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covering everything from agriculture, business and education to health, population and transport

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El Análisis o la Creación de escenarios nos ayuda a imaginar el futuro. El primer paso es definir algunas  variables clave que impactan en el mercado o industria en la que operamos y nos propone como ejercicio como mínimo dos posibilidades de comportamiento de las mismas (una más optimista y una más pesimista) para planificar cómo nos moveremos en uno u otro escenario. Por ejemplo,  tomando en cuenta variables macro como un cambio en la línea del gobierno, la inflación o la influencia de tendencias internacionales en los hábitos del consumidor.

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El Análisis o la Creación de escenarios nos ayuda a imaginar el futuro. El primer paso es definir algunas  variables clave que impactan en el mercado o industria en la que operamos y nos propone como ejercicio como mínimo dos posibilidades de comportamiento de las mismas (una más optimista y una más pesimista) para planificar cómo nos moveremos en uno u otro escenario. Por ejemplo,  tomando en cuenta variables macro como un cambio en la línea del gobierno, la inflación o la influencia de tendencias internacionales en los hábitos del consumidor.

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Las 5 F es un análisis apropiado para analizar las características de una industria. Divide el mercado en competidores directos actuales, en los clientes y en los proveedores y nos interpela sobre qué fuerza tiene cada uno de esos actores en el mercado, ¿qué tanto dependemos de nuestros proveedores?¿qué posibilidades tienen nuestros clientes?¿cómo es el nivel de competencia?¿qué tan fácil es que nuevos competidores aparezcan?¿hay posibilidades que el consumidor nos sustituya con otros productos y servicios?

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Las 5 F es un análisis apropiado para analizar las características de una industria. Divide el mercado en competidores directos actuales, en los clientes y en los proveedores y nos interpela sobre qué fuerza tiene cada uno de esos actores en el mercado, ¿qué tanto dependemos de nuestros proveedores?¿qué posibilidades tienen nuestros clientes?¿cómo es el nivel de competencia?¿qué tan fácil es que nuevos competidores aparezcan?¿hay posibilidades que el consumidor nos sustituya con otros productos y servicios?

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La industria del mueble en 2016. Escenarios competitivos: Tendencias e implicaciones estratégicas

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El marco PESTEL  (también lo pueden ver por ahí como  PEST) es básicamente una guía de los factores que hay que tener en cuenta que pueden afectar un modelo de negocio y están indicados en su propio nombre:Políticos, Económicos, Sociocuturales, Tecnológicos, Ecológicos, Legales.

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El marco PESTEL  (también lo pueden ver por ahí como  PEST) es básicamente una guía de los factores que hay que tener en cuenta que pueden afectar un modelo de negocio y están indicados en su propio nombre:Políticos, Económicos, Sociocuturales, Tecnológicos, Ecológicos, Legales.

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LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA DE PORTER: CASO PENTAGRAM

LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA DE PORTER

Las 5 fuerzas de la competencia de Porter es una herramienta de análisis de las industrias desarrollada por M. Porter en su obra Estrategia Competitiva publicada en 1980.

Es una herramienta muy poderosa para ser capaces de comprender dónde se encuentra el poder en las industrias. Este conocimiento es imprescindible en la fase de análisis, porque ayuda a entender tanto la fuerza de la posición competitiva actual.

Con una comprensión clara de dónde se encuentra el poder, podemos tomar como ventaja de una situación de fuerza. Es posible mejorar una situación de debilidad, y evitar tomar los pasos incorrectos. Esto hace que sea una parte muy importante de la planificación.

Resúmenes de las Cinco Fuerzas de la competencia de Porter se pueden encontrar en decenas de blogs en Internet. La idea es ir un poco más allá, aprovechando un caso hecho para el Executive MBA que estoy cursando en estos momentos. Es el caso Pentagram, y el análisis que se efectúa es de la industria del diseño gráfico.

Con el fin de realizar un exhaustivo análisis del entorno competitivo del sector del diseño, vamos a apoyarnos en el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter.

Podemos considerar que las barreras de entrada al sector del diseño son relativamente rígidas fundamentalmente en la vertiente técnica y en la vertiente económica.

En la vertiente técnica nos encontramos que cualquier diseñador que entre al sector no es realmente un actual y verdadero competidor de Pentagram debido a que la solidez profesional se adquiere, como es obvio, con el transcurso del tiempo. De igual modo, los profesionales independientes junior no tienen seguramente la especialización y el background que sí tiene Pentagram.

No obstante, que gran parte de los nuevos competidores que pudieran entrar al sector y por tanto, intentar absorber parte de la cuota de mercado provienen del sector de la publicidad. Muchas compañías y grandes empresas cuya actividad principal realmente no ha sido nunca el diseño, han incorporado en sus estructuras organizacionales personal especialista en diseño, ofreciendo por tanto comunicación 360 a sus clientes, con lo que estarían creando un valor añadido al cliente muy importante.

Otro factor con suma importancia a la hora de analizar la magnitud de la importancia que tienen los nuevos competidores en un sector son las barreras económicas. El crédito bancario no fluía para empresas dedicadas al diseño puesto que aunque era un sector en constante crecimiento, para el sector bancario no tenía la credibilidad y solidez suficiente.

El poder de negociación de los proveedores en el sector del diseño es sustancialmente bajo e incluso nulo. Pensemos que estamos hablando de un sector creativo, donde se presta un servicio y no un producto que requiera materias primas.

