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RR.HH. ágil, cercano y con una comunicación fluida durante crisis Covid-19

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Las funciones de los departamentos para mitigar el impacto del coronavirus

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Las funciones de los departamentos para mitigar el impacto del coronavirus

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RR.HH. ágil, cercano y con una comunicación fluida durante crisis Covid-19

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Por favor, habilite JavaScript para visualizar el sitio.

A medida que algunas empresas reorganizan su actividad laboral, deben analizar sus operaciones comerciales, en medio de las medidas de prevención y control del coronavirus (COVID-19), y asegurarse de que pueden volver a alcanzar a un ritmo de trabajo normal y en buenas condiciones de salud para los trabajadores.

Deloitte ha publicado un artículo en el que se analizan las acciones que están llevando a cabo las multinacionales en respuesta a la emergencia mundial, y en el que se formulan 10 recomendaciones para empresas. En este artículo desgranamos las funciones de los distintos departamentos para intentar minimizar los riesgos derivados del COVID-19.

La alta dirección debe velar por el bienestar de los empleados y asegurar una toma de decisiones flexible y correcta
Consejo de administración

La alta dirección debe evaluar las pérdidas sufridas durante la crisis sanitaria del COVID-19 y enumerar los principales incidentes que la pandemia podría causar todavía.

En función de las cifras que arrojen los números, habrá que revisar el plan anual, hacer predicciones para ver si se pueden alcanzar los objetivos del año en curso, elaborar un plan de ajuste en función de los resultados y hacer estimaciones razonables para las metas del próximo año.

Comunicarse activamente con los accionistas/socios, y transmitirles la información de forma rápida y transparente.

Otorgar al consejo de administración la autoridad necesaria para tratar los asuntos de carácter urgente.

Alta Dirección

Continuar monitorizando la situación y cooperar activamente con los requisitos establecidos por los reguladores.

Organizar todos los departamentos de la empresa para establecer los procesos comerciales y de gestión afectados por el COVID-19, evaluar las pérdidas y adoptar medidas para minimizarlas. Es importante establecer parámetros de medición para poner en marcha los diferentes niveles de respuesta.

Asegurar una comunicación adecuada interna y externamente; ayudar a los empleados, clientes y al resto de stakeholders a comprender las acciones que se están tomado.

El departamento financiero debe asegurar la continuidad de las operaciones comerciales:

Evaluar inmediatamente el impacto financiero del COVID-19; analizar el estado actual de las cuentas por cobrar, formular un modelo de previsión financiera de emergencia, analizar los riesgos de liquidez, predecir las posibles demoras de pagos y reducir costes innecesarios. Al mismo tiempo, la empresa debe buscar el apoyo del gobierno y de instituciones financieras lo antes posible.

Trabajar conjuntamente con el departamento comercial y de administración, asesorarse sobre las posibles instituciones de financiación, vigilar la utilidad de los fondos y aplicar medidas de respuesta durante la pandemia.

Examinar minuciosamente las leyes y normativas emitidas durante el período de crisis.

Un departamento de RRHH ágil, cercano y con una comunicación fluida

Cooperar con los distintos departamentos para llevar a cabo un registro del estado de salud de todo el personal y actualizarlo con regularidad, entre otros.

Establecer un mecanismo de comunicación para los empleados a todos los niveles durante la crisis del COVID-19, captar rápidamente las necesidades del equipo, coordinar los recursos para volver a los ritmos de trabajo normales; y garantizar la salud fisíca y mental de los empleados.

El departamento de tecnología debe garantizar un funcionamiento estable del trabajo en remoto

Evaluar la estabilidad de la infraestructura tecnológica. Poner en marcha un sistema de almacenamiento y copias de seguridad de la información.

Garantizar el buen funcionamiento del trabajo en remoto.

Actualizar los dispositivos de software y hardware que dan apoyo al teletrabajo. Al mismo tiempo, considerar la posibilidad de establecer otros métodos de comunicación, siempre sujetos a una estricta vigilancia de transmisión e intercambio de información confidencial.

Establecer una vigilancia en tiempo real de los servidores en la nube.

Las unidades de negocio deberán evaluar las repercusiones del COVID-19 y mitigar los riesgos

Identificar las unidades de negocio clave. Evaluar el impacto de la pandemia y el alcance de sus efectos; considerar la posibilidad de establecer nuevas alianzas estratégicas para obtener beneficios y reducir riesgos.

