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Artigo: Design de Aprendizagem no Mundo Real

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Artigo: Design de Aprendizagem no Mundo Real

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A Ferramenta

De modo visual e inovador essa ferramenta, que baseia-se em princípios do Design Thinking, permite que o profissional tenha um roteiro para guiar suas escolhas de maneira didática garantindo uma solução focada em quem aprende. Além disso, por ser de fácil utilização, faz com que o designer instrucional ganhe velocidade na construção de seus treinamentos e execute seu trabalho de maneira prática sem perder a assertividade.

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A Ferramenta De modo visual e inovador essa ferramenta, que baseia-se em princípios do Design Thinking, permite que o profissional tenha um roteiro para guiar suas escolhas de maneira didática garantindo uma solução focada em quem aprende.

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A Unidade de Aprendizagem ao Longo da Vida (UALV), da Universidade Aberta (UAb), oferece um conjunto de formações de curta e média duração nas mais variadas áreas profissionais.

A UALV visa, através de cursos não-formais e informais, a aquisição e a melhoria de competências, aptidões e conhecimentos de adultos, tendo em vista a construção de uma cidadania ativa e o aumento da empregabilidade.
Data limite de candidatura | Cursos Conheça todos os programas ALV Março de 2022 #159

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Fundada em 1988, a Universidade Aberta (UAb) é a única instituição de ensino superior público a distância em Portugal. A UAb utiliza nas suas atividades de ensino, as mais avançadas metodologias e tecnologias de ensino a distância orientadas para a educação sem fronteiras geogréficas nem barreiras físicas

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O desinteresse nos programas obrigatórios de treinamento 

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O desinteresse nos programas obrigatórios de treinamento 

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Conrado Schlochauer, colunista de VOCÊ RH

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O desinteresse nos programas obrigatórios de treinamento | Conrado Schlochauer

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O papel do RH tem a ver cada vez mais com proteger o tempo das pessoas, garantindo que elas estejam dispostas para o aprendizado.

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<aside> 👷 *Essa caixa está em desenvolvimento e fase de testes. Caso você experimente e consuma os conteúdos aqui, vou adorar escutar seus pensamentos. Me escreva um e-email em [email protected]

(Versão 0.1)*

</aside>

<aside> 👦 Feito por: Luis Sérgio, idealizador da Reaprendiz Qualquer feedback e/ou dúvidas, pontos de melhoria e indicação de novos caminhos e possibilidades para essa caixa, entra em contato comigo no(34)99280-9696. Será um prazer escutar e conversar 🙂

</aside>

Filosofia e conceito

<aside> ❓ Um ensaio conceitual para explicar o que são comunidades de aprendizagem autodirigida e quais as condições para elas serem cultivadas

</aside>

O que são comunidades de aprendizagem autodirigida?

Quais são as principais condições para cultivá-las?

<aside> ❗ "Ações e chamados sempre como convites, nunca como imposições"

</aside>

Os 5 papéis

<aside> ❓ Estes são os cinco papéis principais exercidos para sustentar uma comunidade de aprendizagem autodirigida (não se limite à eles, crie novos, combine, misture, crie do zero!)

</aside>

<aside> <img src=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/3baeb190-af61-4677-8cb5-e2e84f70ec6c/arquiteto.png" alt=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/3baeb190-af61-4677-8cb5-e2e84f70ec6c/arquiteto.png" width="40px" /> Designer ← clique

</aside>

<aside> <img src=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/569e1096-1ca5-4b33-8e3d-3870382bed61/noticia.png" alt=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/569e1096-1ca5-4b33-8e3d-3870382bed61/noticia.png" width="40px" /> Facilitador ← clique

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<aside> <img src=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/0792afe5-1863-4010-bc8d-8cc4e54cc10e/liberdade.png" alt=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/0792afe5-1863-4010-bc8d-8cc4e54cc10e/liberdade.png" width="40px" /> Tutor ← clique

</aside>

<aside> <img src=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/0792afe5-1863-4010-bc8d-8cc4e54cc10e/liberdade.png" alt=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/0792afe5-1863-4010-bc8d-8cc4e54cc10e/liberdade.png" width="40px" /> Mentor ← clique

</aside>

<aside> <img src=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/2e3bbe74-6c98-48c7-8d27-f8b8e89e671e/lendo-um-livro.png" alt=" https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/2e3bbe74-6c98-48c7-8d27-f8b8e89e671e/lendo-um-livro.png" width="40px" /> Aprendiz ← clique

</aside>

<aside> ❗ Uma pessoa pode ocupar vários (ou até todos) esses papéis

</aside>

<aside> 🙃 Esta é apenas uma bússola de apoio para criação e facilitação de comunidades de aprendizagem. Ao desenhar não se limite à essa estrutura "fixa", comece desenhando em uma folha em branco e deixe as conexões e os elementos se abraçarem! Misture, conecte, improvise!

</aside>

<aside> 🙃 Mais do que qualquer coisa, criar uma comunidade de aprendizagem autodirigida é um desafio criativo. Portanto, é preciso resolver problemas e pensar em formas de cultivá-la que se encaixam na sua situação, sem depender de fórmulas.

</aside>

Meu nome é Luis Sérgio Ferreira, optei por não ir para a faculdade e desde 2018 faço uma pesquisa independente em educação e comunidades. Hoje trabalho como educador, arquiteto de comunidades, facilitador de habilidades do futuro e produtor de conteúdo.

Em 2021 comecei um mochilão pelo Brasil, aprofundando minha pesquisa em projetos de educação livre e comunidades intencionais.

Sou apaixonado por compartilhar o que estou aprendendo e criando!

Já palestrei em grandes organizações (Roche e YCL), estou presente no TikTok com 120 mil seguidores e sou co-autor do livro "Se joga que aqui tem rede" sobre educação do futuro.
Gaveta da bagunça

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Caixa Criativa para Designers de Comunidades e Aprendizagem

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Essa caixa está em desenvolvimento e fase de testes. Caso você experimente e consuma os conteúdos aqui, vou adorar escutar seus pensamentos. Me escreva um e-email em luissergio@reaprendiz.com (Versão 0.1)

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Pesquisa sobre o perfil dos CEOs no pós-pandemia

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Pesquisa sobre o perfil dos CEOs no pós-pandemia

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A people-focused learning strategy is an approach to learning and development that places individuals at the heart of the learning experience and ensures that the plans are tailored to the specific needs of the learner.
Embracing this strategy also cultivates a culture of continuous improvement and innovation. Let's look at how this can be achieved with the help of four key pillars.

1. The human impact

Getting to know your learner is vital; tapping into their motivations and learning about what they care about. When someone really cares about something, they will approach it with energy, enthusiasm, focus and curiosity. If you can harness that energy, that is where the power lies; not in the system you use, but in the human who uses it.

However, instead we often end up stifling our people with technology that feels clunky and multiple systems that don't all operate together, putting them off completely and creating more stress instead of removing it. Often in this case, the process of using the tech feels cold and impersonal.

Think about your first day at a new job in a physical workplace for example. You'll likely have your screens set up to your own preferences as it's personal to you and your specific wants and needs. We need to consider how we can personalise our virtual workspaces too - with what you need day-to-day, and how it can be delivered the way you want it.

With humanising our learning technology, we also need to consider how our learning is delivered - whether that's through mobile, bite-sized content or video for example. The breadth and standard of learning content that an employer provides reflects the value placed on employees. If you make your training meaningful and specific to your organisation and learners, people will engage with it more and are likely to remember it.

2. Building a community

Whilst the remote working landscape has created more flexibility for many of us, it's also raised challenges for employers around disengagement, isolation and loneliness of employees. People don't leave organisations where they feel a sense of community, so the more we can foster communities and create social virtual environments for our people, the more involved they become. The technology we use and invest in needs to facilitate this; to allow us to create connections, have conversations and harness the energy of those communities.

We know that people learn better from people. If we empower our people to become content creators and share their knowledge, then we harness the power of the talent we already have.

If we can create content together, we can also celebrate success together - recognising and rewarding each other, amplifying what we're doing and creating a ripple effect that filters out, circulating knowledge and facilitating growth in a more human way.

3. Upskilling and growth

Once we've created the security, self-esteem and belonging for our learners, we can support our employees to grow. This is often where organisations can fall down. Growth tends to be manager-led and actually we need to find a way to empower our employees to lead their own development.

To do this we need frameworks for employees to be involved in creating their own goals and objectives, with the ability to drive feedback from individuals, their managers and teams, and measure and shape their own performance.

The Oxford Learning College 'Skills Gap Statistics UK 2023' estimated 20% of the workforce will be significantly under skilled for their jobs by 2030, showing the importance of utilising skills assessments. This will help identify skills gaps and develop collaborative pathways for employees to support their development with a blended approach to learning.

From connecting people with coaching and mentoring, internally or externally, and identifying internal talent that can support and mentor new employees, helping you to develop your future talent pool and unlocking opportunities for internal mobility and succession planning.

By implementing a continuous cycle of growth, employees are less likely to leave, they'll be more engaged and we'll begin to close the skills gaps.

4. The power of data

How could we possibly know which direction our learning needs to take in this constantly changing environment without relevant data? Data allows us to test, iterate and improve. In our reimagined workspace, we need as much information about our workforce as possible and in a holistic and integrated way.

This benefits our people too. Employees want more of what they care about, so the more you can understand your employees, the more personalised you can make their learning experience.

Data serves as a compass, guiding learning professionals by shedding light on the knowledge gaps, skill deficiencies, and emerging trends within the workforce. By analysing data, learning and development professionals can identify areas where improvement is needed, which skills are in high demand, and what learning interventions are most effective.

Analytics dashboards provide a comprehensive and integrated view of the workforce, enabling learning and development professionals to personalise the learning experience, measure engagement, and assess the impact of their initiatives. Leveraging data can ensure that learning interventions are effective, efficient, and meet the evolving needs of both the organisation and its employees.

Final thoughts

By utilising these tools, your organisation can put people at the heart of your learning strategies and witness the transformative impact it can have on everyone. Organisations can enhance the relevance and effectiveness of their learning initiatives while fostering a culture of continuous improvement and innovation.

The Access Group offering includes Managed, Personalised and Self-Directed Learning which encompasses a dedicated LMS, CPD-accredited eLearning courses, career development software and blended learning through audio learning, eBooks and online courses.
Sarah Mian
Head of Learning Content,

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How to ensure your learning strategy is people-focused - 4 key considerations

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A people-focused learning strategy is an approach to learning and development that places individuals at the heart of the learning experience and ensures that the plans are tailored to the specific needs of the learner. Embracing this strategy also cultivates a culture of continuous improvement and innovation.

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Aprendizagem Moderna no Local de Trabalho 2023

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Aprendizagem Moderna no Local de Trabalho 2023

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MWL - A new approach to workplace learning

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Back: INTRODUCTION TO MODERN WORKPLACE LEARNING 2023 ONE: Learning is a VERB not a NOUN! "Learning" is not a product or commodity - which means you CAN'T design, deliver or manage learning.

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https://chat.openai.com/?model=text-davinci-002-render-sha

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Visible Thinking is a flexible and systematic research-based conceptual framework, which aims to integrate the development of students' thinking with content learning across subject matters.

Visible Thinking began as an initiative to develop a research-based approach to teaching thinking dispositions. The approach emphasized three core practices: thinking routines, the documentation of student thinking, and reflective professional practice. It was originally developed at Lemshaga Akademi in Sweden as part of the Innovating with Intelligence project, and focused on developing students' thinking dispositions in such areas as truth-seeking, understanding, fairness, and imagination. It has since expanded its focus to include an emphasis on thinking through art and the role of cultural forces and has informed the development of other Project Zero Visible Thinking initiatives, including Artful Thinking, and Cultures of Thinking.

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Visible Thinking is a flexible and systematic research-based conceptual framework, which aims to integrate the development of students' thinking with content learning across subject matters. Visible Thinking began as an initiative to develop a research-based approach to teaching thinking dispositions. The approach emphasized three core practices: thinking routines, the documentation of student thinking, and reflective professional practice.

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10 principais habilidades profissionais do futuro – e quanto tempo leva para aprendê-las21 de Outubro de 2020

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10 principais habilidades profissionais do futuro – e quanto tempo leva para aprendê-las21 de Outubro de 2020

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Education

Professor Klaus Schwab says technological innovation can be leveraged to unleash human potential. Image: REUTERS/Denis Balibouse

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Half of all employees will have to reskill in the next five years. Image: World Economic Forum

These are the top 10 skills for 2025. Image: World Economic Forum

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The Agenda Weekly

A weekly update of the most important issues driving the global agenda

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These are the top 10 job skills of tomorrow - and how long it takes to learn them

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Critical thinking and problem-solving top the list of skills employers believe will grow in prominence in the next five years, according to the Future of Jobs report.

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FunRetrospectives | Atividades e ideias para tornar suas retrospectivas ágeis mais envolventes

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Atividades e ideias para tornar suas retrospectivas ágeis mais envolventes

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ANI, M. Yurugu: an African-centered Critique of European Cultural Thought and Behavior. Trenton: Africa World Press, 1994. FANON, F. Os Condenados da Terra. Juiz de Fora: Editora UFJF, 2005. FOUCAULT, M. A História da Loucura. São Paulo: Perspectiva, 1978. KRENAK, A. A vida não é útil. São Paulo: Editora Schwarcz, 2020. MATURANA, H. Emoções na Linguagem e na Política. Belo Horizont: Editora UFMG, 2002. MORIN, E. A cabeça bem-feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2003. MORIN, E. Os sete saberes necessários à Educação do futuro. Disponível em: http://portal.mec.gov.br/seb/arquivos/pdf/EdgarMorin.pdf MOSÉ, V. A espécie que sabe: do Homo Sapiens à crise da Razão. Petrópolis: Vozes, 2019. MOROZOV, E. Big Tech: A ascensão dos dados e a morte da política. São Paulo: Ubu Editora, 2018. RUFINO, L. Pedagogias da Encruzilhada. Rio de Janeiro: Editora Mórula, 2019. RUFINO, L; SIMAS, L. A. Fogo no Mato: a ciência encantada das macumbas. Rio de Janeiro: Editora Mórula, 2019. SILVA CARVALHO, E. S.; MOUJÁN, I. F.; RAMOS JÚNIOR, D. V. Pedagogias de(s)coloniais: saberes e fazeres. Palmas: EdUFT, 2018

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Ambev tem tbm : https://voa.ambev.com.br/

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Ambev tem tbm : https://voa.ambev.com.br/

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Esse é um programa criado para capacitar e potencializar organizações junto do conhecimento da Ambev para crescermos juntos. Conheça o VOA.

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Disney pede a volta do trabalho presencial | LinkedIn

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Funcionários deverão voltar a trabalhar do escritório pelo menos quatro vezes por semana.

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A partir de 1º de março, os funcionários da Disney terão que trabalhar presencialmente quatro dias por semana, determinou o novo CEO da empresa, Bob Iger, a seus empregados.

A política é relativamente rígida entre grandes empresas americanas que, desde o retorno aos escritórios após a fase mais aguda da pandemia da Covid, têm adotado regimes flexíveis de trabalho.

Mas, em memorando aos funcionários, Bob Iger, que deixou de lado a aposentadoria em novembro para reassumir como presidente da Disney, disse que um retorno ao trabalho principalmente presencial beneficiaria a cultura da empresa em geral e os processos criativos de cinema e TV em particular. Desde seu retorno, Iger tem tentado elevar o moral da equipe e reavivar a criatividade na empresa.
Quer receber os fatos mais relevantes do Brasil e do mundo direto no seu e-mail toda manhã? Clique aqui e cadastre-se na newsletter gratuita EXAME Desperta.
"Como você já me ouviu dizer muitas vezes, a criatividade é o coração e a alma de quem somos e do que fazemos na Disney. E em um negócio criativo como o nosso, nada pode substituir a capacidade de se conectar, observar e criar com colegas que vem de estar fisicamente juntos", disse Iger no memorando, ao qual o The New York Times teve acesso.

O memorando dizia que os funcionários provavelmente seriam solicitados a trabalhar nos escritórios da Disney de segunda a quinta-feira. "Fique atento para detalhes adicionais", acrescentou o CEO.

A mudança não foi uma surpresa completa para os funcionários da Disney, pois Iger já havia sinalizado que uma mudança estava chegando durante uma reunião em 28 de novembro.

No ano passado, a Disney exigiu que a maioria dos funcionários trabalhasse presencialmente três dias por semana, de acordo com a maioria das grandes empresas de mídia. A NBCUniversal tem uma política de três dias por semana (terça, quarta e quinta-feira), enquanto a Warner Bros Discovery exige três dias entre segunda e quinta-feira.

Respostas

O decreto de retorno ao trabalho de Iger foi acompanhado de elogios a uma ampla gama de divisões da Disney, incluindo produções da Broadway e Imagineering, a unidade de design de parques temáticos da empresa. Bob Chapek, que foi CEO de 2020 até ser demitido em novembro, às vezes deixava certos grupos da empresa se sentindo negligenciados ou subestimados.

"Eu seria negligente em não mencionar como a equipe da ESPN lidou habilmente com a trágica lesão de Damar Hamlin, mostrando graça sob pressão e apresentando os fatos aos telespectadores com total respeito e sensibilidade", disse Iger no memorando, referindo-se ao jogador do Buffalo Bills que desmaiou e teve uma parada cardíaca no "Monday Night Football", em 2 de janeiro.

O executivo também está trabalhando em uma ampla reestruturação envolvendo o fluxo de conteúdo para os serviços de streaming da Disney. Também sinalizou que o corte de custos está por vir, incluindo possíveis demissões.

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CEO da Disney convoca trabalho presencial ao menos 4 dias por semana | Exame

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A partir de 1º de março, os funcionários da Disney terão que trabalhar presencialmente quatro dias por semana, determinou o novo CEO da empresa, Bob Iger, a seus empregados. A política é relativamente rígida entre grandes empresas americanas que, desde o retorno aos escritórios após a fase mais aguda da pandemia da Covid, têm adotado regimes flexíveis de trabalho.

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2023 marks the 10th year of the L&D Global Sentiment Survey. It also appears to mark a transitional year for learning and development, world-wide. This is the year that L&D returns to a focus on data, AI and systems after a temporary departure. The return is emphatic.

The previous two years of the survey were dominated by the pandemic and by the isolating effects of lock-down. In 2020 and 2021, respondents voted for social interaction, in the form of coaching and mentoring, and collaborative and social learning.

In contrast, this year's survey was dominated by two things - an underlying sense that lock-down is behind us, and by the launch of the AI-driven chat bot ChatGPT on 30 November 2022, 8 days before the survey opened. That massively affected the results, but it is not the only thing of note in the results, as we'll see.

In this blog I cover the results of the survey. The full report will be out before the end of February. To receive your free copy, scroll down and register for my newsletter.

About the survey
The survey was answered by 3,996 people from 100 countries, with three questions:

Obligatory (pick list): 'What will be hot in workplace L&D in 2023?' (pick 3 from 16 options)

Optional (free text): 'What is your biggest L&D challenge in 2023?'

Optional (multiple choice): 'Which of these best describes where you do most of your work?' (choice of 6 answers)

For more on how the survey was conducted, and caveats about interpretation of the data, scroll down to How the survey was run and Caveats.

Here I explore five things that stood out in exploring the results:

1. Data is back

2. The decline of Reskilling/upskilling continues

3. Geography matters

4. Business impact stays steady

5. Challenges shift a little

1. Data is back
Over the years, options tend to decline in popularity, as they cease being 'hot' to respondents (the question each year being 'What will be hot in workplace L&D in the coming year?'). This can happen either because something transitions from exciting new idea to business-as-usual activity (as with Mobile delivery) or because an initially attractive idea is revealed over time to be complicated to implement (Curation).

We call the former 'Mainstreamers' (video also fits this category) and the latter 'Wallflowers' - they are invited to the dance, but don't participate:

After its introduction onto the list in 2017, Artificial intelligence followed the familiar pattern of an initial burst of interest, followed by a decline. But this year something changed:

This year, Artificial intelligence shot back up the table, rising an unprecedented 4.5% to #2. To put this in perspective, the greatest jump of any option previously was 2.9% in 2018 (also AI, when it was on its initial rise). When options are in decline they almost never bounce back. The largest reversal previous to this was just 1.1%.

In other words this leap back up the table is extraordinary. It was undoubtedly driven by interest in ChatGPT and its offer of free access to powerful AI.

However, take a closer look at the chart above, showing the voting pattern for AI over the years. The reversal started in 2022, when it bucked the trend and rose slightly from its position in 2021. L&D's recent interest in AI predates ChatGPT.

AI wasn't the only option that rose this year. as the table excerpt above shows. At #3 we have Skills-based talent management, which was new last year, and which rose 1.8% this year, and at #4 is Learning analytics. Learning analytics was also trending down until this year, when it reversed its previous decline with a rise of 0.4%. There is more here than simply a fascination with AI.

These results suggest a shift in mindset towards the idea that data can be powerfully applied for the benefit of L&D. In contrast, look at Collaborative/social learning - one of the few success stories of the pandemic - down 2.1% from #2 to #5.

2. The decline of Reskilling/upskilling continues
When introduced onto the table in 2021, Reskilling/upskilling came in at #1 with 13%, dominating the table and each region world-wide, where there was uniform support for this new option. This year, however, the decline continues from last year, with a drop of 0.5%. Without strong support for the option from South-East Asia, that drop would have been a full 1%:

Looking across our eight regions, it is clear that while Reskilling/upskilling is still seen as important, it no longer dominates as it once did.

3. Geography matters
As the graphic above shows, opinions can vary widely across the globe for a single option. They also vary between regions, and perhaps nowhere is the contrast in opinions starker than between South America and North and Central America (from Canada to Panama).

