내리는 부서가 없는 상황이었다. 

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때문에 수주를 받고 박팀장의 팀원이 기쁜 마음에 출고를 위해  재고를  확인했으나,  재고가  없어 당장 발주가 어려운 상황이었다. 이에 급하게 ★★사업팀과 공급관리팀에 생산 요청을  하였으나, 내부 규정상 기준 MOQ(최소수량) 1만개 이상 요청하지 않으면 생산이 어렵다는 답변을 받았다.

해외영업팀에서는 어렵게 이루어 낸 수주 물량을 팔 수 없게  됨으로써  거래처와의  신뢰도에  타 격을 받는 동시에, ★★사업 확장을 위한 기회를 날릴 수도 있는 상황이다.

하지만 ★★사업팀과 공급관리팀에서도 그동안의 A제품 폐기량 문제가 많았기  때문에  내부  규  정을 세워 운영하고 있는 상황이라, 요청 수량만큼 제작을 진행하기에도 어려움이 컸다.

(참고, 해외사업부 제조 최소 수량 모두 1년간 해외 판매하는 것으로 하여 MOQ수량 만큼 생산 요청 회신하였으나, 현재 규정상 생산 물량을 12개월 이상 소진계획시 ‘경영회의 안건’을 상정하 여 가결된 후 생산을 진행해야 한다는 답변을 받음.

제품 리드타임이 2개월인데 가까운 경영회의 일정이 1개월 뒤라 약 3개월을 기다려야 수출할   수 있는 상황. > 해외사업부에서 책임지는 조건으로 경영회의 안건 상정 없이 생산 최종 결정   함.)

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상사: 정대리, 좋은 아침! 오늘 패션 좋은데~! 지난 번 회의에서 지시했던  건은 잘  진행되고  있지?
정대리: (주저하면서) 아, 네에…근데 사실 어제 문제가 좀 생겨서 안 그래도 말씀드리려고 했었는데요.
상사: 왜?
정대리: 어제 그 쪽 최민식 차장님과 미팅을 하긴 했는데요. 요구하는 컨셉이며 조건이 되게 까다롭더라구요. 그리고 저희 쪽에서 제시한 조건이 맘에 안 드는지 미팅 내내 까칠하더라구요.

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상사: 정대리, 좋은 아침! 오늘 패션 좋은데~! 지난 번 회의에서 지시했던  건은 잘  진행되고  있지?
정대리: (주저하면서) 아, 네에…근데 사실 어제 문제가 좀 생겨서 안 그래도 말씀드리려고 했었는데요.
상사: 왜?
정대리: 어제 그 쪽 최민식 차장님과 미팅을 하긴 했는데요. 요구하는 컨셉이며 조건이 되게 까다롭더라구요. 그리고 저희 쪽에서 제시한 조건이 맘에 안 드는지 미팅 내내 까칠하더라구요.

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상사: 뭔 소리야? 지금까지 3 년째 아무 문제없이 일 진행했었는데. 그리고 내가 그 팀 박부장하고 형동생 하는 사이니까 걱정말라구.

정대리: 팀장님, 그런데 제가 스포츠 웨어 쪽 경험이 부족하다보니 일 진행하는데 어려움이 많네요. 팀 내에서도 다들 자기 업무로 바빠서 도움받기도 어렵구요.

상사: 그래., 그래도 올해 우리 팀에서 이 클라이언트가 아주  중요하다는 거  알고 있잖아. 다  처음 시작할 때는 좀 힘든거야. 그래도 정대리 실력이면 금방 적응할텐데 뭘 그래. 걱정마.

정대리: 그리고 아무래도 제가 직급이 대리이고 이쪽 관련 경험이 부족해서 그런지 갑작스런 요구사항에 대처하기가 어렵네요.  협력업체나 공장 쪽에게도 제 의견 관철시키기가 어렵고 아무튼 일 진행시키기가 너무 힘듭니다.

