# data[].attributes.attachment_link.description
Guía práctica de Gestión de Proyectos y Desarrollo Profesional

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El Project Management Institute (PMI) es una organización que intenta establecer un orden y unos criterios estándares para la gestión de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.

En contraposición a otras metodologías (p.ej. las metodologías ágiles como Scrum), PMBOK se encuentra orientado a una gestión predictiva de los proyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (una vez superada una fase, no se volverá a ella), donde la necesidad/solución, el alcance y la planificación (p.ej. coste y duración de cada una de las tareas a realizar) se establece en las fases iniciales (de ahí que sea denominada gestión predictiva).

Por tanto, podríamos considerar PMBOK como perteneciente a la rama más clásica de la gestión de proyectos (al igual que el estándar complementario PRINCE2, popular en UK). No obstante, este hecho no implica que parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en combinación con otras metodologías más ágiles y flexibles.

Introducción

Antes de empezar en materia es necesario establecer la definición y las características de un proyecto según el PMBOK:

Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en las siguientes fases:

Inicio: Se identifica la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a cabo el proyecto.

Ejecución: Monitorización y ajustes a la planificación.

Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir

Todas estas fases, implican los siguientes proceso generales:

Identificar el problema o la oportunidad

Identificar y definir la solución idónea

Identificar las tareas y los recursos necesarios.

Preparar el calendario y la obtención de recursos

Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto

Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (toda persona que tenga un interés directo o indirecto en el proyecto): Gestión del riesgo periódico

Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la ejecución: Reuniones periódicas para detectar y comunicar desviaciones

No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como por ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:

Motivar al equipo: Crear el clima adecuado

Invertir tiempo en explicar como cada función contribuye al proyecto

Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas de los miembros.

Confiar en el trabajo delegado

Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el camino.

Reconocer los esfuerzos que van más allá de lo solicitado.

Predicar con el ejemplo

A su vez, aparte de los procesos internos propios de la gestión del proyecto y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del ámbito de una organización. Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la ejecución de proyectos, por ejemplo en el sector de la Consultoría y la Auditoría. Ese es el escenario más positivo, dado que toda la organización se encuentra orientada hacia la gestión de proyectos.

Sin embargo, la mayoría de empresas tienen una estructura jerárquica constituida por departamentos con funciones diferenciadas y empleados que realizan tareas específicas, cuya movilidad tiende a ser más bien esporádica. En este tipo de escenario, la ejecución de un proyecto (que como se ha establecido es temporal) con empleados internos presenta un escenario más difícil de gestionar (esta es una de las razones por las que en multitud de ocasiones los proyectos son contratados a consultoras y auditoras externas).

Esta segunda situación puede aportar empleados con "Silo Mentality", es decir, personas cuyos objetivos se encuentran ligados a su área funcional y no al proyecto al que han sido asignados; puede que no les importe el éxito del proyecto, dando preferencia a cumplir con sus obligaciones estables de su unidad departamental. Esta problemática puede bloquear la cooperación del equipo de trabajo (horitzontal thinking).

En definitiva, el grado de madurez de la organización y los procedimientos internos establecidos pueden contribuir al éxito o fracaso del proyecto:

Finalmente, PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha sido exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:

Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto

Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experiencia

Jefe de proyecto

Un jefe de proyectos o project manager tiene las siguientes responsabilidades:

Flujo de información: proporcionarla de forma proactiva, si un supervisor se sorprende de algún dato es que no hemos informado correctamente.

El equipo: Proporcionar feedback y reconocimiento.

Sobre él mismo: Crecimiento personal.

Por otra parte, el jefe del proyecto se enfrenta constantemente a retos entre los que se pueden encontrar los siguientes:

Con la finalidad de afrontar exitosamente las responsabilidades y retos que presenta la gestión de proyectos, un jefe de proyectos debe mejorar de forma constante las siguientes habilidades:

Gestión del proyecto: Herramientas para la planificación y monitorización.

Habilidades personales

Honestidad, integridad

Pensar globalmente

Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad

Persuasivo y asertivo

Abierto y accesible

Decisivo

Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes del proyecto.

Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.

Definición del proyecto

La definición del proyecto se encuentra constituida por las siguientes fases:

Fase I. Entender el problema o la oportunidad.

Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. El trabajo se evaluará en función de si esta necesidad ha sido cubierta satisfactoriamente o no.

En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solución. Una necesidad:

En cambio, una solución:

En base a estas definiciones, esta fase debe tener como output la generación del documento de requerimientos del proyecto, el cual no ofrece una solución sino que únicamente describe una necesidad. Este documento debe contener los siguientes apartados:

Descripción del problema o oportunidad

Impacto o efecto del problema

Identificar quien o que se encuentra afectado por el problema

Impacto de ignorar el problema

Situación deseada

Beneficios asociados a conseguir la situación deseada

Alineación con la estrategia de la organización

Conflicto de compatibilidades con otras áreas de la organización

Incertidumbres

Suposiciones clave

Limitaciones de la solución

Consideraciones del entorno

Información histórica de soporte

A partir de la recopilación de toda esta información, se requiere valorar nuevamente si merece la pena resolver el problema y determinar si existe una solución potencial.

Fase II. Identificar la solución más óptima

Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se puede seguir el siguiente procedimiento:

Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un análisis detallado para identificar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad a cubrir e implica un coste asumible.

Análisis financiero (Costes vs Beneficios):

Para validar la viabilidad financiera del proyecto es necesario identificar los flujos de entrada de dinero que este puede generar, por ejemplo beneficios obtenidos por la implementación del proyecto (incremento en ventas, reducción en costes, etc...) y los gastos que representa la puesta en marcha y gestión del proyecto.

Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes cash flows y calculando los 4 indicadores básicos, podemos identificar que proyecto nos aporta una mayor rentabilidad financiera.

Conviene estudiar al menos los siguiente indicadores:

Análisis no financiero (Modelo de puntuación de factores ponderados - Decision matrix)

El análisis mediante el modelo de puntuación de factores ponderados ("Decision Matrix") se inicia mediante la elaboración de un listado de atributos a valorar. Para cada uno de ellos se establece una ponderación y se asignan puntuaciones que denoten el nivel de cumplimiento de cada una de las soluciones candidatas:

Ventajas:

Permite el uso de diversos datos, incluidos los financieros.