Evaluar el cumplimiento de los contratos existentes y comunicarse con los clientes para encontrar formas de minimizar el impacto en los cambios normativos/legales.

Contactar con los principales proveedores de la empresa y considerar fórmulas alternativas de pago.

Prestar atención a las posibles oportunidades de negocio durante este período.

El departamento de logística debe proveer diferentes materiales de prevención ante el COVID-19

Proporcionar materiales de prevención a los empleados (desinfectantes para las manos, mascarillas y guantes, toallas de papel, etc.); mejorar los acuerdos de reciclaje de residuos (tales como, establecer puntos independientes de recogida de basura, etc.); y desarrollar políticas de prevención y control en el lugar de trabajo (higiene de las manos, protocolo para el manejo de la tos, etc.).

Fortalecer el profesionalismo, la estandarización y la puntualidad del personal de limpieza, bajo las directrices de los departamentos de salud correspondientes.

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Funciones de los departamentos ante el COVID-19

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Por favor, habilite JavaScript para visualizar el sitio. A medida que algunas empresas reorganizan su actividad laboral, deben analizar sus operaciones comerciales, en medio de las medidas de prevención y control del coronavirus (COVID-19), y asegurarse de que pueden volver a alcanzar a un ritmo de trabajo normal y en buenas condiciones de salud para los trabajadores.

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El impacto de la inteligencia artificial en la función de recursos humanos

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El impacto de la inteligencia artificial en la función de recursos humanos

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Durante el año pasado, la gigante de bienes de consumo holandesa-británica Unilever ha estado usando inteligencia artificial (IA) para contratar empleados de nivel de entrada, y la compañía dice que ha aumentado dramáticamente la diversidad y la rentabilidad.

Unilever se ha asociado con los proveedores de servicios de recursos humanos digitales Pymetrics y HireVue para digitalizar los primeros pasos del proceso. Si los candidatos pasan la prueba de IA, pasan por un examen en persona que determina si obtienen el trabajo.

Los candidatos acceden a través de las publicaciones de las vacantes en Facebook o LinkedIn y envían sus perfiles de LinkedIn, es decir no se requiere currículum. Luego pasan unos 20 minutos jugando 12 juegos basados ​​en la neurociencia cognitiva en la plataforma Pymetrics. Si sus resultados coinciden con el perfil requerido de una determinada posición, pasan a una entrevista a través de HireVue, donde registran las respuestas a las preguntas preestablecidas de la entrevista. La tecnología analiza elementos como palabras clave, entonación y lenguaje corporal, y toma notas sobre ellos para el gerente que está contratando o hiring manager. Todo esto se puede completar en un smartphone o tablet.

Si el candidato avanza a través de estas dos etapas, se le invita a una oficina de Unilever a pasar por un día en la vida de Unileve, donde experimentan lo que sería un día de trabajo real en la empresa. Para el final del día, un responsable decidirá si es la persona seleccionada para el puesto.

Algunos datos del éxito del nuevo proceso

* Las solicitudes de empleo se duplicaron en los primeros 90 días de su publicación de un año a otro, a 30.000 solicitantes de 15.000.

* El tiempo medio para que un candidato sea contratado pasó de cuatro meses a cuatro semanas, ahorrando un total de 50.000 horas de tiempo de candidatos. El tiempo empleado por los reclutadores para revisar las solicitudes disminuyó en un 75%.

* La tasa de ofertas a los candidatos que llegaron a la ronda final aumentó de un 63% al 80%, y la tasa de aceptación de estas ofertas aumentó de un 64% a 82%.

* La tasa de terminación de los 12 juegos de Pymetrics fue del 98%. El puntaje promedio del proceso general fue de 4.1 sobre 5, basado en los 25.000 solicitantes que tomaron una encuesta.

El paso a paso

Paso 1: Postular en LinkedIn

Los candidatos pueden encontrar listados de trabajo en el sitio web de Unilever, pero los estudiantes de último año de la universidad también son apuntados con anuncios de trabajo en Facebook, LinkedIn, y otras redes sociales en lugar de visitas a la universidad. A continuación, se envía un enlace a su perfil de LinkedIn.