These tables reflect consistent differences between the continents. South America consistently ranks Collaborative/social learning at #1, while North America always votes it down, putting it at #8 this year. In contrast, look at how the North ranks Artificial Intelligence, putting it at #1, against #9 in the South.

4. Business impact stays steady
As we've seen, votes for most options trend downwards over time. But not, however, for two of them: Showing value and Consulting more deeply with the business. These epitomise the need for L&D to focus on business value - I would hope that L&D practitioners consult with the business before doing anything else, and then keep in regular contact with it to show the value they are creating.

As the chart shows, these two options have bucked the downward trend to stay pretty much in the middle of the table and over the past 5 years have shown a slight upward trend. Is the world waking up to a need to focus on L&D impact? Maybe.

5. Challenges shift a little
40% of respondents answered the question 'What is your biggest L&D challenge in 2023?' That's 1,615 people commenting mostly in English, but also in Mandarin, Spanish, French and Ukrainian. The total of 17,734 words is a little longer than The Little Prince by Antoine de Saint-Exupery, and I have not have time to read them all yet. (Yes, I do read them all. I count it a privilege to learn what's happening at the sharp end of L&D each year.)

The analysis I have done so far shows a shift from last year. There are more comments on impact, value and budget, fewer on content and - perhaps unsurprisingly - far fewer on hybrid working and adapting to a post-Covid world. What has not changed is the constant refrain of the need to engage stakeholders, which comes through loud and clear as a continued trend from last year.

Expect a future blog looking into these comments in more detail.

Conclusion: Back to the future
In some ways, it is as if the pandemic never happened. The rise in interest in collaborative learning seen in 2021 and 2022 has evaporated, replaced by a fascination with the use of data in L&D.

We're back to where we thought we'd be in 2019, when Artificial intelligence ranked #2, or in 2020, when Learning analytics was #1. In the intervening years, the power of AI and the ability to handle data, have grown hugely more sophisticated. ChatGPT is only the latest, public expression of decades of work that have been taking place in the background. Has L&D's understanding of AI and data kept pace during all this? Or are we destined to play catch up with the powerful technologies that bewitch and bedazzle us?

The launch of ChatGPT began an AI arms race between tech giants (as well as agile start-ups). Given the stakes, it is unlikely that the story will finish in 2023. We can expect to see the growth of AI and the power of the use of data continue apace this year and beyond. The challenge for L&D is whether it can master it.

How the survey was run
Polling ran from 8 December 2022 to 11 February 2023. Respondents were contacted via social media and email and voted for three of 15 suggested options, plus a free text 'Other' option. There were also two optional questions: 'What is your biggest L&D challenge in 2023?' (free text) and 'Which of these best describes where you do most of your work?' (choice of 6 answers). 3,996 voters participated from 100 countries. New countries with substantial participation this year included Malaysia (329 respondents), Ukraine (212), Turkey (147) and the Philippines (87).

The report
The full report on the survey results will be published later in February. Other report based on the data will follow. To claim your free copy of all these report, please register here:

Caveats
Respondents to this report are self-selecting and unscreened. We cannot guaranteed they are involved in L&D, although the targeted nature of promotion and the question itself makes this very likely. They almost certainly do not represent a cross-section of L&D practitioners: those that do choose to respond are likely to be Innovators and Early adopters and users of technology.

The voting population cannot be guaranteed to be the same each year, making year-to-year comparisons across the data problematic, although voting does follow regular patterns year-on-year within and across countries and regions.

The options on the list are not defined, neither is the term 'hot'. This would be pointless, as we couldn't not force people to first read and then apply the given definitions. It does mean, however, that it is quite possible that respondents have different things in mind when voting.

The main survey is in English, but two surveys were offered in translation: for French (only in French, n = 119) and Chinese (in both Mandarin and English, n = 59). This may produce issues around respondents' interpretation of the translations.

Thank you!
Many thanks to everyone who voted, and to the sponsors and media partners of the 2023 L&D Global Sentiment Survey:

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L&D Global Sentiment Survey 2023: The return to data - Donald H Taylor

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2023 marks the 10th year of the L&D Global Sentiment Survey. It also appears to mark a transitional year for learning and development, world-wide. This is the year that L&D returns to a focus on data, AI and systems after a temporary departure. The return is emphatic.

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Sim, o ChatGPT pode alavancar sua carreira. Saiba como usar

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O ChatGPT pode até ajudar sua carreira. Saiba como se manter relevante para continuar em alta na era da inteligência artificial

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L&D deve resolver o "caos de conteúdo" para atingir as metas de desempenho

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L&D deve resolver o "caos de conteúdo" para atingir as metas de desempenho

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Content overload, information overload, even content chaos: Many terms have been used to describe the challenges organizations-as well as employees-increasingly face when it comes to getting effective and useful information to the right people at the right time.

The topic is also not new; employees have felt overwhelmed for some time. See Josh Bersin, 2014 and Towards Maturity In Focus Report, 2017, where 40% of employees said they couldn't find what they were looking for. In early 2021, Donald Taylor wrote his famous piece Finding the Needle in the Learning Content Haystack, painting a wonderful picture of this ongoing challenge. The same year, Red Thread published research on The Learning Content Dilemma.

However, apart from some small gains in algorithms and filtering mechanisms, no substantial progress has been made. And while the democratization of learning, the effort to actively engage employees to share their experience and expertise with their colleagues, is successful, this effort is producing yet more content.

Today's organizational learning tech stack includes knowledge hubs, LXPs, external content libraries, and for larger organizations, even academies or corporate universities. The continuous need for answers, resources, and courses-or simply information at the moment of need -arises for a number of reasons. These include performing the job, performance improvement, learning in the flow of work via upskilling and reskilling, and general career development and personal growth.

Employees demand personalized learning

Despite all the efforts of tagging, sorting, creating learning "pathways," nudges, and push notifications, employees are demanding better, more personalized professional development opportunities.

In addition, employees have started voting with their feet. That one in five workers globally planned to quit in 2022 was a key finding of consultancy firm PwC's Global Workforce Hopes and Fears Survey of more than 52,000 workers in 44 countries and territories, carried out in March 2022.

Needless to say, engagement on digital journeys generally remains appallingly low.

How can this be? Because employees still can't find what they need.

The right information at the right time: An elusive goal

And this dilemma comes in one of two versions.

Firstly, the employee can't find what they require for a task at hand, in the moment of need, in the flow of work, quickly and effectively.

And secondly, when an employee is seeking opportunities for personal and career development, i.e., searching for courses and resources more generally, the observation tends to be that there is far too much on offer. This is due to the "silver bullet" approach to creating a content library: "We have so much content and so many courses on offer, surely there is something in there for everyone."

Just having the content is insufficient. Not only are these massive content libraries difficult to navigate, but more importantly, the quality of the courses has largely not improved in years. Employees still face one-size-fits-all, boring click-through eLearning, with click-to-reveal and drag-and-drop features added in an attempt to distract from the mind-numbing task of endlessly clicking "next"-an issue which Harvard Business School has famously coined The Great Training Robbery in an article by the same name.

The continuous challenge of low engagement rates tells us the complete story here, even when vendors are touting supposed improvements in engagement. What tends to happen here is that vendors are touting improvements of very small actual numbers, though the percentages seem impressive. This is because the engagement numbers are very low to begin with. To give an example, improving engagement from 5% to 15% is indeed an increase of 200% (!) in engagement and will be quoted as such-despite the overall engagement remaining low. Nevertheless, these enormous improvement numbers appear in marketing materials, together with mind-boggling ROI calculations.

Is there a silver lining?

But, we've been promised a silver lining, a solution, for some time now. So-called pathways promised to take the learner down a bespoke route, personalized and sometimes even sold as adaptive. The learner can be assigned such a pathway, or learners can search and find pathways themselves. If they have access to the wider LXP that is, which is not always the case-often forgotten are the employees on the production floor or front lines, who lack access to IT systems at work.

But, where access does exist, system algorithms tend to push out pathways in one of two models. They either push out certain pathways to everyone in a similar job role across an organization. Or, they push out social recommendations along the lines of "Two of your colleagues found the 'Leadership 2' pathway useful. We thought you might find this useful, too. Click here to access the course."

While we acknowledge that pathways and recommendations are a step forward from the antiquated content library setting, we also have to acknowledge that the promise of "adaptive" and "personalized" learning in these cases remains at the macro-level, at best. Additionally, the lens-like focus on personalization neglects organizational learning, as presented by Dr Nigel Paine at the recent Learning Technologies Autumn Forum.

The issue remains that expectations of adaptive learning, across the L&D profession and among learners, are not at all consistent, as per this Learning Guild research piece.

So where do we go from here?

As has been noted many times before, almost anyone can point out the issues and challenges of a given situation. This is true across all the different walks of life, including, of course, the world of learning and development.

The hard part is finding a solution. Therefore, this introductory article is merely meant to set the scene: offering a simple analysis, outlining what we see as core challenges in organizational development right now and where we see the most challenging performance gaps between the current L&D function and today's employee expectations and requirements.

The three areas we have chosen to dive into in more detail in future articles are outlined below:

Capability frameworks, skills frameworks, and competency matrices-the attempt to assign the right training and development courses to the right employee, and the gaps between these frameworks, actual capability, and business outcomes

In workflow learning, how to find the right content or SME (subject matter expert) to answer a question, and improved search functionality through innovative AI contextualization engines

How the future will be shaped by an elegant combination of truly adaptive digital learning and in-person performance improvement and development

Learn more

In-depth content on each of these topics will appear in Learning Solutions Magazine in the coming months. Meanwhile, register for for the winter Learning Leaders Online Forum to learn from the experts, network with peers, and explore emerging issues. And consider joining the Learning Leaders Alliance, a vendor-neutral global community for learning leaders who want to stay ahead of the curve.

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L&D Must Resolve 'Content Chaos' to Meet Performance Goals

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Content overload, information overload, even content chaos: Many terms have been used to describe the challenges organizations-as well as employees-increasingly face when it comes to getting effective and useful information to the right people at the right time. The topic is also not new; employees have felt overwhelmed for some time.

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Imagine that you're one of millions of people whose job is threatened by digital technology. You're the compliance officer at a bank, an operations manager on an assembly line, a technical writer, a programming debugger, or a lighting coordinator for a photographer. Sometimes your job is so bound up in routine, you joke that it could be handled by a computer. Then the joke becomes reality. You are asked to help design the automated processes that will replace your position in a year.

You are shocked at first; then worried; and then, if you're very lucky, you find out that an upskilling initiative has been set up in your company, perhaps in partnership with other organizations in your region. The initiative is made possible by advances in learning methods and analytics. It uses shared data about skills, tasks, and employment prospects to match people who would otherwise be laid off with new digitally oriented jobs and the training needed to fill them. To take a new job would mean changing roles, maybe changing companies, and undergoing an intensive 15-week training program. You talk it through with one of the initiative's personal counselors, decide to apply for a position, and are accepted.

The training is tough, but your counselor keeps in touch with you throughout, offering encouragement and monitoring your progress. Around the seventh week, you meet with HR to discuss the on-boarding schedule. Then comes a three-month trial period in the new role, after which you are hired permanently. Your retirement and healthcare benefits carry over. You're even paid a welcome bonus. You aren't a layoff statistic; you are an example of the vital role upskilling will play in our turbulent digital economy.

Upskilling for the long run

The industrialized world is facing a skills crisis. On the one hand, automation is threatening many existing jobs. Hundreds of millions of young people around the world are coming of age and finding themselves unemployed and unemployable, while many older, long-established employees are discovering their jobs are becoming obsolete. A study published by the Organisation for Economic Co-operation and Development in 2018 estimated that 46 percent of all jobs have at least a 50 percent chance of being lost or greatly changed. A 2016 report from the International Commission on Financing Global Education Opportunity estimates that 30 percent of young adults will not graduate from secondary school with the skills they need to hold most jobs.

On the other hand, there is a severe shortage of qualified talent for the new digital economy. Jobs requiring knowledge of artificial intelligence (AI), robotics, and the Internet of Things are going unfilled in ever-greater numbers. Estimates suggest that U.S. software-related jobs (pdf) are growing at 6.5 percent annually - almost twice the rate of jobs in general - and that in Europe, there will be a high-tech skills gap of more than 500,000 unfilled positions by 2020.

Together, these two trends have broadened the gap between the employees of the present and the workforce of the future - hence the recent interest in upskilling. The term upskilling refers to the expansion of people's capabilities and employability to fulfill the talent needs of a rapidly changing economy. An upskilling initiative can take place at the level of a company, an industry, or a community.

Upskilling is not the same as reskilling, a term associated with short-term efforts undertaken for specific groups (for example, retraining steelworkers in air-conditioning repair or locksmithing). Reskilling doesn't help much if there are too few well-paying jobs available for the retrained employees. An upskilling effort, by contrast, is a comprehensive initiative to convert applicable knowledge into productive results - not just to have people meet classroom requirements, but to have them move into new jobs and excel at them. It involves identifying the skills that will be most valuable in the future, the businesses that will need them, the people who need work and could plausibly gain those skills, and the training and technology-enabled learning that could help them - and then putting all these elements together.

To someone accustomed to current forms of workforce training, in which resources are constrained and companies generally operate independently of one another, an upskilling initiative might seem massive and unaffordable. But it is feasible - although the process often means confronting long-held assumptions about human capital and organizational practices. And the payoff can be immense in economic results, overall quality of life, and increased opportunities. Not only do people move to new jobs, but the jobs are better and less likely to be rapidly automated out from under them.

A growing number of business leaders see the value of upskilling. In PwC's 22nd Annual Global CEO Survey, 79 percent of the respondents said a shortage of skilled talent was one of their top three worries, and 46 percent said upskilling was their preferred solution. The same survey has found that aggregate chief executive confidence in their own company's performance is a leading indicator of economic growth, and arguably there is no surer way to build CEO confidence than to raise the talent level.

Unless a solution is put in place, the social impact of job loss - for individuals, the businesses and organizations that employ them, and the communities around them - will be even more staggering than it has been in the past. Some of the most effective upskilling initiatives take place at a community level, where there are economies of scale, a broad range of opportunities, and an incentive for government to raise general prosperity. Government, business, and not-for-profit organizations work together in these partnerships, often in new ways.

Even if it is tackled by a single company, upskilling is not a one-time endeavor. In this time of rapid technological change, every member of the workforce, from the front lines to the C-suite, needs to continually expand or augment his or her skills. One way this can be done is through "gamified" apps that allow people throughout the enterprise to build their skills and create new software-based tools for others to use.

Those skills are not limited to the realm of technology. A recruitment manager in a large French utility company put it this way: "I now understand that we must change our recruitment criteria. We have spent much time investigating hard skills, like accountancy, but we must now look at soft skills and the ability to learn and grasp new knowledge, so that we build a workforce that can evolve into the new jobs we cannot even forecast today." In short, upskilling and intellectual renewal need to become commonplace for any company or community that expects to thrive.

Costs and benefits

At first glance, the expenses of upskilling appear daunting. The World Economic Forum estimates a cost of US$24,800 per person to retrain displaced workers in the United States. Our own experience suggests those numbers or even higher costs are realistic for high-tech industries or smaller groups. But for large efforts (such as regional efforts), the expense might drop to $5,000 or $10,000 per person.

The cost of training is just one element, and not necessarily the most expensive one. To bring someone to a new level of competence - for example, from a midlevel accountant to a cybersecurity agent or data analyst - might take nine weeks. During that time, individuals need financial support, and their current job must be covered with a full- or part-time substitute. The company also may need to set aside funds to ensure that employees who switch to new jobs receive the same salaries they made previously. If the budget forecasts that, on average, only hundreds of dollars will be spent on each individual, it is not an upskilling initiative. It is skills maintenance.

But the expense of upskilling should be considered in the context of the alternatives: severance costs for laid-off workers, plus the time and costs involved in finding, recruiting, and on-boarding new people with the skills most in demand. Moreover, an upskilling program does not need to upgrade skills for the entire workforce at once. In any given year, only 10 percent of a company's workforce is immediately at risk. If you target that group and successfully move them into new roles, you create a track record and garner further support. Within five years, moving at the same pace, you can reach close to half of the employees in a company. Focus on developing people, not saving jobs, because not all jobs can or should be saved.

Upskilling is especially cost-effective for communities. Skills mismatches have a direct impact on a nation's GDP, taxation revenues, and social safety net bill. Analysis of return on investment for existing cases suggests that $1 invested in upskilling tends to return at least $2 in revenues or savings. Financing mechanisms include skills insurance plans (collecting contributions from employers) and tax incentives for participating companies and employees. In the end, if you regard workers as an asset worthy of investment, and recognize the value of being part of a community of adaptable and continual learners, a well-designed and well-managed upskilling initiative is extremely cost-effective.

Experience on the ground

Upskilling initiatives are typically championed by visionary leaders who have reflected deeply upon the long-term business and social elements that sustain growth in their region, country, or industry. Programs of this sort have been initiated in Bangladesh, Belgium, Brazil, Canada, Denmark, France, India, Ireland (pdf), Luxembourg, Mexico (pdf), Singapore, the United Kingdom, and the U.S. (most prominently in Florida). Most initiatives are relatively new and were launched with a rationale directly linked to the job risks of the new digital economy. They are already beginning to demonstrate significant results.

Consider, for example, the Luxembourg Digital Skills Bridge project, a case we at PwC know well because we were involved in developing it. Launched in 2018 with a wide range of stakeholders on board, including trade unions and trade associations, it began with the idea of saving money on unemployment costs by investing in building a cluster of digitally oriented industries and developing the relevant skills.

Only 10 percent of a company's workforce is immediately at risk. Target that group and move them into new roles; within five years, at the same pace, you can reach nearly half of your employees.

This cluster-based approach required a great deal of up-front coordination. The Luxembourg ministries of education, labor, and the economy aligned on a common national skills strategy. The initiative assembled a group of digital apps and tools for all participants to share. Companies abandoned their existing "shotgun" approaches to training and agreed to foster long-term employability, even if that meant investing in employees who might move to other companies in the future. They also agreed to identify at-risk employee populations, to collaborate more readily with other companies (for instance, making it easier for incoming employees to keep their past seniority level), and to adopt more flexible human resources practices. Individual workers, for their part, took responsibility for their career in a way they might not have done previously: using the skills banks, investing their time in the training courses, and recognizing that without their participation in the initiative, they might not keep their job. For everyone involved - the employees undergoing training, the companies hiring them, and the leaders arranging this new reality - upskilling represented a leap into the unknown.

From the beginning, clear metrics were established: The Luxembourg Digital Skills Bridge would place 65 percent of the pilot project participants in new positions. It would thus justify the technical and financial assistance provided to companies and individuals. To facilitate communication and "self-branding," there was a digital platform called MySelf; participants posted video profiles as well as documents about their skills and aspirations. The initiative covered 90 percent of an employee's salary during the training period and a portion of the company's training costs, ranging from 35 percent (for a new role in the same company) to 80 percent (for a move to an entirely new industry). Perhaps most important was the guidance, which consisted of 12 days per company in employee assessment and workforce planning assistance and up to 12 hours of coaching per employee in addition to the training.

"Upskilling has become...the indispensable response to the ongoing technological and economic transformation," noted Nicolas Schmit, former minister of labor, employment, and the social and solidarity economy, who was a key sponsor of the initiative. "Luxembourg has made the choice of becoming an advanced digital society. This means a high level of investment into digital infrastructures...to help citizens as well as workers and entrepreneurs to be ready for the future. To do that successfully, we are convinced that confidence is key. This can only be achieved through dialogue with all stakeholders. It is the best way to make the digital society as inclusive as possible."

A few other locales are beginning their own upskilling plans, each with its own focus. The Canada Job Grant program, a federal government initiative administered by the provinces, pays employers most or all of the costs for training their employees in workplace skills. In the Wallonia region in Belgium, Crédit Adaptation offers grants of up to €80,000 (US$90,000) every two years to companies facing change. India's National Skill Development Corporation, established by the government in 2009, offers courses and job placement, and focuses on entrepreneurial opportunities for women. It is expected to fill 109 million job vacancies in 24 key sectors by 2022. And in the U.K., the Sheffield Skills Bank - funded by the European Union, the U.K.'s Business Investment Fund, and local government - has an overall goal of creating 70,000 new jobs and 6,000 new businesses by 2025. Although the programs are all worthwhile, there is often a key element missing, such as skills assessment or employee guidance - hence the value of a comprehensive approach.

Road map for an upskilling initiative

Our society's intellectual capital may well depend on deepening our understanding of how to effectively design and implement upskilling initiatives. Below are six key action steps. They are typically conducted in the following sequence, so that each may build on those that came before.

1. Analyze the situation and define the initiative. Every situation is unique. Some upskilling efforts may begin as regional initiatives, driven by government leaders; others might start within a single enterprise, such as an automaker with assembly-line workers who may be facing layoffs. All will have some elements in common: a commitment to lifelong learning rather than the preservation of specific jobs, support for individuals undergoing change, and a reasonable time horizon, generally nine to 18 months, for the first round of activity.

Begin by convening candid dialogues with key stakeholders such as senior executives and HR leaders of participating companies, employee representatives, government officials as appropriate, and representatives of academic institutions or training resources. How confident are business leaders about their own company prospects and the potential mobility of their staff? Which industries are looking for talent and which have overcapacity? What types of skills are needed - purely technical skills, skills broadly oriented toward digital acumen, or soft skills such as team leadership and effective communication? How supportive of this effort are labor unions and regulators? Where will the financial and educational resources come from to support this initiative?

The initiative must coordinate decisions and actions on several levels at once: the individuals seeking better work, the organizations losing jobs, the businesses in need of skilled workers, the city or regional government, the local colleges or other education groups, and the community as a whole. To keep these activities aligned, a core group of sponsors and a project leadership team must manage the initiative and organize communications. There is also generally a technological component developing innovative, digitally enabled methods for gathering data, assessing skills, and facilitating lifelong learning.