Permite la implicación de gerencia y el análisis de sensibilidad.

Desventajas:

Proceso altamente subjetivo.

Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justificación de negocio.

Aparte de los análisis financieros o de matrices, la decisión final sobre que solución escoger se puede basar en el uso de otras herramientas:

En definitiva, los análisis efectuados no solo ayudaran a elegir una solución sino que también permitirán determinar si las soluciones son viables y si vale la pena continuar con el proyecto.

Fase III. Desarrollo de la solución y elaboración de un plan

En esta fase se desarrollará en un mayor detalle la solución escogida mediante el uso de un Logframe (esquema básico de definición del proyecto).

El logframe se encuentra dividido en varios niveles:

Para cada uno de estos niveles se debe especificar:

A partir de la presentación esquemática de los aspectos clave del proyecto, el logframe permitirá monitorizar y evaluar la evolución del mismo. Un logframe debe ser conciso y fácilmente comprensible por personas que se incorporan a mitad de proyecto.

Paralelamente a la elaboración del logframe, se requiere realizar un análisis de los stakeholders del proyecto con el objetivo de gestionar las relaciones y prever oposiciones.

Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que:

Pueden ganar o perder dependiendo del éxito del proyecto.

Proveen fondos económicos

Proveen recursos al proyecto

Participa/trabaja en el proyecto

Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto

Se encuentran afectados por el resultado del proyecto

Ejemplos:

Stakeholders internos: Cliente interno, Sponsor, El equipo de trabajo, Gerentes, Sindicatos, etc.

Stakholders externos: Cliente externo, Usuarios, Instituciones reguladoras, Organizaciones (e.g. ecologistas), etc.

Para cada uno de los stakeholders identificados, crearemos la siguiente tabla mediante la cual podremos definir el objetivo a cumplir con cada uno de ellos:

Finalmente, se realizará el documento de definición de proyecto (secundario en función del tipo del proyecto) con la finalidad de:

El nivel de detalle del mismo no tiene que ser excesivo (no se dispone de suficiente información para hacer estimaciones exactas), sino que se recomienda proporcionar valoraciones mediante rangos (e.g. costes entre 100.000 y 130.000, duración entre 17 y 19 meses).

En definitiva, el documento debe contener los siguientes apartados:

Breve descripción del problema u oportunidad

Breve descripción de la solución propuesta

Descripción del trabajo y la estrategia de ejecución. Identificar las diferentes grandes tareas y sus interrelaciones. Parte más importante del documento. Será la base para el WBS.

Entregables acordados.

Criterios de finalización de proyecto.

Riesgos e incertidumbres.

Suposiciones.

Plan preeliminar de ejecución.

Listado de los stakeholders involucrados.

Criterios de éxito del proyecto.

Fase IV. Lanzamiento del proyecto

Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de todos los recursos necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren dos pasos: obtener la aprobación definitiva de la dirección y reunir al equipo de trabajo seleccionado para informarlos del proyecto en el que van a participar.

De cara a la aprobación por la dirección, es recomendable la elaboración de un documento de propuesta que contenga los siguientes apartados:

Breve descripción de las necesidades

Acciones recomendadas

Beneficios

Riesgos a asumir si se lleva a cabo la acción

Riesgos a asumir si no se realiza ninguna acción

Costes y ahorros (estimaciones en rangos de valores)

Calendario

Métricas (como se medirá el resultado para valorar el éxito)

Incertidumbres

Suposiciones

Limitaciones

Apoyo requerido

Listado de organizaciones que deben involucrarse y en que medida

Impacto en el resto de la organización

Sponsorship. Grado de apoyo activo por parte de la dirección.

Factores críticos para el éxito.

Por otra parte, la reunión inicial con el equipo de trabajo (Kickoff meeting) debe encontrarse dirigida hacia los siguiente objetivos:

Construir y mantener un equipo efectivo.

El equipo de trabajo es una de las partes claves del proyecto. Antes de iniciar el trabajo, en el Kick-off meeting por ejemplo, conviene anticiparse a las preguntas y ansiedades del equipo:

Cada equipo es un mundo y su evolución depende en gran parte de las capacidades y experiencias de los miembros del mismo. No obstante, en términos generales se podrían listar las siguientes fases evolutivas:

Principios de la planificación y estimación.

Toda planificación se ve determinada por las siguientes dimensiones:

Los fallos más habituales al realizar una planificación son los siguientes:

No planificar por falta de tiempo o por la presión de los deadlines.

No mantener la planificación actualizada

Las estimaciones únicamente son predicciones aproximadas sobre elementos inciertos. Por tanto, para llevarlas a cabo pueden emplearse diversas estrategias:

Planificación

Definiciones previas:

Actividades o tareas: Elementos de trabajo que consumen recursos, tienen una duración limitada y un coste determinado.

Paquetes de trabajo: Conjunto de actividades que generan un entregable o una meta significativa.

Toda planificación de proyectos se inicia mediante la elaboración del Work Breakdown Structure (WBS). El WBS es una herramienta visual que permite identificar las diferentes tareas de un proyecto y consiste en una estructura arbórea de diversos niveles.

La elaboración debe estar centrada en la definición de piezas de trabajo, sin tener en cuenta limitaciones temporales, dependencias, recursos, etc...

Ejemplo:

El WBS es una modelo visual ideal para la presentación a la dirección dado que ofrece una perspectiva real de todo el trabajo que el proyecto implica. Por otra parte, proporciona una estructura lógica que facilita la determinación de la duración y coste de cada tarea, además de la asignación de recursos y responsables.

Continuando con la planificación, para cada tarea del WBS se debe estimar:

Duración

Coste

Ámbito (Trabajo a realizar)

Responsable

Recursos

Relaciones con otras tareas

En la identificación de responsables se puede hacer uso de la "Responsibility Assignment Matrix" (RAM), mediante la cual se define como los participantes interactúan en las diferentes tareas. En general, permite identificar el tipo de interacción (responsable, requiere aprobación, soporte, etc.). Por ejemplo:

A partir del WBS y la RAM, el siguiente paso es la elaboración de un diagrama de red.