Paso 2: Juegos de neurociencia

La directora ejecutiva de Pymetrics, Frida Polli, quien fundó la compañía con Julie Yoo en 2013, dijo que los 12 juegos eran "esencialmente el estándar de la neurociencia cognitiva", ya que están basados ​​en pruebas que los empleados en el campo han empleado durante mucho tiempo.

Los juegos prueban rasgos como la capacidad de enfocar, la memoria, la relación con el riesgo, y la capacidad de leer las señales emocionales versus contextuales. "No hay un bueno o malo en el espectro de resultados", dijo Polli. "Los rasgos en cualquier extremo del espectro podrían ser muy adecuados para diferentes carreras".

Unilever tenía empleados excepcionales en diferentes papeles jugando los juegos y usó sus resultados como un punto de referencia para medir a nuevos candidatos contra.

A los usuarios se les informa inmediatamente después de cada juego cómo se analizó su rendimiento, y los reclutadores pueden ver esos resultados en comparación con los puntos de referencia. Polli dijo que el desempeño de un candidato en cada uno de los juegos podría variar dependiendo del contexto, de la misma manera que su desempeño en una prueba de selección universitaria, por ejemplo, cambiaría si estuviera cansado frente a alerta.

Paso 3: Entrevista con HireVue

Los candidatos que tienen los rasgos requeridos de la posición que están aplicando para tomar entonces una entrevista de HireVue, que se puede hacer con una cámara de la computadora o con un smartphone. Pasan unos minutos en cada una de las preguntas necesarias para su papel, hablando a la cámara.

El algoritmo de inteligencia artificial de HireVue analiza cada una de las respuestas, anotando aspectos como palabras clave, lenguaje corporal y tono. Los hiring manager, a continuación, ven una lista detallada de los candidatos que el programa considera que tienen el mejor desempeño.

Paso 4: Pase un día en la vida

Después de que los algoritmos ayuden a los administradores a elegir a los candidatos más prometedores, es hora de que el juicio humano tome el relevo. Los candidatos que han llegado hasta aquí son invitados a una oficina de Unilever para experimentar lo que el trabajo implicaría, y si el reclutador que trabaja con ellos los aprueba, recibirán una oferta poco después de su visita.

Takeaways: Son muchas las compañías que están reinventando sus procesos de RRHH utilizando la tecnología, no solo para atraer nuevas generaciones, sino que también para hacer los procesos más efectivos, más basados en data y con mayor impacto para sus negocios. La utilización de tecnología, inteligencia artificial y pruebas de campo son una gran combinación que explican el éxito que ha tenido el nuevo modelo de Unilever.

Artículo originalmente publicando en Business Insider

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Unilever y la inteligencia artificial en selección de personas

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Durante el año pasado, la gigante de bienes de consumo holandesa-británica Unilever ha estado usando inteligencia artificial (IA) para contratar empleados de nivel de entrada, y la compañía dice que ha aumentado dramáticamente la diversidad y la rentabilidad. Unilever se ha asociado con los proveedores de servicios de recursos humanos digitales Pymetrics y HireVue para [...]

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Hoy en nuestro blog vamos a hablar sobre cómo crear un departamento de Recursos Humanos. Para ello traemos de invitado a Lucio Fernández. Lucio comenzó su carrera como Director de Recursos Humanos en el año 2007. Desde entonces se ha enfrentado a numerosos retos, desde la creación de equipos de Recursos Humanos de grandes empresas en España hasta la transformación digital del departamento. De todo ello hablamos en esta entrevista.

Antes de empezar, ¿cuál es la trayectoria profesional de Lucio? Antes de convertirse en Director de RRHH, desempeñó las funciones de Director de Expansión en una empresa de transporte urgente. Paralelamente comenzó a trabajar en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, entendiendo ésta como el apoyo a la estrategia de la empresa. Actualmente es Director de RRHH y RSC en una empresa del sector ganadero y, además, actúa como conferenciante y formador en diversas escuelas de negocios, universidades, consejos de administración, ONGs...

Lucio Fernández es un cercano colaborador de Kenjo, al igual que muchos otros profesionales del sector repartidos por España, Austria, Suiza, Alemania y otros países europeos. Nuestra comunidad no para de crecer y siempre estamos dispuestos a abrirle las puertas a nuevos profesionales que quieran compartir sus conocimientos en forma de entrevista, artículo de opinión o apoyo en la usabilidad de nuestro software de Recursos Humanos. Si estás interesado en colaborar con Kenjo no dudes en escribir al Director de Marketing Rubén Medina de León a rmedina@kenjo.io

¿Cuándo fue la primera vez que montaste un departamento desde cero?