Set quantitative objectives - for example, increasing the retention rate by 70 percent in a single company or involving 15 percent of the companies in a region. Indicate the desired return for the government, the company, and the individual. Also set non-numeric objectives, which articulate the positive future state and motivate people. These could include past or prospective case studies describing how the initiative makes job automation less risky, how it helps fill jobs that have been chronically vacant, and how it increases community spirit.

2. Design a skills plan. Many past reskilling efforts provided inadequate training and aimed it at the wrong population. Take a more focused approach. Base your priorities on the types of jobs that will be affected most by new technologies, the employees who are most at risk, and the businesses that have the most to gain.

Off-the-shelf analytic workforce planning tools can help you estimate the impact of new technologies on particular companies, the savings that automation will generate, the types of new skills that will be needed, and the number of months or years that it will take for these changes to happen. Customize your training accordingly. Depending on your strategy, you might specify technological training in robotics, materials, energy, or another specialization. Design each course within an overall upskilling initiative to focus closely on these strategic goals; you want your internally trained people to become as competent as those you might hire from outside, and to do so as quickly as possible, given the increasingly rapid pace of technological change.

The local companies' HR functions should lead the way in implementing this step. In addition to managing the training and skill development process, this group can make sure that diversity is honored in terms of gender, ethnicity, age, and mix of professional and working backgrounds. Connect with organizations such as Women in Digital Empowerment, Girls in Tech, and Fit4Coding to find role models in the community who can help encourage workers to accept the challenge of learning unfamiliar skills.

3. Assess and advise individual employees. Some form of individual transformation will take place for participants, sometimes taking them out of their comfort zones. A considered assessment program that includes personal coaching and advice can go a long way toward assuaging employees' fears and helping them move to a better position in the end. Quantify the skills of prospective employees, measure their career achievement, and ask about their personal and professional aspirations.

For each participant, create an individual skills development plan, defining the steps and training necessary to address the new job requirements or even make broader changes. For example, a bank employee could use this exercise to flag his or her intention to completely switch careers and be employed outside the financial industry.

Ideally, individual workers should feel they are in charge of their own process. In the French upskilling initiative CompteActivité, which was championed by President Emmanuel Macron, individual control is central. A law passed in August 2018 created an individual training account, in which workers can accumulate "training funds." Employers provide €5,000 or €8,000 ($5,600 or $9,000) for nonqualified and qualified workers, respectively), over a 10-year period. The program also incorporates certification of approved training providers. This collaboration, in which workers manage their own development on their personal time, while employers provide funding and guidance, empowers both sides.

4. Match jobs and engage workers. It's rare to find the perfect match right away; make use of IT systems that quantify the skills gap between the candidate and job requirements. Consider using artificial intelligence and machine learning algorithms to broaden and deepen the talent pool - for instance, by identifying potential candidates for difficult-to-fill positions who would never otherwise think to join an upskilling initiative.

Employee engagement goes beyond individual coaching. There should be positive communication with supervisors, transparency about the project and its implications for employees, encouragement to ask for help when needed, strong support for the workers' upskilling decisions, and standardized rules for all personnel advisors. Individual, independent personal career advice helps employees focus on their new direction and reassures them that it will work out. Finally, workers' data privacy should be protected, and this should be a core element of the software design. This will influence the workers' willingness at the beginning of the project and their resilience during its execution.

When an employee is matched to an upskilling program, write up a formal sign-off confirming the plan and commitments. A secured transition to the new job - with a contract or letter of agreement between the worker and future employer before the start of training - further builds engagement. It also significantly increases the employee's commitment to the training process and the organization's overall return on investment.

A growing number of online job-matching tools exist to help identify the skills that people already have and those they want to build. These apps gather data that can be used to improve the overall program, keep HR executives and job training leaders apprised, and match people to the right opportunities.

You can also use technological resources to broaden the number of individuals involved and help them prepare for upskilling engagement. PwC's own digital fitness app, for instance, is used within the firm to identify the level of expertise that employees have in artificial intelligence, the Internet of Things, and other relevant technologies. Individual and group incentives encourage people to not only upgrade their skills, but develop their own software-based tools and contribute them to the enterprise.

5. Select training and providers. The quality, value, and efficiency of the training experience affect every aspect of the upskilling initiative, from its costs (which rise dramatically if employees can't meet their new job requirements) to employee outlook and motivation. The quality of curricula is particularly important when the training involves advanced technologies such as robotic process automation, artificial intelligence, smart warehouses, or digital fabrication (see "The new digital curricula" ).

The new digital curricula

A typical upskilling initiative draws its training content from three sources. The vertical curricula are provided by the companies with jobs and by external training providers. These are tailored to new technology requirements. The horizontal curricula are learning opportunities offered by companies, with their production lines, services desks, and innovation labs as the classrooms. Third is government support, which could include academic support or indirect measures - for example, incentives for large local companies to make their in-house training programs available to other local enterprises.

When courses are precisely defined and use digital tools such as software-based training as part of the curriculum, upskilling can be remarkably productive. For example, in university study, the minimum time needed to gain a solid foundation in Java programming is about 800 hours, spread over two years. With an online course, a worker can progress at his or her own speed, accelerating the learning curve. Under those circumstances, it is possible to learn to code well enough to get a job in nine to 15 weeks.

And this success is not limited to high-tech fields. In 2007, the Luxembourg investment industry was desperately looking for hundreds of fund accountants. A local collaborative venture - formed by an entrepreneur, an industry association, and an employment agency - took unemployed recent graduates in unrelated fields, such as chemical engineering and statistics, and gave them an intense three-month training course. The program trained and placed more than 50 qualified fund accountants within months. Today, in Luxembourg and elsewhere in Europe, some companies use similar methods to train people online in "factory of the future" operations. A worker might thus learn to set up machines that incorporate advances in sensors, 3D printing, and other Industry 4.0-style innovations.

An upskilling curriculum should also include soft skills such as improving communication, fostering teamwork, and developing leadership as a mandatory part of the module. This forms a solid foundation for lifelong learning and supports those who will go on to manage others.

In the end, an upskilling effort does not just teach people a few technical skills. It teaches them to take charge of their lives and to participate in meeting one of the greatest challenges facing humanity today: the wise management of the power that we have gained through digital technology.

When recruiting training providers, be explicit in communicating the purpose and objectives of the upskilling initiative, including the particular skills that will need to be developed. In selecting professional programs, your key criteria are market recognition, track record, and the trust built in the past through placing graduates in new jobs.

The Sheffield Skills Bank uses an innovative online skills assessment tool and has a roster of training providers that work to very specific skills objectives and guarantee quality and cost value. Since March 2016, more than 2,000 people have joined this program, and another 10,000 are in the pipeline.

The Sheffield training model is fully oriented to local needs. Instead of purchasing courses from a catalog, companies in the Sheffield district can make a precise request to the Skills Bank, which launches calls for tenders, and gets directly involved to ensure that training solutions closely satisfy the local requests. The initiative has supported several hundred businesses with about 100 master classes, each typically requiring a two- to nine-month period of training. Subjects have been tightly focused within the broad areas of marketing and sales, technology, and finance.

6. Administer the project and monitor results. Upskilling is challenging for everyone involved, especially employees. Bring together the HR departments of relevant companies as administrators, and use digital HR tools to keep track of activity and results. Without a comprehensive IT system, it is almost impossible to follow hundreds of workers in a variety of companies and locations. The system must track, for example, who attends which program and what specific training each worker is receiving at any given time.

Set up a communications team, publishing success stories on a multimedia platform, and communicating the benefits to the broader community and to the media. Showcase individual employees as role models. Set up opportunities for workers to communicate with one another via support groups, informal meetings, and online platforms. Workers will want to compare notes, for instance, on how they motivate themselves during the long program, how they catch up with classwork after an absence, and how they can show solidarity for a fellow trainee who has family or health issues.

Be very careful with personal data. Upskilling initiatives collect sensitive information related to people's capacity for learning, motivation, health and family issues, and willingness to continue to work with the current employer. Explain who has access to what information for what period of time. Every company and government agency must credibly guarantee to workers that their personal data is safe. Use encryption and other privacy-oriented technology to keep this promise.

Upskilling and prosperity

If this approach to upskilling seems exceptionally complex, that's because it is addressing an exceptionally complex problem. Many people in the current workforce were educated between 1970 and 2000, when technologies that are ubiquitous today did not exist. The Internet was in its infancy. A college degree was enough to put just about anyone on a good career path. It was assumed that people would be able to easily acquire new skills through vocational or on-the-job training in the future. Those assumptions no longer hold true. As the digital transformation of the global economy continues, high-tech skills will become a passport to a secure job.

The scale of the problem, and the consequences for economic prosperity, also add to the urgency of the issue. One group in Europe is calling for a "New Deal for skills," with a level of investment similar to that of the Marshall Plan. But efforts on an enterprise and local community level should not be ignored. If businesses wait until they feel the pinch - until they can't find workers who understand the required technology - it will be too late.

All the elements for success already exist. The challenge is putting them together. Researchers such as Carol Dweck (originator of the "growth mind-set" concept) have shown that adults of any age can learn new skills, and that when people are aware of this principle, they become more capable of lifelong learning. There is still a tendency in many circles to underestimate the capacity of human beings to master the digital skills they need; with the right tools and practices, however, it has been shown that people can meet this challenge. When enterprise leaders recognize this, and take advantage of community-based and technological innovations, they can create a model for prosperity that should last the rest of the 21st century.

Author profiles:

Laurent Probst is a partner with PwC Luxembourg, overseeing its government digital transformation and innovation activities. He is the innovation leader for PwC's accelerator platform, which helps companies find and develop capabilities for growth and expansion.

Christian Scharff is a partner with PwC Luxembourg, overseeing its people and organization practice. He coordinates PwC's HR technology activities in Europe, the Middle East, and Africa, and advises companies in Europe on technology and its consequences for human resource management.

This article is adapted with permission from Upskill: 6 Steps to Unlock Economic Opportunity for All, by Laurent Probst and Christian Scharff (PwC Luxembourg, 2018). Also contributing to this article were Justine Brown, director of PwC's global people and organization practice, and Lisa Francis-Jennings, editor and managing partner of StratAffect S.A.

Topics:

Resources
New world. New skills., career development, digital disruption, next industrial revolution, organizational learning, public-private partnerships, skills, talent development, training, upskilling, workforce

1. Mike Fenlon and Sarah McEneaney, "How We Teach Digital Skills at PwC," Harvard Business Review, Oct. 15, 2018: Describes the digital fitness app and its uses for customized fast-track learning.

2. Bhushan Sethi and Carol Stubbings, "Good Work," s+b, Feb. 18, 2019: Competitive advantage goes to companies that provide valuable on-the-job experience.

3. "Skills Matter: Further Results from the Survey of Adult Skills" (OECD, 2018): Provides insights into how information-processing skills and high-cognitive interpersonal skills are being used at home and at work.

4. "The high-tech skills gap in Europe will reach 500,000 in 2025 with a strong polarisation of skills needed" (Empirica, 2015): Why the war for digital talent is heating up.

5. More thought leadership on this topic: strategy-business.com/organizations_and_people

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Imagine that you're one of millions of people whose job is threatened by digital technology. You're the compliance officer at a bank, an operations manager on an assembly line, a technical writer, a programming debugger, or a lighting coordinator for a photographer.

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Arquiteturas de comunidades de aprendizagem autodirigida

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Arquiteturas de comunidades de aprendizagem autodirigida

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Em um texto semanas atrás, fiz uma tentativa de enumerar algumas "tipologias" de comunidades de aprendizagem autodirigida, além de listar exemplos reais dessas iniciativas ao redor do mundo. As tipologias eram as seguintes:

As tipologias representam as diferentes formas de caracterizar essas comunidades e, dentre elas, a que mais me interessa no momento é a de "formato/métodos".

O propósito deste texto é aprofundar essa tipologia um pouco mais.

Entendendo o conceito a partir de suas partes, temos o seguinte:

Comunidade: "lugar" onde as pessoas se conectam profundamente umas com as outras e também a um propósito comum. Fontes de pertencimento e criação de valor individual e coletivo.

Aprendizagem: "botar pra fora" o conhecimento fazendo algo melhor do que antes (agradeço ao Conrado Schlochauer por essa definição). Mudar a si mesmo numa direção percebida como positiva.

Autodirigida: conduzir o próprio caminho (de aprendizagem) com autonomia e assumir responsabilidade por ele. Ser o protagonista da própria história. Tomar decisões e agir sem se submeter.

O exercício de análise acima - entendendo análise a partir de sua raiz etimológica, "decompor um todo em suas partes constituintes" - é interessante, mas não dá conta de dizer o que realmente acontece em uma comunidade de aprendizagem autodirigida.

É uma experiência ao mesmo tempo de vinculação e libertação, cuidado coletivo e autonomia individual, caos e ordem, poder e amor. Em sua expressão máxima, essas comunidades conseguem satisfazer muitas necessidades humanas de uma só vez. Talvez por isso, muitas vezes os membros têm dificuldade de colocar em palavras o que vivem nelas.

Assim, de certo modo, é possível dizer que há uma "magia" nesses espaços. Há um encantamento em conjugar conexão humana profunda, desenvolvimento contínuo e construção da própria autonomia. E é por isso que essas comunidades são tão importantes para transformar não apenas a educação, mas nossa própria experiência de vida.

Imagine que você está em um parque. Muitas árvores frondosas, uma ciclovia que o atravessa, um lago grande com uma pista de corrida em volta, alguns gramados livres... Agora, imagine que você está em um escritório. Cadeiras de diferentes tamanhos e cores, mesas altas e baixas, algumas plantas decorando o espaço, computadores, salas privativas e salas de reunião...

Ao imaginar esses dois espaços, você provavelmente não pensou em trabalhar no parque nem em correr no escritório - embora de certo modo seja possível fazer as duas coisas, ainda que talvez seja necessário instalar uma esteira no escritório e wifi no parque.

É um pouco óbvio, mas os ambientes que projetamos acabam nos projetando de volta. Somos muito influenciados pelas escolhas de quem criou (e de quem habita em) cada ambiente que vivenciamos. A partir dessas escolhas "ambientais", tendemos a fazer ou nao fazer certas coisas e até mesmo somos induzidos a perceber o mundo de maneiras distintas.

No caso das comunidades de aprendizagem autodirigida, mesmo existindo uma convergência de propósito - ser um espaço de conexão para pessoas que desejam aprender sem se submeter - , há diferenças significativas em relação ao "como" e ao "o quê" elas fazem para alimentar esse propósito.

Essas diferenças de "arquitetura" entre essas comunidades acabam por influenciar como o aprendizado autodirigido se manifesta em cada uma delas. E arquiteturas diferentes refletem como as pessoas envolvidas na criação e sustentação da comunidade - iniciadores, facilitadores e aprendizes - enxergam os fenômenos da aprendizagem autodirigida, que estão longe de serem percebidos como homogêneos.

Estou chamando aqui de arquiteturas o que o Caio Vassao, por meio do metadesign, também chamou de "jogos". Uma determinada comunidade de aprendizado autodirigido, então, teria instalada um ou mais jogos específicos que, por sua vez, privilegiariam diferentes manifestações do propósito "aprendizagem autodirigida em comunidade".

Caio Vassão, citando o historiador cultural holandês Johann Huizinga, afirma que

[...] para entendermos o mundo social e cultural, nós criamos situações de interação social significativa - o jogo/brincadeira - dentro da qual há regras de interação que permitem que exista uma "coerência interna" naquela atividade. Esse jogo/brincadeira é delimitado por essas regras - algumas explicitas e formais (como limites, obrigações e proibições), outras implícitas e informais (como o "blefe" do poker).

O "jogo/brincadeira" do qual ele fala não são obviamente os jogos e brincadeiras num sentido literal. Trata-se de uma metáfora para dizer sobre o conjunto de delimitações, acordos, rituais, hábitos e procedimentos capazes de fazer emergir uma certa cultura, ou seja, certos padrões de interação social.

Um ponto que me conecta muito ao raciocínio do Caio Vassão é que um caminho potente para inventar novas realidades se dá por meio da criação de novos jogos - ou novas arquiteturas. Imagine, por exemplo, quanta coisa nasceu depois que alguém criou o cinema ou mesmo a internet. Novos mundos, no sentido de novas formas recorrentes de interação social, emergiram a partir dessas invenções.

A arquitetura ou o jogo "escola", com honrosas exceções, não serve para suscitar aprendizagem autodirigida, e por vezes nem pode ser considerada uma experiência de comunidade. Isso porque o aprendizado autodirigido está preocupado com a não submissão, isto é, com a conquista da autonomia, e comunidades estão preocupadas em fornecer alto senso de pertencimento entre os membros e vinculação a um propósito coletivo. A arquitetura/jogo "escola", ainda que seja jogado indiscriminadamente em muitos lugares para além das próprias escolas, não foi criada para cumprir esses objetivos.

É justamente por isso, pelo fracasso do principal jogo disponível até hoje para "educar", que eu e tantas outras pessoas estamos propondo já há algum tempo um outro tipo de arquitetura educacional. Na falta de um nome mais simples e criativo, estou chamando essa arquitetura de comunidades de aprendizagem autodirigida - no plural, mesmo, porque na verdade essa arquitetura se desdobra em várias, como veremos a seguir.

As arquiteturas abaixo são fruto de uma sistematização a partir de experiências concretas de comunidades de aprendizagem autodirigida ao redor do Brasil e do mundo.

Meu intuito não é apresentá-las como algo rígido, e sim te convidar a recombiná-las e, assim, criar novas possibilidades de jogar o jogo do aprendizado autodirigido em comunidade. Além de recombinações, te convido também a criar jogos "totalmente" novos, isto é, que não se relacionem diretamente com as possibilidades de jogos descritas abaixo.

Pedidos e Ofertas

Trata-se de uma das arquiteturas mais comuns que já observei em comunidades de aprendizagem autodirigida, e não é à toa, pois ela é incrivelmente efetiva.
O que as pessoas fazem nesse jogo?
A arquitetura cria algum tipo de sistema de pedidos e ofertas, ou seja, ela estimula as pessoas a ofertarem atividades de aprendizado e também a pedirem aquilo que querem ou precisam aprender.

Essas atividades podem começar e terminar no mesmo dia (como uma oficina de duas horas, por exemplo), ou se estender por mais tempo (um curso de yoga com duração de três meses). É possível também que existam atividades sendo oferecidas continuamente.

Em geral, uma dinâmica do tipo pedidos e ofertas gera algum artefato físico e/ou digital utilizado para organizar as atividades no tempo e no espaço.

Agenda de um Open Space, um exemplo de arquitetura de pedidos e ofertas.
Quais são as premissas básicas?

Todos têm algo para ensinar, assim como todos têm algo para aprender

A própria comunidade decide - geralmente de maneira autogestionada - quais são os pedidos e ofertas que sairão do campo das possibilidades e irão de fato acontecer

Qual manifestação de aprendizado autodirigido é enfatizada nesse jogo?
Uma das telas do MoLép, aplicativo de pedidos e ofertas desenvolvido por participantes do Masters of Learning.
Exemplos reais:
Em geral, a arquitetura de pedidos e ofertas privilegia a aprendizagem coletiva. Ainda que algumas comunidades sinalizem para os membros que é totalmente aceitável fazer qualquer outra coisa que não participar das atividades agendadas, o ambiente acaba por induzi-los a estar presentes nos momentos já planejados.

Jornadas Individuais em Comunidade
O que as pessoas fazem nesse jogo?
Essa arquitetura também é comum, embora privilegie aspectos bem diferentes do que aqueles da dinâmica de pedidos e ofertas.

Elas criam seus próprios percursos de aprendizagem individuais a partir de seus interesses e necessidades. Nesse processo, os membros são apoiados pela comunidade de diversas formas, seja ganhando apoio, escuta, coragem, trocas de conhecimento, mentoria, comprometimento, estrutura e métodos etc.

Em geral, as jornadas individuais têm uma duração específica (3 meses, 6 meses ou 1 ano, por exemplo), o que não impede que elas reiniciem após esse período terminar. É comum também que haja encontros (presenciais e/ou virtuais) durante esse tempo e, em alguns casos, um convite para compartilhar o que se aprendeu ao final, de maneira mais ou menos estruturada a depender de cada comunidade.
Quais são as premissas básicas?

Em vez de escolher dentro de um cardápio de opções predefinidas, as pessoas são estimuladas a criar a própria jornada de aprendizado

A aprendizagem deve ser profunda e transformar o indivíduo, e por isso precisa de tempo para acontecer (o "desenvolvimento vertical" sobrepõe o "desenvolvimento horizontal")

Por serem individuais, os percursos de aprendizado desenvolvidos dentro de uma comunidade desse tipo podem ser altamente diversificados. Já presenciei desde jornadas que envolviam viagens até outras cujo objetivo era aprender a criar um novo método ou um produto.

Embora seja perfeitamente possível desenvolver uma jornada de aprendizado individual sozinho, é melhor desenvolvê-la em comunidade
Qual manifestação de aprendizado autodirigido é enfatizada nesse jogo?

O desenvolvimento horizontal é o desenvolvimento funcional de conhecimentos e habilidades que ocorre em seu próprio nível particular de complexidade cognitiva, emocional e relacional. Já o desenvolvimento vertical é a transformação de como você pensa, se sente e se comporta no mundo, de modo a aumentar sua complexidade cognitiva, emocional e relacional. (tradução livre do texto de Zahra Davidson, do Enrol Yourself)

O tipo de aprendizado autodirigido mais evidenciado por essa arquitetura é individual, profundo, com ênfase na criação do próprio caminho e no autoconhecimento, embora várias colaborações ocorram entre pessoas e jornadas dentro da comunidade.
Exemplos reais:
Eventualmente, dependendo da quantidade e do nível de entusiasmo dos membros em relação às ofertas de aprendizado coletivas na comunidade, pode ocorrer de as jornadas individuais ficarem de lado momentânea ou mesmo permanentemente.