En el sector del diseño, el poder negociador de los proveedores frente a los clientes es relativamente bajo. Si bien es cierto que podemos hacer dos tipos de distinciones en cuanto si el servicio es prestado por un profesional independiente cuyo poder de negociación frente al cliente será más bajo, y aquellos diseñadores senior independientes o aquellos que cuentan con el respaldo de los grandes grupos publicitarios, multinacionales y en definitiva, empresas con prestigio, que sí tienen más poder frente al cliente.

La amenaza de productos sustitutivos en este sector nace, como hemos hecho referencia anteriormente, a aquél conglomerado de empresas-grupos que han incorporado recientemente en sus organizaciones un área de diseño para prestar apoyo a otras actividades principales como la publicidad o la comunicación. Esto es de vital importancia y preocupación puesto que el cliente prefiere que un mismo proveedor le preste todos los servicios de los que reiteradamente nos estamos refiriendo (publicidad, comunicación, marketing, diseño, etc.) a no tener que segmentar distintas acciones con distintos proveedores. Sobre todo, porque lógicamente todas estas acciones deben ir en consonancia y en concordancia entre ellas y evidentemente, la dificultad de coordinación es muchísimo mayor si son varias las empresas que prestan ese servicio.

Tenemos que tener en cuenta que aquí juegan un papel bastante importante las economías de escala, es decir, las multinacionales y los grupos publicitarios son capaces de reducir considerablemente sus costes a diferencia de Pentagram, otorgándoles la capacidad de ser más competitivos en el mercado.

Podemos decir que la rivalidad entre los competidores de dicho mercado no está muy equilibrada. El tejido de los mismos está compuesta por profesionales y empresas independientes y por otro lado, grandes grupos y multinacionales. Prueba de ello es el elevado crecimiento esperado en el año 2009 en Estados Unidos que se cuantifica en un 18% aproximadamente, frente al 3% esperado en UK y Europa occidental.

La presión surge cuando una empresa como Pentagram, logra diferenciarse y especializarse de tal manera que presiona a las demás que están a su alrededor a adoptar nuevas estrategias con el fin de poder enfrentarse a ella y poder competir de forma directa.

Espero que os haya resultado interesante la aplicación práctica de la herramienta de las cinco fuerzas de la competencia de Porter. En demasiadas ocasiones, los resúmenes de los libros no son suficiente para poder explicar las ventajas de utilizar determinadas técnicas que, cuando se muestran de manera práctica, se ven de forma mucho más clara.

El análisis de las industrias es clave para conseguir un diagnóstico adecuado que se plasmará en el DAFO de la organización.

Si quieres que te ayudemos en el análisis estratégico de tu empresa, contacta con nosotros.

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Las 5 fuerzas de la competencia de Porter | Marketing Digital Consulting

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LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA DE PORTER: CASO PENTAGRAM Las 5 fuerzas de la competencia de Porter es una herramienta de análisis de las industrias desarrollada por M. Porter en su obra Estrategia Competitiva publicada en 1980. Es una herramienta muy poderosa para ser capaces de comprender dónde se encuentra el poder en las industrias.

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En medio de esta inestable situación, AméricaEconomía coincide con las fuerzas democráticas venezolanas en reconocer a Juan Guaidó como presidente interino de Venezuela y hace un llamado a todas las fuerzas políticas del país -y también a sus fuerzas armadas- a reconocerlo de igual manera.

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Aplicación práctica del PESTEL a una startup de desarrollo de Apps

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Cinco Fuerzas (pág.79 del capítulo 2 de Johnson et al)

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La tecnología ha invadido el lugar de trabajo a una velocidad que habría sido inimaginable una década atrás. Las características demográficas de la fuerza laboral cambiaron sustancialmente con cinco generaciones que la componen y una disminución en las poblaciones en edad activa para trabajar en muchas economías avanzadas. Y a medida que la fuerza laboral evolucionó, también lo hicieron las expectativas de los colaboradores, generando que las organizaciones deban actuar más para mejorar la vida de las personas, abordar los problemas sociales, mitigar los efectos secundarios de la tecnología y actuar en forma equitativa y ética.

Lo invitamos a explorar las tendencias de este año y conocer los nuevos desafíos a los que nos estaremos enfrentando.

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Tendencias Globales en Capital Humano 2020

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Javascript está desactivado La tecnología ha invadido el lugar de trabajo a una velocidad que habría sido inimaginable una década atrás. Las características demográficas de la fuerza laboral cambiaron sustancialmente con cinco generaciones que la componen y una disminución en las poblaciones en edad activa para trabajar en muchas economías avanzadas.

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Creación de Escenarios (pág. 74 del capítulo 2 de Johnson et al )

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PESTEL (pág.65 del capítulo 2 de Johnson et al)

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Las cinco fuerzas de Michael Porter  (Subtitulado por Network3e.com)

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The COVID-19 pandemic has wrought enormous personal, economic, and social damage. It has upended countless lives, and exacerbated the many disruptions afoot, laying bare the unviability of many business models. Beyond that, it has provided a new set of acute shocks to seemingly sturdy businesses and principles that have guided our thinking for decades. Wrapping our minds around what is happening is enormously difficult. Having resulted in 4.2 million known infections and 287,000 known deaths as of May 12, the new coronavirus is unpredictable and lethal, and its like hasn't been seen in more than a century. Its effects are paradoxical. It has caused a supply shock and a demand shock. It is causing a recession of indeterminate length and severity - even as some countries are crawling their way back to recovery. It is inspiring heroic feats of public-spiritedness and charity among millions, while also providing an opportunity for fraudsters to peddle false cures and prey on the vulnerable. It is stoking competition among countries, and between regions within countries, to secure supplies, while also serving as an occasion for greater national solidarity and regional cooperation. The pandemic is primarily a public healthcare problem, but one with immense immediate implications for business, and for economic, fiscal, and monetary policy. The health threats could disappear within a matter of months - or they could persist for years. This virus is both accelerating powerful existing trends (such as automation and inequality) and slamming the brakes on trends that had, until very recently, possessed tremendous momentum (such as globalization).