Definiciones:

En este punto, se debe elaborar un diagrama de red partiendo de las tareas identificadas en el WBS. Por una parte se especificaran las relaciones entre actividades y por otra se considerarán los recursos necesarios y las limitaciones que estos imponen. Para cada tarea se debe contemplar:

A partir de esta información, es posible desarrollar el diagrama de red:

Mediante este diagrama podemos calcular el camino crítico utilizando la técnica forward/backward passes. Esto significa la ejecución de los siguientes cálculos en 2 pases:

Para cada tarea, la diferencia entre el día de inicio según el forward pass y el día de inicio según el backward pass es el slack. El slack es el margen de tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar. Las tareas sin slack pertenecen al camino crítico, dado que un retraso de estas (por mínimo que sea) impacta en todo el proyecto.

Finalmente podremos comparar la fecha de finalización resultante con la estimada y evaluar si es posible cumplir las expectativas.

Ejemplo del diagrama de red con los cálculos efectuados:

En este punto, en base a las duraciones de las diferentes tareas, debemos desarrollar el diagrama de Gantt:

De forma complementaria, se debe llevar a cabo una gestión de los costes en los que el proyecto va a incurrir. Para ello se identificarán los costes asociados a cada tarea en función de los recursos utilizados:

Coste directo: gasto que se puede identificar rápidamente y es generado por la ejecución del proyecto

Mano de obra

Materiales

Proveedores y equipamiento

Formación

Viajes y otros gastos

Gestión de la incertidumbre y el riesgo.

Antes de iniciar esta sección, es necesario establecer que entendemos por incertidumbre y riesgo:

Incertidumbre: Ausencia de información o conocimiento respecto a una acción, decisión o evento.

Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.

Una aproximación válida para la gestión del riesgo conllevaría la identificación de las amenazas existentes y la cuantificación de la severidad de las mismas (probabilidad de ocurrencia e impacto):

Para las amenazas de mayor severidad se puede optar por diseñar una respuesta que siga alguna de las siguientes estratégias:

Evitar la amenaza siguiendo otro camino

Transferir la responsabilidad del riesgo a otra persona

Asumir la existencia del riesgo y solo actuar si este aparece

Prevenir para intentar reducir la probabilidad de ocurrencia

Intentar mitigar el impacto

Realizar un plan de contingencia y definir las acciones a llevar a cabo en caso de materializarse el riesgo.

Uno de los puntos más difíciles de abordar y que mayor riesgo puede presentar son las estimaciones de tiempo. Una técnica comúnmente utilizada para intentar reducir este riesgo es el uso del PERT: Program Evaluation and Review Technique.

El PERT intenta integrar la variabilidad de las estimaciones, obligando a definir para cada actividad:

En base a estos 3 parámetros, se realiza el siguiente cálculo:

Ajuste al riesgo = (Pesimista + Optimista + 4*Más probable) / 6

El resultado de la misma se utilizaría en la elaboración del diagrama de red que se ha presentado en la sección anterior.

Control y seguimiento del proyecto

El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la planificación inicial y realizar estimaciones sobre cual será la desviación al final del proyecto.

Desviación final del proyecto = Desviación actual calculada + Desviación futura estimada

En términos generales, puede llegar a ser más valioso estimar que al final del proyecto se habrá consumido un 10% más de lo presupuestado, que indicar que actualmente se lleva consumido un 7% de lo presupuestado.

Suele ser fundamental focalizarse en la desviación final dado que permite tomar decisiones en función del objetivo final y no al problema puntual actual.

Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar la siguientes dimensiones:

Con el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguiente información de forma periódica:

La recopilación de la información se suele efectuar por alguna de las siguientes vías:

El project manager debe analizar la información mediante herramientas informáticas o manuales que le permitan:

Tabla de gastos:

En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager se encuentra obligado a elegir alguna estrategias de recuperación, considerando siempre las posibles penalizaciones que estas suponen:

Recuperar la desviación en tareas futuras

Añadir recursos

Aceptar substituciones

Utilizar métodos de trabajo alternativos

Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento

Renegociar el coste y el calendario del proyecto

Reducir el ámbito/alcance

Cierre del proyecto

El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual perdida progresiva de recursos.

La mejor forma de afrontar esta etapa es elaborando una lista de tareas a realizar (punch list) para dar por concluido el proyecto. Es importante validar que los criterios de finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.

Con el objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicación de estrategias de mejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre del proyecto (o incluso durante la ejecución) dado que puede resultar positivo para el rendimiento del equipo y la satisfacción del cliente:

Reconocer méritos.

Sugerencias de mejora.

Transferir el conocimiento adquirido durante el proyecto.

Finalmente, cabe destacar que la documentación resultante de la planificación y del control pueden servir como base histórica para futuros proyectos con características similares.

Conclusión

Las herramientas y buenas prácticas ofrecidas por el Project Management Institute mediante el PMBOK constituyen una aportación de valor para la gestión de proyectos. Si bien, en su totalidad no resultan tan ágiles y flexibles como otras metodologías (p.ej. Scrum, Lean, etc.), si es posible extraer ideas y técnicas que contribuyan al éxito en la gestión de proyectos y personas.

# data[].attributes.attachment_link.title
PMBOK, Project Management / Gestión de proyectos

# data[].attributes.attachment_link.description
El Project Management Institute (PMI) es una organización que intenta establecer un orden y unos criterios estándares para la gestión de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.

# data[].attributes.attachment_link.title
5 - IVAN DIAZ GUALDRON - Lean Construction

# data[].attributes.attachment_link.title
6 - OSCAR FAVIAN DURAN - INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN%2c FLUJOS Y PROCESOS

# data[].attributes.attachment_link.title
10 - SEBASTIAN LOZADA - INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN PARA TENER FLUJOS EFICIENTES 2

# data[].attributes.attachment_link.title
11 - RUBEN MANRIQUE PEREZ  - DIAPOSITIVA GESTION DE PROYECTOS

# data[].attributes.attachment_link.title
13 - RAFAEL PEREIRA - INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN%2c FLUJO  Y PROCESOS

# data[].attributes.attachment_link.title
17 - ANDERSON RUIZ BARRERA - INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN

# data[].attributes.attachment_link.title
18 - OSCAR SALCEDO - DIAPOSITVAS GESTION DE PROYECTOS

# data[].attributes.attachment_link.title
19 - FABIO TARAZONA - SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

# data[].attributes.attachment_link.title
20 - FABIAN VECINO - INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN FLUJOS Y PROCESOS FABIAN VECINO