Grupos de Estudos, Leitura, Pesquisa, Prática e/ou Produção de Conhecimento
O que as pessoas fazem nesse jogo?
Essa arquitetura geralmente é utilizada por pequenos grupos informais que se organizam autonomamente para aprender algo de interesse comum. Contudo, existem casos em que as comunidades se tornam bem grandes, como por exemplo algumas comunidades de prática em empresas.

Elas se reúnem para aprofundar seu conhecimento e/ou sua prática em determinado tema ou habilidade. Para tanto, é comum que os membros adotem algumas rotinas e instrumentos para organizar as atividades de aprendizado, como por exemplo rodízios, cronogramas, mapas mentais, encontros síncronos e ferramentas de interação assíncrona etc.

O foco de cada uma dessas comunidades varia muito: às vezes pode ser um livro que o grupo elegeu para ler e dialogar, uma língua estrangeira que as pessoas querem praticar, uma habilidade a ser aprimorada - programação, por exemplo - , um rodízio com convidados externos abordando um assunto de interesse ou até mesmo um tema interdisciplinar analisado a partir de suas diferentes perspectivas.
Quais são as premissas básicas?

Qualquer grupo de pessoas pode se juntar e criar a aprendizagem que deseja para si de maneira autônoma

Se juntar a um grupo ajuda a pessoa a se comprometer com aquilo que está aprendendo, além de poder trocar sobre o assunto com outros interessados

Qual manifestação de aprendizado autodirigido é enfatizada nesse jogo?
Nessas comunidades, é possível haver alguns membros que ganham o consentimento dos demais para planejar, facilitar e liderar o processo. Nesses casos, é importante que existam pontos de contato frequentes entre os desejos e as necessidades do grupo e as intenções dos facilitadores, sob pena do processo se tornar mais hetero do que autodirigido.

Costuma haver em dinâmicas desse tipo um certo equilíbrio entre aprendizagem individual e coletiva. Os membros criam momentos e espaços para praticarem e construírem conhecimento em conjunto, mas também sabem que, se não se dedicarem individualmente, a evolução do grupo ficará comprometida.
Exemplos reais:

Círculo de Estudos de Filosofia

Wanderlust (grupo de estudo e prática de alemão que surgiu como um desdobramento do Masters of Learning)

Grupo de estudos do Instituto Amuta (que atualmente está interessado em responder a pergunta "por que as relações constroem o futuro?")

GINE (Grupo de Investigadores da Nova Educação) em sua primeira fase

Comunidades desse tipo também são capazes de suportar aprendizagens com grande profundidade conceitual, técnica e prática - isso se conseguirem sobreviver depois da empolgação inicial dos primeiros meses.

Sozinho, Junto
O que as pessoas fazem nesse jogo?
A primeira vez que vi o nome "Sozinho, Junto" foi no livro "A Arte da Aprendizagem Autodirigida" do Blake Boles. É uma forma interessante de potencializar não apenas o aprendizado, mas também o trabalho e a criação individual por meio de um arranjo coletivo.

Vejamos o exemplo da imersão de escritores que Blake Boles conta em seu livro.

Você já tentou escrever um romance? Sim? Então você sabe o desespero incessante que é você sentado, sozinho, em frente a um cursor piscando.

Agora, imagine como seria escrever um romance sendo adolescente. Você conseguiria motivação suficiente para terminar um livro inteiro nessa idade? Para a maioria das pessoas, tal perspectiva parece impossível.

Contudo, em 2009, como parte da primeira imersão de escrita do Unschool Adventures, nós levamos 15 adolescentes para passar um mês numa casa de praia no Estado do Oregon e assistimos a cada um deles escrever 50.000 palavras da mais pura ficção.

Nós repetimos a dose no Colorado com 20 jovens. Depois em Cabo Cod com 25. Todo ano presenciávamos os jovens - ainda que apaixonados pela escrita, a maioria deles amadores destreinados - escrevendo toneladas de texto.

Qual era o segredo? Nós treinamos intensamente os jovens ou monitoramos de perto sua contagem diária de palavras? Nós proibimos conversas que não eram relacionadas à escrita, fizemos eles dormirem cedo para assegurar o tempo de descanso necessário, requisitamos a presença de todos em todas as oficinas e atividades em grupo, ou será que utilizamos algum truque mais complexo para motivá-los a trabalhar rumo aos seus objetivos?

Nós não fizemos nada disso.

O segredo do sucesso das imersões de escrita, creio eu, foi a criação de um espaço para que nossos escritores trabalhassem sozinhos, juntos.

Quais são as premissas básicas?
É mais fácil criar um ritmo de aprendizado ou de produção quando se está com outras pessoas, conservando a liberdade para que cada um avance em seu próprio projeto
Qual manifestação de aprendizado autodirigido é enfatizada nesse jogo?
Ou seja: nesse jogo, todos são estimulados a aprender e/ou produzir algo junto de outras pessoas que estão fazendo o mesmo, cada uma "no seu quadrado". É uma forma poderosa de aumentar o comprometimento a partir de um ambiente que ajuda as pessoas a fazerem isso.
Exemplos reais:

A própria imersão de escritores relatada acima

De certa forma, espaços de trabalho compartilhado (coworkings) operam sob a lógica do Sozinho, Junto

Comunidades como o Enrol Yourself e o Estaleiro Liberdade criaram momentos de Sozinho, Junto para ajudar seus membros a aprenderem e trabalharem com mais foco - "Get Shit Done" e "Fazeção" eram os nomes, respectivamente

A aprendizagem na dinâmica do Sozinho, Junto costuma ser mais individual, ainda que a comunidade crie o contexto para que todos avancem mais rápido. Mesmo que provavelmente ocorram algumas trocas, como é possível imaginar a partir do exemplo da imersão de escritores, a ideia é estabelecer um clima de foco compartilhado que seria bem mais difícil de se estabelecer sozinho.

Festivais e Desafios
O que as pessoas fazem nesse jogo?
Estou usando o nome "Festivais e Desafios" para me referir a comunidades "pop-up" de aprendizagem autodirigida que surgem a partir de ações curtas e intensas, isto é, ações "concentradas" no tempo.

Elas aprendem de maneira acelerada em um período de tempo relativamente curto a partir de convites, objetivos ou estruturas previamente criadas. Esses convites ou estruturas prévias podem ser mais "abertos" - por exemplo, um conjunto de palestras de um festival temático, de modo que a pessoa pode escolher quais assistir - ou mais "fechados" - como um desafio com o objetivo de desenvolver um site do zero em 7 dias (olhando por outro ângulo, o festival seria talvez mais "fechado" por focar somente em conteúdos do tipo palestra, e o desafio do site seria mais "aberto" por permitir às pessoas a experiência de criar algo).

Um aspecto central na arquitetura de Festivais, Desafios e Imersões é o tempo curto e por vezes "exato" (1 dia, 7 dias, 15 dias, 30 dias, 100 dias) como uma forma de ritualizar o processo. O desdobramento disso é que a intensidade do processo tende a ser elevada, uma vez que as pessoas se sentem pressionadas pelo prazo.

Especificamente no que se refere aos desafios, é comum haver algum tipo de entrega ou resultado a ser alcançado no fim. Por reunirem fatores capazes de ampliar o engajamento como "outras pessoas fazendo", "senso de urgência" e às vezes uma "entrega final", esse tipo de arquitetura acabou se tornando popular entre produtores de conteúdo que querem criar ações práticas de aprendizado para seus seguidores.

No entanto, se a finalidade é criar comunidades de aprendizagem autodirigida, é preciso cuidado para que tantos fatores de motivação extrínseca (de "fora pra dentro") não acabem distorcendo a motivação primária do aprendizado autodirigido, de natureza intrínseca (de "dentro pra fora").
Quais são as premissas básicas?

Em um mundo marcado pela "falta" de tempo, é melhor uma dedicação intensa e concentrada do que compromissos dispersos

Pessoas reunidas para aprender em um tempo curto e definido acabam se dedicando mais ao próprio aprendizado e, quando isso faz sentido, também colaboram mais

Qual manifestação de aprendizado autodirigido é enfatizada nesse jogo?
Além disso, as comunidades que eventualmente podem se formar a partir de ações baseadas nessa arquitetura possuem um prazo de validade (ou, como gosto de dizer, são comunidades pop-up).

O formato de festival, por um lado, acaba privilegiando uma aprendizagem "carregada" de conteúdos e pessoas - e às vezes experiências. É muita informação de uma vez só, e depois a pessoa escolherá em quais dessas "portas" deseja de fato entrar e em quais não.
Exemplos reais:
No caso dos desafios, a ênfase tende a ser no aprendizado por meio da prática, seja através de uma criação individual ou coletiva que vai progredindo ao longo da duração do desafio, seja por meio de pequenas ações frequentes - por vezes diárias - realizadas por cada pessoa individualmente.

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Arquiteturas de comunidades de aprendizagem autodirigida

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Em um texto semanas atrás, fiz uma tentativa de enumerar algumas "tipologias" de comunidades de aprendizagem autodirigida, além de listar exemplos reais dessas iniciativas ao redor do mundo. As tipologias eram as seguintes: As tipologias representam as diferentes formas de caracterizar essas comunidades e, dentre elas, a que mais me interessa no momento é a de "formato/métodos".

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Olá! O Instituto Amuta criou esse material para te apoiar a criar grupos que se apoiam no processo de aprendizagem

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Stop! é um jogo muito popular no Brasil, conhecido também como Adedanha, Adedonha, Salada de Frutas, Uestope ou 'Nome-Lugar-Objeto'.

A princípio devem ser escolhidos temas, que posteriormente servirão como base para a dinâmica do jogo. Exemplos de temas são: Nome, Cor, Animal, dentre outros. Uma vez com os temas definidos, será sorteada uma letra entre os jogadores e inicia-se uma rodada.

Todos devem responder cada tema com a letra sorteada no início da resposta. Aquele que responder todos os temas primeiro, aciona 'Stop!', fazendo com que todos os outros jogadores parem de responder no exato momento.

Por meio de votação dos jogadores, as repostas de cada tema devem ser marcadas como válidas ou inválidas. Somam-se 10 pontos para cada resposta válida, 5 para respostas repetidas e 0 para as inválidas. O processo é repetido até atingir o número específico de rodadas.

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StopotS - Jogo de stop (adedanha ou adedonha) online!

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Stop! é um jogo muito popular no Brasil, conhecido também como Adedanha, Adedonha, Salada de Frutas, Uestope ou 'Nome-Lugar-Objeto'. A princípio devem ser escolhidos temas, que posteriormente servirão como base para a dinâmica do jogo. Exemplos de temas são: Nome, Cor, Animal, dentre outros.

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O modelo de ensino da 42 é completamente inovador. Não tem aula, não tem professor, não tem livro. A aprendizagem se baseia no Peer-to-Peer , o que significa que os alunos devem trabalhar em grupo para avançar nos projetos que são propostos. Dar e receber informações, agir alternadamente como instrutor e aprendiz é que garante o sucesso individual e dos colegas.

O programa dura de 3 a 5 anos, podendo terminar antes ou depois. Tudo depende do empenho e dedicação de cada aluno.

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O modelo de ensino da 42 é completamente inovador. Não tem aula, não tem professor, não tem livro. A aprendizagem se baseia no Peer-to-Peer , o que significa que os alunos devem trabalhar em grupo para avançar nos projetos que são propostos.

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Gather gives distributed teams a digital space that brings everyone together.

The in-person moments you've been missing

Everything remote teams need to get work done

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(Premium Office plans only)

Why remote employees love Gather

Build a culture your remote team loves

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Work remotely side-by-side in digital Spaces that make virtual interactions more human.

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Aprendendo com propósito: Re-inventando a Área de T&D

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Aprendendo com propósito: Re-inventando a Área de T&D

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Control to Culture | Aprendizado com Propósito: Re-inventando a Área de T&D - Effie Rangou (Leg)

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Somos arquitetas e construímos nossas carreiras com muita conexão com as instituições onde trabalhamos e as pessoas que servimos. E a gente está aqui querendo saber mais sobre sua vida como aprendiz/arquiteto de aprendizagem, suas percepções, necessidades e desejos. Nosso convite é para você responder voluntariamente a este questionário e compartilhar com os colegas/amigos.

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Odiamos gravar.

Mas há alguns anos, antes da hype do Tik Tok e quando o Insta ainda era compartilhamento pessoal de fotos, nós duas, Carla Arena e Samara Brito, entendemos o poder do vídeo para nos aproximarmos de nossa comunidade, explorarmos novas formas de conversa e trocas. Entendemos que enquanto tínhamos um esforço tremendo para rodar os Seminários Amplifica com um número limitado de participantes por causa de espaço físico, no digital, com vídeos, poderíamos ampliar exponencialmente nossa voz, expandirmos o que a gente queria comunicar para os educadores que faziam parte de nossa rede. Assumimos um compromisso em forma de calendário com encontros semanais no espaço de um amigo e depois no estúdio, com a galera incrível da Recplay.

Nunca mais paramos e persistir no desconforto de mostramos nossa cara e voz, mesmo em nossos dias mais desanimados, nos deu oportunidades profissionais especiais com fundações, grandes e pequenas empresas. Ainda nos puxamos. Não passou a ser algo trivial, mas naturalizamos nossas inquietações com o tom de voz, a cara com olheira, um ângulo que não nos favorece, nossas maneiras aceleradas de falar. Entendemos que para servir o outro e fazer conteúdo de qualidade e na profunidade que acreditamos temos que dar nossa cara a tapa, em vídeo. Sim, em vídeo, sem subterfúgios ou filtros, com erros de gravação, horas em estúdio, e em casa, mas também com diversão e leveza sobre todas nossas fragilidades que são expostas em câmeras em movimento.

E por que te falamos tudo isso?

Porque talvez você seja aquela/aquele que tem tanto a dizer, que se promete começar a gravar e nunca vai. O medo passa a ser maior que a ação. E aquela frustração de não ver conteúdos de qualidade se perpetua. Mas talvez porque você não esteja lá, né? Com suas falas, contribuindo para uma rede de conteúdo mais sólido e profundo, com provocações, dicas e análises que fazem sentido. Um educador/uma educadora tem o dom da palavra e da especialidade. Todo mundo quer bom conteúdo. E nós estamos te esperando em vídeo. Desafie-se, comece e nos mostre o que você está gravando.😉

Pesquisa sobre o perfil dos educadores no país

Decidimos lançar uma pesquisa para conhecermos melhor os milhares de educadores de nosso país.

Quanto mais sabemos sobre nossa comunidade educacional, mais poderemos entender os caminhos que podemos percorrer tanto como profissionais quanto como rede de apoio a educadores. Já estamos com centenas de educadores que responderam, mas a Samara Brito, como pesquisadora, quer uma amostra que seja ainda mais representativa para divulgar os resultados da pesquisa. Então, contamos com você para participar e também compartilhar com os educadores de suas redes.

A pesquisa é anônima. Os dados e resultados serão amplamente divulgados. Ah! E respondendo você tem a chance de ganhar um mimo Amplifica que vamos oferecer. Quem sabe um pode ser seu, hein! 😜

👉 Participe da pesquisa: http://amplifica.me/pesquisa

São 7! Estamos em festa

Como o tempo passa rápido. Estamos aqui com você, celebrando 7 anos do Amplifica! São tantas histórias, tantas lembranças, tantos rostos e sorrisos.

E pra você? Como foi? Você lembra como e onde você nos conheceu? O que mais te marcou? Quais amigos você fez ao longo dos nossos eventos?

Conte pra gente a sua história com o Amplifica enviando para o email contato@amplifica.me. Pode ser um texto, áudio ou vídeo (ou até sinal de fumaça). Já estamos aqui ansiosas e com o dedinho no refresh para receber o seu email.

E como estamos em festa, os mimos continuam. Quem sabe você ganha um mimo exclusivo do Amplifica?

Se por acaso você ainda não nos acompanha, ou faz tempo que não passa por lá, não custa lembrar o endereço do nosso perfil do Insta:
https://www.instagram.com/amplificaoficial/
O Ampliflix está de volta

Depois de uma pausa (afinal de contas, você sabe que ninguém aqui é de ferro) resolvemos voltar com os episódios do Ampliflix. Vídeos e compromisso com a comunidade, né?

Se você nos acompanha por aqui há pouco tempo, o Ampliflix é uma série de episódios no youTube feito para você, educador. Lá nós falamos sobre ferramentas, tendências de ensino e muito mais.

Nessa nova temporada decidimos criar episódios mais curtinhos, para que você possa tomar o seu café da manhã com uma dose de Ampliflix e já sair de casa com mil ideias na cabeça! Que tal?
NOVA TEMPORADA
No primeiro episódio dessa nova temporada nós falamos sobre como organizar modelos no Google para facilitar a sua vida.

Bora assistir?

Ah, e falando em modelos, você já vai ganhar um modelo pronto de selinhos para distribuir amor, carinho e reconhecimento para os seus alunos. Baixe aqui o seu modelo. Depois é só assistir o episódio do Ampliflix onde te explicamos o passo a passo para usá-los.

Até a próxima, com mais vídeos e mais novidades.

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Quer nos dar sugestões de temas ou ideias do que publicar? Tem algo que anda fazendo que deseja compartilhar, mas não sabe como? Amamos novidades para levarmos qualidade para a comunidade! É só responder por email que estaremos na escuta.

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#amplinews6 - Vídeos, modelos prontos e pesquisa educacional

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Odiamos gravar. Mas há alguns anos, antes da hype do Tik Tok e quando o Insta ainda era compartilhamento pessoal de fotos, nós duas, Carla Arena e Samara Brito, entendemos o poder do vídeo para nos aproximarmos de nossa comunidade, explorarmos novas formas de conversa e trocas.

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Como é ensinado hoje, o conhecimento não percebe bem a complexidade: ou ele separa os dados ou vê apenas confusão. A este compartimentado e redutor conhecimento, Edgar Morin opõe um conhecimento de conexão, um conhecimento complexo, que rompe as barreiras tradicionais entre disciplinas e torna possível preencher um "buraco negro" em nossos sistemas educacionais.

Palestra inaugural que Edgar Morin proferiu no Congresso Mundial de Pensamento Complexo na UNESCO em 8 de dezembro de 2016. Leia este trecho, dedicado à complexidade do ensino, publicado na Revista Correio da Unesco.

A complexidade é um desafio para o conhecimento, para o pensamento, para a ação. Nossa realidade, seja ela física, biológica ou social, é um estranho coquetel de ordem, desordem e organização. Por ordem, quero dizer não apenas determinismo, mas também estabilidade, regularidade; por desordem, quero dizer não apenas acaso, mas também degradação, conluio; por organização, quero dizer todos aqueles sistemas que foram criados, desde o átomo até as estrelas e, marginalmente, a vida e a espécie humana em nosso planeta.

O complexo de toda organização é que ela produz qualidades que não existem nas partes constituintes dos sistemas. Assim, a vida, que é feita de moléculas físico-químicas, criou, como organização, qualidades tais como reprodução, auto-reprodução, conhecimento, etc.

O conhecimento - como é ensinado hoje - percebe mal a complexidade: ou ele separa os dados ou só vê confusão. Pois o conhecimento nunca é uma fotografia da realidade. É sempre uma tradução e uma reconstrução que carrega o risco de erro. Ela é governada em profundidade pelo que se pode chamar de paradigma da disjunção, em outras palavras: queremos entender um todo complexo a partir de seus elementos constituintes, separados de seu ambiente e dos conjuntos dos quais fazem parte.

O homem não é uma máquina trivial

A sociologia, por exemplo, tende a dissolver o indivíduo, a psicologia tende a dissolver a sociedade, a economia dominante quer saber apenas por cálculo: crescimento, PIB, pesquisas de opinião, etc. Mas este cálculo destrói a carne e vê apenas o esqueleto. Mas este cálculo destrói a carne e vê apenas o esqueleto. Assim, passamos a separar o homem cultural do homem biológico, e a impor uma visão tecno-econômica, que não só acredita saber essencialmente por cálculo, mas sonha hoje com uma algoritmização total da sociedade e do homem. O algoritmo nos permite conhecer antecipadamente as ações de uma máquina trivial, cujo comportamento é previsível, assim que conhecemos seu programa. No entanto, é precisamente a natureza dos seres humanos que eles não são máquinas triviais. A evolução da vida é uma sucessão de metamorfoses, nossa vida é composta de uma sucessão de eventos inesperados, revelações, encontros que nos transformam.

Esta visão redutora do homem, da sociedade, da vida, está na origem dos erros e ilusões que proliferaram e ainda proliferam, levando à atroz carnificina que é a guerra.

É a esta forma de pensar que separa e desagrega, que me oponho ao conhecimento complexo, seguindo o princípio pascaliano segundo o qual "Todas as coisas sendo causadas e causadoras, ajudadas e ajudadas, mediadas e imediatas, e todas sendo mantidas por um vínculo natural e insensível que une os mais distantes e os mais diferentes, sustento que é impossível conhecer as partes sem conhecer o todo mais do que é possível conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes". "

Este princípio de Pascal tem sido mal compreendido há muito tempo porque vivemos sobre os princípios cartesianos de dividir e separar para saber. Os princípios de Descartes tiveram conseqüências úteis na especialização do conhecimento, certamente, mas impediram qualquer visão geral, qualquer visão global, qualquer visão complexa.