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Out of nowhere, COVID-19 has emerged as the top agenda item for leaders of organizations of all types: governments, NGOs, and the private sector. The central question in every (virtual) board meeting is how to grapple with the horrific short-term consequences - the health challenges faced by millions of people and the effective shuttering of economies and societies around the world. At the same time, leaders can't lose sight of the existential difficulties they faced before discussions of viral loads, reagents, and recovery rates became part of the vernacular - difficulties that, if anything, are intensifying.

The scope of the challenges, with all their dimensions, is as much philosophical and intellectual as it is physical and practical. Simply put, we are wondering how to go about restarting the economy; repairing what was broken; and preparing ourselves to cope with a host of urgent social, environmental, demographic, and economic troubles.

At PwC, we have been thinking about how to approach these issues holistically. In 2017, we identified a set of urgent, interdependent, and accelerating challenges confronting the world. We dubbed it the ADAPT framework - describing a world in which asymmetry, disruption, age, polarization, and trust were fundamentally changing the way millions of people live and work. It was clear before COVID-19 that the pressures arising from the ADAPT issues would forge a completely different world by 2025, and that organizations would have to reconfigure themselves to maintain their viability. Accelerated by the pandemic, these changes may actually come about sooner than we thought (see "ADAPT + COVID-19"). In our forthcoming book, we predict that humanity has "10 years to midnight." Now, it seems there may be even less time to the fateful hour. Moreover, COVID-19 will not be the last such shock to the system. Unless we massively and quickly address the issues highlighted by ADAPT, and in a way that manages the crisis of today while preparing us for the future, the next shock will be much more damaging. That's the bad news. The good news? At every unit of analysis and level of society, there is an opportunity to build a more sustainable and resilient future in which all people can thrive. By recognizing the challenges confronting the world, internalizing the lessons of the pandemic, and deploying the tools and technologies at hand, we can chart a new, more adaptive course.
(Story continues below)
ADAPT + COVID-19

Asymmetry. The world has been riven by a growing disparity in wealth among individuals, regions of countries and the world, and generations. As a result of COVID-19, wealth disparity will increase at an accelerated pace. Inequality between nations will grow as the choices leaders make in navigating the crisis and the varying severity of its impact extend the differentiation between countries and regions emerging from the pandemic. Disparity within nations also will increase as small businesses fail, unemployment rises, and those at the bottom of the wealth pyramid suffer disproportionately, as typically happens during recessions. Existing regional disparities between thriving areas and those starved of capital will be exacerbated, as resources available for investment decline. On the demographic level, three groups of people were at risk before COVID-19: the soon-to-retire who were already under-resourced, young people about to enter a weakened job market, and midcareer workers with financial obligations who couldn't afford to lose a job. To these cohorts, we add a fourth: those who were just barely managing, who will now be pushed off a cliff as they cannot pay for housing, food, or other basic requirements of life.

Disruption. Technology and climate change are remarkably powerful and interlinked disruptive forces whose signals will be amplified by COVID-19. The power and influence of the big tech companies and other organizations with platform business models will likely grow. Through quarantine and self-isolation, many of us are being forced to socialize and work primarily via technology. We are streaming entertainment, shopping online, and mitigating the downsides of isolation by staying connected to friends and family via technology as well. Whether it's telework, streaming video, or e-commerce, much of this activity flows to the largest players, which are reaping a return on scale. In the first quarter of 2020, for example, Netflix added 16 million new subscribers - almost twice the number it added in the fourth quarter of 2019. The pandemic is also likely to accelerate the automation of jobs through AI and robotics (which don't require social distancing). As the Brookings Institution points out, bursts of automation in industry tend to happen as employees become relatively more expensive during big revenue drops.

Climate is still the most important disruption facing humanity and the planet. The very urgent issues arising from climate change - and related crises, such as dramatically reduced biodiversity - will not recede even if emissions momentarily fall as a result of reduced economic activity. On the one hand, the economic crisis following the COVID-19 pandemic risks distracting people's attention and diverting planned investments aimed at fighting global warming. Investment in alternative energy sources is expected to decrease as government and business leaders focus on short-term exigencies and oil prices fall to historically low levels. On the other hand, as governments retool their economies, it is possible that they will put climate-mitigation efforts at the front of their initiatives, as South Korea has. Also, people may be more attuned to the possibility of natural hazards, and that could strengthen their desire to mitigate those hazards' effects.

Age. The challenges that aging populations pose to some sectors - such as inadequate healthcare systems - have accelerated and are now at the heart of the crisis. The pandemic will have a differential effect on distinct age groups, changing the outlook for many people's lives. The world is dividing into countries in which a large percentage of the population is nearing retirement age, resulting in added pressure on social and health systems, and countries with a majority of their population approaching working age, requiring the creation of educational capacity and new businesses and jobs on a massive scale. Countries with young populations will face a crisis as a depressed economy provides fewer jobs and lower wages for the growing pool of people looking for work; in Egypt, for example, those aged 18-29 (19 million people, or one-quarter of the country's population) had an unemployment rate of more than 30 percent before COVID-19 hit. On the other end of the demographic scale, pension pots and retirement savings and investments will be diminished and thus some people may be unable to retire, or will require more support in retirement than government economic models currently assume.