상사:  정대리는  너무  겸손해서 탈이야, 그리고  까칠한 사람들하고는 술자리가 최고야. 소맥 한잔 돌리면서 분위기 한번 만들어보라구.

정대리: (재미 하나도 없다는 표정) 저 술 못하는 거 아시잖아요.

상사:(심각한 표정으로 바뀌면서) 흠… 어쨌든 방법을 찾아보라구. 다시한번 말하는데 정대리 올해평가에 이 프로젝트가 중요하다구. 그리고 잘 해서 우리 팀 연말에  우수팀  시상  좀 받아보자 좀~ 자! 이제 우울한 얘기는 그만하고, 오랜만에 우리팀 한잔 해야지,가자구

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마케팅부 정 팀장은 신제품  TF팀에  참여하면서  부서  간  의견이  서로  달라  고민이다.  경쟁력 있는 제품을 만들어 히트 시키기 위해서는  각 부서가  서로  협업하여  업무를  해야 하는데, 목표달성을 위해 생산적으로 논의하기 보다는 서로 자기주장만 펼친다. 최종적으로 제품을 홍보해야 하는 마케팅부의 정팀장은 부서간 의견이 충돌될수록 마음이 초조하다. 남은 3개월 안에 출시하는 것이 만만치 않은 상황이다. 이해관계자가 많아서 결정이 쉽지 않은 상황, 어떻게 결정할 수 있을까?

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마케팅부 정 팀장은 신제품  TF팀에  참여하면서  부서  간  의견이  서로  달라  고민이다.  경쟁력 있는 제품을 만들어 히트 시키기 위해서는  각 부서가  서로  협업하여  업무를  해야 하는데, 목표달성을 위해 생산적으로 논의하기 보다는 서로 자기주장만 펼친다. 최종적으로 제품을 홍보해야 하는 마케팅부의 정팀장은 부서간 의견이 충돌될수록 마음이 초조하다. 남은 3개월 안에 출시하는 것이 만만치 않은 상황이다. 이해관계자가 많아서 결정이 쉽지 않은 상황, 어떻게 결정할 수 있을까?

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·마케팅부 : 이번에 발빠르게 제품을 출시한 K 사, L 사를 따라잡으려면 제품 경쟁력이 필요합니다. 지금 가장 중요한 것은 B 제품에  차별화가  필요하다는 거에요. A는 타사 대비 차별점이 없어 먼저 출시된 제품들에 밀릴 수밖에 없어요.

·영업부 : 하지만 안전하게 가려면 B제품에 들어가는  C프로그램 방식은 지양하는 게 맞습니다.
이번에 C 프로그램에서 보안에 이슈가 있었기 때문에 향후 문제가 될 수 있습니다.

·연구개발부 : A, B 안정성 테스트가 거의 끝났는데  변경되면 다시 테스트 해야 합니다. 최소 3 개월 이상 소요해야 하고 3 개월 넘게  시간을  들인다고  안정성이 높게 나올거라 장담할 수도 없구요. 게다가 저희 지금 테스트 진행할 제품이  많아서 일정이 더 밀릴 수도 있어요.

·생산부 : 어느 쪽이든 확정이 되어야 공장에서도 설비 점검하고 생산계획, 재료 발주, 등 진행할 수 있습니다. 저희도 인력이 부족해서 급하게 생산해달라고  하시면  도저히  생산 일정 조율이 안돼요.돼요.

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업무 지시하는 리더와 팔로워

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간단한 결정도 쉽게 하지 않는 상사 때문에 고민입니다. 임원이 결정을 미루다  보니  팀  업무 전체가 너무 비효율적이고, 구성원들의 사기도 점점 떨어지고 있습니다. 이런 상황에서 어떻게 결정과정을 만들어야 할까요?

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간단한 결정도 쉽게 하지 않는 상사 때문에 고민입니다. 임원이 결정을 미루다  보니  팀  업무 전체가 너무 비효율적이고, 구성원들의 사기도 점점 떨어지고 있습니다. 이런 상황에서 어떻게 결정과정을 만들어야 할까요?