# data[].attributes.attachment_link.title
2 - PEDRO BAUTISTA - LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

# data[].attributes.attachment_link.title
4 - JEAN CARLOS CACERES Presentación1 HERRAMIENTA LEAN

# data[].attributes.attachment_link.title
6 - OSCAR  CORREA TELLEZ - Filosofía lean construction

# data[].attributes.attachment_link.title
7 - FABIAN CORREDOR - HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

# data[].attributes.attachment_link.title
11 - SEBASTIAN garnica- gestion de proyectos

# data[].attributes.attachment_link.title
13 - ALEXANDER LIEVANO - Herramientas Lean

# data[].attributes.attachment_link.title
14 - EDUARDO NEME - trabajo  de gestion eduardo corte  3

# data[].attributes.attachment_link.title
17 - CAMILA ANDREA RIVERA - Herramientas lean

# data[].attributes.attachment_link.title
21 - SUAREZ PEREZ CESAR  - gestion de proyectos

# data[].attributes.attachment_link.title
23 - MIGUEL VARGAS MONTOYA - HERRAMIENTAS LEAN 16

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Con la obra iniciada (fase de cimentación) comienzo el proceso Pull Session o Pull Planning, con la intención de convertir la Planificación Inicial (desarrollada por una sola persona) en una Planificación Real (elaborada por todo el equipo).

Last Planner System se basa en un sistema Pull, donde la programación se realiza de atrás hacia adelante. La ventaja de este sistema es que las actividades aparecerán cuando realmente sea necesario y se detectarán con anticipación posibles conflictos entre actividades.

La singularidad del edificio que vamos a construir radica en los hormigones vistos (incluidas las fachadas) con lo cual prima la mano de obra "artesanal" y aún siendo mano de obra cualificada, me genera incertidumbre, por lo que pretendo implicar desde el primer momento a los subcontratistas y para ello necesito su COMPROMISO con el proyecto, sobre todo cuando vamos a necesitar un esfuerzo extra que no siempre se incluye en el precio del m3.

Es evidente que los subcontratistas son las personas que realmente hacen el trabajo por lo tanto durante el proceso de producción ellos pasarán a ser mis CLIENTES y la planificación colaborativa me ayudará a detectar las necesidades de cada equipo, de manera que pueda asegurar para cada oficio un trabajo más eficiente y seguro.

Para realizar la Planificación General , lo primero que hago es convocar a los representantes de todos los subcontratistas para la Pull. Se trata de que ellos decidan el orden, duración y recursos necesarios para la ejecución de las tareas. Es importante que la reunión sea ágil, visual y sobre todo rápida: no más de tres horas.

Previo a la Pull

1. Al solicitar las ofertas para la adjudicación de los trabajos, en el propio correo indicaba que la gestión de los trabajos se realizaría mediante la metodología LPS. No explicaba nada más. Lo lógico es que las subcontratas que de verdad están interesadas en ofertarte los trabajos te llamen preguntando ¿Qué es eso de LPS? y así ocurrió con la mayoría. Con lo cual, cuando te preguntan, aprovechas para hacerles una breve explicación (cinco minutos).

2. Una vez decidido quiénes ejecutarían los trabajos, durante el proceso de negociación de la oferta, profundizaba en el funcionamiento de la metodología LPS, explicándoles con más detalle todo el proceso y haciendo hincapié en la asistencia de un responsable con capacidad de tomar decisiones durante las reuniones semanales.

3. Si tienes posibilidad de incorporar cláusulas en los contratos de las subcontratas es interesante especificar claramente que la obra se rige por la Metodología Last Planner System (LPS).

4. Con una semana de antelación invitas a todos a la Pull Session. Yo los llamé telefónicamente primero y cuando ya estaba consensuado el día para la planificación colaborativa, les confirmaba formalmente el día y la hora por correo electrónico, además es importante recordarles que se estudien detalladamente el proyecto de ejecución, concretamente las partidas que han contratado así como la duración, orden de entrada, y las posibles restricciones.

5. Ubicación: Se trata de una reunión para una planificación colaborativa, por lo tanto necesitas un espacio amplio y ventilado, si puede ser en la propia obra mucho mejor.

6. Como vamos a planificar con todos los representantes de las subcontratas necesitamos de un método que sea INTUITIVO, VISUAL y RÁPIDO, por eso sobre una pared, tablero o en una simple valla de cerramiento de obra como fue mi caso desplegamos unos rollos de papel de embalar a modo de lienzo en dónde iremos colocando todos los post-its (tamaño de medio folio) para que se vea bien. Cada subcontrata tendrá sus post-its (un mismo color por subcontrata) para que cada uno escriba la siguiente información; Ejecutor, Tarea, Duración, Recursos y Restricciones. Hay quien en el post - it incluye más datos y posiblemente sea lo correcto pero para mi es fundamental no complicarles demasiado y sobretodo que la reunión sea ágil, si no la atención decae y lo que pierdes es información crucial para la ejecución.

7. Moderador o Facilitador: Si puedes disponer de una persona ajena a la ejecución que gestione la reunión colaborativa es lo Ideal . Yo tuve la suerte de contar con un profesional que gestionó a todo el equipo sin hacerse notar, es fundamental que el facilitador sepa mantener el hilo conductor para IMPULSAR soluciones, sin emitir opiniones o juicios y menos aún corrigiendo o indicando secuencias o duraciones.

Durante la Pull:

1. Ya estamos todos alrededor del panel o lienzo y el facilitador da paso colocando el primer post-it que no es otro que la fecha final de obra . Vamos a realizar una planificación inversa, de derecha a izquierda, desde el Hito Final de Obra hacia el presente por lo tanto el post-it se coloca a la derecha del panel.

2. Se trata de una Visión General, es una programación en dónde las actividades son generales y de larga duración, más adelante ya aumentaremos el nivel de detalle. En mi caso la pull lanzó 43 actividades y fueron más que suficientes para confeccionar la Planificación General.

3. No te preocupes por los solapes de las tareas ya las negociaremos en su momento es decir cuando hayamos acabado la pull. La planificación la hacemos "de corrido" , lo importante es respetar la SECUENCIA y para ello dibujamos una flecha desde la tarea (predecesora) a la tarea (sucesora).