Polarization. The world started fracturing long before the pandemic struck, as citizens' faith in institutions and leaders was breaking down, disparities were growing, sharp divisions led to a failure to communicate effectively across divides, and multilateral institutions labored to maintain traction. COVID-19 has only intensified these trends. The World Health Organization is struggling to be effective and maintain its funding, even as a number of countries without sufficient resources depend upon it and similar institutions. The rush for vaccines and medical supplies has spurred countries to withdraw from economic cooperation, and a widespread reassessment of global supply chains is underway. There is a possibility that as we emerge from this crisis with a shared experience, humanity will start to work together again. But in the short term, local concerns will become more acute and international alliances will be put under new strain.

Trust. Trust in government, civil society, business, and the institutions that make our societies work had already declined dramatically, especially among those not in advantaged positions. This reduced trust in institutions is complicating efforts to deal with the crisis. In many places, people are refusing to abide by social distancing recommendations or are questioning the utility of vaccinations. As citizens watch this pandemic continue to unfold, leaders have the opportunity to build trust or destroy it further. The more people fear that systems will fail them and lose hope that they will be better off tomorrow, the more the already-brittle bonds of trust will fall asunder. The situation begs for a new set of leaders more cognizant of the world we now live in.

COVID-19 and the economy

Efforts to address these issues that are made even more urgent by the pandemic face four harsh realities.

First, at both a national and a corporate level, balance sheets will be tremendously stretched and require significant shoring up before resources become available to address the issues outlined in the ADAPT framework. According to the Institute of International Finance (pdf), "If net government borrowing doubles from 2019 levels - and there is a 3 percent contraction in global economic activity (nominal terms) - the world's debt pile would surge from 322 percent of GDP to over 342 percent this year." There will be intense competition for funds as societies focus on the many tasks associated with restarting businesses, creating jobs, and supporting those most harmed by the pandemic and the national response. At the corporate level, limited capital will necessarily be focused on repairing damaged supply chains, restarting the business, rebuilding revenue, and bringing employees back into place.

Second, small businesses will be even more significantly affected than larger ones by the policy decisions made. The impact will vary across countries because of the very different ways governments are responding to the crisis. Across the world, however, most small businesses do not have the kinds of cash reserves larger companies do; according to a study (pdf) by JPMorgan Chase, the median U.S. small business holds only 27 cash buffer days in reserve, after which it would have to be shuttered without cash inflows. This is a particular problem as small business is generally the most important source of employment and disproportionately the source of growth. But it is also a problem for larger organizations, because small businesses are most often primary customers and a third or fourth tier in their supply chain. Small businesses also provide essential services, such as equipment maintenance and repair, dentistry, and, in some economies, basic foodstuffs.

Third, different sectors of the economy - and even individual businesses within the economy - will be quite differently affected by the crisis. Platform companies, grocery stores, and pharmacies have, for the most part, done extremely well so far. But many others (e.g., airlines and hotels) have largely shut down. All except the hardest-hit firms are trying to maintain their workforce; the result is that they burn through cash and end up in a much more precarious financial position. Clearly, firms with stronger balance sheets will be able to build back or sustain their business more easily, while many others will struggle. Decisions made about when to begin and how to end the lockdown, coupled with financial relief packages, will cause businesses in some countries to be better positioned to weather the crisis and recover afterward. The dispersion of outcomes could have a radical impact on a nation's influence at a global level and how that nation is able to compete on the international stage in the future.

Finally, unemployment has grown in many markets. In the U.S., more than 30 million people had filed for unemployment by the end of April. The International Labour Organization noted in its April 29 monitor of COVID-19 impacts on the world of work that "almost 1.6 billion informal economy workers (representing the most vulnerable in the labor market), out of a worldwide total of two billion and a global workforce of 3.3 billion, have suffered massive damage to their capacity to earn a living." This figure represents both a devastating human cost and an additional burden on countries with already growing fiscal challenges. For businesses, unemployment will affect the ability of the consumer base to buy goods or services, pay rent, and repay debt.

An effective response

The scale of the problems may seem daunting. But that is no excuse for inaction. For governments, businesses, and institutions, the essential elements of a high-level response are quite similar (see the diagram below). We need to be highly cognizant of the choices we are making today, because they will dramatically affect our ability to accomplish the essential actions that constitute the response.

Repair. The overriding short-term imperative is to fix what has been broken. This starts with balance sheets. As governments repair the human and economic damage, they are coping with increased national debt, a reduced tax base, and higher short-term spending. They will also have to repair the damage done to the personal balance sheets of citizens, whether those are older people who have suffered significant losses in retirement funds or younger people who were just getting by and have been pushed into far more difficult circumstances. Governments will need to manage national costs, shore up revenue, and find ways to accelerate business growth and related new skills development. The success of these repair efforts will determine how long the effects of this crisis extend over the years. And, make no mistake, it will be a slog. It took a decade for most of the world to rebound from the financial crisis of 2007-08, and some countries and parts of society have yet to recover. The level of debt accrued during the initial pandemic response far exceeds the total stimulus during and after the financial crisis. In March alone, the U.K. enacted £65.5 billion ($81.6 billion) of stimulus, compared with the £42 billion ($52.3 billion) it mobilized to fight the financial crisis. The deeper the hole, the more work and time it takes to fill it.

For their part, businesses will need to address vastly weaker balance sheets, steep revenue declines, and, in many cases, weakened supply chains and stressed or depleted employee bases. Each of these elements will require triage, lest the organizational difficulties persist and erode any real chance of a speedy recovery. And in many instances, attention and resources will be focused on triage for a long time. Some firms will emerge from the pandemic in relatively good shape and thus be in a position to take advantage of opportunities arising from the challenges confronting the rest. However, in some cases repair efforts will fail and lead to bankruptcy, or even liquidation, because the company's preexisting condition was too feeble, or because it couldn't execute an effective repair strategy. Again, clear decision making and decisive action based upon a real understanding of what is essential to the world after COVID-19 are critical.