Fue en el año 2006 en la empresa de transporte donde estaba trabajando como Director de Expansión, cuando me propusieron ser Director de RRHH. En ese momento, en el departamento solo se hacían las nóminas, algo de formación, prevención de riesgos laborales y poco más.

Lo primero que hice fue revisar todas las tareas que se estaban realizando con el objetivo de analizar su rentabilidad, necesidad y posibilidad de crecimiento. La clave en la puesta en marcha de un departamento de RRHH es revisar si los procesos básicos y repetitivos tiene sentido hacerlos internamente o hay que externalizarlos.

Un ejemplo claro son las nóminas. Es un proceso muy importante para la compañía (ha de salir bien), pero no aporta diferenciación con respecto a otras empresas. Se trata de un proceso estándar. En nuestro caso, era necesario mantenerlo dentro del departamento por dos motivos: era más económico y externalizarlo era imposible por su complejidad (muchas variables a tener en cuenta).

A partir de ahí, fuimos incorporando más procesos de RRHH que nos permitían crecer como empresa: encuestas de clima, plan de formación estructurado, procesos de selección definidos, manual de acogida...
----> Todo lo que necesitas saber sobre el departamento de Recursos Humanos <----
¿Cuáles fueron tus mayores errores? ¿Y aciertos?

El mayor error que puedes cometer es pensar que todos los cambios que quieres introducir son viables y se pueden implementar de un día para otro. Cuando te formas en algún programa ejecutivo de RRHH dispones de una gran cantidad de herramientas que multitud de empresas han puesto en marcha con éxito anteriormente.

Ante eso, lo que te pide el cuerpo es incorporarlas todas pero en el momento en el que implantas una y no funciona te das cuenta de que no todo vale y que estos procesos tienen un tiempo que debes aprender a respetar. Cambiar la cultura es maravilloso y, a la vez, muy duro. Todo error te lleva a un acierto, de manera que darte cuenta de lo que puedes o no hacer es el mayor acierto que he tenido en mi etapa de profesional.

Otro aspecto destacado es implicar a todo el equipo en el proceso. Los Directores de RRHH solo somos personas que entendemos el negocio desde una perspectiva global, nada más. Implicar a tu equipo en todos los procesos les hace estar más motivados y ser más productivos, de manera que las políticas diseñadas tienen más posibilidades de éxito.

¿Cuáles son los pasos para crear un departamento de RRHH?

Desde mi punto de vista, los pasos a seguir serían seis:

1- Conseguir el apoyo total por parte de la Dirección. Este punto es fundamental, ya que sin él tus esfuerzos posteriores nunca tendrán su recompensa y no serás una persona de referencia dentro de la compañía.

2- Tener visibilidad sobre todos los departamentos de la empresa. Recursos Humanos es transversal y las decisiones que se toman en él afectan a toda la organización. Conocer qué es lo que hace el resto de los equipos resulta vital y debes dedicar parte de tu tiempo a esta tarea. Necesitas trabajar con toda la información posible para tomar buenas decisiones y priorizar proyectos.

3- Analizar qué procesos se están haciendo actualmente en tu departamento: nóminas, formación, selección... y estudiar si se pueden externalizar o no. Externalizar permite dedicar tiempo a tareas más innovadoras que pueden diferenciar a tu empresa de las demás, siempre sin perder el control del departamento. Evaluar los pros y contras de esto supone crear una base sólida sobre la que seguir trabajando.

4- Si tienes equipo, ver qué capacidades tienen y reforzar aquellas en las que quieres incidir posteriormente. Si no tienes equipo, ve formando uno por pequeño que sea. No delegar puede afectar negativamente a tu productividad.

5- Implementar nuevas políticas (retribución, talento, comunicación interna...) a medida que la organización va estando preparada.

6- Por último, sigue formándote y forma a tu equipo. El aprendizaje continuo te hará ser un buen profesional.

¿Cuáles son los mayores retos a la hora de crear un departamento de RRHH?

Brevemente, los mayores retos a la hora de crear un departamento son cuatro:

Obtener el apoyo de la Dirección.