4. Cada responsable de las subcontratas rellenará los post-its y el facilitador se preocupará de recogerlos y colocarlos en el lugar que el subcontratista le indique. Este punto difiere de otras implementaciones puesto que hay quienes prefieren que sean los propios participantes los que coloquen los post-its en el lienzo en mi caso antepongo la agilidad y prefiero que sea el propio facilitador quien los coloque.

5. Finalmente se hace una revisión de las tareas con los participantes para asegurarse de que están de acuerdo con el resultado.
Finalización de la Pull:

1. La pull acaba cuando todos están seguros de que tienen los recursos y el tiempo suficiente para completar el trabajo.

2. El resultado que lanza la pull no coincidirá con el que habías planificado sino todo lo contrario se habrá dilatado bastante, es lógico porque las tareas no están solapadas por lo tanto ahora es el momento de hacerlo, es decir al finalizar la pull.

3. A la vez que los subcontratistas planifican durante la pull, aprovecho para replicar su planificación de post-its en un diagrama de gantt tal y cómo ellos la están plasmando en el lienzo, de esta forma en cuanto se acaba la pull puedes saber la fecha final.

1. En cuanto acaban el descanso ya está proyectado en la misma sala el gantt para que se pueda comparar o consultar los post-it en caso de duda.

2. Ahora sobre el Gantt proyectado volvemos a preguntar si se pueden solapar las actividades y los subcontratistas volverán a proponer si pueden iniciar las tareas a la vez que otras o una vez ya iniciadas.

Provoco un descanso de 15m, tiempo suficiente para preparar la proyección del diagrama de Gantt.

El resultado de la planificación una vez acabada la reunión habrá cambiado totalmente, lógicamente el plazo general ha disminuido al solapar las actividades. En mi caso pasó de 21 meses a 12. El plazo contractual de la obra son 12 meses así que podía darme por satisfecho pero sabía que aún podíamos reducirlo un poco más puesto que había actividades con demasiada holgura, con lo cual tuve claro que volvería a realizar otra sesión más , es decir volvería a convocarlos la semana siguiente para la 1ª Negociación. (para el siguiente post)

Una vez acabada la pull notarás que todos los participantes están implicados y comprometidos con el proyecto, forman un equipo, les has dado la oportunidad de familiarizarse con el resto de subcontratas y de conocer las necesidades de cada miembro y lo que es importante para el éxito de los demás. La planificación general la hemos creado a partir de las indicaciones del equipo por lo tanto es CREIBLE.

# data[].attributes.attachment_link.title
03 EXPERIENCIA LAST PLANNER SYSTEM : PLANIFICACIÓN GENERAL, PULL PLANNING - Gestión de obras

# data[].attributes.attachment_link.description
Con la obra iniciada (fase de cimentación) comienzo el proceso Pull Session o Pull Planning, con la intención de convertir la Planificación Inicial (desarrollada por una sola persona) en una Planificación Real (elaborada por todo el equipo). Last Planner System se basa en un sistema Pull, donde la programación se realiza de atrás hacia adelante.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Lo primero que debemos saber es qué es y para qué sirve la gestión visual.

¿Quieres aprender realmente lean manufacturing? Entonces te recomiendo el curso lean manufacturing online que ofrecemos a través de nuestra web. Hemos analizado muchos cursos de lean manufacturing y te podemos asegurar que es un curso muy completo y a un precio más que competitivo.

Qué es gestión visual

La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de entender.

Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar la información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender.

En la actualidad, recibimos mucha información de manera visual, no solo porque es más rápida de comunicar, sino que crea un impacto directo en las personas, esta es la particularidad de la Gestión visual, comunicar información fácil y clara.

Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones precisas se evitan re-trabajos, desperdicios, además se acelera el proceso de aprendizaje y los tiempos de operación. Evita tener que revisar los manuales o preguntar a otros operarios que no estén del todo enterados.

Objetivos de la Gestión Visual

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay situaciones específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que deben emplearse para cada tipo de máquina.

Otorgar información clara

Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas

Estandarizar métodos de trabajo

Medir avances y mejoras de la operación

Garantizar que se cumplan las políticas de procesos

Informar los datos más relevantes de cada proceso

Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias

Homologar las prioridades del proceso operativo

Detectar desviaciones de los procesos

Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos

Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas

Análisis de resultados

Consejos de seguridad

Monitoreo al control de calidad

Seguimiento de resultados en la producción

Implementación de gestión visual

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la ubicación adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto vamos a apoyarnos de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad.

La información básica que se debe dar a conocer es:

Consejos de seguridad

Indicadores de resultados

Tablas comparativas de productividad y calidad

Resultados, semanales, diarios y mensuales

Objetivos estandarizados por área y generales

Acciones preventivas y correctivas

Señalamientos de ubicación

Avisos

Para crear los visuales de información puedes utilizar como base tablas de control de calidad que se usan normalmente en las empresas, sin embargo tendrás que adaptarlas a tu operación, distintas áreas y procesos.

Estas son algunas de las tablas de control de procesos más usadas:

Control de operaciones

Son empleadas para monitorear el flujo de operaciones, tiempos de operación y roles de actividades. Se pueden colocar entre cada línea de operación donde cada operario tenga acceso a ellas.

Este tipo de registro permite detectar los cuellos de botella o fallas en los procesos. También te permiten llevar un control de los avances, medir la productividad planteada contra los resultados reales.

Ejemplo:

Indicadores diarios, semanales o mensuales

Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es medir la productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos indicadores deben ser fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de un semáforo.

Rojo: significará que no se han obtenido los resultados

Amarrillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos

Verde: cumple con las especificaciones

Ejemplo:

También puedes emplear diagramas estadísticos

Ejemplo:

Consejos de seguridad y prevención de accidentes

Diseñar estos visuales de información es más sencillo, te puedes ayudar de colores para resaltar la importancia de la información que contienen, suelen tener letras e imágenes. Lo importante en este caso es colocarlos en los sitios adecuados y que sean muy fáciles de interpretar.

Con esto se busca reducir los errores de producción y accidente laborales. Con lo cual no solo se debe mostrar una acción preventiva, sino qué hacer en caso de accidentes.

Ejemplos:

Indicadores de niveles de inventario

Primordial para no tener líneas de producción detenidas por no detectar a tiempo la falta de materiales.

Ejemplo:

Consejos de limpieza y organización del área de trabajo

También aplica para indicar información básica para darle un correcto uso a las herramientas de trabajo y saber calibrarlos.