Rethink. This element is conceptual and provides the context in which the decision making of the repair efforts needs to happen. People around the world are sharing a deep and worrisome experience. Conditions will be fundamentally different when we emerge from the pandemic. Every nation and organization needs to reimagine the future at both a practical and a conceptual level. Organizations and their leaders need to force themselves to be strategic at a time when they are grappling with an intense crisis and coping with day-to-day emergencies. Redesigning a boat while bailing water from the hull may sound ambitious. But it is necessary, even compulsory.

The good news? At every unit of analysis and level of society, there is an opportunity to build a more sustainable and resilient future.

Rethinking starts with the practicalities. Both governments and businesses need to review how they responded to the pandemic, understand best practices, and prepare for the next inevitable crisis. It will be impossible for our systems to cope with the next challenge if they remain in the same fragile state in which they entered this one. The next step is to quickly begin reimagining and adapting strategy for a post-COVID-19 world. If they weren't doing so already, companies need to rethink their operating models so that they can be robust enough to handle the disruptions arising from ADAPT. How do they construct supply chains that can function in a world in which international transport may be shut down and in which emissions are limited? And how do they design their business model so that it can be sufficiently flexible to evolve as circumstances change?

Countries and companies will be positioned very differently as a result of this crisis and thus will need competitive and collaborative strategies that are dramatically different from those they might have imagined a few months ago. Countries need to consider what is essential to localize for reasons of security, economy, and crisis management. More broadly, both nations and organizations need to rethink what success means. Gross domestic product and earnings per share have been our lodestars for decades. But we clearly need new measures of material, social, and environmental progress that can guide our efforts. Lastly, how do we create the adaptive capacity essential for addressing the unforeseen issues that are sure to be propelled to the surface by the pressures of the ADAPT forces? Rethinking ensures that organizations are repaired in a way that makes them more resilient and more successful by bringing considerations about the future into the present.

Restart

A host of organizations will need to restart in a changed world, because they were either shut down owing to government fiat or forced to for financial reasons. This will require the usual steps of any beginning: designing the business plan, finding startup capital, establishing the supply chain, hiring employees, reviewing the customer experience to entice new buyers and bring back old ones, and building brand. But new layers of complexity will be added to the process. All this must be done with a keen eye toward understanding trade-offs and building the capacity to navigate the disruptions that are bound to arise in the future - whether they are caused by climate change, new strains of a virus, or something else.

Some parts of the public sector, including public schools, portions of the healthcare system, and even mass transit in some cities, face similar restart challenges. Although other elements of government won't have to leap the restart hurdle, their approach to supporting businesses that do face such a hurdle will affect the future viability of their country and the national balance sheet. Their engagement in this process will be critical if the ecosystem is to be successful.

The need to restart can happen at any point in the repair-rethink-reconfigure process. As uncertainty grows around the world, this process becomes the new normal: The next crisis will occur, and organizations that have not learned the lessons of this experience are back in repair mode.

Reconfigure. Organizations must make the systemic rethinking concrete by reconfiguring public and business institutions. This represents a much more fundamental redesign of organizations than the repair process entails. The crisis has put into strong relief the uncomfortable truth that a host of institutions around the world are simply not ready for the 21st century. It is essential that systems including healthcare, legal, education, taxation, and others be reconfigured to be more efficient, more effective, and more able to cope with the ADAPT challenges.

What does this mean in practical terms? To address the asymmetry inherent in the global economy, governments will have to accelerate the development and scaling of small business on a massive scale. To confront the disruption of climate change, governments and businesses alike will have to re-envision energy and climate policy and make investments to reduce their carbon footprint - which will have the salutary effect of providing investments for new jobs. To a degree, reconfiguration also means jumping on the trends that have suddenly gained currency in response to the pandemic, including telemedicine, distance learning, and remote working. But it means approaching issues such as the localization of supply chains on a systematic basis, rather than an ad hoc one.

Companies not ready for a platform-based economy - one in which business transactions and social activity are largely facilitated by digital platforms or frameworks - need to become ready quickly. Organizations need to rethink technology strategy, geographic footprints, and business models to make them more robust and to recognize the very strong pressures for localization they are going to experience. They will need to evaluate their portfolios from the standpoint of the products or services needed in a very different economy. Like governments, organizations should not let opportunities arising from the crisis go to waste and should undertake significant reconfiguration in a manner that sets them up for an even better future.

Reconfiguration may be made easier because COVID-19 has provided a rare moment of pause, an opportunity to make changes that previously seemed too daunting or even impossible to execute. However, the challenge is that organizations are carrying out structural changes with fewer available economic resources, and there is always the chance of another major disruption. New legislation could alter business plans, or the disease could swiftly worsen in a country that is critical to the organization's supply chain. Failure during the reconfiguration process is still possible, although less likely than during the repair phase.

Report. In the midst of the pandemic, there has been a constant search for clarity - on what measures individuals should take, on the availability of testing, on how we construct a path forward. In a period of great uncertainty and invisible threats, people feel comfortable going about their lives only if they are confident in the information they receive. Investors, regulators, and stakeholders will also be demanding more disclosure and information in real time on everything from cash flow to the health of employees. Emerging from this shared, transformational experience, people may be more conscientious and thoughtful, and will desire more transparent information on a broader range of issues, both to permit the changes suggested above and to have the right to be in business or lead. To take a simple example, all businesses will have financial risk. What will be required by investors, regulators, employees, customers, and the general public is much more specific data about the real risks to the government and businesses, the specific plans to address those risks, and the viability of the plans. Industries that received special support from government are likely to be under greater scrutiny. Stakeholders will want ongoing reports on the success of execution against their targets.