Ganarse el respeto y la confianza del resto de la organización.

Conseguir que las personas de tu equipo te vean como un líder natural.

No pensar que ya lo sabes todo. Estamos en continuo proceso de aprendizaje.

Si consigues estos cuatro puntos tendrás éxito seguro.

¿Este proceso se puede aplicar tanto a pequeñas como grandes empresas?

Las personas no entendemos de pequeñas y grandes empresas, solo queremos saber cómo va a resolver la empresa mis necesidades.

Realmente, no hay muchas diferencias entre un departamento de RRHH de una multinacional y otro de una pyme. Quizás la más importante es el presupuesto que gestionas, el resto solo es cuestión de escalarlo en función de la dimensión.

Cuando te reúnes con directivos de multinacionales que gestionan a varios miles de personas y hablas sobre procesos de RRHH, te das cuenta de que el lenguaje es el mismo y las dificultades a la hora de implantar una u otra solución son similares. Lo importante es saber adaptar tu proyecto a la cultura y tamaño de la empresa. El resto es fácil.

¿Qué tres consejos le darías a alguien que quiere digitalizar su departamento de RRHH?

No me gusta utilizar la palabra consejos, pero hay tres situaciones a tener en cuenta en la digitalización:

1- No es oro todo lo que reluce. Actualmente contamos con innumerables soluciones de digitalización a disposición de la empresa, quizás estamos infoxicados (exceso de información) y no somos capaces de saber qué es bueno y qué no. En un proyecto de digitalización la parte más importante y donde debes emplear más tiempo es en la elección de la estrategia y de las herramientas.

2- Debes responder a la siguiente pregunta: ¿estamos preparados para digitalizarnos? Si la respuesta es sí, adelante y no pares. Si la respuesta es no, marca un camino de formación y aprendizaje que establezca una cultura innovadora y, entonces, realiza el plan de digitalización.

3- La puesta en marcha de la digitalización es solo el principio. No hay que caer en el error de pensar que, una vez implantadas las herramientas, tu trabajo ha finalizado. Es todo lo contrario, tu trabajo acaba de comenzar. Debes monitorizar cómo se está comportando la organización con tu propuesta e ir introduciendo todas las mejoras que vayas detectando.

¿Cómo la tecnología puede ayudar al profesional de RRHH?

Sobre esto hay mucho escrito pero para mí lo más importante es que te ayude a tomar decisiones acertadas. La información está ahí, pero la tecnología ha de mostrarla de una manera más eficiente para que tú seas mucho más productivo. Cuantas más decisiones acertadas tomes, más competitiva será tu empresa y más estratégico será el departamento de RRHH.

De hecho, según las estadísticas de recursos humanos, 2 de cada 3 responsables de RRHH están de acuerdo en que el sector está viviendo una transformación digital. El uso de la tecnología se encuentra entre las 10 habilidades necesarias para trabajar en recursos humanos.

¿Qué herramientas tecnológicas no pueden faltar en un departamento de RRHH?

Las herramientas tecnológicas que no deben faltar en un departamento de RRHH son aquellas que permitan objetivar lo más posible tus decisiones, detectar el mejor talento, ahorrar costes mejorando las condiciones de los empleados y anticiparte a la competencia. En definitiva, que te permitan ser el primero.

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¿Cómo crear un departamento de RRHH desde cero? - Entrevista

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Hoy en nuestro blog vamos a hablar sobre cómo crear un departamento de Recursos Humanos. Para ello traemos de invitado a Lucio Fernández. Lucio comenzó su carrera como Director de Recursos Humanos en el año 2007. Desde entonces se ha enfrentado a numerosos retos, desde la creación de equipos de Recursos Humanos de grandes empresas en España hasta la transformación digital del departamento.

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-  La tecnología como instrumento en RRHH.
-  Tecnología colabora a la alineación de la gestión del Capital Humano con los objetivos del negocio.
-  Desafíos para optimizar el rendimiento empresarial.
-  Cultura organizacional.
- Usar nuevas prácticas de reclutamiento para identificar el personal idóneo y al mismo encontrará un trabajo con el cual se identifique, lo que se llamaría a un "Trabajo personalizado".

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صندوق أبو ظبي للتقاعد

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Recursos Humanos y  funciones estratégicas

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La persona es el Centro de la Organización. 