Ejemplo:

Indicadores de pérdidas y despilfarros

Saber lo que estamos haciendo mal no ayudará a evitar que siga pasando, pero también hay que reconocer el esfuerzo y los avances que se lleguen a alcanzar, con el fin de motivar al personal.

Ejemplo:

Los tableros de gestión visual, son los más eficaces para extender la comunicación, por ejemplo, podemos usar formato prediseñado publicado en un tablero de gestión visual, así todos sabrán cómo rellenarlo y cuál es la información más relevante

Cómo lograr una Gestión Visual de éxito

La información debe ser clara y concisa

Debe estar a la vista de cualquiera

Mostrar actividades preventivas y correctivas

Aclarar dudas

Brindar información de utilidad

Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de información

Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema

Crear visuales llamativos

Mantener actualizada la información

# data[].attributes.attachment_link.title
Gestión visual en lean manufacturing. Objetivos - Lean Manufacturing 10

# data[].attributes.attachment_link.description
Lo primero que debemos saber es qué es y para qué sirve la gestión visual. ¿Quieres aprender realmente lean manufacturing? Entonces te recomiendo el curso lean manufacturing online que ofrecemos a través de nuestra web. Hemos analizado muchos cursos de lean manufacturing y te podemos asegurar que es un curso muy completo y a un ...

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Testimonio 8 Last Planner. Jefe de Obra

# data[].attributes.attachment_link.description
THiNK: Testimonio implementación de Last Planner en España. Last Planner. Jefe de Obra.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Transforming Design and Construction: A Framework for Change

WILLIAM R. (BILL) SEED, Executive Editor
A diverse set of contributors have collaborated to create this Framework for Learning based on the transformative projects and experiences of their Lean practices. They span the breadth of the industry: owners, designers, builders, specialty contractors, educators and consultants. The papers, presented in chapter format, are intended to encourage discussion, learning and experimentation. They alone will not offer sufficient knowledge to implement all of these concepts. They will, however, help direct readers further along their learning journey.

Pricing (up to 6 copies):*
Non-member: $53/ea.
Member: $33/ea.
Note: the price of the book reflects shipping costs Bulk discounts (for corporate members only):

7 to 14 copies - $25 each plus actual shipping cost

15 to 25 copies - $20 each plus actual shipping cost

26 to 50 copies - $15 each plus actual shipping cost

50+ copies - $12.00 plus actual shipping cost

Target Value Design: Introduction, Framework & Current Benchmark

IRIS D. TOMMELEIN & GLENN BALLARD
Target Value Design (TVD), referring to the application of Target Costing (TC) to the delivery of projects in the AEC industry, radically differs from what has become the traditional way of designing and making products. TVD is a method that makes customer constraints (on cost, time, location and others) drivers for design in pursuit of value delivery. This document introduces TVD by retracing its roots and describing why owners and, in fact, all project participants can benefit from using TVD.

Pricing (up to 6 copies):*
Non-member: $20/ea.
Member: $15/ea.
Note: the price of the book reflects shipping costs Bulk discounts (for corporate members only):

7 to 25 copies - $12 each plus actual shipping cost

26 to 50 copies - $10 each plus actual shipping cost

50+ copies - $8 plus actual shipping cost

Target Value Delivery: Practitioner Guidebook to
Implementation - Current State 2016

Executive Editors: Kristin Hill, Katherine Copeland and Christian Pikel
As the second edition in LCI's Transforming Design & Construction series, this manual, written by a team of over 20 Target Value Design practitioners, is made to provide readers with a "how to" of TVD in real projects.

Pricing (up to 6 copies):*
Non-member: $53/ea.
Member: $33/ea.
Note: the price of the book reflects shipping costs Bulk discounts (for corporate members only):

7 to 14 copies - $25 each plus actual shipping cost

15 to 25 copies - $20 each plus actual shipping cost

26 to 50 copies - $15 each plus actual shipping cost

50+ copies - $12.00 plus actual shipping cost

LCI Special Edition: This Is Lean

NIKLAS MODIG & PÄR ÅHLSTRÖM
This is Lean gives an easily accessible, structured, and inspiring account and description of Lean. Most important perhaps is the value and effect of the joint development of the whole organization, and the structured way of working from co-workers to executives. Here are enormous benefits to gain both for co-workers, for the company and organization, and not the least for the customer.

Pricing (up to 6 copies):*
Non-member: $29/ea.
Member: $24/ea.
Note: the price of the book reflects shipping costs Bulk discounts (for corporate members only):

7 to 25 copies - $20 each plus actual shipping cost

26 to 50 copies - $15 each plus actual shipping cost

50+ copies - $12.00 plus actual shipping cost

# data[].attributes.attachment_link.title
Publications | Lean Construction Institute | Project Delivery

# data[].attributes.attachment_link.description
WILLIAM R. (BILL) SEED, Executive Editor A diverse set of contributors have collaborated to create this Framework for Learning based on the transformative projects and experiences of their Lean practices. They span the breadth of the industry: owners, designers, builders, specialty contractors, educators and consultants.

# data[].attributes.attachment_link.description
Hay maneras de ordenar nuestra vida y nuestro trabajo . . .

# data[].attributes.attachment_link.title
Lean Management - 14 Principios de Toyota

# data[].attributes.attachment_link.description
¿Qué es Lean? -Entregar valor al cliente -A través de procesos optimizados -Aplicando la mejora continua www.iLeanConsulting.com

# data[].attributes.attachment_link.description
Roberto Corral, consultor de The Flow Factory, te presenta 3 ideas claves de la Gestión Lean y cómo se han aplicado en casos reales. Mas información sobre nuestros cursos de training y qué dicen nuestros clientes en www.theflowfactory.es

# data[].attributes.attachment_link.title
Introducción a las 5S: Un pequeño juego para entender mejor las 5S

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
¿Qué Son las 5S?

Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases para la implementación de procesos esbeltos.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Aunque las 5S son de origen Japonés, los fonemas inician cada una de las palabras suenen como un S, de hay el nombre de las 5S.

A continuación se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la siguiente tabla.