Transition to a new world

The need for governments and organizations to transition to a new world was apparent well before COVID-19 arrived. The pandemic and the associated economic, organizational, and personal consequences of the decisions made to address it just made the need for those transitions greater and, in an odd way, better prepared us to make the necessary changes. It would be unfortunate - and potentially devastating - if we did not take advantage of the opportunity in front of us.

It is essential that we not regard the two immense sets of challenges we face - the deeper issues the world is confronting articulated in the ADAPT framework, and the immediate economic consequences of the steps countries are taking - as competing for attention and resources. Instead, we must find a way to reduce disparity, address the major threats presented to our well-being by climate change and the unintended consequences of technology, manage the lack of prosperity for the youngest and oldest generations, build a greater sense of social cohesion, and rebuild trust in the institutions that make society work at the same time we rebuild our businesses, our work, and the lives of our citizens. We should not lose the potential benefit of the natural reflection everyone is now beginning to go through: to create the world we want to have, not just reestablish the world we had before. If ever there were a time for leadership, it's now.

And we should expect that the strategic response to COVID-19 will open up new possibilities. One of the remarkable features of this pandemic is that it has created a shared global experience of an overwhelming event. Although personal situations vary greatly, almost everyone can relate to the concerns of a rapidly developing problem; the moments of fear alongside moments of peace and awareness of personal good fortune; the acute pain of feeling concern for loved ones while not being able to be physically present; coping with restrictions in movement; and suffering harm from the disruption to one's normal routine or the loss of a job, company, family member, or friend. If this shared experience can engender greater solidarity and a sense of purpose, the prospect of adapting to a new world and thriving in it becomes more promising. Hope is not a strategy. But strategy can provide hope.

Author Profiles:

Blair Sheppard is the global leader of strategy and leadership for the PwC Network. He is also professor emeritus and dean emeritus of Duke University's Fuqua School of Business. He is based in Durham, N.C.

Daria Zarubina is a member of the global strategy and leadership team at PwC. Based in Moscow, she is a director with PwC Russia.

Alexis Jenkins is the chief of staff for the global strategy and leadership team at PwC. Based in London, she is a director with PwC UK.

Thomas Minet, a director with PwC US and a member of the global strategy and leadership team, also contributed to this article.

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Blair Sheppard, Daria Zarubina, and Alexis Jenkins

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The COVID-19 pandemic has wrought enormous personal, economic, and social damage. It has upended countless lives, and exacerbated the many disruptions afoot, laying bare the unviability of many business models. Beyond that, it has provided a new set of acute shocks to seemingly sturdy businesses and principles that have guided our thinking for decades.

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Uruguay se destaca en América Latina por ser una sociedad igualitaria, por su alto ingreso per cápita y por sus bajos niveles de desigualdad y pobreza. En términos relativos, su clase media es la más grande de América, y representa más del 60% de su población.

La economía de Uruguay creció un 4,4% en 2021, luego de una caída del 6,1% el año anterior debido a la pandemia de COVID-19. Para el 2022, se espera que crezca un 4,8% impulsado principalmente por la apertura de fronteras al turismo extranjero del verano pasado y un aumento en producción agrícola. Para 2023 se espera un crecimiento del 2,7%. Esta desaceleración será impulsada por un menor crecimiento en los principales socios del Mercosur, la ralentización económica mundial, el endurecimiento de la política monetaria y la finalización de inversiones extraordinarias relacionadas con una nueva planta de celulosa por US$3 mil millones, además de obras públicas complementarias.

Los fuertes avances económicos que ha realizado Uruguay, particularmente a partir de la crisis de 2002, sumados al sólido pacto social que lo caracteriza, sustentan el camino hacia la reducción de la pobreza y la promoción de la prosperidad compartida que el país ha transitado. El país tiene una fuerte vocación en materia de protección social. Históricamente, las políticas sociales inclusivas se han enfocado en ampliar la cobertura de los programas, por ejemplo, alrededor del 90% de la población de más de 65 años está cubierta por el sistema de pensiones: este es uno de los coeficientes más altos en América Latina y el Caribe, junto con Argentina y Brasil.

Hoy, existe una serie de limitaciones estructurales que pueden obstaculizar el avance hacia objetivos de desarrollo sostenido. Por un lado, el país está en una fase avanzada de la transición demográfica y está en proceso de reformar su sistema de seguridad social, que en la actualidad genera grandes costos fiscales. Además, Uruguay enfrenta desafíos para mejorar su competitividad y crecimiento de largo plazo. A su vez, Uruguay enfrenta retos para incorporar a las mujeres a la actividad económica y transformar la educación y las instituciones laborales para aprovechar productivamente el cambio tecnológico, además de para impulsar la inversión en infraestructura e integración en cadenas globales de valor. Finalmente, a pesar de que la incidencia de la pobreza en Uruguay se mantiene relativamente baja en la comparación regional, aún persisten importantes disparidades en términos de edad, sexo, región y ascendencia, que podrían haberse profundizado con la pandemia.

El fuerte desempeño institucional en otras áreas, tales como la confianza en el gobierno, la escasa corrupción y un enfoque político basado en consensos, así como un gran compromiso para fortalecer los arreglos institucionales, le da al país una base firme sobre la cual continuar renovando su contrato social y establecer políticas para atacar las limitaciones actuales.