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La persona es el Centro de la Organización. 

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Dona Morris decía que las personas son el centro de la Organización y que el rol de los
Recursos Humanos es optimizar la performance de las personas. Sobre eso:

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Cuando se trata del incremento de la competitividad, la innovación, el desarrollo del sector empresarial vale la pena preguntarse: ¿para qué sirve la gestión del conocimiento?, ¿se puede gestionar el conocimiento?, ¿qué es la gestión del conocimiento?, ¿se puede considerar el conocimiento como fuente de valor?, ¿se puede medir un valor intangible?

El conocimiento radica en las personas. Está constituido en una parte por la educación formal amparada por certificados académicos/técnicos, y por otra, por las competencias, habilidades, experiencias, que le son propios, los saberes adquiridos a lo largo de su vida. El conocimiento y la experiencia se transmiten o socializan al resto de los integrantes del colectivo "si la persona quiere transmitir su saber, su experiencia", y lo hace, "si está motivado para hacerlo". De hecho cuando un trabajador, por cualquier razón migra, se traslada, o sencillamente se jubila se lleva ese conocimiento, esa experiencia, lo que representa una "fuga" y pérdida de valor para la organización.

La transferencia de conocimiento en las empresas se ha realizado de maneras diferentes en la historia. En la antigüedad la experiencia se transmitió de forma oral con normas no formalizadas; en la etapa industrial mediante la transmisión del conocimiento de los procesos y estándares formales; y en la etapa post-industrial en compartir la cultura organizacional, sus procesos y estándares (Fernández y Bajac, 2003). En la etapa digital, se consolida la gestión por procesos, estandarización de normas, formalización de procedimientos, perfeccionamiento tecnológico, transmisión de conocimientos en la intranet y en la Red de Redes. ¿Desde la antigüedad hasta hoy quién o quienes dan vida a esta transmisión cultural de la gestión empresarial, de la gestión industrial?: Las personas.

Las personas constituyen el centro de la relación en la organización, son las que hacen la producción y los servicios. No se trata del número de recursos humanos clasificados en las nóminas, sino de sus saberes, de lo que aportan o pueden aportar en términos de innovación, creatividad, compromisos con la misión y visión, con los valores, y con la mirada de futuro en el logro colectivo de los alcances de la empresa, lo que constituye un capital intangible. Hoy día, el concepto de capital humano va más allá del de "recurso humano" porque contiene como valor agregado: el conocimiento a nivel individual, que se transforma y enriquece en el equipo, en el grupo; y que se integra al conocimiento institucional. En la sociedad del conocimiento se traduce en transferencia y consolidación de la cultura organizacional. Luego, ¿qué es la gestión del conocimiento?

¿Gestión del conocimiento es gestión de información?: No.

La información constituye un escalón en la construcción del conocimiento, conjunto de datos procesados que requieren del análisis, del acto humano, del juicio de valor, que se construye a partir de la referencia teórica o práctica, de la experiencia, de las habilidades de los saberes aprendidos, que aportan los elementos sustantivos para la toma de decisiones adecuadas y pertinentes. Se requiere de un sujeto en un contexto que agregue valor.

¿Gestión del conocimiento es gestión del talento? No.

Las personas constituyen el mayor activo de una organización. Las organizaciones exitosas pueden crecer, prosperar y mantener continuidad cuando se logra la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales. La gestión del talento destaca solo aquellas personas con "alto potencial", dentro de su puesto de trabajo y prioriza la retención de estas personas (Werther, Davis y Guzmán, 2014). La gestión del conocimiento, no limita a un grupo particular especial, considera que "todas" las personas poseen saberes que son útiles a la organización, desde los empleados de servicio hasta los directivos, que muestran actitud, aptitud, compromiso y conocimientos para su hacer en el puesto de trabajo.

¿Gestión del conocimiento es un recurso para la competitividad de la Empresa? SI

Permite aprovechar el conocimiento de las personas, transformarlo en conocimiento organizacional, enriquecer los procesos productivos, proteger sus recursos, potenciar las relaciones proveedor-cliente, incrementar la capacidad de adaptación y respuesta al entorno social-técnico- político, desarrollar al máximo sus capacidades tecnológicas, de innovación y de productividad, que se constituye el capital intelectual de la empresa.