Implementación de 5S en su organización

De las herramientas Lean mas comunes son las 5S, es una de las mas fáciles de entender pero también es una de las mas difíciles de aplicar, para la aplicación se debe tener un tablero de gestión visual que permita el seguimiento de la evolución de la metodología.
Tablero de gestión visual
Significa retirar el lugar de trabajo todos los elementos que no son inútiles para las operaciones de producción de un producto o la prestación de un servicio.

Generalmente las personas se rodean de objetos innecesarios (Herramienta, maquinas, equipos, partes, documentos etc.) que creen que serán útiles algún día, de esta manera los objetos tienden a acumularse y estorbar en las actividades que agregan valor esto multiplicado por cada estación de trabajo genera una masiva acumulación de desperdicios (muda) que agregan costos al proceso productivo.

¿Como clasificar los objetos?

una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos inútiles se deben ordenar los útiles, es darles un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el lugar asignado e identificado, esto con el fin de que las herramientas, equipos o elementos necesarios puedan ser encontrados fácilmente por quien los necesite. Esto ahorra tiempos de búsqueda, movimientos innecesarios, evita problemas de calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en paralelo con la primera S (Clasificar).

Orden preventivo y control visual

Lamina autoadhesiva código LT2020 disponible en stock

Una buena manera de saber si se tiene un buen nivel en la segunda S es revisar si el sistema es preventivo, esto significa que el mismo sistema indica si algo falto o esta fuera de lugar con una simple inspección visual.

3S 清掃, Seisō (Limpiar)

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de trabajo se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite utilizar algo este listo para su uso.

Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede evitar grandes problemas en los equipos

*Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.

*Los residuos de procesos pueden generar daños o productos defectuosos.

*Las maquinas no reciben suficientes chequeos.

*La presencia de líquidos en el piso pueden generar accidentes.

Limpieza preventiva

La limpieza preventiva se alcanza cuando se eliminan las fuentes de suciedad y el puesto de trabajo evita que se ensucie de nuevo.

4S 清潔, Seiketsu (estandarización)

Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que existe cuando se mantienen las 3 primeras (Clasificación, orden y limpieza).

El propósito básico de la estandarización es evitar el retroceso en las 3 primeras Ss hacer de su ejecución un habito diario.

5S 躾, Shitsuke (Disiplina)

# data[].attributes.attachment_link.description
Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases para la implementación de procesos esbeltos.

# data[].attributes.attachment_link.description
La verdadera historia de Toyota en español.

# data[].attributes.attachment_link.title
Inventario de herramientas LEAN, flujos y procesos eficientes

# data[].attributes.attachment_link.description
El Ing. Anthony Quiñones Pablo habla sobre herramientas Lean en la conferencia "Gestión, innovación y tecnología en la industria de la construcción", organizada por la CONUGYC.

# data[].attributes.attachment_link.description
Para participar en los procesos de selección de contratistas en las diferentes entidades públicas, es necesario cumplir con varios requisitos.

# data[].attributes.attachment_link.title
Proceso de Licitación Pública en Colombia

# data[].attributes.attachment_link.description
Carolina Moreno García, Abogada, Ditocorp

# data[].attributes.headline
MANUAL CLASIFICADOR DE BIENES Y SERVICIOS

# data[].attributes.subject
MANUAL CLASIFICADOR DE BIENES Y SERVICIOS

# data[].attributes.attachment_link.description
Copyright© El contenido y diseño de esta página web está protegido por las leyes colombianas. La información incluida en esta página puede ser reproducida y descargable para usos personales de forma gratuita y sin necesidad de solicitar un permiso, bajo las siguientes condiciones: Debe reproducirse el material de forma exacta y en su versión más actualizada.

# data[].attributes.body
SISTEMA DE INFORMACION PARA LA VIGILANCIA DE LA CONTRATACION ESTATAL

# data[].attributes.headline
El SECOP II es la nueva versión del SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública) para pasar de la simple publicidad a una plataforma transaccional que permite a Compradores y Proveedores realizar el Proceso de Contratación en línea. 

# data[].attributes.subject
El SECOP II es la nueva versión del SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública) para pasar de la simple publicidad a una plataforma transaccional que permite a Compradores y Proveedores realizar el Proceso de Contratación en línea. 

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El SECOP II es la nueva versión del SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública) para pasar de la simple publicidad a una plataforma transaccional que permite a Compradores y Proveedores realizar el Proceso de Contratación en línea.

Desde su cuenta, las Entidades Estatales (Compradores) pueden crear y adjudicar Procesos de Contratación, registrar y hacer seguimiento a la ejecución contractual. Los Proveedores también pueden tener su propia cuenta, encontrar oportunidades de negocio, hacer seguimiento a los Procesos y enviar observaciones y Ofertas.

El SECOP II permite realizar todas las modalidades de contratación, excepto por la compra al amparo de Acuerdos Marco y otros instrumentos de agregación de demanda, que se realiza a través de la Tienda Virtual del Estado Colombiano con un usuario y contraseña diferentes.

El SECOP II no es un repositorio de documentos digitalizados. Los Documentos del Proceso se convierten en formularios que diligencia la Entidad y contienen la información necesaria para adelantarlos.
Solicitud de información de interés sobre el SECOP II
Diligencie este formulario para recibir información sobre nuestros desarrollos más recientes, materiales de formación, capacitaciones presenciales, entre otros (ir al formulario).
SECOP II para la ciudadanía en general
La ciudadanía en general y los medios de comunicación tienen una opción de búsqueda pública en el SECOP II la cual no requiere registro y permite ver los Procesos de Contratación de las Entidades Estatales, el avance de los mismos y los Documentos del Proceso. Para verlos, solo tienen que hacer clic en la pestaña Buscar Proceso de Contratación ubicada en la barra superior de la web e iniciar la búsqueda.

# data[].attributes.attachment_link.description
El SECOP II es la nueva versión del SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública) para pasar de la simple publicidad a una plataforma transaccional que permite a Compradores y Proveedores realizar el Proceso de Contratación en línea. Desde su cuenta, las Entidades Estatales (Compradores) pueden crear y adjudicar Procesos de Contratación, registrar y hacer seguimiento a la ejecución contractual.

# data[].attributes.attachment_link.title
La nueva reforma al estatuto de contratación

# data[].attributes.attachment_link.description
Sin mucho ruido, el Gobierno avanza en la estructuración de un proyecto para reformar la ley de contratación. Se trata de un ajuste casi tan importante como la reforma tributaria y que tiene a más de uno preocupado.