Última actualización: Oct 03, 2022

El Grupo del Banco Mundial (GBM) ha respaldado el proceso de desarrollo de Uruguay durante más de 60 años, con una variedad de instrumentos que incluyen préstamos, seguros, donaciones, asistencia técnica e intercambio de conocimiento.

Uruguay se encuentra entre los países de ingreso más alto entre los prestatarios activos del GBM y demanda en particular: i) el desarrollo de servicios financieros y de conocimiento innovadores que brinden soluciones basadas en la experiencia del GBM en otros países; ii) el uso de servicios integrados en los que participen el Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacional (IFC) y el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (MIGA), y iii) la divulgación de las experiencias de desarrollo de Uruguay en sitios donde el GBM pueda actuar como plataforma para la difusión de reformas exitosas.

De modo similar, el GBM tiene gran interés en seguir trabajando con un cliente como Uruguay, a fin de: i) colaborar con un país en el cual el crecimiento equitativo y el apoyo al 40 % más pobre de la población constituyen valores fundamentales, y ii) asociarse en busca de soluciones de desarrollo innovadoras que respalden al país y generen externalidades positivas en el ámbito de los conocimientos, que puedan ser aprovechadas por otros clientes del GBM en América Latina y otras regiones.

Actualmente, el Banco Mundial en Uruguay tiene operaciones activas por un total de 127,5 millones de dólares en los sectores de educación, agricultura y gobierno electrónico.

Última actualización: Oct 03, 2022

El Grupo del Banco Mundial ha trabajado junto a los distintos gobiernos uruguayos en áreas como infraestructura, transporte, agricultura, recursos naturales, educación, saneamiento y salud.

Desde 2010 se han aprobado casi US$ 1.200 millones en préstamos para financiar inversiones en infraestructura, agricultura, capital humano, medio ambiente y fortalecimiento institucional, y para aumentar la capacidad del Gobierno para proteger a los sectores más vulnerables de la población de impactos económicos externos a través de instrumentos de financiamiento contingente. Además, el Banco Mundial ha canalizado donaciones y brindado apoyo analítico y técnico.

Finalmente, en línea con el desarrollo de servicios financieros y de conocimiento innovadores que brinden soluciones entre países, el Grupo Banco Mundial ha facilitado la participación de Uruguay en unas 20 iniciativas Sur-Sur en una variedad de temas como: mantenimiento de carreteras y contratos basados en el desempeño con Marruecos, el uso de TIC en la educación con Armenia, experiencia del sistema de trazabilidad del ganado con Kazajstán y Paraguay, y sistemas de información en agricultura con México, así como experiencias de salud con Paraguay y Chile. Uruguay también ha recibido delegaciones de Kirguistán y Papua Nueva Guinea (que buscaban incorporar buenas prácticas en sus compañías nacionales de electricidad) Zimbabue / Botsuana (para asuntos de presupuestación), Nicaragua (para mejorar la capacidad estadística del país) y Costa Rica (para compartir la experiencia del país en la gestión del agua). También han llegado a Uruguay representantes del sector privado de Uganda, patrocinados por IFC.

A continuación se detallan tan solo algunos de los resultados del trabajo del Banco Mundial y Uruguay:

Seguro climático: Numerosos países del mundo (no sólo de la región) se han acercado al Banco Mundial en busca de una solución similar a la que se puso en práctica con el Gobierno uruguayo. En diciembre de 2013, el Banco Mundial firmó un contrato con la empresa de energía (UTE), que proporcionaba cobertura durante los siguientes 18 meses frente a los riesgos combinados de la sequía y los altos precios del petróleo. La transacción fue diseñada para ayudar a la empresa a compensar pérdidas financieras que pueden ocurrir cuando la falta de lluvia reduce el volumen de agua en los embalses que alimentan las centrales eléctricas y hay que recurrir a la generación térmica, que tiene un costo más elevado y requiere la importación de combustibles alternativos. Se trató de la mayor transacción de este tipo en el mercado (US $ 450 millones), y la primera vez que se realizó una transacción de cobertura en commodities entre un país emergente y el Banco Mundial.

Proyecto de producción responsable. Desde 2005, apuntó a estimular a pequeños y medianos productores uruguayos a que adoptaran sistemas de producción económica y ambientalmente sostenibles, mejoras tecnológicas en el manejo de los suelos, el agua y la diversidad biológica, contribuyendo a la sostenibilidad del desarrollo agropecuario del país a largo plazo. Lo hizo canalizando recursos financieros y asistencia técnica a productores individuales o agrupados, interesados en desarrollar proyectos prediales. El proyecto financió 5.300 subproyectos prediales en todo el país, 86% de los cuales pertenecían a pequeños productores. Unas 28.000 personas fueron beneficiadas directamente, y 600 técnicos capacitados en temas de desarrollo sostenible y manejo integrado de los recursos naturales. Además, el proyecto logró la coordinación de más de 160 instituciones.

Última actualización: Oct 03, 2022

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Uruguay se destaca en América Latina por ser una sociedad igualitaria, por su alto ingreso per cápita y por sus bajos niveles de desigualdad y pobreza. En términos relativos, su clase media es la más grande de América, y representa más del 60% de su población.

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En esta sección podrá encontrar información sobre las encuestas que a la fecha de la consulta se encuentra relevando el INE así como una breve descripción y característica de la mismas.

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Finalizadas (últimos 5 años) - Instituto Nacional de Estadística

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En esta sección podrá encontrar información sobre las encuestas que a la fecha de la consulta se encuentra relevando el INE así como una breve descripción y característica de la mismas.

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Darle la vuelta al sistema

Una propuesta transformadora de Greenpeace para reponernos de los estragos de la Covid-19 y afrontar mejor la crisis ecológica.