El desarrollo y la gestión de una empresa, depende del conocimiento real, tangible, no de un sector específico, sino de la integración de los diversos sectores de la empresa. El desarrollo de nuevos productos y servicios depende en gran medida del conocimiento integrado de los trabajadores, usuarios y clientes, de los proveedores, de los nuevos conocimientos científicos y técnicos, de las nuevas tecnologías, del mercado y de la competencia. La gestión del conocimiento no es un proceso aislado se integra al plan estratégico y al cuadro de mando de la empresa.

Los retos de la sociedad y la economía del conocimiento requieren empresas de nuevas estrategias para la empresa. El paso de la forma tradicional de gestión financiera mercantil a la gestión del conocimiento, que incluye el desempeño y retribución del capital humano, del cliente interno y del externo, de proveedores; la consolidación del trabajo en equipo, la transferencia, sistematización y documentación del conocimiento, el continuo aprendizaje organizativo, del gobierno electrónico y los sistemas de información y de alianzas estratégicas para la cooperación y competencia empresarial.
Bibliografía

Acosta Prado JC (2009). Ba Espacios de conocimiento. Contexto para el desarrollo de capacidades tecnológicas. Bolletin Intellectus 15.

Aja Quiroga, L. (2002) Gestión de Información, Gestión del Conocimiento y Gestión de la Calidad de las Organizaciones. ACIMED v.10 05

Fernández P, Bajac H. (2003) La Gestión de Marketing de Servicios. Principios y aplicaciones para la actividad gerencial. Ediciones Granica. Argentina SA. 2003

Werther, W., Davis, K., y Guzmán, M. (2014). Administración de recursos humanos. Gestión del capital humano. (Séptima Ed.).México:Mc Graw Hill. ISBN:978-607-15-1076-1

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Leticia Artiles Visbal en compañía de Sara Artiles Visbal.

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Gestión del Conocimiento. Las personas como centro de la relación en la Organización

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Cuando se trata del incremento de la competitividad, la innovación, el desarrollo del sector empresarial vale la pena preguntarse: ¿para qué sirve la gestión del conocimiento?, ¿se puede gestionar el conocimiento?, ¿qué es la gestión del conocimiento?, ¿se puede considerar el conocimiento como fuente de valor?, ¿se puede medir un valor intangible?

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Cómo la gestión del líder de RR.HH. impacta en la competitividad con otras MYPES

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Vista de Rol del líder del área de recursos humanos y su influencia en la competitividad de las MIPYMES

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¿Cómo se organiza un departamento de RRHH?

Los departamentos de RRHH deben adaptarse siempre a las necesidades y objetivos de la compañía de la que forman parte, aunque sí existen funciones y responsabilidades comunes a todos ellos. ¡Conócelas!

Recursos Humanos: imprescindibles en cualquier empresa

Si la empresa es un jardín, los Recursos Humanos son los jardineros. Su labor consiste en seleccionar adecuadamente las semillas que se van a plantar, escogiendo con cuidado aquellas que, por sus condiciones y facultades, tengan más posibilidades de germinar, con el objetivo de que la compañía florezca y dé frutos.

También será responsabilidad suya cuidarlas, pues, como dijo el poeta William Wordsworth, "la naturaleza nunca ha traicionado a quien la ha amado".

Los departamentos de RRHH no son todos iguales; deben adaptarse siempre a las necesidades y objetivos de la compañía de la que forman parte. A pesar de esto, sí que existen una serie de funciones y responsabilidades comunes en todos ellos. Si quieres conocerlas y ¡sigue leyendo!

Aunque el objetivo del departamento de RRHH es la gestión del personal dentro de la empresa, ofrece distintos tipos de perfiles profesionales y se encarga de la realización de numerosas funciones. Las más significativas son:

​Planificación y selección de personal: de acuerdo con las necesidades de la empresa se preparan las plantillas de personal, previendo las posibles necesidades a medio y largo plazo. También se definen las funciones y las responsabilidades de los trabajadores. Una vez terminado esto, comienza la que es quizás la función más importante del departamento de RRHH: la selección de personal. Los candidatos deben ser rigurosamente analizados para determinar si encajan o no en lo que busca la compañía en ese momento, estudiando sus cualidades, capacidades, áreas de potencial crecimiento... Este proceso es costoso, pero como afirmó Robert Half, "el tiempo gastado en la selección es tiempo bien gastado".