O ensino dos sete conhecimentos

Tudo o que diz respeito ao ser humano está disperso em todas as ciências, e todas as ciências, incluindo o conhecimento filosófico, devem estar conectadas. É por isso que eu digo que a complexidade é ensinada.

É essencial treinar mentes para contextualizar todas as informações e conhecimentos factuais, para poder integrar o conhecimento ao sistema no qual ele se encontra e no qual participa. É necessário, portanto, ensinar os métodos que permitem compreender as relações mútuas e as influências recíprocas entre as partes e o todo em um mundo complexo.

A mente que quer saber encontra sempre ambivalência e contradições. O verdadeiro conhecimento não é o que os rejeita - pois isso seria redutor e simplificador - mas o que os confronta. O que precisamos ensinar é a capacidade de pensar que os antagonismos podem ser complementares.

Gostaria de voltar a um de meus livros, publicado pela UNESCO em 1999: Os sete saberes necessários à educação do futuro.

Trata em particular da educação na ética da raça humana, na compreensão humana, no confronto de incertezas e na identidade da Terra.

O ensino dos sete conhecimentos multiplica as abordagens e permite que tanto professores quanto alunos adquiram uma cultura, ou seja, algo que vai além da especialidade. De fato, é essencial que os estudiosos da literatura e da filosofia se inspirem nas formidáveis realizações das ciências, assim como as ciências devem refletir sobre suas próprias implicações sociais e culturais.

Eu acrescentaria que literatura e poesia não são apenas coisas que nos dão belas emoções. Eles nos ensinam o que é ser humano, eles nos ensinam sobre a vida. Estas são conquistas fundamentais. Portanto, tudo que tende a reduzir as humanidades a conhecimentos puramente técnicos e especializados pode ser chamado de bárbaro.

O ponto central do ensino dos sete conhecimentos continua sendo o da condição humana. Em nenhum lugar é ensinado o que nós, seres humanos, somos. Este é um enorme buraco negro em nossos sistemas educacionais. A complexa unidade da natureza humana tem sido desintegrada na educação através de diferentes disciplinas. Parte da complexidade do ensino é restaurar a unidade da natureza humana para que todos, onde quer que estejam, se tornem conscientes e conscientes tanto de sua complexa identidade quanto de sua identidade comum com todos os outros seres humanos.

Edgar Morin, 2016

Original em francês na Revista Correio da Unesco.

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Como é ensinado hoje, o conhecimento não percebe bem a complexidade: ou ele separa os dados ou vê apenas confusão. A este compartimentado e redutor conhecimento, Edgar Morin opõe um conhecimento de conexão, um conhecimento complexo, que rompe as barreiras...

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Será que as escolas matam a criatividade? Essa foi a provocativa pergunta feita por Ken Robinson em sua mundialmente famosa palestra TED. Neste livro, ele expande a conferência e apresenta soluções práticas e inovadoras para transformar a educação. Repleto de histórias, pesquisas e recomendações de profissionais de todo o mundo - e escrito com sagacidade e estilo envolvente, em parceria com Lou Aronica -, Escolas criativas inspira alunos, professores, pais, gestores e demais agentes envolvidos na educação a repensar sobre o verdadeiro propósito da criatividade, da aprendizagem e do ensino.

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Será que as escolas matam a criatividade? Essa foi a provocativa pergunta feita por Ken Robinson em sua mundialmente famosa palestra TED. Neste livro, ele expande a conferência e apresenta soluções práticas e inovadoras para transformar a educação.

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Série Leroy Merlin |1 de 6| - Estrutura da universidade corporativa

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Olá! Estou aqui com Weber Niza, Diretor de Recursos Humanos da Leroy Merlin, para falar sobre a estrutura da universidade corporativa. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3. Weber, como está organizada a universidade corporativa da Leroy?

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Série Microsoft |1 de 3| – Pilares da educação corporativa na subsidiária brasileira

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Série Microsoft |1 de 3| – Pilares da educação corporativa na subsidiária brasileira

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Série Microsoft |1 de 3| - Pilares da educação corporativa na subsidiária brasileira

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Olá! Estou aqui com a Marissol Alves, Readiness BP Brazil da Microsoft, para falar sobre a estrutura da educação coorporativa na organização. Eu sou Wagner Cassimiro e este é o Espresso3. Marissol, me conta um pouco como está organizada a função de educação corporativa aqui na Microsoft.

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Olá! Estou aqui com a Angelica Kanô, especialista em educação corporativa do Senac São Paulo, e nós vamos falar sobre algumas tendências da nossa área. Eu sou o Wagner Cassimiro e este é o Espresso3.

Bem, tem muita coisa acontecendo na nossa área. Quais são as principais tendências que você tem acompanhado?

E como elas estão se relacionando?

Para a educação corporativa, quando vamos fazer um desenho de algum curso, alguma experiência, sempre se deve levar em consideração para quem e este para quem hoje temos respostas, por exemplo no até ações de inteligência artificial, que podem trazer informações para mapear muito bem como estas pessoas aprendem melhor e isto nós temos no experience , na experiência do usuário e o learning experience , que é a experiência de como ele aprende melhor. Tudo isto relacionado a como ele aprende melhor é quanto tempo ele tem para isto.

Hoje uma das grandes tendências é a aprendizagem pelo celular. É o mobile learning que temos falado. No celular, se você pensar bem, eu uso os tempos que tenho, então tenho tempo no transporte público, tenho um pequeno tempo em casa, tem pessoas que até mesmo na hora do almoço, então para isto podemos usar a estratégia do microlearning para poder gerar uma experiência significativa para ele e ao mesmo tempo prazerosa.

Neste levantamento de dados, vocês conseguiram chegar a uma regra de ouro sobre como as pessoas melhor aprendem ou cada público, cada organização é um tipo e uma característica específica?

Regra de ouro ainda não ! Acho que não tem, não é? Nós trabalhamos muito com customização. C onhecer cada público realmente e trazer estratégias que se alinhem ao que a empresa quer, o que ela precisa desenvolver e como estas pessoas vão aprender melhor.

Por exemplo, atualmente nós temos utilizado muito ações gamificadas , porque temos mapeado que as empresas têm solicitado muito isto e que alguns públicos, até como líderes, têm aceitado bem a utilização destas estratégias no treinamento e em educação corporativa em geral.

Angelica, pensando agora no design centrado no aprendiz, o que muda de abordagem quando desenvolvemos soluções de aprendizagem?

Na verdade, para trabalharmos com tendências exige muita pesquisa e desenvolvimento de alguns protótipos. Nós do SENAC fazemos isto e buscamos sempre um mais imediato para podermos entender esta tendência e trabalhar com ela para a educação corporativa sempre pensando nas tecnologias ou tendências metodológicas, promovendo a autonomia deste educando para a vida dele.

E onde podemos obter mais informações?

Você pode acessar a página do Atendimento Corporativo do Senac São Paulo e obter muito mais informações sobre nossos cursos e um pouco sobre tudo isto que conversamos aqui

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Olá! Estou aqui com a Angelica Kanô, especialista em educação corporativa do Senac São Paulo , e nós vamos falar sobre algumas tendências da nossa área. Eu sou o Wagner Cassimiro e este é o Espresso3. Bem, tem muita coisa acontecendo na nossa área. Quais são as principais tendências que você tem acompanhado?

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Teste de método de aprendizagem/produtividade

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Teste de método de aprendizagem/produtividade

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Este é um teste que mostra qual é o método de aprendizagem/produtividade certo para cada pessoa. Inclusive o método pode mudar de acordo com o nosso momento.

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[Quiz] Which productivity method is right for you? Get a personalized recommendation

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Proven systems to organize your tasks, manage your time, maintain your focus, stop procrastination, and achieve your goals. Take the quiz to find the one that fits you best.

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Existimos para

Em 2018 tomamos uma decisão: não acreditávamos mais em treinamento. De lá para cá o propósito é fazer com que a aprendizagem contribua efetivamente com a evolução das pessoas de forma integral - na esfera pessoal e profissional

Este desafio tem nos levado a questionar tudo aquilo que já foi desenvolvido em termos de solução de aprendizagem. Desde o tempo de LAB SSJ nossa busca por inovação foi constante, mas percebemos que a o caminho seria ressignificar e reinventar o que se conhece sobre Cultura de Aprendizagem, Educação Corporativa, a "área de RH".

Por isto, usamos o espaço da teya para revisitar tudo que já fizemos e o que fomos para construir um novo jeito de estimular a evolução das pessoas por meio de aprendizagem. O presente e o futuro são coletivos, por isso, um ecossistema.

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Em 2018 tomamos uma decisão: não acreditávamos mais em treinamento. De lá para cá o propósito é fazer com que a aprendizagem contribua efetivamente com a evolução das pessoas de forma integral - na esfera pessoal e profissional Este desafio tem nos levado a questionar tudo aquilo que já foi desenvolvido em termos de solução de aprendizagem.

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Education transformation at the EWF 2022: Urgent. Ambitious. Possible.

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This blog looks at the EWF 2022 where 116 ministers gathered to discuss decisions that need to be made and challenges that lie ahead. Highlights here.

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Offbeat is the platform where L&D professionals gather to accelerate their career growth through practice and knowledge sharing.

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Podcast #013 | Daniele Andrade - O cenário de Learning e Redes de Aprendizado nas empresas

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Daniele Andrade é a nossa convidada de honra para falarmos sobre um tema cada vez mais valorizado pelas organizações: o aprendizado. Daniele atua no cenário de educação e tecnologias educacionais há mais de 20 anos, é master coach, master practitioner em programação neurolinguística, palestrante, r…

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The latest design trends and news from Behance, the world\'s largest community for showcasing and discovering creative work.

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NEW PERSPECTIVES ON 70:20:10 A GoodPractice Research Paper

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NEW PERSPECTIVES ON 70:20:10 A GoodPractice Research Paper

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A Aprendizagem nas Organizações: Estamos fazendo as perguntas certas?

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A Aprendizagem nas Organizações: Estamos fazendo as perguntas certas?

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Minha primeira experiência no mundo corporativo aconteceu quando eu já tinha quase uma década de carreira. Depois de ter passado por palcos de teatro, governos (nas 3 esferas) e ONGs. Uma trajetória profissional "animada", com mudança de cidade, estado e área de atuação; mais tentativa e erro do que eu gostaria de admitir - e alguma história para contar. Em 2014, quando deixei a Secretaria Municipal de Educação de São Paulo para trabalhar com educação em um grande banco, rapidamente compreendi o quanto as minhas experiências anteriores, aparentemente distantes, poderiam iluminar o novo desafio.

O líder da área - que teve a coragem de me contratar com essa trajetória - soube me incluir nessa nova cultura organizacional mantendo vivo o olhar forasteiro que eu tinha. Algo nada trivial em um ambiente que opera com velocidade e foco em resultado. Na minha despedida, correndo o risco da imprecisão da memória pela emoção, lembro que ele mencionou que "as minhas perguntas fariam falta". Tinham sido quase três anos de entregas intensas e muita inovação na área de educação, em que conseguimos construir o novo sem subjugá-lo às lentes do antigo. Nunca esqueci esse comentário sobre as perguntas, pois ele revelou não apenas uma atitude intencional de quem guia um time - abertura ao questionamento - como também me ajudou a enxergar algumas perguntas originais refletidas nos resultados que entregamos. Perguntas que foram superadas, estressadas, desdobradas, mas não por isso menos essenciais às primeiras tomadas de decisão. Como a primeira peça do dominó naquelas grandes sequências que, quando começam a desabar, não prevemos exatamente o desdobramento do caminho. Mas sem a primeira tombar, nada aconteceria.

Se já era realidade 5 anos atrás, hoje, mais do que nunca, a aprendizagem corporativa precisa questionar suas próprias perguntas, pois uma nova epistemologia está emergindo no campo.

A epistemologia é a teoria do conhecimento. Pode ser entendida como um processo constante de diálogo sobre um conhecimento que está suscetível de superação. São as dúvidas, questionamentos e diálogos que permeiam os pensamentos dos cientistas. "A epistemologia nasce quando morre a certeza". (Ramos 2008, In: Teoria do Conhecimento e Epistemologia).

Pois estamos precisando matar algumas certezas no campo da aprendizagem corporativa. E esse não é um "tema de RH": todas as organizações precisam se tornar plataformas de conhecimento, assim como os profissionais precisam ser melhores aprendizes e potencializar a aprendizagem por onde passam.

A urgência é ainda maior para aqueles que atuam em inovação ou que têm seu escopo impactado pela transformação digital - também conhecidos como "todos nós" (em maior ou menor grau). Posso até arriscar afirmar que é uma questão de consciência: quem já percebeu o tamanho da transformação em curso tem interesse em descobrir como fazer sua organização aprender mais e melhor.

O contexto exige que olhemos para a aprendizagem com olhar forasteiro.

Como fazer isso? Superando algumas das questões que nos guiam desde os primórdios.

- Talvez o ponto não seja apenas mapear "gaps" de conhecimentos.

- Perguntar por engajamento pode estar nos impedindo de enxergar além.

- Formatos são interessantes, mas outras variáveis influenciam mais no resultado de aprendizagem.

A seguir, algumas propostas de subversão para as perguntas que costumam nos guiar nesses 3 temas.

À pergunta: Qual conhecimento oferecer?

Acrescentar: Como estimular a criação, a organização e o compartilhamento de novos conhecimentos?

Claro que a primeira pergunta continua válida, mas apenas se entendermos que ela precisa ser complementada pela segunda. John Hagel III, fundador do centro de pesquisa da Deloitte no Vale do Silício Center for the Edge, publicou um artigo em outubro de 2021 da Harvard Business Review chamado What motivates lifelong learners. Ele vai direto ao ponto:

"Hoje em dia, simplesmente a participação em programas de upskilling não é suficiente. Esses programas de formação estão focados em conhecimentos existentes - competências que já existem. Mas num mundo em rápida mudança, o conhecimento existente torna-se rapidamente obsoleto. Precisamos alargar a nossa definição de aprendizagem para incluir a criação de novos conhecimentos." (em tradução livre)

É preciso desapegar da ideia de que a aprendizagem é exclusivamente consequência do acesso ao conteúdo elaborado por algum especialista. Se repetimos por aí que o professor não é mais a autoridade detentora do conhecimento em sala de aula, por que temos tanta dificuldade de trazer essa visão para nossas empresas?

Porque é difícil mesmo. Nos coloca no lugar do não controle. Quando compramos conteúdo, disponibilizamos na plataforma e acompanhamos os indicadores de acesso, realizamos um processo observável de ponta a ponta. Quando nos propomos a impulsionar os processos de criação de conhecimento integrado ao dia a dia do negócio, em todas as áreas e não apenas na de pesquisa e desenvolvimento, muita coisa precisa se transformar na forma como organizamos o trabalho. A visão knowledge centric passa a ser necessária nas empresas.

Knowledge centric (centrado em conhecimento) é um conceito que tende a ganhar força nos próximos anos. Tem afinidades, mas também diferenças importantes do conceito de gestão do conhecimento. No basilar livro que leva o mesmo nome, de Nonaka e Takeushi (Bookman 2008), aprendemos sobre os processos de geração do conhecimento, sua administração e promoção - com cases de grandes empresas como Canon, IBM, Sony e Olympus. Mas a ideia de knowledge centricity traz uma nova dimensão, mais focada na era digital e fortemente baseada em cultura.

Em 2021, a International Digital Corporation (ITC) publicou o relatório The Knowledge-Centric Organization: Exploiting Intellectual Capital(A Organização Centrada no Conhecimento: Aproveitando o Capital Intelectual). O relatório expõe uma pesquisa realizada junto a empresas nórdicas, consideradas em sua maioria maduras no processo de transformação digital.

Nesse relatório, fica claro que a noção de knowledge centricity é essencialpara pensar as dinâmicas do conhecimento na era data economy. Hoje produzimos muito mais dados do que somos capazes de utilizar. Os dados podem ser relevantes a todas as áreas das empresas, o que demanda que a capacidade analítica esteja presente de forma transversal. O que é apenas outra forma de dizer que os mais diversos profissionais precisam saber gerar - e disseminar - conhecimento a partir de dados. "A análise de dados está a passar de uma ferramenta para compreender e visualizar, para uma ferramenta para a tomada de decisões diárias e melhorias contínuas do processo.", resume o relatório do ITC (p.6).

Segundo o mesmo relatório, a organização centrada no conhecimento terá de fornecer (p. 8-9, adaptado):

- Ferramentas. Encontrar conhecimento em grandes organizações não é fácil. Uma mão-de-obra híbrida precisará de uma combinação de ferramentas formais e informais para criar e compartilhar conhecimentos.

- Cultura. Valorizar o conhecimento não significa protegê-lo de tudo e todos. É preciso encontrar a pessoa certa com os conhecimentos certos, e depois permitir e incentivar a pessoa a compartilhar.

- Liderança. Um novo estilo de liderança e novas métricas para o sucesso são necessárias. As organizações terão de compreender e aplicar indicadores comportamentais, formação, e incentivos para alcançar os requisitos de centralidade de conhecimento em larga escala.

Uma organização que queira seguir aprendendo precisa entender o que precisa ser modificado para impulsionar-se como plataforma de conhecimento. Isso inclui estratégia, cultura, estrutura e processos, indo muito além da oferta de educação.

Da genérica: Como engajar?

Para a específica: Como gerar interesse genuíno naquilo que nós sabemos que é importante?

Na Dinamarca, o governo tem o objetivo de que 95% dos jovens recebam a qualificação acadêmica ou profissionalizante. Mas, ainda que esses 95% iniciem uma formação, menos de 80% concluem. Não tive coragem de comparar esses indicadores aos brasileiros, mas eles parecem de fato alarmantes para Knud Illeris, professor de Aprendizagem ao Longo da Vida na Danish University of Education e professor adjunto honorário do Teachers College da Columbia University. E para nós aqui pouco importa o número, mas interessa muito a análise.

Illeris conta essa história no seu excelente Teorias Contemporâneas da Aprendizagem (Penso, 2013). No primeiro capítulo, Uma compreensão abrangente sobre a aprendizagem humana, o autor defende que condições internas e externas específicas estão diretamente envolvidas no processo de aprendizagem - muito mais do que apenas "influenciam". A aprendizagem é, por isso, muito mais complexa e abrangente do que a dimensão psicológica das tradicionais teorias behaviorista ou cognitiva.

"Toda aprendizagem acarreta a integração de dois processos muito diferentes: um processo externo de interação entre o indivíduo e seu ambiente social, cultural ou material, e um processo psicológico interno de elaboração e aquisição" (p. 17).

Voltando ao caso dos jovens da Dinamarca. Para Illeris, os investimentos sucessivos na melhoria dos programas de formação estão direcionados para a dimensão errada (o desenho do programa em si: metodologias, conteúdos etc). Ignoram que os jovens estão em um momento de constituição de sua identidade pessoal, e recebem qualquer formação com perguntas como "o que isso significa para mim?". Enquanto essa demanda não for vista como relevante e trazida para dentro do programa, a evasão permanecerá. A intenção positiva do governo, subjacente à iniciativa, não é suficiente para que os jovens percebam a importância daquilo para eles. Não há magia ou obviedade nesse percurso.

Quando nos perguntamos "como engajar" de forma genérica, somos levados quase à lógica do marketing de conteúdo, um convencimento ao consumo. Quando pensamos a ponte com a subjetividade e o imaginário da pessoa como um componente essencial e não acessório do processo de aprendizagem, podemos encontrar caminhos mais simples e efetivos. Mas precisamos baixar a arrogância que vai no nosso coração - "me obedece, que eu sei o que é melhor pra você" - para seguir as preciosas dicas da Patty McCord: ter honestidade e tratar as pessoas como adultas.

Em outro ótimo exemplo, Illeris (p.29) conta de um programa de retreinamento de profissionais que involuntariamente ficaram desempregados. Nesse caso, não se pode ignorar que, por maior que seja o desejo de retornar ao mercado, a identidade das pessoas estava ligada ao trabalho anterior - o que leva ao desenvolvimento de um forte mecanismo de defesa para a nova aprendizagem. Se, antes de começar o curso, as pessoas pudessem refletir sobre seu momento de vida e decidir o que queriam aprender, a defesa seria possivelmente superada. E, segundo Illeris, a grande maioria das pessoas pesquisadas teria escolhido o mesmo curso ao qual foi designada inicialmente. Mas, tendo podido refletir a respeito, tudo faria muito mais sentido e a aprendizagem seria muito mais efetiva.

Trazendo para a sua realidade: quais resistências e defesas podem surgir na sua organização e como podem ser trabalhadas? Está claro como os interesses organizacionais e individuais se conectam? Você está sendo transparente sobre suas intenções com seus e suas aprendizes?

Da menos importante: Em qual formato as pessoas preferem aprender? ( ) vídeo ( ) texto ( ) podcast etc...

Para a mais importante: Como integrar a aprendizagem ao contexto objetivo?

"É o Netflix da educação". Quantas vezes você já ouviu esta frase? Eu, mais que dez, cada uma se referindo a um produto diferente do mercado de educação. É até difícil começar a comentar, tantos são os questionamentos que esta frase de 5 palavras pode causar.

Josh Bersin, referência global em aprendizagem corporativa, neste artigo referencial de 2018, traz o principal argumento sobre a falha fundamental desta comparação: entretenimento e aprendizagem têm propósitos diferentes. O que se reflete não apenas no conteúdo ("você pode substituir" séries de ficção por séries de videoaulas), mas na própria lógica organizadora da experiência na plataforma. No entretenimento, queremos que a pessoa permaneça o máximo de tempo possível e consuma cada vez mais. Na educação corporativa, queremos que ela aprenda, volte para a vida e experimente fazer as coisas de uma forma diferente que fazia antes.