La situación en la que nos ha puesto la pandemia de COVID-19 ha mostrado la fragilidad del ser humano y nos ha obligado a repensar todo, a adaptarnos a una situación que difícilmente habíamos podido imaginar. Cada vez hay más evidencias científicas que apuntan a la estrecha relación entre la salud del planeta y la humana, y esto hace que sea imprescindible repensar el modelo en el que hemos vivido, que salgamos fortalecidos de esta dolorosa crisis y que demos la vuelta al sistema, replanteándonos todas las prácticas, especialmente las económicas, que definen la presencia humana en este planeta.

Las prioridades están, por tanto, claras: transformar la economía para que vaya de la mano de la vida y la salud del planeta. Y no parece que la receta que hemos aplicado, donde el mercado marcaba todas las políticas, sea la solución. La transformación que vamos a emprender no puede dejar ni a las personas ni al planeta de lado. Hay que aprender de los errores cometidos en la salida de la crisis de 2008, donde sufrimos recortes en políticas sociales y ambientales; el hachazo a las energías renovables y el aplazamiento de la transición energética; la desprotección del territorio y destrucción de la biodiversidad; la mala gestión de los recursos hídricos; las ruinosas infraestructuras de transporte sin justificación económica ni social; la marginación del mundo rural; el rescate millonario a las entidades financieras paralelo al olvido de las personas, y la aprobación de las leyes represoras como respuesta a la contestación social.

Repensar cómo lo hemos hecho hasta ahora y darle la vuelta al sistema, a la energía, a la movilidad, al consumo, a la alimentación, a la economía... nos permitirá reforzarnos. Con esa idea hemos formulado esta propuesta de Greenpeace frente a la crisis, un verdadero Green New Deal que aborde reformas de importante calado que estabilicen la economía, impidan la pérdida masiva de empleos, el incremento de las desigualdades sociales y de la pobreza y supongan un firme impulso para luchar contra la emergencia climática y de pérdida de biodiversidad. También incluimos aspectos referentes a la calidad democrática, más importante ahora que nunca, como eje vital para articular nuestra sociedad. Y para ello es también imprescindible incluir la solidaridad, los derechos humanos y el multilateralismo, sin ellos, no habrá una respuesta global.

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Darle la vuelta al sistema Una propuesta transformadora de Greenpeace para reponernos de los estragos de la Covid-19 y afrontar mejor la crisis ecológica. La situación en la que nos ha puesto la pandemia de COVID-19 ha mostrado la fragilidad del ser humano y nos ha obligado a repensar todo, a adaptarnos a una situación que difícilmente habíamos podido imaginar.

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By: Lan Ha

The coronavirus pandemic is hitting at a time when millennials and Generation Z are reaching critical milestones in their lives. For millennials, this is the second economic recession they've experienced after the global financial crisis in 2008. For Generation Z, COVID-19 will be the defining crisis of their generation as they finish their education and enter the workforce.

Euromonitor International expects a rise in youth unemployment; but as the labour market tightens, we may see a rise in entrepreneurship and start-ups along with gig work and job-hopping.

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Millennials and Generation Z in the Age of Coronavirus | Market Research Blog

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By: Lan Ha The coronavirus pandemic is hitting at a time when millennials and Generation Z are reaching critical milestones in their lives. For millennials, this is the second economic recession they've experienced after the global financial crisis in 2008.

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Actualizaciones

Porque la herramienta es perfectible con el aporte de todos, aquí se publicará la información sobre nuevas posibilidades y actualizaciones que se incorporen al Observatorio.

Bienvenida

Bienvenidos al Portal del Observatorio Ambiental Nacional, esta es una herramienta de intercambio de información y de comunicación que se fortalecerá con la participación de todos. Esperamos que nos visiten con frecuencia.

Nueva base de datos: Organizaciones

Se reformuló la base de datos de Organizaciones vinculadas al ambiente permitiendo además el ingreso y georreferenciación de proyectos y sedes, que se pueden ver en el visualizador. El registro es abierto para toda organización vinculada al ambiente desde "Aporte ciudadano"

Datos Abiertos: Bioseguridad

Se listan los organismos genéticamente modificados (OGMs) y sus usos autorizados en Uruguay, incluyendo el resumen de la evaluación de riesgo ambiental para cada caso.

Novedades en el visualizador

Iniciamos esta etapa con algunas actualizaciones en el visualizador de información geográfica. Se han agregado nuevas capas de información y actualizado otras que se pueden conocer en la mensajería del mismo. También se pone a disposición un catálogo productos de imágenes satelitales.

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Porque la herramienta es perfectible con el aporte de todos, aquí se publicará la información sobre nuevas posibilidades y actualizaciones que se incorporen al Observatorio. Bienvenida Bienvenidos al Portal del Observatorio Ambiental Nacional, esta es una herramienta de intercambio de información y de comunicación que se fortalecerá con la participación de todos.

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Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca

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14/05/2020 - Estadísticas Agropecuarias En el mes de abril se realizó la Encuesta de Papa "Otoño 2020". La finalidad de la misma fue obtener estimaciones de superficie y producción de la zafra de primavera-verano del 2019/2020 y de área sembrada para la zafra de otoño 2020.

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Para entender cómo funciona la economía es fundamental basarse en datos económicos. Por ello, hemos recopilado listados económicos sobre países y empresas. Así podemos tener un esquema de cómo funcionan la macroeconomía y la micoreconomía.

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Para entender cómo funciona la economía es fundamental basarse en datos económicos. Por ello, hemos recopilado listados económicos sobre países y empresas. Así podemos tener un esquema de cómo funcionan la macroeconomía y la micoreconomía.