# data[].attributes.attachment_link.description
Para la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en los últimos tres años Colombia "ha hecho un gran cambio con respecto al sistema de compra pública, que ha permitido fortalecer los principios de transparencia y de acceso a la información a la ciudadanía sobre cómo es la contratación en el país".

# data[].attributes.attachment_link.title
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS en Gestión de proyectos 2 - wiki EOI de documentación docente

# data[].attributes.attachment_link.description
La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Tratar de memorizar 49 procesos con sus respectivas entradas, herramientas y salidas es muy complicado y con el paso del tiempo se olvidan.

Una manera de aprender todos los procesos sin tener que memorizarlos (con sus características) es analizarlos y ordenarlos de tal manera que los hagamos dependientes entre sí.

No olvides que los procesos se pueden realizar en paralelo.

¿Será posible establecer un orden en los procesos del PMBOK?

Sí es posible, pero el orden depende de la naturaleza, de los supuestos y de las restricciones del proyecto que se esté ejecutando.

IMPORTANTE: Antes de seguir te recomiendo imprimir el diagrama para que veas la relación de las entradas y salidas de cada proceso. Utilízalo y será fácil entender el orden.

Procesos PMBOK® 6 ordenados:

1. (Inicio) Desarrollar el acta de constitución del proyecto. (Resumen)

2. Identificar a los interesados. (Resumen)

3. (Planeación) Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. (Resumen)

4. Planificar el involucramiento de los interesados. (Resumen)

5. Planificar la gestión del alcance. (Resumen)

6. Recopilar los requisitos. (Resumen)

7. Definir el alcance. (Resumen)

8. Crear la EDT/WBS. (Resumen)

9. Planificar la gestión del cronograma. (Resumen)

10. Definir las actividades. (Resumen)

11. Secuenciar las actividades. (Resumen)

12. Planificar la gestión de los riesgos. (Resumen)

13. Identificar los riesgos.

14. Realizar el análisis cualitativo de riesgos.

15. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.

16. Planificar la respuesta a los riesgos. (Resumen)

17. Planificar la gestión de recursos. (Resumen)

18. Planificar la gestión de los costos. (Resumen)

19. Estimar los costos. (Resumen)

20. Estimar los recursos de las actividades. (Resumen)

21. Estimar la duración de las actividades. (Resumen)

22. Desarrollar el cronograma. (Resumen)

23. Determinar el presupuesto. (Resumen)

24. Planificar la gestión de la calidad. (Resumen)

25. Planificar la gestión de las comunicaciones. (Resumen)

26. Planificar la gestión de las adquisiciones. (Resumen)

27. (Ejecución) Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. (Resumen)

28. Gestionar el conocimiento del proyecto (Nuevo)

29. Gestionar la participación de los interesados. (Resumen)

30. Adquirir recursos. (Resumen)

31. Desarrollar el equipo. (Resumen)

32. Dirigir al equipo. (Resumen)

33. Gestionar las comunicaciones. (Resumen)

34. Efectuar las adquisiciones. (Resumen)

35. Gestionar la calidad. (Resumen)

36. Implementar la respuesta a los riesgos (Nuevo)

37. (Monitoreo) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. (Resumen)

38. Realizar el control integrado de cambios. (Resumen)

39. Monitorear el involucramiento de los interesados. (Resumen)

40. Controlar el cronograma. (Resumen)

41. Controlar los costos. (Resumen)

42. Monitorear las comunicaciones. (Resumen)

43. Monitorear los riesgos. (Resumen)

44. Controlar la calidad. (Resumen)

45. Controlar los recursos (Nuevo)

46. Controlar el alcance. (Resumen)

47. Validar el alcance. (Resumen)

48. Controlar las adquisiciones. (Resumen)

49. Cerrar el proyecto o fase. (Resumen)

El orden que yo te propongo se adapta de manera general a cualquier proyecto.

Espero que sea de utilidad éste listado y te ayude en tu camino de certificación.

Encuentra todo lo que necesitas para la certificación Project Management Professional ( PMP)® en un solo lugar todopmp.com.

Puedes descargar los 49 procesos en formato de imagen desde todopmp.com/descargas

Recuerda que ya está disponible la nueva versión de laGuía TodoPMP Project Management Professional PMP®

Un conjunto de 1000 diapositivas para certificarse como Project Management Professional PMP®.

Utiliza este artículo y las 62 salidas que se listan en post PMBOK® en 3 min. que están muy relacionadas, utilizar estos dos artículos te ayudará a visualizar las entradas y salidas entre los procesos del PMBOK®

# data[].attributes.attachment_link.title
Los 49 procesos del PMBOK® 6(sin tener que memorizar)

# data[].attributes.attachment_link.description
Tratar de memorizar 49 procesos con sus respectivas entradas, herramientas y salidas es muy complicado y con el paso del tiempo se olvidan. Una manera de aprender todos los procesos sin tener que...

# data[].attributes.headline
PMBoK VS PRINCE SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

# data[].attributes.subject
PMBoK VS PRINCE SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

# data[].attributes.attachment_link.title
PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias -PMBOK and PRINCE 2, similarities and differences | Fernández-Parra | Revista científica

# data[].attributes.attachment_link.description
PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias -PMBOK and PRINCE 2, similarities and differences

# data[].attributes.headline
MAPA MENTAL PROCESO GESTIÓN DE PROYECTOS

# data[].attributes.subject
MAPA MENTAL PROCESO GESTIÓN DE PROYECTOS

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner I -

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner II -

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner III -

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner IV -

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner V -

# data[].attributes.attachment_link.title
THiNK: Lean Construction - Last Planner VI -

# data[].attributes.attachment_link.description
La última de las 5S es Shitsuke, o lo que es lo mismo: mantener los resultados en el tiempo. Es asegurarse de que los procedimientos puestos en práctica se mantienen en el tiempo. No importa lo bien que se han aplicado los primeros cuatro procedimientos.

# data[].attributes.attachment_link.title
Licitaciones en Colombia - Licitaciones.info COLOMBIA

# data[].attributes.attachment_link.description
Informamos diariamente todas las licitaciones y convocatorias de entidades públicas (SECOP y SECOP II), descentralizadas y ONGs en Colombia. Prueba 15 días GRATIS.