Imagine que sejamos capazes de organizar a plataforma de maneira clara para nossos colaboradores, que tenhamos os melhores conteúdos online do universo e que cada um receba no seu formato preferido. Ainda assim, se paramos por aí estamos nos desresponsabilizando pelo nosso tão sonhado resultado de aprendizagem para o negócio e para a pessoa. A autodireção não é óbvia, assim como a conexão com o trabalho não se dá por osmose. É preciso ter intencionalidade e método também desse lado da equação.

Tendemos a ficar encantados pelas possibilidades criativas dos conteúdos digitais e seduzidos pela sua escalabilidade. Já a transferência da aprendizagem para a vida e trabalho acaba ficando em segundo plano, porque demanda atenção constante, entendimento da complexidade do contexto e flexibilidade perante os diferentes aprendizes. Mas então como ganhar escala nesse processo de transferência? Ganhando aliados: líderes, mentores, pares etc. A descentralização é essencial para aumentar o alcance das iniciativas de aprendizagem conectadas ao contexto. Mas mobilizar e dar ferramentas a esses aliados continua sendo responsabilidade dos planejadores da aprendizagem. Nesse sentido, tenho observado recentemente muitas organizações fortalecendo seus programas de disseminadores internos de conhecimento. Aí está um ótimo caminho, a ser explorado e ampliado.

É claro que nós temos um formato preferido de aprender. Eu prefiro mil vezes um texto a um vídeo. Mas prefiro um milhão de vezes um vídeo que faça sentido para mim do que um texto que não se conecte aos meus interesses ou necessidades.

"Viva por enquanto as perguntas"

Quem diz é Rainer Maria Rilke, em Cartas a um Jovem Poeta, clássico livro com o qual jovens artistas são presenteados desde sempre. Estive esses dias na livraria e vi que há uma profusão de cartas a jovens (investidor, terapeuta, advogado, cientista, fotógrafo, herdeiro, político e até calvinista). Mas eu recomendo mesmo é o original do início do Século XX, ao qual sempre retorno para refletir sobre o meu próprio processo criativo.

No campo da aprendizagem, estamos em tempos de questionar nossas premissas. Isso não significa desqualificar a nós mesmos como aprendizes, ou destruir o modelo que até agora funcionava. É preciso reconhecer o valor do que sabemos, mas principalmente impulsionar a paixão pelo que não sabemos. Só assim conseguiremos levar a aprendizagem nas organizações a um outro patamar.

Aqui eu trouxe algumas questões que me acompanham. Encorajo que você desenvolva seus próprios questionamentos. A imagem abaixo pode ser bem útil para impulsioná-lo(a) nesse caminho. Ela representa "as três dimensões da aprendizagem e do desenvolvimento de competências" de Illeris, e está na página 19 do livro. Geralmente pensamos só na parte superior esquerda do triângulo. Seja na revisão de uma estratégia de aprendizagem na sua organização, seja na sua atuação como líder que desenvolve o time, seja no seu processo autodirigido de aprendizagem, as 3 pontas precisam estar mobilizadas para que você tenha como resultado a aprendizagem significativa.

Imagem retirada do SlideShare
Por isso é essencial pensar a aprendizagem como cultura. A cultura integra significado, sensibilidade e convivência.

A cultura de aprendizagem faz parte da epistemologia emergente da aprendizagem corporativa. Sair do modelo centrado em oferta de conhecimento demanda novas métricas e novos modelos operacionais. A cultura é múltipla, mutável e coletiva por essência.

E quais novas perguntas podem emergir desse olhar forasteiro?

Gilberto Gil, quando Ministro da Cultura, dizia que o papel do Estado não era "produzir cultura" - este era o papel da sociedade. O Estado deveria fazer uma espécie de "do-in antropológico", pressionando, com suas políticas, os pontos exatos que permitiriam a energia criativa circular no país.

Em qual ponto sua organização está precisando de um "do-in" para liberar o potencial das pessoas, para que elas criem novos conhecimentos?

"Viva por enquanto as perguntas" - disse R. M. Rilke ao jovem poeta. Mas ele não para por aí. "Talvez depois, aos poucos, sem que o perceba, num dia longínquo, conseguirá viver as respostas."

Aí será hora de fazer novas perguntas.

Ilustração da capa: Matt Murphy

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Aprendizagem nas organizações: estamos fazendo as perguntas certas? - O Futuro das Coisas

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Minha primeira experiência no mundo corporativo aconteceu quando eu já tinha quase uma década de carreira. Depois de ter passado por palcos de teatro, governos...

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BONDÍA, J. L. Notas sobre a experiência e  o saber de experiência. Revista Brasileira  de Educação, Barcelona, jan. 2002.Disponível em: hhttps://www.scielo.br/j/  rbedu/a/Ycc5QDzZKcYVspCNspZVDxC/

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BONDÍA, J. L. Notas sobre a experiência e  o saber de experiência. Revista Brasileira  de Educação, Barcelona, jan. 2002.Disponível em: hhttps://www.scielo.br/j/  rbedu/a/Ycc5QDzZKcYVspCNspZVDxC/

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Debate: The 70:20:10 'rule' in learning and development-The mistake of listening to sirens and how to safely navigate around them

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Quando as empresas devem investir  no treinamento de seus funcionários — e quando não deveriam por Ron Carucci

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Quando as empresas devem investir  no treinamento de seus funcionários — e quando não deveriam por Ron Carucci

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According to one industry report, U.S. companies spent over $90 billion dollars on training and development activities in 2017, a year-over-year increase of 32.5 %. While many experts emphasize the importance and benefits of employee development - a more competitive workforce, increased employee retention, and higher employee engagement - critics point to a painful lack of results from these investments. Ultimately, there is truth in both perspectives. Training is useful at times but often fails, especially when it is used to address problems that it can't actually solve.

Many well-intended leaders view training as a panacea to obvious learning opportunities or behavioral problems. For example, several months ago, a global financial services company asked me to design a workshop to help their employees be less bureaucratic and more entrepreneurial. Their goal was to train people to stop waiting around for their bosses' approval, and instead, feel empowered to make decisions on their own. They hoped, as an outcome, decisions would be made faster. Though the company seemed eager to invest, a training program was not the right way to introduce the new behavior they wanted their employees to learn.

You and Your Team Series

Learning

Training can be a powerful medium when there is proof that the root cause of the learning need is an undeveloped skill or a knowledge deficit. For those situations, a well-designed program with customized content, relevant case material, skill building practice, and a final measurement of skill acquisition, works great. But, in the case of this organization, a lack of skills had very little to do with their problem. After asking leaders in the organization why they felt the need for training, we discovered the root causes of their problem had more to do with:

Ineffective decision-making processes that failed to clarify which leaders and groups owned which decisions

Narrowly distributed authority, concentrated at the top of the organization

No measurable expectations that employees make decisions

No technologies to quickly move information to those who needed it to make decisions

Given these systemic issues, it's unlikely a training program would have had a productive, or sustainable outcome. Worse, it could have backfired, making management look out of touch.

Learning is a consequence of thinking, not teaching. It happens when people reflect on and choose a new behavior. But if the work environment doesn't support that behavior, a well-trained employee won't make a difference. Here are three conditions needed to ensure a training solution sticks.

1. Internal systems support the newly desired behavior. Spotting unwanted behavior is certainly a clue that something needs to change. But the origins of that unwanted behavior may not be a lack of skill. Individual behaviors in an organization are influenced by many factors, like: how clearly managers establish, communicate, and stick to priorities, what the culture values and reinforces, how performance is measured and rewarded, or how many levels of hierarchy there are. These all play a role in shaping employee behaviors. In the case above, people weren't behaving in a disempowered way because they didn't know better. The company's decision-making processes forbid them from behaving any other way. Multiple levels of approval were required for even tactical decisions. Access to basic information was limited to high-ranking managers. The culture reinforced asking permission for everything. Unless those issues were addressed, a workshop would prove useless.

2. There is commitment to change. Any thorough organizational assessment will not only define the skills employees need to develop, it will also reveal the conditions required to reinforce and sustain those skills once a training solution is implemented. Just because an organization recognizes the factors driving unwanted behavior, doesn't mean they're open to changing them. When I raised the obvious concerns with the organization above, I got the classic response, "Yes, yes, of course we know those issues aren't helping, but we think if we can get the workshop going, we'll build momentum and then get to those later." This is usually code for, "It's never going to happen." If an organization isn't willing to address the causes of a problem, a training will not yield its intended benefit.

3. The training solution directly serves strategic priorities. When an organization deploys a new strategy - like launching a new market or product - training can play a critical role in equipping people with the skills and knowledge they need to help that strategy succeed. But when a training initiative has no discernible purpose or end goal, the risk of failure is raised. For example, one of my clients rolled out a company-wide mindfulness workshop. When I asked a few employees what they thought, they said, "It was interesting. At least it got me two hours away from my cubicle." When I asked the sponsoring executive to explain her thought process behind the training, she said, "Our employee engagement data indicated our people are feeling stressed and overworked, so I thought it would be a nice perk to help them focus and reduce tension." But when I asked her what was causing the stress, her answer was less definitive: "I don't really know, but most of the negative data came from Millennials and they complain about being overworked. Plus, they like this kind of stuff." She believed her training solution had strategic relevance because it linked to a vital employee metric. But evaluations indicated that, though employees found the training "interesting," it didn't actually reduce their stress. There are a myriad of reasons why the workload could have been causing employees stress. Therefore, this manager's energy would have been better directed at trying to determine those reasons in her specific department, and addressing them accordingly - despite her good intentions.

If you are going to invest millions of dollars into company training, be confident it is addressing a strategic learning need. Further, be sure your organization can and will sustain new skills and knowledge by addressing the broader factors that may threaten their success. If you aren't confident in these conditions, don't spend the money.

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When Companies Should Invest in Training Their Employees - and When They Shouldn't

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According to one industry report, U.S. companies spent over $90 billion dollars on training and development activities in 2017, a year-over-year increase of 32.5 %. While many experts emphasize the importance of employee development - critics point to a painful lack of results from these investments. Ultimately, there is truth in both perspectives.

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Como você vê a funcionalidade da Ferramenta e como ela poderá ser útil para você e sua organização?

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Como você vê a funcionalidade da Ferramenta e como ela poderá ser útil para você e sua organização?

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Houve alguma dificuldade ao manusear a ferramenta?

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Houve alguma dificuldade ao manusear a ferramenta?

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O objeto que você escolher tem haver com o seu perfil de aprendiz?

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O objeto que você escolher tem haver com o seu perfil de aprendiz?

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Autor Alex Bretas

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Esta semana, a nōvi iniciou um grupo de estudos sobre cultura de aprendizagem nas organizações. Estamos prototipando o formato com a gente mesmo em um primeiro momento, buscando entender como aprofundar a conversa sobre esse tema a partir de estudos e práticas já existentes.

Trata-se de um assunto novo que, em certos aspectos, colide frontalmente com algumas crenças arraigadas no universo dos treinamentos corporativos.
Se você tem uma cultura que "respira" aprendizado o tempo todo, será que é preciso parar o trabalho para treinar os funcionários?
A resposta não é tão simples quanto parece. Tracey Waters, diretora da área de pessoas da Sky no Reino Unido, afirma que existem 4 Rs que sintetizam os benefícios percebidos pelo participante de um treinamento:

Relacionamentos: o valor de conhecer e se conectar com outras pessoas da organização as quais, de outra forma, talvez ele não conhecesse.

Recuperação: o valor de sair da sua mesa de trabalho e fazer algo diferente e potencialmente mais prazeroso, ainda que por um breve momento.

Reconhecimento: o valor de completar um curso e obter um certificado, tornando-se mais reconhecido perante seus pares e pela organização.

Recompensa: o valor de ter sido um dos "escolhidos" para o treinamento, fazendo o participante se sentir especial e recompensado pelo trabalho que realiza.

Desde a primeira vez que me deparei com essa teoria, constatei que o elemento "treinamento" é muito mais complexo que eu imaginava. Se os treinamentos com frequência não entregam o aprendizado esperado, por outro lado eles talvez atendam outras necessidades das pessoas.

Além disso, caso a empresa não crie ações de treinamento em uma perspectiva mais tradicional, há o risco de as pessoas entenderem que a empresa "não investe em seu desenvolvimento", uma vez que, na cabeça de muita gente, educação é sinônimo de curso e sala de aula.

"Se não tem uma seta enorme dizendo 'ISSO É UM CURSO!', então não se aprende". ( Conrado Schlochauer)

Como cuidar das necessidades apontadas pelos 4 Rs e, ao mesmo tempo, enviar uma mensagem contundente que diz "aqui o seu aprendizado importa"? E, mais complexo ainda, como fazer isso sem depender exclusivamente de treinamentos?

O trabalho de construção de uma cultura de aprendizagem sólida é semelhante ao trabalho de um escultor. É preciso "revelar a obra" que há dentro do bloco de mármore, ou seja, é necessário desbloquear o potencial de aprendizagem que já existe nas pessoas e nas relações tecidas dentro da organização.

Aprender é algo natural do ser humano - dos seres vivos, na verdade. A diferença é que o ser humano consegue, além de se adaptar continuamente aos contextos, criar novos. Desenvolver capacidades de aprendizagem contínua e autodirigida, tornar-se protagonista da própria educação, tudo isso é um resgate. Precisamos resgatar a paixão por aprender a partir da curiosidade, habilidade que praticamente todos os bebês do planeta possuem.

Para revelar a obra de arte a partir do bloco de mármore, o escultor retira os excessos. No que se refere à cultura de aprendizagem, os excessos são as condições que impedem ou dificultam a manifestação das duas modalidades de aprendizagem autodirigida existentes:

Aprendizagem autodirigida individual: quando, diante de um problema, desafio, oportunidade ou interesse, criamos movimentos e jornadas para aprofundar saberes e/ou criar novos projetos.

Aprendizagem autodirigida social: quando aproveitamos o fato de estarmos conectados a diferentes redes de pessoas para beber de suas experiências, visões, conhecimentos e curadorias; e também quando criamos intencionalmente ações coletivas - encontros, grupos, comunidades - com o objetivo de aprender.

Obs.: naturalmente, as duas modalidades se entremeiam o tempo todo.

Existem vários fatores - os excessos - que concorrem para que essas aprendizagens não aconteçam. Reflita por um momento: por que as pessoas da sua organização ou de organizações com as quais você trabalha ainda não tomaram para si a condução dos próprios processos de aprendizado?

Certa vez ouvi o Murilo Gun dizer em uma palestra para funcionários de uma empresa: "minha nossa, vocês têm um departamento inteiro cuidando do desenvolvimento de vocês!? Que luxo!"

O ponto é que, com alguma frequência, quanto mais o outro nos entrega coisas prontas, menos ficamos com vontade de fazer. A autonomia precisa de liberdade para se revelar. O "luxo" a que o Murilo se refere, embora tenha sua utilidade, acabou viciando muitas pessoas em uma educação bancária.

Como já escrevi em outro post, vejo que as principais condições de bloqueio do aprendizado nas organizações são:

Falta de autonomia para resolver desafios, identificar oportunidades de melhoria e/ou buscar os próprios interesses (às vezes a pessoa nem sabe o que a interessa de fato depois de tanto tempo sendo moldado pelos interesses e expectativas dos outros)

Falta de tempo reservado na agenda para aprender (porque tudo é pra ontem e é uma reunião atrás da outra)

Falta de conexão entre pessoas e áreas (talvez alguém da empresa que eu nem conheça já tenha passado por um desafio parecido, mas se eu não sei que ela existe, então é impossível acessá-la)

Insegurança psicológica (aprender tem a ver com se vulnerabilizar, e se esse tipo de interação não está disponível, a aprendizagem social fica debilitada)

Supervalorização da conformidade (que cria "autômatos" excelentes em reproduzir o que se espera deles, mas péssimos em entrar em contato com suas próprias áreas de força e crescimento)

Supervalorização do sucesso (que nos deixa ansiosos para bater as metas e nos faz "varrer para debaixo do tapete" os fracassos, retirando-nos a oportunidade de encará-los de frente e aprender com eles junto de outras pessoas)

As áreas de aprendizagem e desenvolvimento das organizações precisam atuar mitigando esses fatores o tempo todo. Treinamentos são uma estratégia, mas nem de longe podem ser a única.

Se a cultura organizacional não refletir os valores da aprendizagem contínua e autodirigida - o que, como vimos, não é o mesmo que aprendizagem solitária - , mesmo as pessoas de mentalidade mais protagonista em relação ao próprio aprendizado não vão conseguir dar vazão a essa capacidade.

Pior: elas irão sair da organização em busca de outras oportunidades profissionais que alimentem aquilo que suas almas anseiam.

Apoiar a criação de uma cultura de aprendizagem forte é um desafio imenso. A maioria das pessoas na nossa sociedade foi levada a acreditar, a partir de sua estadia no sistema educacional tradicional, que ter uma educação é igual a ser ensinado (passivamente).

O modelo dominante não abre espaço para que cada pessoa investigue o mundo a partir de suas paixões e descubra/explore suas áreas de excelência. O que o sistema convencional quer é nos padronizar, o que também é uma forma de nos colonizar.

As organizações repetem esse mesmo padrão, mas talvez com ainda mais intensidade, primeiro porque as pessoas já chegam moldadas a partir das crenças de educação que receberam ao longo da vida, e segundo porque há a instalação de novas crenças como "o importante é mostrar resultado", "vou ser punido se tentar algo novo" e "melhor não perguntar, porque senão todo mundo vai saber que eu não sei".

Precisamos de mais gente disposta a reverter esse cenário. Disposta a resgatar a capacidade e a vontade de aprender que todo ser humano possui.

O trabalho deveria ser fonte de orgulho e expressão pessoal, uma forma de demonstrar o nosso apreço pelo mundo.
Vamos juntos criar essa realidade?

Agile L&D With Tracey Waters. The Learning & Development Podcast. Disponível aqui.

Demonstrating the Value of an Organization's Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Victoria J. Marsick e Karen E. Watkins. SAGE Journals. Disponível aqui.

Why Organizations Don't Learn. Francesca Gino e Bradley Staats. Harvard Business Review. Disponível aqui.

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Cultura de aprendizagem: como as organizações podem resgatar a capacidade inata das pessoas de...

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Esta semana, a nōvi iniciou um grupo de estudos sobre cultura de aprendizagem nas organizações. Estamos prototipando o formato com a gente mesmo em um primeiro momento, buscando entender como aprofundar a conversa sobre esse tema a partir de estudos e práticas já existentes.

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Autor Alex Bretas

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Tive dificuldade de selecionar poucas coisas pra compor esse material. Eu queria que você pudesse conhecer TUDO que me impactou nesses anos de estrada.

Mas não dá. Estou tentando melhorar minha habilidade de curadoria de conhecimento. Depois me conta se está dando certo.

Se você ler tudo que coloquei aqui, você viverá um pouquinho da jornada comigo.

Se você for atrás dos conteúdos, experiências, pessoas e redes que listei, tenho certeza que você ampliará muito seu repertório no campo da aprendizagem.

Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes são as fontes que compõem o CEP+R. Quero te contar um pouco mais sobre isso.

CEP+R é um método que eu e Conrado Schlochauer criamos juntos. Usamos esse método em programas, workshops, mentorias e com a gente mesmo.

O CEP+R resume nossas principais fontes de aprendizagem.

Sempre que queremos aprender algo, nós vamos buscar em algum lugar. Esses "lugares" são nossas fontes.

Vejo muita gente achando que aprender é só consumir conteúdo. Ler livros e artigos, ver vídeos no Youtube e ouvir podcasts.

Aprender não é só isso. Existe um mundo para além do conteúdo. Ou melhor, três.

A seguir, vou te contar um pouco sobre as quatro fontes do CEP+R.

Conteúdos: bem, você sabe o que é. A escola nos ensinou que aprender é ler, decorar, estudar. Só que hoje, boa parte do conteúdo está disponível no Google, e o Google está no nosso bolso. O desafio é conseguir filtrar a enorme quantidade de livros, palestras e demais materiais disponíveis online. Por isso, desenvolver uma boa habilidade de curadoria de conhecimento é essencial.

Experiências: são o playground da aprendizagem. Quando você testa algo na prática pra ver se aprendeu, você está tendo uma experiência. Quando você sai do estudo e vai viver, sentir, experimentar, isso também é experiência. A educação tradicional é muito mental. E o grande segredo das experiências é que você pode criá-las ativamente. Você pode criar desafios e vivências criativas pra você mesmo. E isso acelera muito o aprendizado.

Pessoas: desde que a espécie humana aprendeu a se comunicar, pessoas são fontes essenciais de aprendizagem. Um almoço, um café ou até mesmo uma troca de mensagens no Whatsapp podem ser decisivos no seu aprendizado. É só encontrar as pessoas certas. Outros seres humanos também são ótimos para nos ajudar a curar conhecimento. Se você pedir, eles te indicarão tudo o que foi e ainda é mais relevante pra eles em relação ao seu tema de interesse.

Redes: quase sempre existem grupos de pessoas com interesses de aprendizado semelhantes aos seus. Eles podem te fornecer experiência, motivação e novas fontes de aprendizagem de uma maneira muito otimizada. Sempre que inicio um novo projeto de aprendizado, busco no Google as principais redes de pessoas que já estão mergulhadas no assunto. E isso sempre faz toda a diferença.

Agora que você já entendeu minha intenção com esse material e o CEP+R, vamos falar do que mais importa: as pérolas.