Administración del personal: engloba toda la parte de gestión administrativa, como la realización de contratos, gestión de nóminas, seguros sociales, gestión de los permisos y vacaciones, horas extra, bajas por enfermedad, movimientos en la plantilla, etc.

Evaluación y desarrollo: comprende la creación de programas de desarrollo y la responsabilidad de asegurar el compromiso y la dedicación de los empleados. La gestión del talento avala el desarrollo del potencial de los trabajadores para que continúen en la empresa.

Formación: entre las funciones de Recursos Humanos, se encuentra también la de estudiar las necesidades formativas de los equipos para desarrollar conocimientos y habilidades, y poner la formación pertinente a disposición de los empleados. El objetivo es que los trabajadores consigan desarrollar su máximo potencial y sean capaces de adaptarse a un entorno en constante cambio.

Relaciones laborales: se trata de resolver los problemas laborales que puedan surgir entre la empresa y los trabajadores, utilizando como interlocutores a los representantes de los mismos (comité de empresa, sindicatos...). También se ocupan de garantizar que no existan desigualdades y se dé un equilibrio entre todos los empleados de una misma empresa.

Para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa, los departamentos de Recursos Humanos deben afrontar una serie de responsabilidades:

F omentar la comunicación interna: el departamento de RRHH no puede ser percibido como una entidad cerrada. Debe interactuar en todo momento tanto con los empleados como con los demás departamentos, así como atender las reclamaciones, consultas o peticiones. El tipo de comunicación depende del estilo de dirección, y puede ser descendente, ascendente u horizontal.

Crear un código de conducta: es necesario que existan una serie de normas que rijan el código ético de la empresa. Todos los trabajadores deben conocerlas y cumplirlas para asegurar un buen ambiente de trabajo.

Clima laboral: éste es otro de los aspectos más importantes para los departamentos de RRHH, conocer el clima laboral de la compañía mediante encuestas a los trabajadores y, en función de los resultados, elaborar planes de acción. El objetivo es mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores.

Cómo mejorar la gestión del talento

Una correcta evaluación de las preferencias y necesidades de los distintos perfiles de empleados es imprescindible para una adecuada gestión del talento.

También pone de manifiesto que, según el perfil de trabajador, las necesidades varían. Así, por ejemplo, las mujeres buscan organizaciones laborales flexibles y gestión de la diversidad, mientras que los hombres prefieren más oportunidades de carrera profesional internacional, estabilidad económica e innovación.

La necesidad de una especial atención al capital humano, uno de los pilares fundamentales de cualquier compañía, es prioritario para las empresas y, en concreto, para los Departamentos de RRHH. Éstos no sólo deben ser capaces de seleccionar a la persona adecuada, sino también de velar por su desarrollo intelectual y emocional, asegurando su máxima competencia dentro de la compañía.

En Randstad somos líderes en soluciones globales de Recursos Humanos. ¡Descúbrenos!

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¿Cómo se organiza un departamento de RRHH? | Randstad

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Page ContentRecursos Humanos: imprescindibles en cualquier empresa Si la empresa es un jardín, los Recursos Humanos son los jardineros. Su labor consiste en seleccionar adecuadamente las semillas que se van a plantar, escogiendo con cuidado aquellas que, por sus condiciones y facultades, tengan más posibilidades de germinar, con el objetivo de que la compañía florezca y dé frutos.

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LO QUE SE BUSCA ES PERSONAS QUE BUSCAN DESAFIARSE CONSTANTEMENTE A SÍ MISMOS, AQUELLAS QUE TIENEN ESA CAPACIDAD DE APRENDER FÁCILMENTE.

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Ulrich dice que sobre todo debe crearse valor, y así comenzar la organización de los rrhh

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Prof Dr Dave Ulrich - How HR Creates Values

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Algunas empresas tiene un jefe de personal dependiente de un Gerente de Administración, esas no están centradas a las personas y sí a los procesos. Cómo son las empresas centradas a las personas, y cómo organizan su función de rrhh

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Vivimos una era de conectividad. Las nuevas tecnologías han puesto una gran cantidad de información a distancia de un click en la mano de los consumidores y esto incluye, desde luego, muchos datos relacionados con el desempeño de sus marcas favoritas.