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창립기념행사를 준비 중인 총무팀 김 팀장은 오늘도 마음이 조급하다. 직속 상사인 손 이사에게 여러 차례 의견도 묻고 보고도 했는데, 뭐 하나 결정이 되지 않아 진도를 못 내고 있다. 손 이사는 전형적으로 결정을 미루는 유형의 리더다. 매번 "추가로 더 검토해봅시다"라고만 한다. 그렇다고 방향을 정해주는 것도 아니다. 손 이사를 패스하고 바로 대표이사께 의사결정을 받을까 생각한 게 한두 번이 아니다.

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리더로서 의사결정을 번복해야 하는 상황이 발생했는데, 이미 업무의 진도가 많이 나간 경우라면 구성원들에게 어떻게 설명하는 게 좋을까요?
김 팀장은 올해 회사의 마케팅 방향을 고객 라이프스타일에 맞춘 고품격  서비스로  정했다. 이를  위해 금전적으로 여유가 있고 개인 맞춤의 니즈가  강한 고객에 맞춤화된  상품을 개발하고, 그에  따른 홍보전략도 기획하고 있었다.

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리더로서 의사결정을 번복해야 하는 상황이 발생했는데, 이미 업무의 진도가 많이 나간 경우라면 구성원들에게 어떻게 설명하는 게 좋을까요?
김 팀장은 올해 회사의 마케팅 방향을 고객 라이프스타일에 맞춘 고품격  서비스로  정했다. 이를  위해 금전적으로 여유가 있고 개인 맞춤의 니즈가  강한 고객에 맞춤화된  상품을 개발하고, 그에  따른 홍보전략도 기획하고 있었다.

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소비심리는 크게 위축된 상황이고 경제마저 얼어붙어 장기화 조짐을  나타내고  있다.  따라서 고품격 서비스 전략은 실패할 확률이 높아 보였고, 이대로 밀어붙이는 것이 무모하다는 판단이 들었다.

하지만 이미 프로젝트는 60% 이상이 진행된 상태라서  조직과  팀원에게  어떻게  이  상황을 설명하고 마케팅 방향을 변경해야 할지 고민이 된다. 전략 수립 초반에 이런 리스크를 예측하지 못했던 자신의 무능함과 팀원들이 느낄 허무함을 생각하면 그저  막막하기만  하다.  이  상황을 어떻게 설명하고 새로운 업무를 추진해야 할까?

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○○팀은 팀 특성상 여러 부서에서 업무 의뢰를 받아 지원하고 있다.타 팀에서 업무를 의뢰할 때,  이를  지원하기  위해서는  최소한의  A, B, C  정보가  있어야  하나,  급 한 일정이라며 이러한 A,B,C 정보 없이 의뢰를 하는 경우가 빈번하다.  

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○○팀은 팀 특성상 여러 부서에서 업무 의뢰를 받아 지원하고 있다.타 팀에서 업무를 의뢰할 때,  이를  지원하기  위해서는  최소한의  A, B, C  정보가  있어야  하나,  급 한 일정이라며 이러한 A,B,C 정보 없이 의뢰를 하는 경우가 빈번하다.  

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문제는 이후 지원 업무 내용에 수정이 필요해질 경우 A, B, C, 정보를 제공한 정상적인 의뢰 대비, 대응이 지연되어 오 히려 시간/비용 측면 모두 비효율적이다.때문에 ○○팀 팀원들은 의뢰팀 담당자에게 지속적으로 이 내용을 설명하지만 매번 급한 일정 이라며 잘 지켜지지 않는다. ○○팀 팀장은 이처럼 비효율적인 상황이 계속 발생하며 팀원들의 업무가 밀리고, 정서적 스트레스도 증가하고 있어 이를 어떻게 풀어내야 할 지 고민에 빠졌다.