Conteúdos
[leituras, vídeos, podcasts etc]

Aprendendo o Tempo Todo (John Holt)

Sociedade Sem Escolas (Ivan Illich)

O Mestre Ignorante (Jacques Rancière)

Educação Democrática (Yaacov Hecht)

Free to Learn (Peter Gray)

Experiências
[testar na prática, viver, sentir]

Caminho do Sertão

Financiamento coletivo dos meus livros

Viagem à Finlândia para a IDEC

Pessoas
[especialistas, parceiros de jornada, bons ouvintes]

Blake Boles

Traian Brumă

André Gravatá

Conrado Schlochauer

Redes
[grupos e movimentos dedicados ao seu tema de interesse]

Agile Learning Centers (ALCs)

Ecoversities Alliance

Alliance for Self-Directed Education (ASDE)

Aprendendo o Tempo Todo: como as crianças aprendem sem ser ensinadas

Autor: John Holt

Ano em que foi originalmente publicado: 1989

Leia o livro na íntegra aqui.

"Acho que muitas crianças aprenderiam aritmética, e aprenderiam melhor, se fosse ilegal".

Adoro o estilo provocante de escrita do John Holt. Antes um professor renomado em escolas formais, ele se tornou uma das vozes pioneiras do unschooling. E esse livro me marcou porque ele desconstrói muitas crenças que temos sobre a educação. Neste sentido, Holt diz que precisamos desconstruir três metáforas enganosas: a educação como linha de montagem; alunos como ratos de laboratório; e a escola como hospital para alienados mentais.

Sociedade Sem Escolas (Deschooling Society)

Autor: Ivan Illich

Ano em que foi originalmente publicado: 1970

Leia o livro na íntegra aqui.

"A igualdade de oportunidades na educação é meta desejável e realizável, mas confundi-la com obrigatoriedade escolar é confundir salvação com igreja".

Ivan Illich foi um homem a frente do seu tempo. Ele escreveu esse livro em 1970, e nessa época ele já vislumbrava um mundo em que o ensino obrigatório havia desaparecido. No lugar disso, aprendizagem autodirigida e colaborativa ocorrendo em múltiplos lugares, a todo momento. Outro ponto genial de Illich é a denúncia quanto à escolarização da sociedade. Com ele, aprendi que nossos pensamentos, sentimentos e atitudes estão contaminados pelo "currículo secreto" da escola. A escolarização povoou nosso modo de ser.

O Mestre Ignorante: cinco lições sobre a emancipação intelectual

Autor: Jacques Rancière

Ano em que foi originalmente publicado: 1987

Leia o livro na íntegra aqui.

Leia o texto que escrevi sobre o livro aqui.

"O que você vê? O que pensa disso? O que poderia fazer com isso?"

Eu amo Joseph Jacotot, o antipedagogo do século 18 cuja história é contada por Rancière nesse livro. Sua ideia de buscar a emancipação intelectual - e evitar o embrutecimento - me fascina. Jacotot acreditava que todas as pessoas são capazes de compreender o mundo sem a necessidade de explicações adicionais, desde que se emancipem intelectualmente. Ao longo desse processo, pode ser útil a figura de um "mestre ignorante": alguém que ensina o que ignora. Como? Fornecendo atenção genuína, escuta e interesse nas descobertas do aprendiz.

Educação Democrática: o começo de uma história

Autor: Yaacov Hecht

Ano em que foi originalmente publicado: 2005

Compre o livro aqui.

Leia um trecho do livro aqui.

"A diversidade humana é uma das coisas mais belas que há; o combustível que alimenta nosso mundo. Ela deveria, portanto, ser a base para todos os modelos de aprendizado".

Faça um favor a si mesmo e leia o capítulo 3 desse livro. Foi uma das principais leituras que fizeram eu me apaixonar pelo tema da aprendizagem. Yaacov Hecht, educador israelense pioneiro no movimento da educação democrática, tem o dom de escrever por meio de imagens e histórias. Desde cedo, tinha dificuldades com a escrita por ser disléxico. Sua narrativa única e poderosa até hoje é uma das minhas bases para entender a educação como ela deveria ser.

Free to Learn (Livre para Aprender)

Autor: Peter Gray

Ano em que foi originalmente publicado: 2013 (ainda sem tradução para o português)

Compre o livro aqui.

Acesse vários artigos do autor aqui.

"As crianças são biologicamente predispostas a assumir a responsabilidade pela sua própria educação".

Peter Gray é talvez o maior cientista estudando aprendizagem autodirigida hoje. Além de professor e pesquisador no Boston College, ele também é presidente da Alliance for Self-Directed Education (ASDE). Esse livro explica detalhe por detalhe sobre porque a brincadeira e o aprendizado livre são as melhores ferramentas para os seres humanos atingirem todo seu potencial. Para embasar seu argumento, Gray utiliza referências de diferentes áreas como a biologia, neurologia, antropologia e psicologia. Precisamos traduzir esse livro!

Caminho do Sertão

O Caminho do Sertão é um projeto socioecoliterário inspirado na obra de Guimarães Rosa, especialmente Grande Sertão: Veredas. O projeto reúne anualmente um grupo de caminhantes para percorrer 160 km durante 7 dias nas profundezas do sertão mineiro. Em 2015, eu fui um desses caminhantes. Foi uma experiência ao mesmo tempo difícil, maravilhosa e recheada de aprendizados. Por conta de tamanha intensidade, é impossível resumir o que vivi lá. No sábado, último dia do Caminho, lembro de ter acordado na minha barraca com a certeza de que escreveria sobre essa experiência no livro do doutorado informal. E assim fiz.

Acesse o site do Caminho do Sertão aqui.

Leia o texto que escrevi sobre o Caminho no livro do doutorado informal aqui (p. 63-83).

Financiamento coletivo dos meus livros

Aqui foi o começo "oficial" da minha jornada de autoeducação. Eu não fazia ideia de como realizar um financiamento coletivo. Mas, por sorte, conhecia pessoas que sabiam. Criar um projeto de crowdfunding é definitivamente uma história para contar aos netos. E ter feito isso logo no início do meu sonho foi essencial. Não necessariamente pela grana, mas sim porque me possibilitou conhecer gente. Mais de 150 pessoas confiaram em mim e no meu projeto a tal ponto que doaram dinheiro para vê-lo acontecer. Até hoje sou extremamente grato aos meus apoiadores. Eles aumentaram minha autoconfiança e meu comprometimento de uma forma que jamais vou esquecer. O financiamento coletivo me mostrou que sonhos são realizáveis.

Acesse a página da campanha de financiamento coletivo aqui.

Viagem à Finlândia para a IDEC

Logo após ter lançado o livro do doutorado informal, resultado da campanha de financiamento coletivo, fiz minha primeira viagem internacional. Alguns dos meus ídolos iam falar na International Democratic Education Conference e eu não podia perder. Morria de medo do inglês, mas fui com medo mesmo. E não me arrependi nem por um segundo. A IDEC é o evento anual mais importante do movimento global da educação democrática. Yaacov Hecht, que escreveu um dos livros que indiquei na parte de conteúdos, estava lá. E eu queria abraçá-lo pessoalmente. Mas não era só isso. Lembro de ter feito uma lista de objetivos da viagem que era algo assim:

Cumpri a maioria das coisas dessa lista. E óbvio que ela foi sendo atualizada ao longo da viagem.

Acesse uma apresentação dos meus principais aprendizados na IDEC aqui.

Blake Boles

Amo esse cara. E ele já produziu tanta coisa sobre aprendizagem autodirigida que fica até difícil listar tudo. Desde livros a podcasts, passando por programas de viagem para jovens unschoolers, a lista é grande. Traduzi um dos livros dele, A Arte da Aprendizagem Autodirigida, em 2016. Aliás, essa história da tradução é engraçada. Li o livro em inglês e enviei um e-mail pra ele perguntando se eu poderia traduzi-lo. Não tinha a menor ideia se ele responderia ou não. Para a minha alegria, ele respondeu dizendo que tinha interesse na ideia. E então eu disse: "mas eu quero oferecer a versão em português a custo zero, o que você acha?" E ele: "ah, eu iria propor da gente dividir os lucros. Mas zero dividido por zero é zero".

Acesse o site do Blake aqui.

Leia o livro A Arte da Aprendizagem Autodirigida na íntegra aqui.

Traian Brumă

Além de ser um dos fundadores da Universidade Alternativa, o Traian fez uma viagem pelo mundo e conheceu dezenas de projetos educacionais inspiradores. É pra mim um amigo e um companheiro de aventuras. Assim como fiz com várias outras pessoas que queria conhecer, propus uma entrevista para o meu primeiro encontro com ele (super recomendo que você use essa desculpa para se aproximar de quem te inspira). Mais recentemente, ele está preparando um livro chamado Break / Free com foco em adolescentes que cogitam entrar em uma universidade. Sua ideia é simples e revolucionária: fazer esses jovens darem um reboot na universidade de dentro dela.

Acesse o site do Traian aqui.

Leia a entrevista que conduzi com ele aqui.

André Gravatá

Poeta e educador, o André é um amigo que aplica a poesia como ato político. Já o vi realizando cortejos, intervenções urbanas, performances, dando a volta ao mundo para conhecer escolas inovadoras... de tudo um pouco. Sempre que penso nele, me sinto mais criativo e coerente com meus valores (isso é personamimética). Não sei se você sabe, mas foi ele quem criou o termo "doutorado informal". Lembro quando estava escrevendo o manifesto do doutorado informal e fui até a casa dele. Até aquele momento, eu havia sugerido quatro princípios: Autonomia, Percurso, Entrega e Sabedoria. Ele olhou e disse: "acho que está faltando Curiosidade aí, é o princípio de tudo". Quando nós vimos que a sigla resultante era CAPES, nós dois rimos. Sabíamos que ali nascia algo importante.

Instagram do André: @andregravata

Acesse o manifesto do doutorado informal aqui.

Conrado Schlochauer

Parceiro e amigo querido, o Conrado é um dos principais pensadores sobre aprendizagem no Brasil. A história de como o conheci ilustra o poder que nossa rede tem de nos surpreender. Um outro amigo, o Jorge, me enviou uma mensagem no Facebook dizendo que eu deveria conversar com o Conrado. Afinal, nós pesquisávamos temas semelhantes, eu de maneira informal e o Conrado de modo formal - vulgo doutorado na USP. Ambos os processos, no entanto, foram bastante autodirigidos. Hoje, trabalho com o Conrado na teya e nos falamos quase todos os dias. Escrevemos o livro de core skills juntos, desenvolvemos o método do Learning Sprint, dentre vários outros projetos que me enchem de orgulho.

Acesse o LinkedIn do Conrado aqui.

Acesse a tese de doutorado do Conrado sobre aprendizagem autodirigida e informal aqui.

Agile Learning Centers (ALCs)

Conheci os ALCs pesquisando para o livro do doutorado informal. Anos depois, participei da primeira formação de facilitadores da América do Sul e me encantei. Em poucas palavras, Agile Learning Centers ou Centros de Aprendizagem Ágil são pequenas comunidades de aprendizagem intencionais que utilizam ferramentas ágeis para potencializar o aprendizado autodirigido. A rede dos ALCs está presente em vários países e evolui constantemente a partir da ação-reflexão de seus membros. No Brasil, sou um dos cofundadores do ALC São Paulo e, atualmente, pessoas como a Juliana Machado, a Su Verri e a Isa Bertelli estão liderando iniciativas incríveis. E o que mais gosto em fazer parte da rede dos ALCs é que ela conjuga doses exatas de autonomia e estrutura. Os membros aprendem uns com os outros em canais virtuais e imersões ao redor do mundo. Não há imposições do tipo "faça isso" ou "faça aquilo". Mas existem princípios, combinados e uma linguagem que nos unem de forma poderosa.

Acesse o site dos ALCs aqui. Na página principal tem um formulário que você pode preencher caso queira receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

A página principal possui vários conteúdos explicando os princípios dos ALCs. Não deixe de ver a Árvore Ágil (The Agile Tree).

Se quiser ir mais a fundo, baixe o Starter Kit para entender como iniciar seu próprio ALC. Para acessar, é só ir no menu "get involved", clicar em "Starter Kit & Membership" e preencher um formulário.

Leia um texto que escrevi sobre a rede dos ALCs aqui.

Ecoversities Alliance

Acesse o mapa da rede de Ecoversities aqui.

Estive em Udaipur, na Índia, para participar do Ecoversities Global Gatheringem 2018 . Fui acompanhando a Luana e a Mariana, duas adolescentes do projeto Âncora que fizeram uma campanha de financiamento coletivo para custear a viagem pra lá. Elas estavam pesquisando modelos de universidade inovadores - no Âncora, cada estudante tem seu próprio projeto de pesquisa - e precisavam de um adulto responsável para ir com elas. Não sei exatamente qual era a definição de "responsável" que elas procuravam, mas de qualquer forma, acabei sendo escolhido. As Ecoversidades são um conjunto de pessoas, comunidades e universidades livres em diferentes países conectadas por princípios comuns. A pergunta básica é: "como a universidade seria se ela estivesse a serviço de nossas diversas ecologias, culturas, economias, espiritualidades e da Vida no contexto da nossa casa planetária?"

Acesse o site da Ecoversities Alliance aqui. No final da página principal, tem um formulário caso você queira começar a receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

No menu, clique em "ecoversities" para acessar uma lista das iniciativas que já fazem parte da rede. Tem muita coisa boa!

Se quiser ir mais a fundo, acesse a parte de "publications". São vários artigos e vídeos produzidos por membros das ecoversidades.

Leia um texto que escrevi sobre o Ecoversities Global Gathering aqui.

Alliance For Self-Directed Education (ASDE)

Acesse o mapa da rede de iniciativas de educação autodirigida aqui.

Eu gostaria de ter conhecido essa rede mais cedo, mas o fato é que ela foi criada há pouco tempo mesmo. A ASDE é uma iniciativa para unificar o movimento da educação autodirigida no mundo. Se você reparar bem, as outras duas redes que mencionei acima (ALCs e Ecoversities) são conjuntos de projetos dos quais grande parte se serve do aprendizado autodirigido. Mas cada uma delas possui outras características que as tornam bastante singulares. A ASDE busca conectar esses movimentos e, a partir disso, fortalecer a pauta da autodireção no debate educacional. A variedade de iniciativas com potencial para operar a partir da educação autodirigida é grande:

Agile Learning Centers

Famílias que praticam homeschooling/unschooling

Escolas democráticas

Ecoversidades (e alguns programas dentro de universidades tradicionais, como o DeCal, na Universidade da Califórnia)

Bibliotecas (pode parecer estranho, mas com um pouquinho de esforço, bibliotecas podem se tornar incríveis centros de aprendizagem)

Espaços maker

Centros comunitários/culturais

Acesse o site da ASDE aqui. Na página principal tem um formulário que você pode preencher caso queira receber os e-mails da rede (recomendo).

O que mais eu recomendo no site:

A revista online Tipping Points publica artigos de várias pessoas que estão conectadas à Aliança. É uma fonte riquíssima de conhecimento sobre aprendizado autodirigido. Muitos artigos são em inglês, mas recentemente a rede tem feito um esforço para trazer materiais em outros idiomas. Para acessar, clique em Tipping Points no menu principal.

Dentro do menu "Resources", vale ler dois artigos que introduzem muito bem o tema da aprendizagem autodirigida: "Intro to Self-Directed Education" e "Optimizing Conditions for SDE".

Enrol Yourself

Projeto do Reino Unido baseado na ideia de maratona de aprendizagem ( learning marathon). Grupos pequenos de pessoas se reúnem durante um período de 6 meses para sustentar jornadas de aprendizado autodirigido. Durante esse tempo, eles contam com encontros facilitados, suporte mútuo, troca de conhecimento/experiências e comprometimento para persistirem em seus caminhos. Ao final, apresentam seus projetos em um evento de showcase com todo o grupo reunido e convidados.

Acesse o site do Enrol Yourself aqui.

Leia minhas anotações a partir de uma conversa com Zahra Davidson, cofundadora do Enrol Yourself, aqui (em inglês).

Open Master's

Com um conceito muito semelhante ao doutorado informal, o Open Master's surgiu nos Estados Unidos e apoia pessoas que querem realizar "mestrados abertos". Esse apoio ocorre por meio da formação de pequenas comunidades de aprendizado autodirigido, mentorias e ferramentas específicas. O mestrado aberto é um formato que te permite criar sua própria educação em torno de uma visão a respeito de quem você quer se tornar. Ao longo do processo, a ideia é costurar todas as coisas necessárias para chegar lá: cursos, trabalhos, pesquisas, viagens, estágios, projetos etc. Um dos materiais desenvolvidos pelo Open Master's, o Wayfinder Kit, é uma das referências mais incríveis que já vi para quem quer trabalhar com aprendizagem autodirigida.

Acesse o site do Open Master's aqui.

Acesse um dos materiais do Wayfinder Kit aqui (em inglês).

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Os Conteúdos, Experiências, Pessoas e Redes (CEP+R) mais marcantes da minha jornada

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Tive dificuldade de selecionar poucas coisas pra compor esse material. Eu queria que você pudesse conhecer TUDO que me impactou nesses anos de estrada. Mas não dá. Estou tentando melhorar minha habilidade de curadoria de conhecimento. Depois me conta se está dando certo. Se você ler tudo que coloquei aqui, você viverá um pouquinho da jornada comigo.

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Vídeo da Kelly Palmer Culture | Upskilling: Uma Necessidade Urgente por Kelly Palmer (LEGENDADO)

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Vídeo da Kelly Palmer Culture | Upskilling: Uma Necessidade Urgente por Kelly Palmer (LEGENDADO)

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From Control to Culture | Upskilling: Uma Necessidade Urgente por Kelly Palmer  (LEGENDADO)

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Aprendizagem adaptativa. Você sabe o que é?

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Aprendizagem adaptativa. Você sabe o que é?

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https://euvendovalor.com.br/blog/aprendizagem-adaptativa-voce-sabe-o-que-e?utm_campaign=60117388e1874f41872bc17c&utm_source=twitter_share&utm_medium=social

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Diante da competitividade do mercado atual, buscar soluções eficientes de desenvolvimento dos profissionais é uma atitude sábia e estratégica. Assim, o clima organizacional é melhorado, os resultados se multiplicam e a qualidade do serviço prestado é aumentada.

Ensino ou aprendizagem.... grande desafio para quem necessita desenvolver as suas equipes comerciais.

Muitas ofertas de conteúdos, na verdade uma abundância de conteúdos gratuitos na web que dificulta a decisão de como orientar nossa equipe.

O gestor necessita separar um tempo para fazer uma curadoria de conteúdo ou, buscar empresas focadas na Aprendizagem Adaptativa como a People and. Sales.

A aprendizagem adaptativa é uma metodologia direcionada a atender às necessidades do aluno e não adere a fluxos padrões de ensino. Ou seja, promove um ensinamento direcionado ao perfil do indivíduo e desenvolve seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes tanto em sua vida profissional como em sua vida pessoal.

É de muita sabedoria fazer o uso do aprendizado adaptável no treinamento corporativo, pois, dessa maneira, o profissional não terá a necessidade de ser exposto a conteúdos que ele já conhece ou a informações que estão muito acima da sua capacidade de compreensão naquele momento.

Por isso, é primordial ao gestor de sucesso conhecer os benefícios dessa ferramenta de ensino e utilizá-la para gerar equipes de alta performance com um capital intelectual extenso. Ficou interessado nesse assunto? Então, continue a leitura e confira os principais benefícios do aprendizado adaptável!

O Aprendizado Adaptável é a aplicação de uma metodologia de acordo com a necessidade de cada indivíduo. E por que está em alta? Porque, nas organizações corporativas, principalmente, o modelo consegue atingir especificamente as lacunas dos colaboradores.

Ou seja, em vez de promover formações coletivas, os gestores optam por mapear as necessidades do funcionário e, a partir disso, pensar estratégias para minimizar ou saná-las. Assim, promove estratégias personalizadas.

Isso promove uma eficiência de tempo, já que a pessoa não passará por uma oficina daquilo que já sabe. Outro ponto positivo é o estímulo à autonomia do colaborador: quando ele pode escolher um curso para melhorar o desempenho em alguma área.

Em empresas com maior capacidade tecnológica, há possibilidade de maior uso dos dados. Se o gestor consegue entender os pontos de um processo que precisam ser melhorados e quem é responsável por ele, é possível desenvolver um aprendizado adaptável com maior precisão.
Benefícios:
Maior eficiência do tempo

O aprendizado adaptável promove maior eficiência do tempo, pois impede que o colaborador tenha acesso a conteúdos que já conhecem ou a conteúdos que estejam muito acima do que sabem no momento.

2. Abordagem de confiança

O aprendizado adaptável é considerado de confiança uma vez que, por meio dele, o funcionário pode escolher o que é pertinente desenvolver em seu caso. Ou seja, não haverá uma pessoa para impor ao aprendiz o conteúdo ao qual deve ser exposto, permitindo que ele mesmo decida o que é mais interessante para ele no momento.

3. Aprendizado individualizado

O aprendizado individualizado é uma grande vantagem dessa metodologia de ensino, pois ajuda a desenvolver o profissional com maior objetividade e direcionamento. Isso torna a sua adaptação e a captação do conhecimento muito mais fáceis além de fazer com que ele desenvolva o autoconhecimento, sabendo identificar o que seria ou não interessante para ele e para a sua carreira.

4. Valorização do colaborador

Nessa metodologia de ensino, o foco é o desenvolvimento do aluno. Logo, ele é valorizado e é o personagem principal, ou seja, quem vai ditar as regras para o andamento do treinamento.

Com isso, ele se sente engajado a melhorar, passa a explorar mais os seus conhecimentos, a avaliar de modo mais detalhado as suas necessidades de ascensão e o que seria mais relevante para a sua vida profissional tomar rumos melhores.

5. Solução para o treinamento corporativo

Muitas companhias cometem o equívoco de promover capacitações gerais e coletivas sem se dar conta de que há muitos indivíduos com diferentes bagagens de conhecimentos e que os temas abordados podem já ser conhecidos por eles ou ainda nem terem se tornado uma questão em seu dia a dia.

Com isso, pode ocorrer a insatisfação geral, o que faz com que os colaboradores se comportem de forma dispersa e desinteressada durante o curso, gerando malefícios para a companhia, para o clima organizacional e para a qualidade dos processos.

E aí fica aquele dilema.... treino minha equipe e posso perdê-los para outras empresas.... ou não treino e fico com a equipe desatualizada e desmotivada !

Boas Vendas!

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Aprendizagem Adaptativa ! Você sabe o que é ?

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Diante da competitividade do mercado atual, buscar soluções eficientes de desenvolvimento dos profissionais é uma atitude sábia e estratégica. Assim, o clima organizacional é melhorado, os resultados se multiplicam e a qualidade do serviço prestado é aumentada. Ensino ou aprendizagem.... grande desafio para quem necessita desenvolver as suas equipes comerciais.

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Enfrentando os Desafios da Cultura Participativa

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Enfrentando os Desafios da Cultura Participativa

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Somos a Aliança  de Aprendizagem Conectada

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Somos a Aliança  de Aprendizagem Conectada

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We are educators, researchers, innovators, and change makers. We believe young people deserve a more equitable learning ecosystem centered on their cultures, communities, and interests.We harness the power of emerging technology to help make this happen. Will you join us?

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We are educators, researchers, innovators, and change makers. We believe young people deserve a more equitable learning ecosystem centered on their cultures, communities, and interests.We harness the power of emerging technology to help make this happen.

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Afinal de contas, O QUE FAZ UM PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL? | RH Academy

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The Great Training Robbery. Michael Beer, Magnus Finnstrom & Derek Schrader. Working Paper 16-121, Harvard Business School, 2016.

Companies Waste Billions Of Dollars On Ineffective Corporate Training. Roberta Holland. Forbes, 25 Jul. 2016.

6Ds:As Seis Disciplinas Que Transformam Educação Em Resultados Para o Negócio. Calhoun Wick, Roy Pollock & Andrew Jefferson. Évora, 2011.

The Deliberately Developmental Organization. Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming, Matthew Miller & Inna Markus. Extended Whitepaper, p. 1-15, Way to Grow Inc., Mar. 2014.

Workplace Learning: How to Build a Culture of Continuous Employee Development. Nigel Paine. Kogan Page, 2019.

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Os seis princípios fundamentais da aprendizagem de adultos de Knowles

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Os seis princípios fundamentais da aprendizagem de adultos de Knowles

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Os seis princípios fundamentais da aprendizagem de adultos de Knowles

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são pequenas comunidades de aprendizagem intencionais que utilizam ferramentas ágeis para potencializar o aprendizado autodirigido

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Agile Learning Centers are an expanding network of intentional learning communities leveraging agile tools to support Self-Directed Education

Beyond Your Dreams
Agile Learning Centers restore the joy of learning with a surprisingly effective educational approach: intentional culture supporting self-directed learning reinforced by agile management tools.

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Self-Directed: Humans are natural learners. When children get to follow their passions, they engage deeply, learning more quickly and thoroughly - covering years of content in weeks at the time they choose to learn it.

Intentional Culture: At ALCs children feel they are heard, they belong, and they make a difference. As social creatures, we thrive in this kind of vibrant community which builds our confidence, heightens our communication skills, and calls forth our best selves.

Agile Management Tools: We use practical and concrete tools to make these lofty-sounding ideals real and reliable. These tools and practices provide visible feedback, effective self-management, clarity of purpose, and easy integration of new patterns as needs change.

A 21st Century Education

Children today will need to succeed in a very different world than the one we've known - one completely outside the reach of traditional schooling.

Gone is the era of stable corporate employment. The future is in the hands of the entrepreneurs, freelancers, and creative community builders. The skill set required to identify an opportunity, organize a team, plan the work, execute to fulfillment, and build your reputation from these successes does not come from "Sit down! Shut up! Learn what I tell you to! Now barf it onto this test."

Children need a setting to develop their fluency in digital media, their social, cultural and emotional intelligence, motivation, self-knowledge, and their sense of purpose. They need a platform for sharing their learning in a digital portfolio with a collaborative community.

Learn more about our educational model or visit an ALC near you to see it in action...

Some things are central to what ALCs are about, while other elements are flexible and may vary between communities. We use a metaphor of a tree to illustrate this aspect of the ALC educational model more clearly.

The soil we grow from is trust: in students, in each other, in you. The four assumptions-roots-which ground us are as follows:

Learning: Learning is natural. It's happening all the time.

Self-Direction: People learn best by making their own decisions. Children are people.

Experience: People learn more from their culture and environment than from the content they are taught. The medium is the message.

Success: Accomplishment is achieved through cycles of intention, creation, reflection and sharing.

We recognize twelve guiding principles as branches which communities refer to when developing new tools and practices.

The tools and practices that we use in Agile Learning Centers emerge as leaves on one or more branches. These branches depict the guiding principles we use to translate theory into practice and ideals into action.

Culture Creation: Acknowledge and use the water you're swimming in. We shape culture; culture shapes us. A powerful, positive culture is the strongest, most pervasive support structure a learning community can have. Develop collective mastery rather than restrictive rule-making. Intentional culture building supports intentionality in other domains as well.

Visible Feedback: Make choices, patterns, and outcomes visible to participants so they can tune their future behavior accordingly. Make the implicit explicit and expand transparency. These practices empower and build trust among community members.

Facilitation: Clarify, simplify, and connect. Don't introduce unnecessary complexity. Hold coherence for personal growth in an empowered cultural context. Connect kids to the larger social capital of their community as they seek learning resources. Combine many principles and intentions into a single tool or practice, instead of trying to maintain more of them.

Support: Provide maximum support with minimal interference. As adults, we often need support reaching our goals and fulfilling our intentions; so do children. We create supportive structures, practices, culture, and environments. However it's important to remember that support is not direction - it does not mean making their decisions for them or intervening and managing their processes. Support that takes up too much space becomes counterproductive.

Tools and practices are the leaves of the Agile Tree. As a group they help the tree nourish and feed itself; however, no individual leaf is essential to the health of the tree. Some may be useful on a daily basis. Others get pulled out only a couple times a year. And they change! Like leaves, tools and practices have seasons of relevance: they are used when they're useful, changed when what's needed of them changes, and set aside when they are no longer of service. We have a sizable inventory of tools and practices, and we're always adding to it. Below are ideas of some you might see at current ALCs.

Set-the-Week is a meeting for introducing and scheduling a new week's opportunities-trips, projects, classes, games, film screenings, etc-which we refer to as "offerings." These are often exciting meetings! Resource people make special offerings and get commitments from those interested. There are progress checks on regular offerings to decide whether they should continue. Groups working on long-term projects increase their work days or rehearsals as benchmarks and showcases approach. Possibilities become plans, and they get posted on a Weekly Schedule Board (above) where they're easily referenced through the week.

A Daily Schedule Board ( above) outlines the scheduled offerings for the day. New offerings can be added to it as they come up. It's useful in many ALCs to post the location of each offering along with its title and time; passers-by can quickly gather from this tool what's going on when and where to go if they're interested.

An Offerings Board lists possible offerings and opportunities. Agile Learning Facilitators (ALFs), parents, resource people, and students can contribute to this repository of potential whenever they want to make their time, skills, or off-site adventures available to others.

In Agile Software companies, Stand-Up Meetings typically happen in the morning and are conducted, not surprisingly, while participants stand. Standing keeps the energy up and gets everyone ready to jump into the day. ALCs often have similar Morning Meetings or Morning Spawn Point Meetings, where the practice is very similar. In this meeting, each person states their intentions for the day and makes any requests for support they may need. This simple process takes only ten to fifteen minutes, but it starts each day with intention, accountability, and a chance for cross-pollination.

The learning cycle that begins with Morning Meeting's intention sharing comes full circle during Afternoon Meeting (also known as Afternoon Spawn Point in ALCs with Spawn Points and Closing Meeting in ALCs where it's the last meeting of the day). This meeting focuses on personal and group reflection. We take this time to ask, "Did we accomplish what we intended to? If so, how? If not, why not?"

These meetings create a feedback cycle through which learners grow in self-awareness. Documentation tools are regularly used during these meetings, to further support students in self-assessing their progress towards their goals, recognizing patterns in their time-management and decision-making, and deciding what-if anything-they want to change when they approach their intentions the next day.

From kanbans and their digital counterparts on Trello.com to student and facilitator blogs, community YouTube channels to Facebook groups and Instagram feeds, we have a diverse range of documentation-generating tools being used across the ALC network. Some reflect to the individual what's happening (or not) with their intentions. Some support deeper personal reflection and sharing of experiences. Some face outwards, sharing glimpses of what we're up to with parents and community members. All are excellent resources for students building descriptive portfolios, at any point in their learning journeys.

At Change-Up Meetings, all staff and students gather for a check-in. They can be daily, weekly, or monthly, and the goal is to discuss and possibly change-up school culture. Participants bring "awarenesses" to the meeting. Maybe they are aware that there isn't a norm established regarding use of a specific room, and they bring it to the group's awareness because they want clarity. More often, the awareness is an issue that the participant would like the group to address. The group brainstorms solutions and then picks one to try out for a short period of time. We refer to these trial solutions as being in "implementation." The group revisits the solutions in implementation at their next change-up meeting; those that are working move from implementation to "practicing," where they stay until they become an established community norm-part of the culture-and the issue vanishes. If a solution in implementation turns out not to be much of a solution, it gets thrown out and the group implements a different solution. A very useful tool for tracking and visualizing the process while also documenting the norms the community has established together through the Change-Up process is called the Community Mastery Board or CMB ( above). You can check out a more thorough (and cleverly illustrated) explanation of both Change-Up Meeting and CMB on this ALC Everett facilitator's blog post.

Some awarenesses require deeper discussion than is productive to attempt in a large group meeting like Change-Up. Someone wants to brainstorm fundraiser ideas so the school can afford more laptops or canvas. Someone else noticed that meeting flow management tool needs upgrading. Two students had a conflict and request support resolving it. These are the kinds of topics that are brought to the attention of the Culture Committee, a group of staff and students who have committed themselves to proactively shaping the school culture. In this small, focused group, meetings can be used to create specific proposals for upgrading tools and practices, discuss possible underlying causes of cultural disruptions, and spend time exploring ways to nurture the upward spiral growth of their community.

The Culture Committee can also be convened as the last step of the Conflict Resolution Process. The process consists of four simple steps for a person who winds up in a conflict. First, they are asked to stop, breath, and decide how to communicate to the other person. Next, they try talking to the other person. If that doesn't work, they ask a third party to help them talk to the other person. If the problem persists, they request the support of the Culture Committee. They explain their experience of the situation, and the committee discusses the nature of the problem and how to respond to it. The solution may be to facilitate a discussion between those involved in the conflict, or it may be to address each individual separately to clarify community boundaries and offer personalized support. In this ALC-NYC facilitator blog post about Culture Committee and conflict resolution at ALC-NYC, she briefly describes an instance when the committee established a consequence for a student with consistently problematic behavior. [Spoiler: It worked!]

What about Gameshifting Boards to make conversation patterns explicit? The epic ALC Website (behind this one) that staff and students use to communicate between ALCs? The Talking Stick? Gratitude Circles? On-site/Off-site velcro strips? And why do so many ALFs carry Kanbans?

We have so so so many amazing tools and practices. They're always being adapted and improved, and we constantly create new ones as our needs change. If you're interested, you can find much more information in our Starter Kit. Some families have even told us they like to use ALC tools in their homes!

Is School Really Working for Your Child?

If your child is losing their love of learning or their spirit is being crushed by meaningless tests, the drudgery of homework, or abusive authority, how long can you pretend all is well? Schools are broken and falling further behind as the world changes more quickly than they can adapt.

Most of the "learning disabilities" diagnosed today are a direct product of a school system treating children like they are machines to passively absorb programming instead of active, living, creative beings with their own path to tread. A broken system saddles children with labels to mask its own failure and ineffectiveness, which they live with for the rest of their lives.

The problems even spill over from the classroom into home life. Parents are supposed to be enforcers on their behalf, frowning on poor grades and bribing them for good performance. Why should you spend your precious time with them nagging about homework? Or doing it for them?

School shouldn't be a punishment - childhood isn't a crime. A school's job should be to adapt to your child's learning needs, not to bend your child into the mold of an obedient, unthinking drone.

It's time to try a place which nourishes children's hungry minds and heals their energetic spirits.

Atlanta, GA K-12 independent school

Montreal, QC Canada

Tampa, FL, USA
Serving ages 5-17

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Thinking of starting a school or homeschool collective? Maybe you're already running one, but need some support? Explore our Starter Kit and become an ALC member.
 Starter Kit

Are you passionate about playing with people of all ages in self-directed environment? Want to stop trying to fit into an institution and come revolutionize education with us?
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Questions?

How can I be sure my kids will learn the things they need to know? (math, writing, etc.)

If something is actually basic knowledge that you need in order to live successfully in this world, you can't help but learn it. The "basics" will be captured in kids' natural learning, which happens through living. We don't need to force or trick them into learning something basic.

Basic knowledge and skills are defined by our current world. Whereas once it may have been basic to know how to saddle a horse, today it is basic to know how to open a web browser. The rich world environment in which we operate sets us up to prioritize knowledge and skills reliably and naturally based on our experiences.

You just let them do what they want?

Yes and no. Our communities have very clear expectations and boundaries that the children agree to in order to participate at an ALC. They agree to engage with the group process, respect the space, and respect each other.

Adults often want to know, "Just how much freedom do the children have?" The answer is, quite a lot! Our communities set boundaries primarily based on safety, legality, and respect for others. As long as a pursuit is safe, legal, and shows respect for the community, children will generally be supported in that choice.

Because we emphasize good relationships with one another, there is little need to generate "rules." We create a culture of caring for one another so the children seldom need rules imposed upon them to behave in an acceptable manner. We utilize nonviolent communication and avoid punishments/reward to manipulate behavior. When a difficult issue arises, we make use of conflict resolution tools and enlist the input of others to handle the situation in a way that affirms all parties.

We facilitate people's ability to get clear about what they truly want to create for and of themselves. We trust.

Will my child be competitive and prepared to go to college?

If that's the direction that they choose. It may not be.

When a self-directed learner decides they want to go to college, they know why they want to go. Many students unquestioningly spend thousands of dollars and several years of their lives going through college because that's what they think they're "supposed" to do. Intentionally entering a learning environment to accomplish a specific purpose is more likely to bring about positive outcomes.

We don't yet have longitudinal data on ALCs, but we do have it on self-directed learning. Most of the kids who want to get into college do. Having alternative forms of record keeping and evaluation has not been an impediment for kids who want to go to college. In fact, there's a proven advantage for people whose college applications can't be tidily ranked by GPA and academic track: a human has to actually look at their portfolio. ALC students document their learning on sharable platforms, such as blogs and Kanbans. As a result, they typically find it easy to construct a rich portfolio, and some already have created portfolios for their personal websites.

For one parent and former teacher's perspective on her daughter's journey from self-directed learning to the college admissions process - check out Karen Hollis sharing her experience in Life Learning Magazine.

How does ALC compare to other models of alternative education?

Montessori: Montessori schools and ALCs both practice age-mixing and supporting students in self-directing their learning. Montessori age-mixing involves grouping students who would typically be in three different "grades" into a cohort; ALC age-mixing is much broader, usually separating only very young students, sometimes only for meetings. Montessori students self-direct through a prescribed menu of subjects and concepts that changes based on the age range of the students; ALC students self-direct based on their interests, passions, and the opportunities they see in the world around them.

Reggio: The basic assumptions informing Reggio education are highly complementary to those informing ALC education. Reggio was created based on the belief that humans are born with many forms of expression-languages-available to them. Most forms of schooling only develop literacy in three of these languages: reading, writing, and arithmetic. Reggio seeks to provide acknowledgement of and opportunities to develop as many of these languages as possible through themed "explorations," The Reggio model recognizes the environment as a powerful teacher; thus, Reggio schools are carefully designed with goals of sparking inspiration, encouraging curiosity, and facilitating interpersonal activities. ALC philosophy shares a view of the child as powerful, competent, and full of potential. We also share the recognition of the environment as a teacher and the emphasis on the importance of social relationships. We're different in our emphasis on intentional culture creation, our documentation practices, and our structures for supporting student self-direction.

Steiner/Waldorf: One similarity between ALCs and Steiner/Waldorf schools is that both approach education holistically. Though in many ways Steiner/Waldorf schools advocate a single developmental trajectory for all children, it is also true that Steiner/Waldorf schools and families honor children's individual timetables for learning. Particularly with literacy, you will find stories of Waldorf students who learn to read in the traditional sense at a wide variety of ages from 5 to 12 years old. ALCs see "development" as even more complex and expect students to have different learning journeys, and our staff aspire to support students in creating their own adventures.

Democratic Free School: ALCs are similar to Democratic Free Schools in that our students contribute to decision making at the school, direct their own learning, and participate in meetings. Many of the differences between ALC and Free Schools developed in response to challenges Free Schools commonly face. For example, in some Free Schools decision making is consensus-based and adults strive to influence students' learning journeys as minimally as possible. ALC decision-making more closely resembles the Quaker "sense of the meeting" than consensus, and our staff comfortably make suggestions the way they would to friends they were trying to support. The former change leads to faster, more action-focused meetings; the latter gives students opportunities to practice the valuable life skill of navigating attempts to influence them. The main differences between ALCs and Free schools are that our students focus on creating culture rather than running the school, use structures to support intention-setting and reflection on their learning journeys, and explicitly aim to keep 90%+ of each day meeting free so students can focus on their learning.

Unschool: Unschooling always looks different, so it's difficult to compare a "typical" unschooling experience to an ALC experience. Both Unschooling and Agile Learning relationships with learning come from trusting that the individual-adult or child-knows best how to design their education and should be supported in doing so. The difference is that unschoolers focus on their individual paths, while ALC students engage in active culture creation. The social component is foundational to Agile Learning: students learn from, inspire, negotiate, and collaborate with each other on a daily basis, enriching each other's learning and challenging each other to constantly improve their social skills.

Homeschool: Homeschooling looks different from case to case, but it typically involves traditional subject areas and limited opportunities for social interaction. Students can set the pace of their studies, but their topics are still usually informed by state or parental standards. ALCs see students as self-directed learners in a world where all learning is interdisciplinary. Our students decide the pace and the content of their days. They also learn from, inspire, negotiate, and collaborate with each other on a daily basis, enriching each other's learning and challenging each other to constantly improve their social skills. Since so much learning happens in interactions with others, the emphasis on creating opportunities for high quality interactions at ALCs is one of the main factors differentiating us from homeschooling environments.

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Agile Learning Centers, Education Evolved

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Agile Learning Centers are an expanding network of intentional learning communities leveraging agile tools to support Self-Directed Education Agile Learning Centers restore the joy of learning with a surprisingly effective educational approach: intentional culture supporting self-directed learning reinforced by agile management tools. Wanna keep up with what we're doing?

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Peter Gray é talvez o maior cientista estudando aprendizagem autodirigida hoje. Além de professor e pesquisador no Boston College, ele também é presidente da Alliance for Self-Directed Education (ASDE). Esse livro explica detalhe por detalhe sobre porque a brincadeira e o aprendizado livre são as melhores ferramentas para os seres humanos atingirem todo seu potencial. Para embasar seu argumento, Gray utiliza referências de diferentes áreas como a biologia, neurologia, antropologia e psicologia.

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The roles of play and curiosity as foundations for learning.

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Aprendendo o Tempo Todo: como as crianças aprendem sem ser ensinadas.

Adoro o estilo provocante de escrita do John Holt. Antes um professor renomado em escolas formais, ele se tornou uma das vozes pioneiras do unschooling. E esse livro me marcou porque ele desconstrói muitas crenças que temos sobre a educação. Neste sentido, Holt diz que precisamos desconstruir três metáforas enganosas: a educação como linha de montagem; alunos como ratos de laboratório; e a escola como hospital para alienados mentais.

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KNOWLES, Malcolm S. et al. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. Rio de Janeiro :Elsevier. 

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KNOWLES, Malcolm S. et al. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. Rio de Janeiro :Elsevier. 

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6Ds: Transformando Educação em Resultados para o Negócio

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6Ds: Transformando Educação em Resultados para o Negócio

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6Ds: Transformando Educação em Resultados para o Negócio

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Witseed - A revolução na Educação Corporativa

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Witseed - A revolução na Educação Corporativa

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Witseed - A revolução na Educação Corporativa

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Autor: Przemystaw Chyrk

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Um terço dos jovens ouvidos pelo UNICEF globalmente diz que sua educação não os prepara com as habilidades para conseguir emprego

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PwC e UNICEF unem forças para aumentar as habilidades dos jovens em todo o mundo

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Unindo forças para aprimorar as competências da juventude

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Unindo forças para aprimorar as competências da juventude

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The secret to building breakthrough businesses
by

Douglas Holt

From the Magazine (September–October 2020)

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The Context

Most companies take a "better mousetraps" approach to innovation, improving a product's functionality-with only average results.

A Different Approach

A few take a cultural innovation approach instead, first identifying a weakness in the existing category and then reinventing the category's ideology and symbolism.

The Results

The Ford Explorer, for example, replaced the boring "mom mobile" minivan as America's favorite family car with a promise of excitement, adventure, and glamour-even though the SUV wasn't a technically superior vehicle.

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Don't Just Innovate. Challenge Everyday Notions of Value.

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Companies struggle with innovation because they put all their chips on one innovation paradigm-what Holt calls better mousetraps. This is innovation as conceived by engineers and economists-a race to create the killer value proposition. It wins on functionality, convenience, reliability, price, or user experience. Fortunately, building better mousetraps is not the only way to innovate.